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UNIDERP - UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO 
ESTADO E DA REGIÃO DO PANTANAL 
Anhanguera Educacional 
Curso de Administração 
 
SHIRLEY MARIA DA COSTA DE ARAUJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ADMINISTRADOR E O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO PROCESSO 
DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Campo Grande – MS 
Junho/2008 
 
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 SHIRLEY MARIA DA COSTA DE ARAUJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ADMINISTRADOR E O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO PROCESSO 
DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
Trabalho final de graduação apresentado como 
requisito para colação de grau no Curso de 
Graduação em Administração da Universidade para 
o Desenvolvimento do Estado e da Região do 
Pantanal–Anhanguera Educacional, turma N 82, sob 
a orientação do Prof, Fabrício Bazé de Albuquerque 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Campo Grande – MS 
Junho/2008 
 
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O Trabalho final de graduação intitulado “O administrador e o uso da tecnologia da 
informação como ferramenta de gestão estratégico no processo de mudança organizacional” 
apresentada por Shirley Maria da Costa de Araujo como requisito para colação de grau no 
curso de Graduação em Administração à Banca Examinadora da UNIDERP – Universidade 
para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal – Anhanguera Educacional, 
obteve conceito _______ para aprovação. 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
_____________________________________ 
Fabrício Bazé de Albuquerque 
 
 
_____________________________________ 
Nome do primeiro professor convidado 
 
 
___________________________________ 
Nome do segundo professor convidado 
 
 
Campo Grande – MS, 09 de Junho de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedico este trabalho à meus filhos por se 
constituírem a essência e o estímulo que me 
impulsionaram a buscar vida nova a cada 
dia, concedendo a mim a oportunidade de me 
realizar ainda mais. 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
A realização deste trabalho só foi possível mediante a contribuição de todos que de alguma 
maneira compartilharam seus conhecimentos, sendo em especial: 
à Deus por estar sempre direcionando e orientando-me; 
ao Prof. Paulo Goulart Junior por despertar em mim o gosto pela pesquisa; 
ao empresário Adm. Mamed Dib Rahim, que abriu as portas de sua empresa para a realização 
desta pesquisa; 
ao Prof. Fabrício Bazé de Albuquerque pela valiosa orientação e sugestões, sendo muito mais 
que meu orientador, foi meu parceiro e amigo; 
a todos que não tenha mencionado e que colaboraram na realização desta pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A mente que se abre a uma nova idéia jamais 
voltará ao seu tamanho original. 
 
Albert Einstein 
 
 
 
6 
 
 
RESUMO 
O estudo pretende mostrar como a tecnologia da informação está sendo utilizada pelos 
administradores na gestão das empresas na era da informação e do conhecimento. A pesquisa 
discute a relação entre a tecnologia da informação como ferramenta de gestão e os processos 
de mudança organizacional a partir de dois enfoques: o tecnológico, que considera a TI como 
fator desencadeador de mudança e organizacional que identifica o papel do administrador 
nestas mudanças. Para embasamento da pesquisa, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e 
documental, onde se procuraram conhecer os conceitos básicos de gestão, as tendências de 
novos modelos organizacionais votados à gestão estratégica seguido de estudo de caso tendo 
como objeto de pesquisa um administrador de uma empresa de pequeno porte. A coleta de 
dados deu-se através de entrevista com o Administrador buscando compreender os fenômenos 
a partir do ponto de vista do participante. Os resultados mostraram como a TI pode viabilizar 
os processos de mudança numa pequena empresa e o comportamento do administrador diante 
da necessidade destas mudanças. Concluiu-se que o desafio maior para os administradores 
destas empresas encontra-se na capacidade de canalizar o conhecimento e converte-lo em algo 
tangível para posteriormente tirar proveito desse processo, contextualizando o conhecimento 
para que ele faça sentido. Foi sugerido um modelo para a implementação de novas 
tecnologias na gestão da empresa, iniciando em sua forma mais básica e operacional, voltada 
a um sistema de banco de dados que possa futuramente, ajudar a definir as estratégias mais 
adequadas, considerando o cenário na qual está inserida buscando obter competência e 
competitividade. 
Palavras-chave: Tecnologia, Mudanças Organizacionais, Gestão do Conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUADROS 
 
 
 
