Administração de Operações e Habilidades do Administrador

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PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
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Aula 6 – Administração Senado 
Olá Pessoal! 
Chegamos então à nossa sétima aula. Atrasei a publicação da aula 
em função da dificuldade de encontrar questões para os temas de 
hoje. 
Como vocês sabem, estamos trabalhando com o edital do concurso 
passado do Senado. Nem mesmo no concurso anterior (2008) form 
cobradas questões acerca destes temas. 
Consegui questões bem ilustrativas de outras bancas. 
Enfim, vamos à aula. 
Aula 7– 14/4 
Administração de operações; funções e habilidades do administrador; 
empreendedorismo; 
Sumário 
1. Funções e Habilidades do Administrador ........................................................................... 2
1.1 Classificação de Administradores..................................................................................... 2
1.2 Papéis dos Administradores.............................................................................................. 3
1.3 Habilidades ....................................................................................................................... 5
2. Administração de Operações .............................................................................................. 8
2.1 Prioridades competitivas da administração de operações ............................................... 12
2.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações ...................................................... 16
2.2.1 Projeto de Produto ou Serviço .................................................................................... 16
2.2.2 Planejamento da capacidade ........................................................................................ 17
2.2.3 Planejamento da Localização....................................................................................... 18
2.2.4. Planejamento do Processo de Produção...................................................................... 18
2.2.5. Planejamento do arranjo físico - Layout..................................................................... 19
3.Empreendedorismo ............................................................................................................ 22
4. Lista de Questões .............................................................................................................. 30
5. Gabarito ............................................................................................................................ 33
6. Questões Comentadas ...................................................................................................... 34
7. Bibliografia ....................................................................................................................... 40
 
 
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1. Funções e Habilidades do Administrador
O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo 
de Administrar. 
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º: 
 
"A atividade profissional de Administrador será exercida, como 
profissão liberal ou não, mediante: 
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, 
assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior; 
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, 
implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos 
da Administração, como administração e seleção de pessoal, 
organização e métodos, orçamentos, administração de material, 
administração financeira, administração mercadológica, 
administração de produção, relações industriais, bem como 
outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam 
conexos." 
Lembremos pessoal que as funções do Administrador são: Planejar, 
Organizar, Dirigir e Controlar, conforme vimos na aula 2. 
Para falarmos sobre as habilidades do administrador ao exercer estas 
funções vamos avaliar como alguns autores classificam a atuação dos 
administradores e seus papéis. 
1.1 Classificação de Administradores
Stoner classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização 
(de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo 
âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis 
(os chamados administradores funcionais e gerais). 
A. Pelo nível que ocupam na organização
 
Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo 
 
 
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de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são 
responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas 
trabalhadores operacionais. 
Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são 
responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também 
gerenciar trabalhadores operacionais. 
 
Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO 
(Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o 
cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu 
direcionamento e seus recursos. 
 
B. Pelo âmbito das atividades
Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis 
por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área 
funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente 
Comercial. 
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o 
Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da 
empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções. 
1.2 Papéis dos Administradores
Mintzberg fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores 
dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis 
Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-
dia dos Administradores. 
A. Papéis Interpessoais
São os papéis que os Administradores executam relativos ao 
relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos 
resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação. 
 
 
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Símbolo representa a função de estar presente em locais e 
momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer 
a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a 
organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será 
conceituada à partir do Administrador. 
Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois 
ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao 
possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua 
empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão 
gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes. 
 
B. Papéis Informacionais 
As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo 
intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, 
as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e 
repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três 
papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz. 
O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, 
procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de 
informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de 
informações relativas à organização. 
Disseminador é o papel que o Administrador representa ao 
comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em 
sintonia com a empresa. 
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário 
comunicar informações para pessoas que se localizam fora da 
organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para 
discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações 
empresariais. 
 
 
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C. Papéis Decisórios 
Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores 
estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de 
responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário 
cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, 
Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e 
Negociador. 
Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar 
melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores ou novos 
projetos que alavanquem a organização. 
O Administrador é um solucionador de problemas, pois se 
encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de 
problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e 
apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas. 
Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um 
cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim 
sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade 
correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um 
bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente 
em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno 
como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores 
resultados para sua empresa e para a sociedade. 
1.3 Habilidades
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as 
melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver 
e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz classificou-as em 
três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo 
administrador precisa das três habilidades. 
Para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar 
as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização. 
 
 
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Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do 
trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu 
trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato habilidade técnica “consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o 
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e 
educação. É muito importante para o nível operacional”. 
Portanto, as habilidades técnicas são mais importantes para os 
gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom 
relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se 
desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz 
como líderes. 
Segundo Chiavenato habilidade humana “consiste na capacidade e 
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas 
atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao 
proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades 
que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando 
diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
Segundo Chiavenato , "Habilidade conceitual: Consiste na capacidade 
de compreender a complexidade da organização com um todo e o 
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade 
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da 
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu departamento ou grupo imediato." 
 
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores 
de Topo. 
 
 
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Além das habilidades acima, Meireles afirma que outras 
características também são importantes para o bom exercício da 
função de Administrar: 
a) Capacidade de identificar prioridades; 
b) Capacidade de operacionalizar idéias; 
c) Capacidade de delegar funções; 
d) Habilidade para identificar oportunidades; 
e) Capacidade de comunicação, redação e criatividade; 
f) Capacidade de trabalho em equipe; 
g) Capacidade de liderança; 
h) Disposição para correr riscos e responsabilidade; 
i) Facilidade de relacionamento interpessoal; 
j) Domínio de métodos e técnicas de trabalho; 
k) Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; 
l) Capacidade de estabelecer e consolidar relações; 
m) Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. 
 Vejamos uma questão da CESPE: 
ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) 
No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale 
a opção correta. 
A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que 
ele sobe na hierarquia da organização. 
B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos 
exerce a função administrativa de controle. 
C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar 
exerce a função administrativa de direção. 
D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de 
organização. 
E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de 
planejamento. 
 
