Teoria Clássica Fayol

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1W Inhody& d T& Gnolda Administmgdo Cnp. 3 
o mesmo desenvolvido sem problemas po 
p10d11qa0 eram baseadas em tempos pa C U P ~ ~ ~ O 4 
noanalistas experientes. E por que os 
conosco, que estamos mais pr6ximos e 
seus problemas? 
TEORIA C&SICA 
OBJETNOS DESTE CMTUU) 
Moshar os fundamentos da chamada Teoria Cldssiu, da Administra@o. 
, 
Identificar a exagerada hfase na estrutura da organizaqio como base 
para o alcance da efidencia. 
Definir os e h e n t o s da Administrag0 e 0s prinapios de Administrflqio, 
como as bases do process0 administrative. 
Identificar as limitaqdes e reshiqdes da Teorin Cldssica dentro de uma 
apreciaqio critica. 
Enquanto Taylor e ouhos engenheiros americanos desenvolviam a chama- 
da AdmiNstraqBo Cientifica nos Estados UNdos, em 1916 surgia na Franqa, es- 
praiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Cldssiol da Administm<tTo. 
Se a Administrag0 Cient$ca se caracterizava pela enfnse na tarefa walizada pelo 
oper6ri0, a Teora Cldssiol se caracterizava pela Znfase na estrutura que a organizaqHo 
deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era 
o mesmo: a busca da eficihcia das organizaq6es. Segundo a Administra~Zo Cimtlficd, 
essa eficienda era alcanqada por meio da racionalizaqao do trabalho do operirio e 
no somat6rio da eficiencia individual. 
Na Teoria Cldssica, ao cont~firio, partia-se de todo organizational e da sua 
eshutura para garantu eficiencia a todas as partes envolvidas, fossem elas 6rgBos 
cop. 4 T- cldssim dn ndministrncdo 103 102 intmdu@od Tcorir, k n l da Adminishnyio Cap. 4 
4 
(corn0 sec~,.departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos execu- mmo nos ~ ~ t ~ d ~ ~ unidos a Taylor Society foi fundada para divulgaczo e d-nvol- 
tores de tarefas). A mimabordagem no nivel individual de cada oper;ifio -.,-$;nento da obra de TflyIor, na Fran~a 0 ensin0 e 0 desenvolviment0 da Obra de 
rela~Ro A tarefa 6 enormemente ampliada no n;vel da organizaezo coma todo fnyoi deram motivo A fundaczo do Centre de EstudOs Adminiitrativos. 
em relaCZ0 sua estrutura organizational. A preocupa~ao corn a -mtura da 
OrganizacBo como urn todo constitui, sem duvida, unia substancia1 arnpliaeao do : 
obieto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro frances, fundador da ~~~~h cldssb j , SETS ~ ~ N C ~ E S BASICAS DA mfPREsA 
dfl Administr~cJo, partiu de uma abordagem sintetica, global e u n i v e ~ l da ernpre- 
sa, inaugul'ando uma abordagem anatbmica e estrutural que rapidamente suplan- 
~ O U a ahrdagem analitica e concreta de Taylor. 
A OBRA DE FAYOL 
1. Fung6es ttPntias, relacionadas com a produqio de bens ou de serviqos da 
5 2 empresa. 
2. Fun@* comerciais, relacionadas corn a compra, venda permutaq2o. 
3. Fung8esesfinanceiras. reladonadas com a procura e gdncia de capitais. 
4. ~ ~ ~ ~ n s de seguranga, relacionadas corn a prote@o e presemaCB0 dos bens.e 
. ~ 
Hemi Fay01 (1841-1925), o fundador da Teorin Cldssica, nasceu em constantinODla das penoas. 
faleceu em Paris, vivendo as conseqiiencias da Revolu~Io Indushial e, mais tarde, . 
5, ~ ~ ~ , . f i ~ conl&eis, reladonadas corn os inventinos, regish'Os, bdan<Os, cu*os da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para 
e estatisticas. uma empresa metalivgica e carbonifera onde desenvolveu toda a sua carreira. AOS 
.... . . 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gesncia geral da . 
"Compagnie Cornmantry Fourchambault et Decazeville", que entio se achava em 
si tua~lo diflcil. Sua adrninistraQ0 foi muito bem-sucedida. Em 1918 transmitiu a 
empresa ao seu sucessor, dentro de uma situaczo de noteve1 estabilidade. 
Fuyol ex* sua Teoria de Administrapio em seu famoso livro Administmtion . 
Indr~strielle el Gfinfirale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os 
idlomas ingl6s e a lema p r iniciativa do ''International Management Institute" de 
Genebra; e para o portugub em 19501, pela Editora Atlas de Siio Paulo. 0 s traha- 
~ - - lhos de Fayol, antes de sua h-adu@o pa~% o inglk, foram bastante divulgados por 
Ururick e Gulick2, dois autores clfissicos. 
OJ 6. Fung6~ administrotivas, relacionadas corn a integraFBo de &pula das outras 
G ' cinco funqks. As funqdes adminishativas coordenam e sincronbam as de- 
2, mais funq6es da empresa, pairando sempre a h a delas. 
~i'.. 
Alega Fayol que "nenhuma das dnco fun@s essenciais precedentes tern o 
.-encargo de formular o programa de a@o geral da empresa, de constituir o seu 
corpo social, de coordenar os e s f o ~ o s e de harmonizar os atos. Essas atribuifles 
'MO fazem parte da funq8o tknica, nem da comercial, ou da fiianceira, ou da de 
seguranp, nem da de contabidade. Elas constituem uma outra fun@o, designada 
:bbitualmente pel0 nome de Adrninistra@~"~. 
. . .. 
F ~ Y O ~ sempre afirmou que seu &xito se devia nzo s6 b suas qualidades 2 C O N C E ~ ~ O DE A D ~ S T R A C ~ ~ O 
pessoais, mas aos metodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fuyol e m p e 
gou seus liltimos anos de vida A tarefa de demonstrar que, corn previsao cientifica rara aclarar que sejam asf in~~sadminis trat ivas , Fayol define o at0 de administrar e metodos adequados de ger@ncia, resultados satisfat6rios eram inevitAveis. As im 
coma sendo: p r ~ , organimr, comandar, cwrdmar e controlflr. 
1 Henry Fayol. Administrnflo 1ndustrinleGrrol.lo Paulo, ~ d . ~ t l ~ s , 19%. 
3 ~ ~ n r i ~ ~ ~ 0 1 , Adminishn@O Iitdushi~l C Gmal. dl., P. 7 
2 Lyndall U&ck. 'The Functions of Administration with Spedal Reference to the work 
~~~~i 
Fayol" apud Luther & Lyndall F. Urwick,Pnpm on the kiencr ofAdministration, dl. 4 ~ ~ , , , j ~ ~ ~ 0 1 , Administra@n iiondusfrial e h l , tit.. p. 10. 