Quadro 1 – As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques....................... 25 
Quadro 2 – Sugestões na aplicação de Tecnologia da Informação na gestão ........................ 60 
Quadro 3 – Efeitos da mudança produzida pela inovação ...................................... ..............62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
Figura 1 – Relação Tecnologia x Mudança Organizacional ................................................... 57 
Figura 2 – Estágios da implementação de nova tecnologia na empresa ................... ..............58 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11 
1. PROBLEMA.................................................................................................................... 13 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................... 13 
1.2. OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 15 
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 15 
2. CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ......................................................... 16 
2.1 A EMPRESA ............................................................................................................. 16 
2.2 O ADMINISTRADOR ............................................................................................... 17 
3. METODOLOGIA ............................................................................................................ 18 
3.1 MÉTODOS CIENTÍFICOS ........................................................................................ 18 
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ...................................................................................... 19 
3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 20 
3.4 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS: .................................................... 20 
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA..................................................................................... 20 
3.6 PROCEDIMENTOS .................................................................................................. 20 
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 22 
4.1. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS .................... 22 
4.2. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS – NOVOS MODELOS DE GESTÃO ............ 26 
4.3 ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA ................................................................. 29 
4.3.1 Tecnologia da Informação (TI)......................................................................... 30 
4.3.2 Dados e Informação ......................................................................................... 32 
4.3.3 Sistemas ..........................................................................................................34 
4.3.4 Sistemas de Informação (SI): .......................................................................... 35 
4.3.5 Sistema de Informação Gerencial (SIG) .......................................................... 36 
4.4 O PAPEL DO ADMINISTRADOR........................................................................... 38 
4.4.1 A formação do Administrador ......................................................................... 39 
4.4.2 Atividades profissionais do Administrador ...................................................... 40 
4.4.3 A identidade do Administrador ....................................................................... 41 
 
 
10 
 
 
4.5 CENÁRIOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR .............................................. 42 
4.5.1 Conselho Federal de Administração – Sistema CFA/CRA ............................... 42 
4.5.2 CRA – Conselho Regional de Administração .................................................. 43 
4.5.3 CRA – MS ...................................................................................................... 44 
4.6 ESPECIFICIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS................................ 45 
4.7 RELAÇÃO GOVERNO X EMPRESAS ................................................................... 46 
4.7.1 Pregão eletrônico ............................................................................................. 49 
4.8 DIFICULDADES DO USO DA TI NA PEQUENA EMPRESA ................................ 50 
5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ..................................... 52 
5.1 DIAGNÓSTICO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 52 
5.2 LEVANTAMENTO DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS E SUA UTILIZAÇÃO ... 55 
5.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL – IMPLEMENTAÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS .. 56 
5.4 PROPOSTA DE NOVO MODELO DE GESTÃO .................................................... 57 
5.5 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................... 60 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 63 
REFERENCIAS .................................................................................................................. 66 
APÊNDICES ....................................................................................................................... 68 
APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM O ADMINISTRADOR ........... 69 
ANEXOS ............................................................................................................................. 75 
ANEXO A - DECRETO N.º 61.934, DE 22 DE DEZEMBRO DE 1967 .......................... 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A pesquisa objeto deste projeto procurou avaliar a partir da literatura existente, as 
características desta tecnologia que afeta positiva e/ou negativamente um processo de 
mudança organizacional numa pequena empresa e quais são os impactos relacionados. 
Buscou estudar metodologias apropriadas para planejar e gerenciar a introdução de 
novas tecnologias na organização. 
Para subsidiar as propostas definidas a partir da revisão da literatura, foi realizado 
um estudo de caso tendo como objeto o administrador de uma pequena empresa em que se 
pode observar a mudança organizacional necessária e os impactos que poderão causar a 
implantação da TI em sua gestão e o comportamento do administrador frente a esta mudança. 
Para um melhor entendimento do objetivo proposto, foi necessário conhecer alguns 
conceitos básicos de gestão, fazendo isto com um apanhado geral das entidades reguladoras 
desta classe seguido de conceitos das Teorias de Administração e da evolução das mesmas ao 
longo do tempo, bem como as tendências de novos modelos organizacionais quase que 
totalmente voltados à gestão estratégica onde o conhecimento e a informação têm papel de 
grande relevância. 
Abordou também os conceitos de tecnologia, recursos tecnológicos, Sistemas de 
Informações Gerenciais, computadores, internet, além de citar as novas tendências de gestão 
estratégica, para que, a partir destes conceitos, se possa fazer entender a relevância que este 
conhecimento tem para o Administrador e as mudanças de comportamento que eles exigem e 
proporcionam. 
O ambiente e a área de atuação do Administrador também foram destacados assim 
como as características mais específicas do negócio da empresa base para a pesquisa. 
Também se procurou verificar nesta pesquisa o relacionamento das pequenas 
empresas com a tecnologia da informação juntamente com o processo de gestão da 
informação. 
E por fim, porém o mais importante neste contexto, a pesquisa procurou identificar o 
papel que o Administrador deverá assumir neste ambiente, suas responsabilidades, os 
impactos decorrentes da implantação da TI nas Organizações (Vantagens e desvantagens, 
 