 
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Analisemos as alternativas: 
A. ERRADO. À Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais 
habilidades conceituais e menos de habilidades técnicas. 
B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos é a função organizar, conforme 
vimos na aula 2. 
C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da função Direção. 
D. ERRADO. A definição da visão e da missão fazem parte da função Planejar. 
E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da função Controlar. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C. 
2. Administração de Operações
Segundo Sobral e Pecci, o núcleo de uma organização é seu sistema de 
operações, responsável pela transformação dos insumos em produtos ou 
serviços concretos. 
Administração de operações é a área ou campo da administração 
responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de 
transformação que converte insumos e recursos (mão-de-obra, capital, 
suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos 9bens ou 
serviços). É a maneira como as organizações produzem. 
É responsabilidade da administração de operações garantir que o processo 
processo transversal de produção de uma organização se realize com 
máximo de eficiência, eficácia e produtividade. 
Em geral a administração de operações é tarefa do gerente de operações 
(ou gerente administrativo, ou gerente de loja, dependendo do tipo de 
negócio). 
Organizações de manufatura e de serviços 
Toda organização é responsável pela produção de algo, mesmo que não 
seja visível ou perceptível. A administração, portanto, engloba os processos 
presentes em todas as organizações, sejam elas de serviços ou de 
produção. É possível distinguir dois tipos de organizações: 
• Organizações de manufatura: responsáveis por produzir bens físicos; 
• Organizações de serviços : responsáveis por produzir bens não 
tangíveis, denominados serviços. 
 
 
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Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços
Organizações de Manufatura Organizações de Serviços
Produzem bens tangíveis e duráveis Produzem bens intangíveis
Bens podem ser armazenados para consumo 
posterior
O consumo e a produção dos serviços são simultâneos.
A quantidade e a qualidade dos bens produzidos
são facilmente mensuráveis
A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de
ser medida
O resultado é padronizado O resultado é customizado
Pouca participaçãoe pouco contato com o
consumidor
Amplo contato e participação do consumidor durante o
processo de transformação
A localização é menos importante para o sucesso
da organização
A localização é crucial para o sucesso da organização
Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de trabalho
Vejamos uma questão da CESGRANRIO 
ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - 
Processos de Negócios) 
Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se 
 a) confiança nos recursos humanos. 
 b) capacidade de inovação. 
 c) reputação. 
 d) equipamentos de produção. 
 e) marca. 
Pessoal o gabarito é a alternativa D. 
Fácil esta questão! 
Para fixarmos: 
Recursos tangíveis: máquinas, instalações, quantidade de matéria-prima, de 
trabalho e etc. 
Recursos intangíveis: gestão, cultura organizacional, conhecimento e etc. 
Vamos à outras questões, desta vez da CESPE. 
 
 
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ITEM 3. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços. 
Pessoal a afirmativa está ERRADA! 
A tangibilidade é uma característica dos produtos manufaturados. 
ITEM 4. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A estocabilidade é uma característica dos bens. 
Perfeito a Afirmativa está CERTA! 
Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os serviços não. 
ITEM 5. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto 
dos bens produzidos quanto dos serviços. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
A simultaneidade entre produção e consumo é característica exclusiva dos serviços. 
Organizações como sistemas de operações 
Administrar operações implica em perceber a organização como um 
sistema responsável por transformar recursos e insumos em produtos 
ou serviços. 
O sistema de operações de uma organização inclui três componentes: 
os insumos, o processo de transformação e as saídas. 
Segundo Sobral e Pecci, os insumos podem ser classificados como 
recursos transformados ou de transformação. 
• Recursos Transformados: são os materiais, informações e 
consumidores, que são tratados, transformados ou convertidos. 
Um exemplo: uma clínica “processa” pacientes (consumidores) 
para tentar encontrar as causas de suas doenças e curá-las. 
 
 
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• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os 
recursos transformados, como os trabalhadores envolvidos no 
processo, instalações, equipamentos e a tecnologia. 
Existem vários tipos de processos de transformação: 
• Processamento de materiais: os materiais podem ser 
transformados através da alteração de suas propriedades físicas 
(indústria), de sua localização (transportadoras) e pela 
estocagem (armazéns); 
• Processamento de informações: a informação pode ser 
processada pela modificação de suas características e forma 
(empresa de contabilidade), alteração da posse (empresas de 
pesquisa de mercado), estoque da informação (arquivos ou 
bibliotecas) ou mudança da localização da informação 
(empresas de telecomunicações); 
• Processamento de consumidores: podem ser processados pela 
alteração de sua localização (empresas de viagem e turismo), 
mudança de seu estado físico ou psicológico (clínicas médicas) 
ou pela acomodação ( hotéis). 
As saídas do processo de transformação são os bens ou serviços que 
a organização produz. Estas saídas serão consumidas ou entrarão 
em novos processos de transformação. 
Vejamos outra questão da CESPE 
ITEM 6. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o 
risco de comprometer o processo de transformação. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
O processo de transformação implica a transformação dos insumos (processamento 
de materiais), o que acarreta a alteração de suas propriedades físicas. 
 
 
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Vejam o quadro abaixo com a esquematização do sistema de 
operações para algumas atividades de produção. 
Sistemas de Operações
Organização Insumos Processo de
Transformação
Saídas
Companhia Aérea Aeronave Movimentação de
passageiros e cargas
Passageiros e cargas
transportadas
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Clínica Odontológica Cirurgiôes dentistas Exame e tratamento
dentário; orientação
preventiva
Pacientes com
dentes e gengivas
saudáveisEquipamento Dentário
Enfermeiras
Pacientes
Fábrica de Automóveis Peças e Pneus Montagem e teste de
automóveis
Automóveis novos
Trabalhadores fabris
Equipamentos de montagem
Tecnologia de Produção
Empresa de Contabilidade Contadores Escrituração de Contas e
orientação contábil
Contas e
demonstrativos
financeiros de
empresas
Informações
Computadores 
Software de Contabilidade
2.1 Prioridades competitivas da administração de operações
As prioridades estratégicas da administração de operações podem ser 
mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, 
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades 
constituem-se como critérios que permitem às organizações 
desenvolver vantagens competitivas. 
CUSTO – a empresa pode competir oferecendo produtos a preços 
menores que seus concorrentes. Isto produz dois efeitos: aumenta a 
 