. ' 
~m!~uqqu~utpu ~93unjsep aumlon o a opwxa e quaume SWJ 'mmbay 
el- eu aqos as anb eppm y 'a esardma ep sdSd&nf seqno sep ogbodard e nuaume, 
qem 'e~mb.yay epxa eu asp as anb ep!pam y .so~mhpy FAN so sop1 aqua, 
aluaqeuo!;uodmd eppqyqp p sew 'salolaq'p sop o!Sapud 9 mau 'esa~dmal 
ap odo~ ou a)uameA!snpxa equasuoa as ogu ~~uqs~u~lupn o@unj e 'souua~ soqnoj 
11x3 .epd~ q@ ep e~qe~yd 9 oeu a esa~dma ep emblelaq ep qanp so sopol ~od: 
aliedar as ela 'a ols! 'mqu~~~u!urpu o@unj up apuplmo,u~odo~d mrm alqa [o/iu$ ma! ! 
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.enu$ml e i!uamd a sc+p@e~ ep cmuas w sum a se2anbeJI SE leqvI9 0~a[W 
0 ~npualaq'qsa @pu@ w a sepgusue4 sa@rulsu! se 'opqope oueld 0 urn epep!U 
-~olurn ua ueurno sesp se sepl as lqj~urn e~ed o@m;juan eu a~suo3 :qo11u03 '5 
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suau so e~depe a sepe sa@odobd sens rue sa@e a ses!rn ez!uonu!s el3 'osscns 
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.qeqol6 solmdse sap assa~alu! ou sopeh~dua so sopol 
ap ouolel ou!~u o I~UQI? 9 onga!qo naS .~euor~u~ e o@eque610 e enal :opueuo3 '& 
.leW o@ez!ue61o a lqaleru o@eque&o rua epp!n!p las 
apod a esa~dua ap o]uwuopunl oe s!aN ses!m se sepol euo!3~odold 3@op5enue&g '2 
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ep olreld ruoq um ap qednuud sopedse so o-@ o@e!mde a epepl!q!xall 'apep!nu!lum 
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:OV~VUSIN/IY(IV VUSNSCRAIN~~ S305Nnd 
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'wza~ lanb sajay~ sol@ sop sa~3unj seu .reSn~ oqueml edn~o sem .ogWp els& 
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e RznpuoJ @!na ,oP.,a~!p moJ ser-~pqum oeu omaau 3 .qepuassa sa@un~ 
o~up seqno sep aluamerep maram, smquyqu!urpu sag3unj se 'lo/iu5 end . 
'qe!Juassa ser\!le4quppe sapep!Aqe omo~ 
'aloL?um a o_aSmrap~oo~ 'opumuo~ '0~5m!uuX~o '0-qmd ap spepFage mequadmasap 
- pny nas ma [enbepm - ope%ueJua o OUOJ 'ioq~adns o 'ajaq~ o 'aluaia8 o 
'lolanp o oluel 'solaral soQno rug wadura ep apep!nye ap eat. no ~anbpnb 
' ma ~opeawpe op oqleqeq ianbpnb ma ~anp~e~o[ OF anb a 'omon!lu~~s!u!urpu 
ossa~o~d opemnp o marq!lsuo~ anb o_aSu~~s!u!wpv up sopawala so oes sals-3 
'sepep suapo se 
a sep!Jalaqasa sdar se UOJ oproJe ap euom oprq anb mJpan xu[o.tluo3 .S 
, '~OA~JIOJ so*cojsa so sopol a sole so sopol nquoulreq 'ayn 'nBg :JUIM~MQ .) 
106 lntmlugdo d Tmria Gnal da Adrninirfmqio Cap. 4 
Diz Fayol que, em todos os tipos de empresas, a capaadade gsencial da: 
pessoas situadas nos niveis inferiores 6 a capaadade profissional caracteristica d; 
empresa e a capacidade essendal dm grandes chefes 6 a capacidade adminishativa 
Suas conclus6e S o as seguint-5: 
a) A capacidade principal de um operbio 6 a wpacid.de tlmica. 
b) A medida que se eleva na escala hierd'guica, a importdnck relativa da 
capcidade adminisfratiua aumenta, enquanto a da capacidade t6micn dimi. 
nui. A equival&cia entre s sas capacidades se estabelece no nfvel do terreh 
ou do quarto grau da hierarquh. 
C) A capaddade prinapal do diretor 6 a aparidade adminisiratiua. Quanto mais 
elevado o nfvel hidrquico do diretor, mais essa capacidade domina. 
d) As capacidades comerrial, financefro, de segurmca e contah3idade tern mexima 
importhncia para os agentes do 5 ou 6 grau hiedrquico. A medida que se 
sobe, a impanc ia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria 
de agentes, dirninui e tende a nivelarse. 
e) A do 4 Ou 5 grau hierdrquico, o mefiaente aumenta A custa dos das 
outmsfun~der que diminuem. 
- Prever 
- Organlzar 
- Comandar 
- Coordenar 
- Controlar 
Mars anos 
i L ~ a i s balxos 
Figura 4 3 A proporcionalidade da fun~ao administmtiva nos diferentes niveis h i d r - 
quicos da empma. 
- 
5 Henn' Fayol, Adminisha@o Industriale Gmrl, cil., pp. 15-16. 
~ i n d a que reconhecendo o emprego da p a l a m Administmpo como sinBnimo de 
: 
izaqlo, Fayol faz uma profunda distincao entre ambas as palavras. Para ele, 
~dmtnistraqfio ho um todo do qual a organizaqfio io m a das partes. 0 seu conceit0 
oplo e compreensivo d e Adminisfraga, como um conjunto de processes enhosa- 
dos e unificados, abrange aspectos que a organizn@o por si s6 MO envolveria, tais 
."* 
mmo 0s da previslio, comnndo e confrole. A organiza~so abrange somente o estabele- 
tihento da eshutura e da forma, sendo, portanto, est6tica e limitada. 
y:, 
w 
A partir daqui, a palavra organiza@o passa a ser usada corn dois significa- 
,$s diferentes: 
1,'P 1. Drgnniza@o como na unidade ou entidade social, na qua1 as pessoas intera- 
l'?;' gem entre si para alcancar objjtivos especificos. Neste sentido, a palavra 
ci organizaqio denota qualquer empreendimento humano moldado int~ncio- 
94 nalmente para atingir determinados ohjetivos. As empresas constituenl urn 
-1. exemplo de organizagao social. 