12 
 
 
dificuldades na implantação, obstáculos encontrados) e finalmente as conseqüências geradas 
pelo uso inadequado dos recursos tecnológicos e implementações mal sucedidas. 
A pesquisa foi estruturada em três partes distintas: 
Iniciou-se com um diagnóstico da estrutura organizacional da empresa e definição da 
percepção do administrador em relação à sua gestão. 
Em seguida, foi feito um levantamento dos recursos tecnológicos existentes na 
empresa e a forma como eles são utilizados, bem como, a necessidade da implantação de 
novas tecnologias para obtenção de vantagem competitiva. 
Por fim, constatou as mudanças necessárias para estas inovações nos processos e na 
tecnologia, e foi sugerido proposta de um modelo de nova forma de gestão, ressaltando os 
resultados esperados e os impactos causados pela mudança implantada. 
 
13 
 
 
1. PROBLEMA 
 
 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
 
Estamos vivendo tempos em que está ocorrendo uma revolução que muitos 
estudiosos denominam de “Revolução da Informação” ou “Revolução Digital”, uma 
classificação que abrange o uso de terminologias como informática, computadores, Internet, 
globalização e tantos outros termos que definiram esta nova era. A preocupação é a de que 
algumas empresas não estejam percebendo a dimensão destas mudanças e, conseqüentemente, 
ficando à margem deste processo de evolução. 
Para se adaptarem a este modelo organizacional, muitas empresas estão mudando as 
suas estratégias de negócios, tentando se estruturar de tal forma a interagir, permanentemente, 
com este novo mercado emergente. 
O ensino convencional de administração e planejamento de empresas tem enfatizado 
a gestão e análise dos fatores de produção, investimento, potencial de mercado, marketing, 
sem conseguir despertar a atenção dos acadêmicos para uma dimensão dos negócios que se 
tornou crucial para a sobrevivência das empresas – a Tecnologia da Informação (TI) e as 
inovações tecnológicas como ferramentas geradoras de diferencial competitivo. 
A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizações. A cada ano que passa a 
dependência se torna maior e a sua não utilização se tornou praticamente impossível. Tendo 
em vista o crescente desenvolvimento da TI como também seu papel cada vez mais relevante 
na obtenção da competência e da competitividade da organização, o planejamento de seu uso 
deve fazer parte das estratégias organizacionais. 
Muitas são as propostas e teorias que visam redefinir os padrões organizacionais 
vigentes na passagem para a chamada Era da Informação. As questões que se propôs estudar 
nesta pesquisa foi discutir a relação entre a utilização da tecnologia de informação como 
ferramenta de gestão e os processos de mudança organizacional, a possibilidade de uma 
correta implementação de TI ser alavanca para a mudança e se o administrador atual está 
preparado para ser o gestor dessa mudança. Este assunto ganha evidência à medida que 
 