 
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demanda por produtos e serviços e reduz a margem de lucro da 
organização. Para poder competir com base no preço a organização 
precisa reduzir seus custos. Muitas vezes isto requer investimento 
adicional em tecnologia e equipamentos. 
QUALIDADE- a empresa pode competir pela qualidade de seus 
produtos. A competição pela qualidade engloba duas dimensões: 
• O projeto para o alto desempenho, que inclui atributos 
superiores, pequenos níveis de tolerância, maior durabilidade 
do produto ou serviço, assistência técnica, conveniência, 
segurança, etc. 
• A consistência da qualidade, isto é, a medida da freqüência com 
que os produtos ou serviços cumprem as especificações 
fornecidas pela empresa, em atendimento às expectativas dos 
consumidores. 
RAPIDEZ – outra forma de competição é através da redução da 
duração do ciclo de exploração com a conseqüente redução do tempo 
de entrega dos seus produtos ou serviços aos clientes. A rapidez 
reduz estoques de produtos em processo e o risco da organização. 
São três as dimensões da rapidez: 
• Rapidez da entrega – tempo gasto entre o pedido ou solicitação 
e a entrega do produto ou prestação do serviço; 
• Rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os 
bens ou serviços; 
• Velocidade de desenvolvimento- rapidez com que um produto 
ou serviço é introduzido no mercado, isto é, o tempo entre a 
geração da idéia, o projeto final e a produção. 
CONFIABILIDADE – É o desenvolvimento de relações sustentáveis 
com seus clientes. Implica em fazer as coisas de acordo com as 
expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os 
compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. É uma vantagem 
competitiva de longo prazo. 
 
 
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FLEXIBILIDADE – a empresa pode competir pela capacidade de 
mudar as operações, de acordo com as demandas dos consumidores.Pode referir-se tanto ao produto quanto ao volume: 
• A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a 
personalização dos produtos ou serviços conforme as 
preferências dos clientes. 
• A flexibilidade de volume refere-se á capacidade de acelerar ou 
desacelerar os níveis de produção para lidar com flutuações na 
demanda. 
Vejamos um conjunto de questões da CESPE 
(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas 
providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu 
desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio 
hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados 
no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º 
— confiabilidade nos serviços. 
Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens 
subseqüentes. 
ITEM 7. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério 
velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em 
desempenho com qualidade. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
Como vimos rapidez é uma prioridade de competição diferente da estratégia 
competitiva de qualidade. 
A Rapidez implica em entregar serviços com velocidade maior, em prazos menores. 
A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em 
conformidade com as expectativas do cliente. 
ITEM 8. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode 
buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no 
hospital ALFA. 
A afirmativa está ERRADA! 
A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos 
produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes. Isto tem a ver com as 
 
 
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as características do produto ou serviço, e não com seu custo. A estratégia de 
custos é que se preocupa com a redução dos custos, para competir pelo preço. 
ITEM 9. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se 
garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado. 
A afirmativa está CERTA! 
Confiabilidade é uma estratégia competitiva de longo prazo que implica no em fazer 
as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando 
os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um serviço no 
hospital o usuário confiará que este será executado dentro do tempo esperado. 
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a 
eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez. 
 
A afirmativa está CERTA! 
Eficácia é medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os 
usuários esperam atendimento de qualidade, então ter um desempenho de 
qualidade garantirá a eficácia. 
Eficiência é medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para 
ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mínimo possível. Se eu 
economizo tempo, se sou mais rápido, então sou eficiente. 
ITEM 11.(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do 
hospital ALFA. 
A afirmativa está ERRADA! 
A construção da estratégia do Hospital ALFA deverá considerar as estratégias de 
competição dos concorrentes, de forma que os usuários percebam diferenciação no 
hospital ALFA. 
ITEM 12. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços 
inovadores pelo hospital ALFA. 
 A afirmativa está CERTA! 
Flexibilidade é uma estratégia que consiste em adaptar-se às necessidades dos 
clientes. Se o hospital consegue criar novos serviços, mais aderentes à estas 
necessidades, está então competindo pelo critério da flexibilidade. 
 
 
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2.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações
Após a definição das prioridades competitivas a organização precisa 
planejar as operações da organização para concretizar os objetivos 
estratégicos. 
Isto inclui as seguintes etapas: projeto de produto, especificação da 
capacidade de produção, localização das instalações, a escolha dos 
processos de produção e dos arranjos físicos. 
 
2.2.1 Projeto de Produto ou Serviço
É o início do processo de planejamento das operações. Consiste na 
decisão dos produtos ou serviços que a organização deve produzir. 
Esta decisão é dividida em três etapas: 
1. Coleta das opiniões de outros membros da organização ou 
de clientes para gerar novas idéias e conceitos para novos 
produtos ou serviços; 
2. Escolha das idéias que se adéqüem com a estratégia da 
organização, que seja viável tecnologicamente e que tenha 
receptividade comercial; 
3. Produção de um protótipo do produto pra avaliá-lo antes de 
iniciar a produção em série e a oferta para o público. 
Planejamento e
projeto de produto ou
serviço
Planejamento da
capacidade
Planejamento da
localização
Planejamento do
Processo de Produção
Planejamento do
Layout
 