-1, 
Denwo dete ponto de vista, a o~n iwp70 p d e ser visualizada sob dois 
aspectos: 
a) Organizn@o fonnal: 6 a organiza@o baseada emuma diviao do trabalho 
L 
rational, na diferenaaqao e integra@o dos participantes de acordo mm 
algum ait6rio estabelecido por aqueles que detEm o p m a deck* 
rial. C a organizaeo planejada: a que esM no papel. geralmente 
aprovada pela -50 e comunicada a todos por meio de manuais de 
,., 
organizaeo, de demi~6es de cargos, de organogramas, de regas e 
regulamentos etc. Em outros termos, 6 a organizaqao formalizada ofi- 
dalmente. 
b) Organiul@o informal: 6 a organizaqPo que emerge espontlnea e natural- 
mente entre as pessoas que ocupam posi@%s na organizafio formal e a 
partir dos relacionamentas como ocupantes de cargos. Formase a pnr- 
tir das rela$& de amizade (ou de antagonismo) e do surgimento de 
grupos informais que n8o aparecem no organograma ou em qualquer 
o u w documento formal. Assim, a orgnniznqao informal6 con-titufda de 
interaq& e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em mrtas 
posiC&s da orgnnizagdo jormal. A organizacfo informal surge a partu das 
relaaes e interaq8es impostas pela organizn@o formal para o desempe- 
nho dos cargos. 
2. Orgnniut(rio mmo fun@ administrnlioa e parte do prcxessa adminislrafim 
(como a previsBo, o cornando, a mordenaqBo e o controle). Neste sentido, 
organimpio significa o ato de organizar, eshuturar e entregar os recursos e os 
-,bw 7. RemuneraNo do pes-1: deve haver iusta e garantida satisfacao pan 0s em- 
6rgRos incumbidos de sua administraqao e estabelecer rrla@es entre eles e pregados e para a organizaqao em termos de rehibuieo. 
atribuifles de cada um deles. 
8. Centmlizrrpio: refere-se 3 concentraqRo da autoridade no t o p da hierarquia 
da omnizac20. 
5. PRWC~PIOS GERMS DE ADWNISTRACAO PARA FAYOL 9. cad& escalnr: 6 a linha de autoridade que vai do escafio mais alto ao mais 
baixo. 6 o prindpio do comando. 
A ci@ncia da Administra~rio, como toda ci@nda, deve se basear em leis ou em i7:, 10. Ordem: um lugarpara cada coisa em seu lugar. fi a ordem material e humana. 
principios. Fayol tentou LmbCm definir os "prindpios gerais" de Administra@o, 
-i. 1 1 . Eqiiidnde: amabilidade e justiqa para alcanpr lealdade do pessoal. sistematizandeos muito bem, embora sem muita orininalidade, porquanto os 1 : 
- . . 
coletou de diversos autores de sua epoca. Como afunfio administrativa restringe-se 
somente ao pessoal, isto 6, ao corpo social, 6 necessdrio urn certo ntimero de 
condi* e regras, a que se poderia dar o nome de prindpios, para assegurar o seu 
born; fundonamento. Fayol adota a denomina~iio princtpio, afastando dela qualquer 
ideia de rigidez, porquanto nada existe de rigid0 ou de absoluto em materia 
administrativa. Tudo em AdministracBo C quest50 de medida, de pondera~io e de 
materia administrativa. Tudo em Administra~io 6 quesGo de medida, de pondera- 
<So e de bom senso. Tais princtpios, portanto, s3o maldveis e adaptam-se a qual- 
quer drcunstbncia, tempo ou lugar. 
0 s Prindpipios Gerais da Administracio, segundo Fayol, ~206: 
? f . 
12 Estnbilidade e dura@o ((num argoJdo psscwl: a rotacZo tem um impact0 negati- 
91 vo sobre a eficiencia da organizaq20. Quanto mais t emp uma pessoa perma- 
6' necer num cargo, tanto melhor. 
51 
11 
13. lnirinfiva: a capacidade de v i suahr urn plano e assegurar seu sucesso. 
-. 14. Esprrito de equip? hannonia e uniao enhe as p e s s ~ s sRo granlles foreas p;ua 
a organizaqso. 
Assim, a Teoria Cldssica caracteriwu-se principalmente pelo seu enfoque 
-presm'tivo e nonnntino: quais os elernentos da administrag30 (fun* do administra- 
dor) e auais os an'ncirios xerais que o administrador deve seguir na sua atividade. 
. - 
pse en&e pre&ritivo e normativo em indicar como o adminishador deve proceder 1. DioisBo do trabalho: consiste na especializaqZo das tarefas e das pessoas para 
aumentar a eficisncia. 'no seu trabalho passou a ser o prinapal fil5o da Teoria Cldssica. 
2. Autondade e responsnbrlidade: autoridade 6 o direito de dar ordens e o pder 
de esperar obed~sncia; a responsabilidade 6 uma conseqiiencia natural da 
autondade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Disciplina: depende da obediencia, aplicacgo, energia, comportamento e res- 
peito aos acordos estabelecidos. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um 
superior. 6 o principio da autoridade dnica. 
5. Unidade de dire~io: uma cabe~a e um plano para cada g r u p de atividades que 
tenham o memo objetivo. 
6 . Sebordinogdo dos interesses individuais aos i n t e r m gerais: os interesses gerais 
devem sobrepor-se aos internes particulares. 
6 Henri Fayol, AdministrnpToindustrble Gtr.l,cit., 2 Parte, Cap. I, pp. 27-55. 
Todos os autores da Teoria Cldssica s5o u n h i i e s em a h a r que se deve estudar e 
tratar a organizaC50 e aAdministra@o cientificamente, substituindoo empirismo 
e a improvisa<50 por tecnicas cientfficas. Pretendia-se elaborar uma Ciincin dn 
Administra~io. 
Fayol jA a f m a r a a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino 
organizado e met6dico da AdministraqBo, de car6ter geral para formar melhores 
administradores, a partir de suas aptid* e qualidades pessoais. Na sua epoca, 
essa id6ia era uma novidade. Sua posigo era a de que, sendo a Adminktrn@o u r n a) D W o do trnbalho: 4 o prindpio da especinlbcdo necessdria eficipncin na 
ciencia como as demais, o seu ensino nas escolas e universidades era plenamente utilizaqio das pessoas. Cowiste na designa~zo de tarefas espedficas a cada 
possivel e necesdrio. urna das parts da organizaflo. . .. 
,.i,: b) Autoridade e responsabilidade: a autoridade 6 o poder derivado da posiao 
. . 
ocupada pela pessoa (arctoridnde oficial) e deve ser cumbinada corn a inteli- 
g&ncia, experisncia, valor moral da pessoa (auloridade pessoalf. 