14 
 
 
crescem a utilização e a importância dos SIG (Sistemas de InformaçõesGerenciais) e da 
Tecnologia de Informação (TI) nas empresas e na sociedade. 
Considerou-se que essa relação pode ser estudada a partir de dois enfoques: 
tecnológico e administrativo (organizacional). 
 O enfoque tecnológico considera a implantação de TI (Tecnologia da Informação) 
como um elemento desencadeador de mudanças, enquanto no enfoque organizacional 
identifica o papel do administrador nestas mudanças. 
O interesse por realizar esta pesquisa surgiu a partir de um estudo de caso solicitado 
pela disciplina Administração de Sistemas de Informação I, ministrado pela Professora 
Valdinéia Garcia da Silva para a turma do 3° semestre de Administração da Uniderp (2005), 
realizado em 27 empresas de Campo Grande, visando um estudo de verificação das condições 
tecnológicas e sistemas de informações implantados nestas empresas. 
Apesar de não ser uma pesquisa aprofundada e não ter seguidos todos os passos para 
uma pesquisa científica, pudemos observar alguns aspectos da implementação de tecnologia 
nas empresas que mereciam uma maior atenção por parte dos Administradores que 
pretendemos ser. 
A maioria das empresas pesquisadas (cerca de 58%) utilizavam software integrados 
de gestão alternativos (aqueles prontos para o uso, sem finalidade específica) ou até mesmo 
não utilizam nenhum ou simplesmente souberam informar, sendo que apenas 19% 
especificaram os softwares utilizados, o que demonstrou um despreparo nas pessoas 
responsáveis pelos sistemas de informações nestas empresas, que em alguns casos, ainda 
utilizam o computador apenas como uma máquina de datilografia mais moderna. 
Apesar da evolução tecnológica, os sistemas de TI ficavam aquém de seu potencial e 
isso estaria ligado à dificuldade de se entender e administrar as mútuas influências da 
tecnologia e da organização, através do amplo processo de gestão estratégica ou tecnológica. 
Diante deste quadro surgiram as seguintes questões: como a TI poderá viabilizar, 
acelerar e/ou consolidar um processo de mudança organizacional? Os Administradores como 
os gestores desta importante mudança estão utilizando todas as ferramentas a sua disposição? 
É ilusão pensar que a simples utilização da tecnologia da informação no sistema 
produtivo irá trazer ganhos significativos de qualidade e produtividade. Não são raros os 
casos em que estratégias empresariais centradas na automação, alta tecnologia e 
15 
 
 
informatização de processos produzem resultados insignificantes em termos de economias de 
custos e melhoria de desempenho organizacional por falta de capacitação e desenvolvimento 
dos recursos humanos, inclusive do próprio administrador da empresa. 
Compreende-se que a TI tem características próprias, peculiares e por isso com 
impactos específicos na estruturação das organizações, nos seus sistemas político e social, na 
organização do trabalho, na divisão e distribuição de poder, nos canais de comunicação, 
enfim, numa série de áreas que se bem gerenciadas permitirão uma implementação bem 
sucedida e se mal gerenciadas, implicarão em barreiras à mudanças organizacionais. 
Erros na implementação de operações de TI pode ter conseqüências negativas graves, 
especialmente se ela for levada muito longe ou se for feita por razões erradas. 
A relevância desta pesquisa justifica-se pela necessidade de validar algumas 
premissas básicas em que o Administrador deixa de ser um mero usuário ou até mesmo 
espectador das inovações tecnológicas e assuma o seu papel de executivo responsável pela 
gestão estratégica do negócio, para garantir a flexibilidade e agilidade da empresa na resposta 
aos desafios do ambiente competitivo. 
 
1.2. OBJETIVO GERAL 
 
 
- Observar o comportamento do Administrador frente às tecnologias de informação 
utilizadas como ferramentas de gestão empresarial num processo de mudança 
organizacional. 
 
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
- Identificar o perfil do Administrador envolvido no processo objeto deste projeto; 
- Identificar o papel do Administrador em relação à gestão tecnológica numa pequena 
empresa, no contexto das mudanças organizacionais desencadeadas pela 
implementação de novas tecnologias de informação; 
- Propor um modelo que gerencie introdução de TI e que leve à mudança desejada; 
 
16 
 
 
2. CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO 
 
 
Para subsidiar as propostas definidas, serão realizadas pesquisas tendo como objeto, 
profissional administrador que atua em empresas, para que se possa observar o 
comportamento deste Administrador frente à utilização de ferramentas tecnológicas e os 
impactos causados pela implementação da TI em sua gestão. 
 