 
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Uma análise que deve ser feita neta etapa é a da produtibilidade do 
projeto de produto ou serviço. Consiste na avaliação da capacidade 
da empresa para produzir determinado produto ou serviço com um 
custo razoável em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade. 
Algumas técnicas para avaliação da produtibilidade são: 
Desdobramento da função qualidade: Técnica que consiste em avaliar 
se o produto ou serviço atende de fato aos requisitos do consumidor. 
Engenharia de valor: método que procura reduzir custos 
desnecessários antes de produzir o produto ou serviço, eliminando os 
custos desnecessários. 
Métodos de Taguchi: métodos que testam a robustez de um produto, 
verifica se o produto mantém requisitos e desempenho em condições 
extremas. 
2.2.2 Planejamento da capacidade
Decididos quais produtos ou serviços serão produzidos a etapa 
seguinte é decidir a capacidade de produção. Esta decisão está 
estreitamente relacionada com as expectativas acerca da demanda 
futura da empresa. 
O primeiro passo então é estimar a demanda futura. Nem a 
estimação da demanda nem a adequação da capacidade são tarefas 
fáceis. 
As organizações podem aumentar ou diminuir sua capacidade 
produtiva alterando o quantitativo de força de trabalho empregada 
(se for por horas-extras, é orientação de curto prazo, se for por 
contratação de novos empregados, é orientação de longo prazo), 
expandindo as instalações (longo prazo) ou subcontrantando outras 
empresas. 
As empresas podem adotar três estratégias de capacidade para lidar 
com flutuações de demanda: 
1. Estratégia de antecipação: a empresa ajusta sua capacidade 
antes que ocorram aumentos de demanda. É arriscado, pois 
a organização fica dependente do aumento da demanda. 
 
 
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2. Estratégia de reação: a empresa aguarda o aumento da 
demanda se concretizar para aumentar sua capacidade. A 
vantagem é que reduz riscos, maspode impedir o 
aproveitamento de oportunidades. 
3. Estratégia de acompanhamento: a empresa oscila com 
pequenos aumentos e decréscimos de capacidade, reagindo 
às mudanças do mercado. Isto reduz riscos, mas gera 
instabilidade entre os funcionários. 
Alternativamente a organização pode atuar sobre a demanda e 
não sobre a capacidade. Isto pode ser feito através da alteração dos 
preços dos produtos ou serviços. 
2.2.3 Planejamento da Localização
Este é o processo que envolve a escolha da localização geográfica das 
instalações de uma organização. É uma decisão importante, pois 
exerce grande impacto na lucratividade da empresa. Esta decisão 
deve considerar os custos envolvidos (mão-de-obra, construção, 
impostos, energia, logística) e a infra-estrutura da região. 
2.2.4. Planejamento do Processo de Produção
Consiste em determinar quais são os métodos ou técnicas de 
produção mais adequados para as operações de uma organização. 
O processo de produção depende, essencialmente, do volume e da 
variedade dos produtos ou serviços produzidos. A posição no 
continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada 
para gerenciar os processos de produção. 
Sobral e Peci, mencionam que nas organizações de manufaturas é 
possível distinguir os tipos abaixo de processo de produção: 
1. Produção por projeto: caracterizado por reduzido volume e 
elevada variedade, típico de produtos customizados. O 
processo é único para cada produto e a duração do processo 
 
 
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de transformação é longo. Exemplos: construção de naviose 
produção de filmes. 
2. Produção Artesanal: baixos volumes e elevada variedade. 
Diferente da produção por projetos, produz mais produtos. 
Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto na 
produção por projetos os recursos são dedicados. Exemplos: 
alfaiates e restauradores. 
3. Produção por lotes: volume médio e variedade média. Aqui 
cada tipo de produto tem seu processo, sendo geralmente 
fabricado sob encomenda. Exemplos: fabricação de roupas. 
4. Produção em massa: alto volume e pouca variedade. 
Operações repetitivas e previsíveis, com produtos altamente 
padronizados. Exemplos: fábricas de refrigerantes e de 
eletrodomésticos. 
5. Produção Contínua. Volume elevado e pequena variedade. É 
literalmente contínuo, pois não há interrupção no processo 
de produção. Exemplo: refinarias de petróleo e siderúrgicas. 
2.2.5. Planejamento do arranjo físico ­ Layout
É a última etapa do planejamento da produção e consiste nas 
decisões sobre como organizar espacialmente as instalações, 
posicionamento e localização das máquinas e equipamentos, estações 
de trabalho, áreas de atendimento aos clientes, áreas de 
armazenamento de materiais, banheiros, refeitórios, escritórios, salas 
 Volume 
Produção
por 
Projeto
Produção
artesanal
Produção
por lotes
Produção
em massa
Produção
contínua
Variedade
 
 
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de reuniões, assim como a definição dos fluxos de materiais, 
informações e pessoas. 
A escolha do Layout não depende somente do tipo de processo de 
produção, mas tambéexibm dos objetivos de desempenho das 
operações, por exemplo, o custo de produção ou a flexibilidade. 
Há quatro tipo básicos de Layout: de posição fixa ou posicional, de 
processo ou funcional, celular e de produto. 
Layout de Posição Fixa ou Posicional. neste tipo de arranjo o 
produto permanece fixo enquanto é processado. Utilizado quando o 
produto é grande, único ou delicado.Exemplo: construção de 
rodovias, produção de navios e aviões, ou realização de cirurgias. A 
flexibilidade de produto e alta variedade de tarefas constituem 
vantagens deste arranjo. As desvantagens são: custo unitário 
elevado, programação complexa e movimentação excessiva de 
equipamentos e mão-de-obra. 
Layout de Processo ou Funcional. Neste arranjo os recursos de 
transformação são agrupados de acordo com o tipo de processo que é 
executado. Busca-se minimizar as distâncias percorridas por estes 
recursos. Usados em sistemas de operações que lidam com volumes 
relativamente pequenos e ampla variedade. Exemplos: hospitais, 
bancos e supermercados. A vantagem deste layout é a maior 
flexibilidade do produto e a facilidade de supervisão de 
equipamentos, instalações ou funcionários. A desvantagem é que o 
produto poder percorrer uma distância real muito longa. 
Layout Celular. É a combinação do layout de processo e o de 
produto. Os recursos de transformação (máquinas, equipamentos e 
pessoas) são agrupados em células e funcionam de forma semelhante 
ao layout de processo, enquanto o fluxo de materiais e peças é 
similar ao layout de produto. É típico de lojas de departamentos, 
organizadas em várias seções específicas. As vantagens deste layout 
é a maior eficiência no manuseio de materiais, ferramentas e 
estoques. Outra vantagem é é que o trabalho em equipe é facilitado. 
Como desvantagem, este tipo de arranjo pode demandar capacidade 
adicional ou reduzir os níveis de utilização dos equipamentos ou 
máquinas. 
Layout de Produto. É o arranjo no qual os recursos de 
transformação e as tarefas são projetados para permitir um fluxo 
linear e seqüencial de materiais ao longo da linha de produção. Está 
associado à produção contínua e repetitiva e a operações que 
envolvem grandes volumes de produtos idênticos. As vantagens 
deste layout são a especialização de equipamentos, maior rapidez do 
processamento e movimentação mais conveniente de clientes e 
materiais. A desvantagem é a falta de flexibilidade. 
 