A Teoria Clrfssicn mncebe a mganizaqio mmo se fosse uma estrutura. E a maneira de d Unidad~ de mmando: uma pessoa deve receber ordens de urn e apenas urn 
h i c o superior. 6 o pincfpio da autoridade Pnim. conceber a estmtura organizacional 6 bastante influenciada pelas concepqdes anti- 
gas de organizacao (como a organiza~50 militar e a organizaqso eclesisstica) d) Unidade de dirWo: 4 o principio segundo o quai cada grupo de atividades que 
tradicionais, rigidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria CIdssica nso se tern o memo objetivo, deve ter urn 56 chefe e urn s6 plano. 
desligou totalmente do passado7. Embora tenha conhibuido enomemente para 
tirar a organiza@o industrial do caos primitivo que enfrentava desde o inido deste i e) Cmtralizaqio: referese B concentraCBo da autoridade no topo da hierarquia 
s h l o , em decodnt ia da Revolu~ao Industrial, a Teoria Cldssica muco avancou em da organizaqZo. 
termos de feoria da organimq70. Para Fayol, a organiraqcio abrange somente o estabe- ; .+ .. .'srlF, 
, . f) Hierarquia ou mdeia escabr: deve haver uma linha de autoridade do escalPo lecimento da eshutura e da foma, sendo, portanto, estitica e Limitada. 
.: mais alto an escalio mais baixo da organizaqio. Toda ordem passa por todos 
Mwny, considerado o inovador da Teoria da Organiznqrio, fez um levanta- os escal*s intermedilrios at4 chegar ao ponto onde deve ser executada: 6 a 
mento hist6rico das eshuturas de organiza~zo, procurando locali ir nas estruturas cadeia escnlar ou princfpio esarlar. 
militares e na eshutura eclesiAstica as origens da modema estrutura indushial~. 
Para Moony, "a organizagfo 6 a f o m a d e toda associa~lo humana para a realiza~ao 
osi,-80 das partes que a constihem, al6m d o inter-relacionamento e n b 
de um fin1 comum. A tecnica de organizacfio pode ser descrita como a t h i c a de ?, Reshinge-se apenas aos aspedos da organ~zaCrio~oml, 
correlacionar atividades espedficas ou fun,-6es num todo coordenado"9. Dai a 
importancia que assume a cwrdena@o. Para Mooney, como para Fay01 e Urwick 
(este, principalmente), a organimp70 militar 6 o modelo d o comportamento adminis- 
tmtivo. Assim, a preocupa~io com a eshutura e corn a f o m a da omanizac20 marca 
0s principais aspectos da Teoria da Organiznqcio para Fayol sBo tratados por 
a1gnn.s de seus princfpios gerais de ad minis trap?^: 
7 Orlando Behling. "Unification of Management Theory: A Pessimistic Vim" apud Max S. 
Womnan Jr. e Fred Luthans, Emerging Concepts in Munagemen!. Prmo, Bthoviont, Quolitatice, 
and Systems, The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltda., Londres, 1969, pp. 34-43. 
R James D. Mooney & Allan Reilw, 0nmrdlndustry.NovaYork. Hamr & Bms.. 1931. Estelivm 
foi .ap-ntado posterionnente~mm r e v i a com outro titulo: Jam& D. ~con&.The ~rinci~ls 
of Orgoniurtion,cit., pp. 47-164. 
Diretor Q 
Gerente Q 
9 Jams D. Mooney, The Principles of Org~imtion, cit., pp. 5-11. Figua 4.4 Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol. 
.prsopo+ $, sole so lepS amp anb a n5uesp e ongafqo no OAF urn yq anb m!p~ ~3uuapidj 
.<- 
v wssaalul ap O~UIOJ par emnu epeaseq ~as aaap @5mraproo~ v .&I,,~~ 
-03 og urn ap oe5rwasuo~ eu o@e ap apepyn lalqo ap e 'odd op 051oj&. 
op epeuapro oemqyqp e @mrap.m~,, e 'limrmjq wed .qgq&uqo 9 o@uuap.~oo? 
e '[aaymadqpu~ j oqleqea op omrpqns e as 'pln3 e~ed o~uenbua ,051o~~~ 
a apep!ane e epol ap oe5equoulleq e a oe5es!gun e 'oe!unal e op3uuaprog? 
e '~ofiu~ end .0~5~.1js!u!urpv ap so!d!su!rd sou melmpu! e so>!ssy[s salolne soqno 
oluenbua 'op!~vi~qu!urpy up soluauwla sop wn omw o@euaploo~ e ennpc lo/i~6';6'; 
,"q ,. 
yas qa a+uaDga ?em o~uq oeP 
-ve31o em epeqeluaure~redap roqam oluenb anb ap e ela m!~q eyp! v .0~5& 
-p%o ap odg ~anblenb im!lu~umuu~~udap lan~ssod eaeq3e 43~3 apqaua8ouroq'v~ 
o!dj~u!rd alsa iuw oplo3e aa .mgeBoas oc5eqe~or lad no epluaga .rod *ossa~oid 
~od 'epplaxa oc5unf lod o@~~a~uaurqrudap ep o!am ~od epgqo a apup!aua80urg!& 
v ,,zl'[anynqmw 'o+m.~od 'a oaq2owoq ow anb op a 9 anb op oe5qnmpP, 
eu 'epuapamd mp amp as salap lenb e nunpIalap emd o&ps em eppssa~au& 
-eu~oj 'epn - op3tmlmoy 'ulaqump 'm~ard 'o-&n/- sa~o~ej aqenb sassap urn lanbpnb 
opuent), .1e8n1 orusam ou *elaluagJ ewsam e end ,ossa~oid owsaw o~ad ~oqeqeg,, 
omsam o opuqmaxa maran!lsa anb so sopol 'apepv eursam eu 'sopynas a$;. 
opuenb ep!lqo a oe5ez!ue%o eu apop!auaSouroy e anb elua!ps ~JWJ -0e5~qeSa 
ep [quoq~oq oluamqopsap a 0:5ez!~e"adsa e as-arajal 0~5eqequamepeda$i\.j -. 
~o~q/u~uauru~udat, e :opql!nba a apep!auaZomoq e adasse anb emanbsa uxn*8Pw 
o!am ~od elwj 13s anap mdma ep emtuqsa e maodmw anb sog%g sop oga!p 3 ii 
anb elorye yqn3 'leluo~oq opgws ou oyluqu~q op o-qn!p e arqos lepj ov .+,? *. 
~,I,,sepeuap~oo~ sens ap soma, UIJ ras Oeu. 
e we3 monu no edem mnu oquod mn ~exg [aa!ssodq a anb enauem mosam ~.. eP . ,~ 
'sopnuas s!op sassau q-ypenbua mas '0~5~%o ~anblenb ma 'aluaraures!sad~la$ .- . 