2.1 A EMPRESA 
 
Foi pesquisada apenas uma empresa de pequeno porte na cidade de Campo Grande-
MS que é assim constituída: 
 
 Razão Social: MDR DISTRIBUIDORA E SERVIÇOS LTDA. 
 Natureza Jurídica: Sociedade empresária limitada. 
 Endereço: Rua 24 de Outubro nº 496 – Campo Grande-MS 
 Registro na JUCEMS em 09 de Agosto de 2004 
 Estrutura administrativa: 
o Administrador 
o 02 funcionários administrativos 
o 01 motorista 
o 01 ajudante 
 
Produtos e serviços: a empresa atua na área de comércio varejista de mercadorias 
com predominância de produtos alimentícios destinados à merenda escolar, assim como 
produtos de limpeza. 
Clientes: o nicho de mercado da empresa é restrito à distribuição de seus produtos e 
serviços para o poder público municipal e estadual, fundações e autarquias através de 
licitações para fornecimento de merenda escolar e produtos de limpeza. 
Fornecedores: Os produtos distribuídos pela empresa são adquiridos diretamente da 
indústria, que abrange empresas de grande porte como a ADM do Brasil, Alimentos Dallas, 
Dona Benta, etc. 
 
17 
 
 
Concorrentes: Outras empresas que atuam no mesmo segmento tais como a Global 
Comercial, Inácio e Lopes Ltda, IA Campagna Jr. etc. 
Pontos fortes: Processos de gerenciamento bem definidos e organizados. 
Ponto fraco: Todos os processos são centralizados no gestor da empresa. 
 
Os recursos tecnológicos existente na empresa em questão não são utilizados de 
forma a agregar valor aos produtos e serviços, apenas como ferramenta básica de apoio 
administrativo. 
 
2.2 O ADMINISTRADOR 
 
 
O proprietário e administrador da empresa, Mamed Dib Rahim é casado, tem 37 
anos, possui graduação em Administração e Direito e foi o foco principal da pesquisa. 
Sua opção pela graduação em Administração deve-se à necessidade de gerir seus 
negócios e empreendimentos, e foi essa mesma visão empreendedora que o levou a ver no 
poder público uma grande oportunidade de negócios, e conseqüentemente a abertura da 
empresa em que atua. 
O administrador tem interesse em implantar um sistema de gestão integrado para 
melhorar o fluxo dos negócios. 
A escolha desta empresa deve-se ao fato de que, apesar de ter um faturamento 
considerável devido à natureza de suas operações, o administrador da mesma responde 
pessoalmente por todos os processos administrativos, além de se encaixar bem no perfil da 
pesquisa realizada pelo CFA e que a pesquisa pretende abordar. 
 
 
18 
 
 
3. METODOLOGIA 
 
 
Para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se necessário 
identificar as operações mentais e técnicas que possibilitarão a sua verificação (GIL, 1991). 
 
 3.1 MÉTODOS CIENTÍFICOS 
 
Nos últimos anos têm surgido metodologias alternativas, métodos de pesquisas não 
convencionais, em função da democratização social experimentada pela sociedade, fruto das 
constantes mudanças causadas pela globalização e pela velocidade em que as coisas tendem a 
acontecer. 
Diferentemente das metodologias tradicionais, que estabelecem o primado do 
método sobre a realidade, as metodologias alternativas procuram partir da realidade social na 
sua complexidade, na sua totalidade quantitativa e qualitativa e depois construir métodos 
adequados para captá-la e transformá-la (DEMO, 1989). 
O métodoutilizado na pesquisa terá uma abordagem fenomenológica. 
Segundo Martins (1994) esta abordagem trata preferencialmente de estudos teóricos 
com propostas críticas e, geralmente tem marcado interesse de “conscientização” dos 
indivíduos envolvidos na pesquisa. 
Fundamentada no método de pensamento fenomenológico de Edmundo Husserl 
(1859-1938) apresenta um bom potencial para investigação de inovações em gestão 
administrativa, pois neste método, o interesse maior é por praticas alternativas utilizando-se 
de técnicas não quantitativas e enfoques diferenciados de se construir conhecimento, com 
nova forma de ver e compreender as transformações deste conhecimento (MARTINS, 1994) 
 O método fenomenológico preocupa-se com a descrição direta da experiência tal 
como ela é. A realidade é construída socialmente e entendida como o compreendido, o 
interpretado, o comunicado. Então, a realidade não é única: existem tantas quantas forem as 
suas interpretações e comunicações (GIL,1999). 
 