 
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Vejam o quadro abaixo com as vantagens e desvantagens dos tipos 
de layout. 
Tipos de Layout
Tipo Vantagens Desvantagens
Layout Posicional Elevada Flexibilidade nas operações Necessidade de uma força de trabalho
qualificada e versátil
Minimização de possíveis estragos e custos com a
movimentação dos produtos
A movimentação de pessoas e equipamentos
pode ser complexa e dispendiosa
Maior continuidade dos trabalhadores designados
para o projeto
Custos unitários de produção mais elevados
Maior satisfação dos trabalhadores em virtude da
variedade de tarefas
Possível subutilização de recursos
Layout de
Processo
Elevada flexibilidade nas operações Menor eficiência do processo de produção
Menores investimentos em equipamentos e
menores custos fixos
Lentidão no atravessamento dos produtos ou
serviços
Sistema robusto contra interrupções em etapas do
processo produtivo
Pode gerar elevados estoques de produtos
em processo ou filas de clientes
Maior satisfação dos trabalhadores em razão da
diversidade de tarefas
Fluxo de recursos complexo que pode ser
difícil de planejar e controlar
Layout Celular Bom equilíbrio entre custos e flexibilidade nas
operações com um volume e uma variabilidade
médios
Menor flexibilidade nas operações
Estoques reduzidos de produtos em processo. Possível subutilização de máquinas e
equipamentos
Maior eficiência no manuseio de materiais e de
ferramentas
Possível necessidade de capacidade adicional
do sistema
Melhor clima organizacional e maior motivação
dos trabalhadores
Maior duração do processo de produção e
possibilidade de atrasos na produção
Layout de Produto Movimentação fácil e conveniente de recursos e
pessoas ao longo do processo de produção
Reduzida flexibilidade nas operações, tanto
no tempo quanto no mix de produtos
Custos unitários mais baixos para volumes de
produção elevados
Custos fixos mais elevados, em função da
necessidade de elevados investimentos
Atravessamento rápido do produto ou serviço
duranteo processo de produção
Sistema muito dependente de etapas
anteriores do processo de produção
Planejamento e controle da produção de maneira
mais simples
Maior desmotivação dos trabalhadores em
virtude da excessiva repetição de tarefas
Maior especialização de equipamentos e
trabalhadores
 
 
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Vejamos agora algumas questões da CESPE: 
ITEM 13. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no 
trabalho realizado. 
A afirmativa está ERRADA! 
Um volume maior de produção aumenta a sistematização e a especialização do 
trabalho, facilitando a adoção de luxos lineares contínuos. 
ITEM 14. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um 
aumento no custo unitário. 
A afirmativa está CERTA! 
O aumento da variedade provoca diminuição no volume, o que ocasiona maior 
custo unitário em virtude da perda de escala no volume. 
ITEM 15. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a 
utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do 
mercado. 
A afirmativa está CERTA! 
Se inexiste variação na demanda, será possível realizar a alocação ótima de 
recursos na produção, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir 
3.Empreendedorismo
Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos 
dias atuais, seu conteúdo, varia muito de um lugar para outro, de 
país para país, de autor para autor.. 
O termo empreendedorismo é originário da palavra francesa 
entrepeneur que significa fazer algo ou empreender. No século XIII 
foi absorvido pelo Inglês que foi usado para designar uma pessoa que 
trabalhava por conta própria e tolerava o risco no intento de 
promover seu próprio bem-estar econômico. 
Para Drucker empreendedorismo é: prática; visão de mercado; 
evolução, e diz ainda: 
“O trabalho específico do empreendedorismo numa 
empresa de negócios é fazer os negócios de hoje serem 
 
 
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capazes de fazer o futuro, transformando-se em um 
negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem 
ciência, nem arte. É uma prática.” 
Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de 
realizar coisas novas, pôr em prática idéias próprias. 
Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o 
processo pelo qual indivíduos iniciam e desenvolvem novos negócios. 
Considerado dessa forma, como sendo um complexo fenômeno que 
envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o processo 
ocorre. 
Segundo a definição de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um 
amplo contexto econômico, “empreendedorismo envolve qualquer 
forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da 
empresa”. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser 
uma pessoa que inicie sua própria empresa, como alguém 
comprometido com a inovação de empresas já constituídas. O ponto 
principal dessa definição é que o empreendedorismo (nos casos de 
empresas novas ou das já há algum tempo estabelecidas), torna-se 
fator primordial, fazendo com que os negócios sobrevivam e 
prosperem num ambiente econômico e de mudanças (culturais, 
sociais, geográficas). Esse autor concebe também o 
empreendedorismo como sendo um processo contínuo, ou seja, as 
novas oportunidades são percebidas pelos indivíduos com visão 
empreendedora e as exploram assim como conseguem transformar 
os problemas em grandes e destacáveis oportunidades. 
O empreendedorismo é um fenômeno cultural, é fruto dos hábitos, 
das práticas, dos valores, da convivência com outros 
empreendedores. 
Vejam esta questão 
ITEM 16. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma 
oportunidade e administrar a empresa resultante. 
A afirmativa está ERRADA! 
A mera identificação de uma oportunidade e a criação de uma empresa para 
explorá-la não implica, por si só, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de 
empreendorismo está associado a idéia de futuro, de construí-lo. Se alguém se 
restringe a administrar uma idéia BA, deixa o espírito empreendedor para trás, e 
abraça a manutenção do status quo. 
 