-ep!age lanbpnb *gap la~~ssodm! 3 .apepuo~ne ap S!~AN opue~p~ 'squ0?1!~[~ . ' . 
oes seropepqap sequg se pnb ou oqno a 'sapepFnge ap sapepauea no sod!+ 
opue~!ptq 'qeJyan OF seugspqp sqq se anb ma 'urn :souyquor, sop!luas qop 
ma a~dmas eswmd as sapep!Age ap oquameddie o 'oe5epe%o eum ma,, :lep 
-unua oe oypqu.~? op oaqn!p ap seuuoj senp sessa loqalu elua!lps yJ!aun 
,ooemmoans m araos iouadns urn 
sep o@enpe% e aqap anb mnbrnlay e 3 .sepe~yaadsa a~uawep!%u souam 
apepuolne ap sew WOJ sqanbe anb op saluavqa smm m-as epeagdsa . . ~. 
aiua&ep@u apopuolna ap e&uq ruoa &p5e&e%o se anb ap eaa w!seq 
e!?p! v .o?3me%1o ep mnbiuuq eu aqos as anb eppru p ennume qs3 'ap 
-epuolne ap s!an!u salua~afip lo?lap anb op3eque%o ep sappsa satuaiaflp 
SO opqqap '(hauoo~ ap ~ulm o@j~u,ud ou no lofioj ap m!nbJgIa!q olu~sa 
eu olooa) apup!pqosucdsa~ a apupgojnu ap s1at.N so op&s ,aruaurlnJyraA (e 
:laqes e 'sa~5ruyp senp ma as-iep apod mflrtqnil op ops,m!p e 'vsspl2 mroaJ e e~ed 
'ura~od .~+a sapepyn 'sao5as 'sapw!p 'squamepedap so mw '9 olq 'og5equeslo 
e ma~dmos anb so?%? sop la@ ou o?sg!p e LUOJ eaedruoard as m!ssp13 GoaL 
e *a+sap sejarq se opwuadeq 'oupado op laaN ou oy~uqu~~ op o-qnrp e ww 
eaednmid as mr/,lua!g o@uys!u!urpbr e oluenbug .oyluquq op o.qn!p esnod mos 
selanbe anb op saquau!ja vm m-as oyluqu~l op ogqmp epeaala mo~ sag5~zpe%o 
se anb ap e era es!sgq e!?p! y .apu~~auaSora~ay 8 'e!as no 'sejaw sap o@~fuara~lp 
B a 0?5m!lupadsa ? mpuoJ oy1uqui? op o-En!p y .oI,,oe5ez&!~o ep ogzel eridg~d 
e 'apepraa eu !oel-e%lo ep aseq e ygsuo~ oy[uqurf op o_as!n!p e,, ',y2!/113 eled 
.eppfap a~uamnls or{luqwy op op~!p em lod as-lprua)JeJeJ amp o@m!uvXro v 
-myjlua!~ o@t?r~s!u!urpv ep masep~oqe ep ouguw oe a~uawelexa '(aqpue 
e end asalqs ep) saped se end opol ap a (o@nsaxa e emd o$5anp ep) oveq end 
eqs ap sopeqeue op qeuoweque%o solxdse so 'm!ssgl3 u.uoaL e eled 
Cap. 4 Tearin cldssim do adminisfmm 115 
assegurar a efici2ncia da organizaciio como um todo. 
6 Adrninistracio, Fayol impliatamente definiu os elementos que5. CONCEITO DE LWBA E DE STAFF nistraflo: pmisflo, orgrmiza~rio, comando, mordena@o e controle. 
constituem as chamadasfin@es do administrodor. Contudo, os 
ceitaram os elonentos da Adrninistra~io tais como o veho 
tor dissico define de mod0 ligeiramente diferente 0s 
rapo, mas nao se afastam muito da concep$io fayoliana. 
e exclusivo chefe. 
~ ~ S T R A ~ A O PARA URWICK 
istrnqio segundo Urwick's, ou seja, as finc5es do administrrr- 
propostos por Fayol. Todavia, Urwick os desdobra em sete 
deve estar concentrada no seu topo. 
d) Cndein escnlar. A autoridade deve estar disposta em uma hieranluia, isto 6, em 
escaldes hiehrquicos, de maneira que urn ~ v e l hiedrquico inferior deve 
estar sempre subordinado ao ~ v e l hierdrquico irnediatamente superior (nu- 
foridade de comando). 
Essa organiza~iio linear, como veremos em capitulos posteriores, apresen- 
ta uma forma nitidamente piramidal. Nela ocorre a supmiv io linear (ou autoridade 
linear), baseada na unidode de comando e que 6 o oposto da supmiv io fincional 
proposta por Taylor na Administrngo Cientlfica. Fayol e seus seguidores discordam 
profundamente da supernisso funcional por acharem que ela constitui uma nega- 
~ i o da unidade de comando, prindpio vital para a perfeita coorordena@o das 
atividades da organizac20. Na orguniulflo linenr, os 6rgdos de linha, ou seja, os 6rgios 
que c o m w m a organizaqiio, seguem rigidamente o princbio escalar (nutoriiade de 
cmflndo). PoGm, para que os drgdos de l i n h possam se ded im exclusivamente is mas 
atividades especializadas, tomam-se necssirios o u h s 6rgZos prestadores de ser- 
v i~os especializados eshanhos As atividades dos drgios de linha. Esses 6rgZos pres- 
tadores de serviqos - denorninados drgbos de sfnff ou de assessoria - fomecem aos 
drgbos de linha s e ~ c o s , conselhos, recomendac6es, assessoria e consultoria, aue 
c) planejamento; 
-.* 
.. O cornando; 
I g) controle. 
b i 
No fundo, Unvick nada mais fez que desdobrar o primeiro eleniento de 
.. Fayol, a previGo, em tr6s distintos (investigaflo, preuisio e planejamento) para me- 
Ulor esclarecimento. 
r, 
15 Lyndall F. Urwick (nascida em 1891). comnel do exercito ingl.3. dedimu-se indilshia e foi 
nresidente da Unvick Orr and Partners Ltd., e m p w de consultoria em Administraeo, at6 
. * 
e s t ~ 6rgiios niio t6m condiqbes de prover por i i pdprios. Tais servicos e assesso- I ' i951. Escreveu verios livros em rnautoria com ouiros conhecidos partid~riosda Tmria Cldssicn, 
. . 
rias n2o podem ser impostos obri&tori-ente aos drgbos de linha, mas simples- I p:mdo roletar, sistematizar e diwlgar todourn conjunto de conhecimentos sobre a Admi- mente oferecidos. Assim, os 6rgiios de staff na obedecem ao prindpio escalar nem n~shaqao, integrados em m a especie de fisiologia da organiza$ao, a saber: L. Gulick & L. F. Urwick, P a v s on the Science of Administration, dl.; L. F. Urwick, Tlre Moking of Scientific possuem autoridade de comando em mla~Zo aos drgios de linha. Sua autoridade - M ~ , , ~ ~ ~ ~ ~ ~ , ~ ~ ~ h , n ~ ~ ~ , 1945-1950. ~01.1: * n n o n e e r s W ; vol. II: "Management in I chamada autoridode de staff - 6 simplesmente autoridade de especialista e niio . aritisi ~ ~ d ~ & y ; "01. m: m e Hawthorne Investigations"; E. F. L. Breh 6r L. F. urwick, A autoridade de comando. Short S u q of Industrial Mn~gemenf, B. I. M. Ocasional Papers, n 1, Revised. 1962. . 