 
19 
 
 
 3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA 
 
Segundo Gil (1991), pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de 
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir 
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. 
Este projeto pretende realizar uma pesquisa aplicada e devido ao seu enfoque ser 
essencialmente comportamental, será uma pesquisa descritiva e qualitativa com características 
naturalística e exploratória. 
A pesquisa naturalística ou de campo, não envolve uma abordagem única, mas sim, 
uma variedade de estratégia de pesquisa que compartilham interesse comum em descrever o 
comportamento humano que seja representativo daquele que ocorre na vida real (KIDDER, 
1987). 
Segundo Godoy (1995, p.58), a pesquisa qualitativa: 
Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos 
interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, 
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, 
ou seja, dos participantes da situação em estudo. 
Define-se pesquisa exploratória, na qualidade de parte integrante da pesquisa 
principal, como o estudo preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o 
instrumento de medida à realidade que se pretende conhecer (PIOVESAN, 1995). 
Segundo Piovesan (1995, p.321) a pesquisa exploratória “tem por objetivo conhecer 
a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere”, e 
tem a finalidade de evitar que idéias pré-concebidas do que se pretende conhecer influam na 
percepção do pesquisador, corrigindo uma tendência que poderá conduzir o pesquisador a 
perceber a realidade de acordo com sua ótica pessoal. Assim, a pesquisa exploratória 
permitirá que o efeito que desvirtuou essa percepção seja corrigido permitindo que a realidade 
seja mostrada tal como ela é e não de acordo com a opinião do pesquisador. 
Também será uma pesquisa de avaliação ou explicativa, a ser realizada a partir de 
material bibliográfico, documental, artigos, material disponibilizado na internet e entrevistas 
ou depoimentos de pessoal envolvido no processo. 
 
20 
 
 
3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 
 
Sem a intenção de esgotar a discussão do tema, a pesquisa possibilitará repensar a 
papel gerencial do Administrador como líder e gestor nos processos organizacionais, a partir 
de modelos que evidenciam a participação na tomada de decisão e o trabalho compartilhado 
entre os profissionais na equipe em que atuam. 
A área de atuação estudada será baseada numa pequena empresa de Campo Grande, 
cuja gestão é responsabilidade de profissional graduado em Administração. 
 
3.4 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS: 
 
 
Os instrumentos para coleta de dados serão a pesquisa bibliográfica e documental, a 
observação sistemática e a entrevista pessoal com o administrador da empresa objeto da 
pesquisa, buscando compreender os fenômenos a partir do ponto de vista do participante. 
A entrevista terá perguntas abertas e estruturadas para facilitar as respostas em 
alguns tópicos um pouco mais específicos. 
 
 3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA 
 
 
Devido ao caráter específico da pesquisa, a coleta de dados será aplicada diretamente 
com o personagem objeto da referida pesquisa, ou seja, todas as informações necessárias 
serão levantadas com o Administrador da empresa. 
 
3.6 PROCEDIMENTOS 
 
 
A primeira fase será realizar entrevistas não-dirigidas, evitando perguntas que 
possam dirigir respostas para o que se tem em mente, procurando dialogar com o entrevistado 
dentro de um campo descontraído, para obter o máximo de informações que o administrador 
possa oferecer. 
21 
 
 
Em uma segunda etapa será usado um roteiro para as entrevistas, contendo perguntas 
sobre os assuntos a serem pesquisados. As perguntas poderão ser abertas ou dirigidas 
Será realizada entrevista com Administrador visando o levantamento de seu perfil 
pessoal e profissional, para que se possa conhecer qual seu nível de escolaridade, suas 
especializações, capacitações, seu envolvimento com a empresa em que atua, suas 
responsabilidades como gestor e o conhecimento que ele tem dos problemas ou oportunidades 
de crescimento existentes na empresa que foram ou que poderão ser alavancados com a 
implementação de novas tecnologias na estratégia da gestão. 
Devido à análise do enfoque tecnológico deste processo, será necessário um 
levantamento dos recursos tecnológicos existentes na empresa em que o profissional atua e 
sua capacidade de ampliação e/ou reformulação destes recursos 
 
 
22 
 
 
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Os conceitos e informações aqui apresentados, salvo as citações evidenciadas, foram 
colhidas em livros didáticos dos cursos de Administração, cujos autores serão citados na 
referência bibliográfica. 
 