 
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Histórico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo 
Ao contrário dos EUA, no qual o conceito de empreendedorismo já é 
conhecido e utilizado há vários anos, no Brasil o estudo do tema tem 
se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupação com a 
criação de empresas duradouras e a diminuição da taxa de 
mortalidade das empresas existentes são considerados fatores 
importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. 
Isto se deve principalmente à necessidade das grandes empresas 
brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-
se no mercado (conseqüências do processo de globalização e das 
tentativas de estabilização da economia brasileira). A principal 
conseqüência desta situação foi o aumento do desemprego, o que 
levou esses ex-funcionários a buscarem novas formas de 
sobrevivência, muitas vezes iniciando novos negócios, sem possuir 
experiência no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O 
processo de criação de novos negócios foi também intensificado com 
a popularização da internet, se constituindo no que hoje em dia é 
chamado de nova economia. Além desses ainda existem os herdam 
negócios familiares e dão continuidade a empresas criadas há 
décadas. 
Este conjunto de fatores incentivou a discussão a respeito do 
empreendedorismo no Brasil, com ênfase em: 
• Pesquisas acadêmicas sobre o assunto; 
• Criação de programas específicos para o público empreendedor; 
As micro, pequenas e médias empresas têm grande importância no 
desenvolvimento da economia mundial, sendo responsável por cerca 
de 50% do PIB em alguns países e com tendências de crescimento. 
No Brasil, em 2003, a participação dessas empresas no PIB era da 
ordem de 25%. 
TIPOS DE EMPREENDEDORES 
Tipo 1 – Empreendedor Nato 
Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são 
brilhantes e, muitas vezes, começam do nada e criam grandes 
impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade 
de negociação e de vendas. Em países acidentais, esses 
 
 
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empreendedores natos são, em sua maioria, imigrantes ou seus pais 
e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu 
tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas 
referências e exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, 
e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência. Se você 
perguntar a um empreendedor nato quem ele admira será comum 
lembrar da figura paterna/materna ou algum familiar mais próximo. 
Ex.: Bill Gates. 
Tipo 2 – O Empreendedor que aprende (inesperado) 
Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente 
uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma 
oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que fazia na 
vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma pessoa que nunca 
pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a 
alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível. 
O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando 
alguém o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda 
quando ele própriopercebe que pode criar um negócio próprio. 
Geralmente demora um pouco para tomar a decisão de mudar de 
carreira, a não ser que esteja em situação de perder o emprego ou já 
tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava 
que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as 
novas situações e se envolver em todas as atividades de um negócio 
próprio. 
Tipo 3 – O empreendedor Serial (Cria Novos Negócios) 
O Empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas 
empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. É 
uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e ficar à frente 
dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é 
uma pessoa dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos 
na criação de algo novo a assumir uma postura de executivo que 
lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que 
ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de 
eventos, associações, fazer networking. Geralmente tem uma 
habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, captar 
recursos para o início do negócio e colocar a empresa em 
funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas oportunidades e 
 
 
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não descansar enquanto não as vir implementadas. Ao concluir um 
desafio, precisa de outros para se manter motivado. Às vezes se 
envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não é incomum ter 
várias histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo para a 
superação do próximo desafio. 
Tipo 4 – O empreendedor Corporativo 
O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos 
últimos anos, devido à necessidade das grandes organizações de se 
renovar, inovar e criar novos negócios. São geralmente executivos 
muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de 
ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para 
crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de 
lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% 
livre para agir. São hábeis comunicadores e vendedores de suas 
idéias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organização. 
Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem 
reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são 
ambiciosos. Não se contentam em ganhar o que ganham e adoram 
planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da 
corporação para criar o próprio negócio podem ter problemas no 
início, já que estão acostumados com as regalias e o acesso a 
recursos do mundo corporativo. 
Tipo 5 – Empreendedor Social 
O empreendedor social tem como missão de vida construir um 
mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias 
com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o 
mundo criando oportunidades para aqueles que não tem acesso a 
elas. Suas características são similares às dos demais 
empreendedores, mas a diferença é que se realizam vendo seus 
projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. 
De todo os tipos de empreendedores é o único que não busca 
desenvolver um patrimônio financeiro, ou seja, não tem como um de 
seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e 
contribuir para o desenvolvimento das pessoas. 
ITEM 17. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
Os chamados negócios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens 
e serviços a preços mais baixos. 
 
 
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A afirmativa está CERTA! 
O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se 
dirigem as ações. Um bom exemplo são os bancos de microcrédito, que oferecem 
empréstimos a juros baixíssimos, em pequenos valores, sem garantias, para 
desenvolver pequenos negócios nas comunidades e assim aumentar a renda 
daquela comunidade. 
Tipo 6- O Empreendedor por Necessidade 
O empreendedor por necessidade cria o próprio negocio porque não 
tem alternativa. Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho 
ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta 
própria. Geralmente se envolve em negocio informais, 
desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo 
como resultado pouco retorno financeiro. É um grande problema 
social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter 
iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua 
sobrevivência e a dos seus familiares, não contribui para o 
desenvolvimento econômico. Na verdade, os empreendedores por 
necessidade são vitimas do modelo capitalista atual pois não tem 
acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para 
empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas 
empreendedoras são simples, pouco inovadoras, geralmente não 
contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as 
estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como o 
Brasil. Sua existência em grande quantidade é um problema social 
que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido. 
Tipo 7 - O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) 
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a missão de levar à 
frente o legado de sua família. Empresas familiares fazem parte da 
estrutura empresarial de todos os paises, e muitos impérios foram 
construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que 
mostraram habilidade de passar o bastão a cada nova geração. Mais 
recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissionalização da 
gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos 
de mercado para a administração da empresa e da criação de uma 
estrutura de governança corporativa, com os herdeiros opinando no 
conselho de administração e não necessariamente assumindo cargos 
executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro é 
multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido cada vez mais difícil. 
 