XP6I "IP 'uo!~~~.rlnu!wwJo siuauuJ3 au '~XMI~ .j nepd~ 91 
wsv ma on&qo 
sePeuaPlooJ a SEPTaP 'sepF&alq OF oqpqw ap saps!n!pqns se lenb 
ep o!an 14 'apepuolne ap lmq emlnqsa ep oruaqJapqeqsa o a og5qua810 
:%u~x o solua~ua~a sop urn 
.(8u!ia8pnq) oluameho (% 
!(~u!&A) o&euuo* 0 
!(8u!~m!ploo3) oe5mraproo~ (a 
:(~u!J=~!P) o*p (P 
:(8u.&hs) euossasse (3 
!(8up!uu8~0) o~Seqw%~o ((q 
!(8u!uuald) o)uane!aueld (e 
.leluaurepury p oSo! op se%a se mw oe5ednsoaid v .e!sugnga qm e ialqo- 
eied naas aAap anb qu~aS sm&uqd so nenb a az!guqqqurpu ossa~oid op yneq'd'... 
sa~5erq!s se sepoa ma as-nmpuw anap lopeqqqmpe o omos :6rso~~mu*ou a son?? 
-1~7sad sopol oes 'opq~ras a$saN saJapaqo map sepol pnb soe a Sep!nqsuo3 1s.~ kanap sao5e~pe210 se sepol s!enb so opdas 'soppa[aqewaid a sm@p[ semang 
-sa opuaxqaqeqsa '~IU.JD) o@m!ua&o a seuade as-maSuysa~ .epugodm! epwap 
e too3 levs a osfJg~ol!sd oppaJuo3 nas o ieap!suos uras 'so~eqsqe a sop!%u 'ern 
-1oj ~sos!891 souual ma seuade oa)m!uuS~o e rnaqwuw soqnep sarolne so sopo~ . *- ~~ 
'4~~s ap wqemdsa ~od epmqafa rasanap'p:q opu8asrsaQ5ar@wdsa sep o&eu 
apow v ~1euo~uy e aJuls ap p 'uyu!~ ap on)m!uuX~o uraauo ep o!dpy~d 
alq -0qpqe4 Op epen@nadsa oW!p emn ewalap anb o '~anjssod 103 
oltrenb o ogmy ps eum aa'puwd anap eonad eum :o@~21&sa up o.dpu,ud (e 
:sIy3.mn ~od n,lsodord umo~ordu4~u!ur~ap smd/mJUudo4~ ~~dg ens ap 
sosrssep saiqne sop elqA ap squod n, mS~nn!p nmd anb rope urn !OJ p!mq 
:tn!ssyl3 q.ioaL y sesgp s!ed!sugd sep sed~ oTqe soms!~!Sep 'es9JFle '&as e souraran ornw 
-el!IDej gun ap enqejuaa e~ .sao5ezpBio se end o~aporn ap n+as anb OF 
'louam aluama+m~~u8 apepquenb wn ~dmd a sosopmure souam aluaur 
sepeJap sem&Ie aluemp noluasaida~ anb maSepoqe essau S%?s?UJO a 
-wm Ops sloqne 9-P W 'so!*!~~d azrolenb JP PXJ~ ~e~alo> e no%ys lo~ed 
;rols!p isqej muode ma meiedmoaid as og3u~qs!u!uc?&' smloaL se4no s 
'so'!sSep qua seuu?S1a~!~ sedle e~~ou solduuud SOP oe5e~o[os e 
se sepoL .%peznelauas a saluapmquos lsesomlnnu OF DJ~SS~~J m1oa~. e seJ 
'"pn1u03 's~u0~~210 semalqold so 1aAIosa JP sazede~ -1 no seuuou omos 
'so3!.seP sa~olne so =poi asenb rod wpwonuasap '~u~~?rlsruru~ a. sohu& a,uam .... ..,, .~~ 
-sqd=s no o-&.qqu!urpy ap quu8 smduuid sop&&rIJ so mdms ma~ulo.quo3 a 
ruuap~wj 'i!Xrl!p '~m!uu8~o 'rulauold ap sag5un~ sens se ~equadwasap cnaq roq-ad 
am anb s!ud so!dpu.ud e 'p olq 'ojuaurepodmw ap seizai no seuuou selia~ 
v31sspl3 m03J VQ v3IJm3 e ==wo aAap iopwv!upe 0 osepwloAuasap a sepexlde ras m!ranap -s!u!ucpn op sao3unjse wnb sep oquap smou a sa$!puo3 se iaaalaqqsa a wp~e : 
ospaid el3 ~ropu.qs!u!ulpv op sao)u@se eied aseq omo~ ure~~as anb op3u.qs!u!ucpy 
ep soluamara so qsunua azua~usaldurp enqseq oeu sos!ssep sarolne so wed 
.wpoj e sopwNnmo3 
a olussa rod supgap ias wanap so8.r~~ swno so rnw sap3ep sens a o%e~ 
epe3 ap apepg!qmcdsal a apepuolne 'manap w :o_a)!udap up o!d}lu.ud 
.so%ele~ sop ezanqeu e a so%er, sop Ian!u o opdas 
Jluamaurroua euen la$ apod rouadns epw anb sopnqpoqns ap OUg9 
aaqu 0 .aeuo!spuadns anb s~ossad se aqua sa95ep1 se a~uaur@d~~id 
a w?qurq sem 'reuo!qiuadns emd swssad seuade ura? oeu iouadns 0 'sop 
-eurpoqns ap aawgu oms urn anb op qem la4 anap ocu rouadns epeJ~nb 
ejuages (jarluo~ lo uuds) o!d!xrvd alsa :ungu~?~u!lupa apw!ldzuo ap so!d!~u.ud 
=eq ep onpwlplr! 
epw ??e og5kzpe%o ep odol o apsap 'sop03 lcd eppquoxu a ep!>aquos 'ep 
-gap a8uawerelD apvp.mlnu ap equq eum ianeq anap :apupuofnu ap o!+u?~d 
.m!sspo~~ uuo?~ ep iauoxp ou opeproqe pias anb on!~u~pu~u(pu mm~d op 
-emerIJ 0 rneluroj olut$uw nas ma soperno3 oo;loqnu!urpy ep soluama[a so 'e!p ma 
epgewe eu sq!aJe sao)!sodmd seqno miaq a olunse o lnumuo)al 'tn 
JoaN u!JoaL opexpap oln)!des ou sornaiaa olnos 'sw!sselmu saolne swlno 
aSOd) pqn3 iod a (aloAguo3 a opuuuco~ ~oo;lump~w3 'o&quuS~o ,o?uaruu!au 
-old '0--nard 'og5uSrgsanu!) y~~w ~od epeiaqe !oj euegoXe~ og3!sodwd y 
G~I OOJUIWII!UI~U up W.LSSPI~ woaJ 6 'do;) P 'do;) 0&~161u!~w UP P~J qlma! popSnp011~1 811 
. , .~ 
620 IntdupTod Tcorin Gmrl daAdministm,q80 Chp. 4 Cap. 4 Tmrb cldssim dn adminirlrnpro I21 
, 
. 