 
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O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com 
exemplos da família, e geralmente segue seus passos. Muitos 
começam bem cedo a entender como o negócio funciona e a assumir 
responsabilidade na organização, e acabam por assumir cargos de 
direção ainda jovens. Alguns têm senso de independência e desejo 
de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são conservadores e 
preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na 
verdade, mostram que existem variações no perfil do empreendedor 
herdeiro. Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, 
preocupados com o futura de sues negócios, têm optado por buscar 
mais apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, 
programas especiais voltados para empresas familiares. 
Tipo 8 - O Empreendedor Normal (Planejado) 
Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre 
apresenta o planejamento como uma das mais importantes 
atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido 
comprovado nos últimos anos, já que o planejamento aumenta a 
probabilidade de um negócio ser bem sucedido e, em conseqüência, 
levar mais empreendedores a usarem essa técnica para garantir 
melhores resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, que 
busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos do 
negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função 
de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou 
planejado. Então o empreendedor normal seria o mais completo do 
ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria como 
referencia a ser seguida, mas que na pratica ainda não representa 
uma quantidade considerável de empreendedores. No entanto, ao se 
analisar apenas empreendedores bem sucedidos, oplanejamento 
aparece como uma atividade bem comum nesse universo especifico, 
apesar de muitos dos bem-sucedidos também não se encaixarem 
nessa categoria. 
Vamos encerrar com uma questão da ESAF. 
ITEM 18. ESAF - 2010 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho 
A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica 
saber que: 
 a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em 
ambientes complexos sob constante mudança. 
 
 
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 b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços 
públicos semelhantes. 
 c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e 
para a realização de auditorias de gestão. 
 d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de 
controle ou responsabilização devem ser adotadas. 
 e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator 
motivacional de gerentes e chefes. 
Analisemos as alternativas 
 A. ERRADA: é exatamente o contrário, em ambientes complexos e sob constante 
mudança as normas têm que ser mais flexíveis e sintéticas para permitir, 
exatamente, a adequação a essa realidade. Se forem rígidas e exaustivas mais 
difícil o enfrentamento da realidade e adequação à mesma. 
B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estímulo à competição entre 
órgãos, ambientes, agências, favorece a busca da eficiência e dinamiza a prática do 
serviço público. 
C. ERRADA: a administração de resultados se importa em ter o alcance das metas e 
do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a 
supervisão hierárquica e a realização de auditorias de gestão, não querendo dizer 
que as mesmas não são realizadas, mas o resultado é o foco maior do que os 
processos. 
D. CERTA: nesta forma de administração é importante maior autonomia, 
criatividade, formas de atuação diferenciada, por isso mesmo, se torna necessário 
ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas alçadas de 
responsabilidade 
E. ERRADA : no serviço público, em geral, ter uma maior remuneração não quer 
dizer maior empenho e motivação, por isso não é somente o incentivo econômico 
que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos 
trabalhos, há outros elementos necessários para fomentar essas iniciativas, como 
aqueles informais dentro da repartição, ligados à cultura organizacional, aos valores 
cultuados. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D. 
Bom, pessoal chegamos ao final de nossa sétima aula. 
Depois da décima aula, além da aula extra de exercícios, irei compilar 
em um uma aula todos os exercícios do curso, ordenados por 
assuntos, para facilitar os estudos. 
Abraços a todos e até a próxima aula! 
 
 
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4. Lista de Questões
ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) 
No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale 
a opção correta. 
A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que 
ele sobe na hierarquia da organização. 
B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos 
exerce a função administrativa de controle. 
C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar 
exerce a função administrativa de direção. 
D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de 
organização. 
E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de 
planejamento. 
ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - 
Processos de Negócios) 
Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se 
 a) confiança nos recursos humanos. 
 b) capacidade de inovação. 
 c) reputação. 
 d) equipamentos de produção. 
 e) marca. 
ITEM 3. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços. 
ITEM 4. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A estocabilidade é uma característica dos bens. 
ITEM 5. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto 
dos bens produzidos quanto dos serviços. 
ITEM 6. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o 
risco de comprometer o processo de transformação. 
 
 
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(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas 
providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu 
desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio 
hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados 
no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º 
— confiabilidade nos serviços. 
Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens 
subseqüentes. 
ITEM 7. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério 
velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em 
desempenho com qualidade. 
ITEM 8. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode 
buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no 
hospital ALFA. 
ITEM 9. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se 
garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado. 
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a 
eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez. 
 
ITEM 11.(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do 
hospital ALFA. 
ITEM 12. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços 
inovadores pelo hospital ALFA. 
 
 
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ITEM 13. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no 
trabalho realizado. 
ITEM 14. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um 
aumento no custo unitário. 
ITEM 15. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a 
utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do 
mercado. 
ITEM 16. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma 
oportunidade e administrar a empresa resultante. 
ITEM 17. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
Os chamados negócios sociais estendema renda por meio do oferecimento de bens 
e serviços a preços mais baixos. 
ITEM 18. ESAF - 2010 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho 
A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica 
saber que: 
 a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em 
ambientes complexos sob constante mudança. 
 b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços 
públicos semelhantes. 
 c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e 
para a realização de auditorias de gestão. 
 d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de 
controle ou responsabilização devem ser adotadas. 
 e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator 
motivacional de gerentes e chefes. 
 
 
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5. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C D ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18
ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO D
 
 
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6. Questões Comentadas
ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) 
No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale 
a opção correta. 
A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que 
ele sobe na hierarquia da organização. 
B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos 
exerce a função administrativa de controle. 
C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar 
exerce a função administrativa de direção. 
D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de 
organização. 
E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de 
planejamento. 
Analisemos as alternativas: 
A. ERRADO. À Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais 
habilidades conceituais e menos de habilidades técnicas. 
B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos é a função organizar, conforme 
vimos na aula 2. 
C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da função Direção. 
D. ERRADO. A definição da visão e da missão fazem parte da função Planejar. 
E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da função Controlar. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C. 
ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - 
Processos de Negócios) 
Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se 
 a) confiança nos recursos humanos. 
 b) capacidade de inovação. 
 c) reputação. 
 d) equipamentos de produção. 
 e) marca. 
Pessoal o gabarito é a alternativa D. 
Fácil esta questão! 
Para fixarmos: 
Recursos tangíveis: máquinas, instalações, quantidade de matéria-prima, de 
trabalho e etc. 
 
 
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Recursos intangíveis: gestão, cultura organizacional, conhecimento e etc. 
ITEM 3. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços. 
Pessoal a afirmativa está ERRADA! 
A tangibilidade é uma característica dos produtos manufaturados. 
ITEM 4. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A estocabilidade é uma característica dos bens. 
Perfeito a Afirmativa está CERTA! 
Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os serviços não. 
ITEM 5. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto 
dos bens produzidos quanto dos serviços. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
A simultaneidade entre produção e consumo é característica exclusiva dos serviços. 
ITEM 6. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO) 
O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o 
risco de comprometer o processo de transformação. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
O processo de transformação implica a transformação dos insumos (processamento 
de materiais), o que acarreta a alteração de suas propriedades físicas. 
(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas 
providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu 
desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio 
hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados 
no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º 
— confiabilidade nos serviços. 
Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens 
subseqüentes. 
 
 
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ITEM 7. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério 
velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em 
desempenho com qualidade. 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! 
Como vimos rapidez é uma prioridade de competição diferente da estratégia 
competitiva de qualidade. 
A Rapidez implica em entregar serviços com velocidade maior, em prazos menores. 
A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em 
conformidade com as expectativas do cliente. 
ITEM 8. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode 
buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no 
hospital ALFA. 
A afirmativa está ERRADA! 
A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos 
produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes. Isto tem a ver com as 
as características do produto ou serviço, e não com seu custo. A estratégia de 
custos é que se preocupa com a redução dos custos, para competir pelo preço. 
ITEM 9. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se 
garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado. 
A afirmativa está CERTA! 
Confiabilidade é uma estratégia competitiva de longo prazo que implica no em fazer 
as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando 
os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um serviço no 
hospital o usuário confiará que este será executado dentro do tempo esperado. 
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a 
eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez. 
 
A afirmativa está CERTA! 
Eficácia é medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os 
usuários esperam atendimento de qualidade, então ter um desempenho de 
qualidade garantirá a eficácia. 
 
 
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Eficiência é medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para 
ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mínimo possível. Se eu 
economizo tempo, se sou mais rápido, então sou eficiente. 
ITEM 11.(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um hospital concorrente não tem influência nos objetivosde desempenho do 
hospital ALFA. 
A afirmativa está ERRADA! 
A construção da estratégia do Hospital ALFA deverá considerar as estratégias de 
competição dos concorrentes, de forma que os usuários percebam diferenciação no 
hospital ALFA. 
ITEM 12. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços 
inovadores pelo hospital ALFA. 
 A afirmativa está CERTA! 
Flexibilidade é uma estratégia que consiste em adaptar-se às necessidades dos 
clientes. Se o hospital consegue criar novos serviços, mais aderentes à estas 
necessidades, está então competindo pelo critério da flexibilidade. 
ITEM 13. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no 
trabalho realizado. 
A afirmativa está ERRADA! 
Um volume maior de produção aumenta a sistematização e a especialização do 
trabalho, facilitando a adoção de luxos lineares contínuos. 
ITEM 14. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um 
aumento no custo unitário. 
A afirmativa está CERTA! 
O aumento da variedade provoca diminuição no volume, o que ocasiona maior 
custo unitário em virtude da perda de escala no volume. 
ITEM 15. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a 
utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do 
mercado. 
 
 
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A afirmativa está CERTA! 
Se inexiste variação na demanda, será possível realizar a alocação ótima de 
recursos na produção, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir 
ITEM 16. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma 
oportunidade e administrar a empresa resultante. 
A afirmativa está ERRADA! 
A mera identificação de uma oportunidade e a criação de uma empresa para 
explorá-la não implica, por si só, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de 
empreendorismo está associado a idéia de futuro, de construí-lo. Se alguém se 
restringe a administrar uma idéia BA, deixa o espírito empreendedor para trás, e 
abraça a manutenção do status quo. 
ITEM 17. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) 
Os chamados negócios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens 
e serviços a preços mais baixos. 
A afirmativa está CERTA! 
O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se 
dirigem as ações. Um bom exemplo são os bancos de microcrédito, que oferecem 
empréstimos a juros baixíssimos, em pequenos valores, sem garantias, para 
desenvolver pequenos negócios nas comunidades e assim aumentar a renda 
daquela comunidade. 
ITEM 18. ESAF - 2010 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho 
A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica 
saber que: 
 a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em 
ambientes complexos sob constante mudança. 
 b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços 
públicos semelhantes. 
 c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e 
para a realização de auditorias de gestão. 
 d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de 
controle ou responsabilização devem ser adotadas. 
 e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator 
motivacional de gerentes e chefes. 
Analisemos as alternativas 
 A. ERRADA: é exatamente o contrário, em ambientes complexos e sob constante 
mudança as normas têm que ser mais flexíveis e sintéticas para permitir, 
 
 
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exatamente, a adequação a essa realidade. Se forem rígidas e exaustivas mais 
difícil o enfrentamento da realidade e adequação à mesma. 
B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estímulo à competição entre 
órgãos, ambientes, agências, favorece a busca da eficiência e dinamiza a prática do 
serviço público. 
C. ERRADA: a administração de resultados se importa em ter o alcance das metas e 
do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a 
supervisão hierárquica e a realização de auditorias de gestão, não querendo dizer 
que as mesmas não são realizadas, mas o resultado é o foco maior do que os 
processos. 
D. CERTA: nesta forma de administração é importante maior autonomia, 
criatividade, formas de atuação diferenciada, por isso mesmo, se torna necessário 
ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas alçadas de 
responsabilidade 
E. ERRADA : no serviço público, em geral, ter uma maior remuneração não quer 
dizer maior empenho e motivação, por isso não é somente o incentivo econômico 
que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos 
trabalhos, há outros elementos necessários para fomentar essas iniciativas, como 
aqueles informais dentro da repartição, ligados à cultura organizacional, aos valores 
cultuados. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D. 
 
 
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7. Bibliografia
1. . Introdução à teoria geral da administração CHIAVENATO, Idalberto. 6 ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2000. . 
2. Teorias da administração: clássicas e modernas MEIRELES, Manuel.. São 
Paulo: Futura, 2003. 
3. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso das organizações. 
Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
4. Administração. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 5 ed. Rio de 
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.