- 
0 s autores cldssicus patiam do pressupsto de que a adglo dos prin bi., Em outros termos, os autore clissicos se caracterizam pela ausencia de 
pies gerais de administraflo - como a diviGo do kabalho, a especklizaflo, a unidade 6tbdo rigomsamente cientifico. March e Sirnon2O consideram a falta mais grave 
cornando e a amplitude de mntrole, - permiteuma organizaC~o foml da emp ssa abordagem o fato de seus autores nao confrontarem a teoria corn elementos 
CaPaz pmpomionar-lhe a mdxima eficiencia possivel. ~~~t~~ de at,O prova: as afirmafies dos autore5 dhsicos se dissolvem quando postas em 
ntaqtio. 0 fato de denominarem prindpios a muitas das suas pmposi@es 6 gem extmmamente simplificada da organiza~tio formal. Dai, a &tica contund 
Wanto a essa visdo simpl6ria e reducionista da atividade organizadonal, hoje em dia como wn procedimento muito presunpso dos autores da 
1. Coshmavam caracterizar as ideias mais importantes como prindpios, o 
vocou muitas criticas, p i s o principio utilir.ido como sinBnimo de lei deve, 
ta, envolver wn alto grau de qular idade e consistencia, permitindo 
prevido na sua aplicaq80, tal como acontece nas outras ci@ncias2?. Wnhr- 
nta que Fayol, "com os seus principios de Administraqio, complementados 
do dos elementos da Administragrio, lanqou as bases para uma concepqtio 
I I Ite6rica do assunto. Muitos de seus prindpios resistem A &tica do que outros $ugeridos mais tarde, por outms componentes do y p o ; tanto assim que vririoi ' ~ r m ~ l-4 F%K I Gns *us mincivios soam hoie como t ~ i s m o s ~ ~ " . Amesma autora acrescenta: "seus 
-. ".., 
Unldade de 
cornando contudo, c m e m de apresentaqtio met6dica; muitas 
nfitico e mesmo dogmitico em seus esfoqos para 
Sp-'pvar o acerto de suas ~ p i n i d e s " ~ ~ . Em resumo, falta comprova@o aentffica paia 
Amplbde da 
mmrole 
Figura 4.6 Aabordagem presaitiva e normativa da Teoria aessica 1 3. 0 EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPCAO DA AD~WNISTRACLO 
rl 
i, 
Todavia, a preocupacao com a estruhua da organizaqtio constitui 0s autores clissicos se preocupam demasiado corn a apresentaq80 racional e 16gica 
substancial ampliaqao do objeto de eshldo da TGA. A microabordagem no ,,ivel - - das suas proposi~6es, saaificando mesmo a dareza das suas id6ias. 0 abstraaonis- 
individual de cada operdrio com relacti0 A tamfa 6 enomemente ampbada no ,,ivel mo e o fonnalismo sBo criticados intensamente por levarem a anilise da Adminis- 
da emPresa como urn todo em relac20 A sua estrutura organizational, haqZo A superficialidade, B supersimplificaqtio e A falta de realimds. Tamb6m o 
fato da insist+ncia sobre a concepqlo da Administra~ao corn urn conjunto de 
pn'nclpios univenalmente aplicAveis tem pmvocado a denominaciio Escola Univer- 
2. AUSBNCU DE TRABALHOS EXPEHMENTMS ‘ . 
20 J.G. March e H.A. Simon, Tmria dm Oqgnnim@s,dl., pp. 42-43. 
5 John M. Pfiffner e Franck P. S h e w w d , Orgonimpio Administmtiaa, S o Paulo, Bestseller Imp. 
A TeoG Clrfssica pretendeu elaborar uma CiPncin de Adminisfraflo, pm estudar Livms S.A., 1965, p. 73. 
tratar a Organiza~Bo e a AdminishaPo cientificamente, substituindo o empi~ismo e 22 M, Franck P, Shenvood, rnqaodo Adminislrotiwr, cif., p, 
a improvisacfm por tknicas cientificas. Podm, como ~ y l o r , FYOI fundamenta seus 
conceitos na observaqtio e no senso comurn. Seu metodo e empfico conmto, .23 Bea& M. de Souza Wahrlich, Uma Andfisedas Teorias de Organiznvio, cil p. 63. 
haseado na expericncia dimta e no pragmatismo. 24 Beatriz M. de So- WahrLich, Urn Andisedas T r o w de Organilirp-0, ci!. p. 63. 
I 25 H. A. Simon, Comportamento Adminklrntiw, cif 
.so~asexa e 
nonal aJuaureMqo 'ermrulsa eu asep? e 'ewloJ e moJ oe5edmwid v .lvuuoju! o@ 
-rmuu8~o ep a~uaum~alduro~ as-opuepvsap 'luuuojo~3m!uu8~0 e mos nodmoaid as 
a~uamos t ? s m mloX e ur?qwel ' U J & I W ! ~ o@u~ls~u!upb. e uro~ namjume orno2 
'opSuJl~u!urpy 
~p WUCJ cum ap exnq t. sm!sqp so aJuaurepeua n!mpuw anb pd!~-d JoJej 
o !OJ oe5emmzlo ep e ~ ~ v a ~ a p a e~@gl 'eJ!upam wa3ewoqe essg 
'eqo3 mnod a p oj!adsal 
: e oJ!n'u V T W orr~lado 0 anb mnalqs assau a ~ u e u o d ~ ias pa n?aemaaqs o p elolu a 'e!mo2eue ens a p qnA a p 4 aP OlUamelaJ~d o anb ura 'oypquil op t . ~ r u p ~ m ogs!n!p a mapu&wo3 lo/iB3 op o@eme8io ep opwsa o :u~ l s sn3 v!roa~ up va~!ug~rmv uraxaproqv e ezuaJ 
o,,,anreslo e p eUUol a em)wsa WOJ eA!snpxa o&d-ard soAge4q-pe soppour W ' e ~ b ~ cum 14 epe!u~=e ias amp 
e s ~ O V 'laAFozu 0!5el=oJ curdle a p wuap sepq"basuos no sol!aJa 
asap a+uaumUaJ o F l a o ~ P SeSneJ no sa@e sepe-a~ap e :e!nbglu 
bWoJ so~ua~e~ua e anb ' o e 5 e q w p y e e~ed yeluawepuy so~uawa~a N-w OJuame~Odurw 0 maeiap!suo~ = m e snas a p o~e j olad z~uaw 
ouros ewJ ocU rouemil ioJeJ o 0~5eiap!suos ma assem03 eIoqma ol!n bur veal aP uJ!ssP13 V!JOJL e ureunnouap solua~ou saxo~ne 
-npuowypeq aluauoJ e uro~ opue~!j 'sepu+puaq senou se =lo&! nuajar 
op lope- 0 , anb e l u a p * -~~!1n3 e as-op-a~a 'r+&Jd 'm!s 
ep exopouo 0g5rSOd e ,rapretn m+qad ~ p 0 . 4 ~ ~ 5 a n r e % o sep w u ~ m 6 ~ va WO~J,, 'P 
aluauodwos op a seueumy saq5ep sep epquodq ep 4M anb 
- & n e ~ anb ' a u r o w e ~ a p epq+a ep opdsar e &m~~lofU! 
~ W O J ,seiqo sens WA- opuenb ' 7 q n 3 a -yJlm-'n o m s 
~ u 3 p g a Wxw e w d a s s e anb 
a4uap oueurnq oluam.od.mo3 ,, map!suOJ oeu qod ' ~ a ~ d u r o 
uap sao5uY sms a sms ' l e u o ! ~ ~ u e % o enqnqsa e waoduro~ 
-uaurepeia%exa uqsa ura8vp~oqv e 'souual sollno 'OE,,UJ!w3 ua*J!P SOP *alVs e '9 ol? 'seuade p u u o ~ oe5a~e3 io ap souuaJ ura 
oeu sopelpal mpoid our?mw saldps OWOJ oo)WZ!uuX~ eJW?lese OFsV e jea ,OJ!uI?uoJa a w!w?) o~mdse o qos euyyiu u?!J!3a 1!8uW end o!au m oe5e~ue%o e ,souua~ saqno ma !os!mguoJa 
-ugsun~ip lua 'anb iaqp lano .ep~gsqns a l u a q i o ~ ias OJ!loaq aP oluod op m~u,7!~$a e eqrsrn m ! s s m mJoaL ep oruqm,ouuJ 0 
a~uame+aldluo> e!alsa q s s m 3 poa~ e anb ~p ianb OF OJV,, ' 
0 ~ 5 e l y q assap lesady . 6 Z ~ u ~ 3 a p ossamid oe epu!e mau ' 
'gzOIeP'U! 
solgpo~ soe mau ' q e w o f ~ ! s o d d so a sapepgeuosrad s de sao5nlos ialqo e~ed e~gqu-dar-ogu a qaqp m ~ ~ ~ ~ ~ d ~ ~ 
-gyuraws oluauqeq cun ley n !nkmo~ ogu myod ' 0 ~ 5 Wals!s nas ap o u r s ~ ~ ~ d v d 0 . n ~ 3 ! g p d ~ i d W O ~ L 0 g 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ 
a~qold so eaeious! ogu aluauqms luuuo/ o ~ m ! u ~ 8 1 0 UP Q!mn a o ~ e m 8 e ~ d oluidsa nas o~ad 'saqno o~uenbua ,yzuls!,ns 
ras, a abordagem clrfssim disseca o trabalho gerenaal em categorias facilmente 
nsIveis e dteis. 0 s prindpios pmporcionam guias gerais e permitem ao 
fito gerente manipular os deveres do dia a dia do seu trabalho com confianca. 
,g<ptendo essa fdosofia dos fatores basicos da Administrac$io, a escola cllssica 
te uma abordagem continua a0 camp . Sem mudar sua base, ela a b s o ~ e 
elementos como fatores adicionais em sua filosofia" 32. 
pioneiro da Teoria Cldssica, Hmri Fayol, 6 considerado, juitamente com Taylor, om 
s fundadores da moderna Adminisha~ao. Preocupou-se em definir as fun@es 
icas da empresa, o conceit0 de Administracao (prever, organizar, comandar, 
rdenar e controlar), bem como os chamados prindpios gerais de Administraq70 
ernprera por rneloda o procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tip de organizaqZo 
empresa por meio do mpresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da fun~2o administrativa 
e pmporcionalmente p r todos os niveis da empresa. 
A Teorin Cldssica formulou uma Teoriu da Orgnnizn~80, tendo por base a 
inistraqHo como uma ciCncia. A &?fa& na eshrtura fa2 com que a organizagZ0 
Confmmo das teortas de ntendida como uma disposi~lo das pa r t s (6rglos) que a constihiem, sua 
Tayor e Fay01 e o inter-relacionamento entre essas parts. Essa teoria da organizaqZo 
gese exdusivamente A organiqfo fonnnl. Para tratar raaonalmente a orga- 
deve se caracterizar por uma diuiscio do trabalho e correspondente 
Figura 4.7 Conhonto das teorias de Taylor e Fayol. No das partes (6rg;los) que a constituem. A divGo do trabalho pode 
lmente (nfveis de autoridade) e horizontalmente (departamentaliza- 
medida que ocorre diuiwio do trabalho e especializa~lo, deve ocorrer 
6. ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO ra garaniir a perfeita harmonia do conjunto e, conseqiientemente, anizaeo. Al6m do mais, existem drgrios de linha (autoridade linear) 
(autoridade de stnff para prestac;lo de servi~os e consultoria). 
Da mesma forma como ocorreu na Administraq70 Cienfffca, a Teoria Clhssica kata 
organiza~lo corn0 se ela fosse um sistem Jechndo, cornposto de algumas pou Para melhor conceituar o que 6 Adrninisha~lo, os autorrs langam mZos 
vari6veis perfeitarnente conhecidas e previsiveis e de alguns poucos aspectos tos da Administra@o (OU fun~6es do Administrador). 
podem ser manipulados por meio de p ~ d p i o s gerais e univaais de Adminisha 
Aahordagem normatiua e presm'tiva da Teoria Cbssica 6 melhor visualizada 
Contudo, salienta Wadia que, apesar de todas as =fticas, a ~~~~j~ clrfss os principios de Administra~Fo, uma espMe de receitulrio de como o 
a abordagem mais amplamente utilizada para treinamento em ~ d ~ i k h ~ or deve proceder em determinadas situa~8es. 
Ela 6 especialmente indicada para o !reinamento de ne6fitos. Para aqu 
estejm se iniciando no dgafiante c a m p da Administra~lo, permite uma 
. Wadia, The Nofurrand S C O ~ of Managemmf, Chicago, Scott, Faresman and Co., 1966. gem sistemltica no campo. Tambem para o manuseio de tarefas admini