 
4.1. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS 
 
 
Ao longo de toda a sua história, o homem sempre buscou maneiras de melhor utilizar 
os recursos para conseguir melhores resultados, e a melhor criação do homem a que mais se 
sobressaiu por ser a mais complexa é a empresa (CHIAVENATO, 1987). 
A diversidade que apresentam, faz com que sejam totalmente diferentes entre si, 
apresentando uma enorme complexidade, por operarem em ambientes diferentes, dependendo 
dos mais diversos fatores na sua atuação tais como, social, cultural, demográfico, econômico, 
político e tecnológico que interagem entre si causando grande instabilidade e proporcionando 
mudanças constantes (CHIAVENATO, 1987). 
Foi com a Revolução Industrial da segunda metade do século 19 que propiciou a 
criação de grandes empresas particulares. Começou, assim, o chamado “modo de produção 
capitalista”, quando os empreendedores iniciaram os grandes negócios (BERNARDES, 
2006). 
Esses negócios foram dirigidos por seus proprietários até o ponto em que o 
crescimento, a saturação dos mercados e a tecnologia exigiram conhecimentos maiores aos 
que eles possuíam, pois as empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam 
ser governadas, ou melhor, administradas (CHIAVENATO, 1987). 
Apesar das empresas terem começado a crescer a partir da Revolução Industrial, 
somente a partir do início deste século é que a administração começou a perceber atenção e 
 
23 
 
 
estudos mais profundos por parte dos estudiosos que assentaram as teorias a respeito da mais 
adequada forma de administrar (CHIAVENATO, 1987). 
Foi desta forma que no início do século, as empresas foram organizadas a partir dos 
princípios da Teoria Científica, cujo precursor, Frederick Taylor, preconizava a divisão do 
trabalho, a disciplina, a racionalização dos métodos e sistemas de trabalho e a padronização 
da produção (CHIAVENATO, 1987). 
Foi a necessidade de se produzir mais com mão de obra não qualificada que fez com 
que especialistas, na maioria engenheiros de produção como Taylor ganhasse destaque pordepender deles o lucro dos proprietários e pouco ou nada entendiam do assunto 
(BERNARDES, 2006). 
Segundo Bernardes (2006, p.29): 
Pagos para obter produtividade, esses especialistas desenvolveram métodos 
sob o nome de “Administração Científica” (que nada tinha de científico), 
para serem utilizados dentro das tecnologias simples da época com operários 
interessados mais que tudo em salários para sobreviver. 
 
 Os novos métodos de administrar se mostraram particularmente eficientes, tanto 
assim que a produção cresceu, mas na tentativa de aplicá-los nos escritórios, a maior parte 
falhou por não apresentarem uma linha de montagem ou fabricação, criando a necessidade de 
se transpor a rigidez de funções e estruturas, obediência às normas com a prescrição de 
técnicas administrativas para os gerentes (BERNARDES, 2006). 
Numa visão mais sintética e global da administração é na Teoria Clássica da 
Administração que Henri Fayol, buscando a racionalização da estrutura administrativa, 
propõe a adoção de uma estrutura adequada e de um funcionamento compatível com essa 
estrutura. Fayol salienta o princípio da unidade de comando, da divisão do trabalho, da 
especialização e da amplitude de controle, dando à administração um caráter mais prescritivo 
e normativo, ou seja, como o administrador conduzir-se em todas as situações através do 
processo administrativo (CHIAVENATO, 1987). 
Posteriormente, outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo 
administrativo proposto por Fayol, sendo que “os elementos da administração que compõem o 
24 
 
 
processo administrativo são: planejamento, organização, direção e controle” (CHIAVENATO 
1987, p.11). 
Na década de 30, a administração passou a valorizar o recurso humano, 
correspondendo a um deslocamento da ênfase na organização formal para a informal, 
entendida como o conjunto das relações sociais não previstas em regulamentos e 
organogramas e nas relações de trabalho, caracterizada pela espontaneidade e pela falta de 
objetivo comum (BERNARDES, 2006). 
Estas premissas foram marcantes na influência das teorias da administração 
posteriores que passaram a preocupar-se com o lado psicossocial que envolve o processo de 
trabalho, levando os teóricos a pesquisarem soluções para os conflitos, resultando em novas 
práticas denominadas Teorias Comportamentais (BERNARDES, 2006). 
Segundo Chiavenato (1987, p.15), 
Na década de 40, a Teoria Comportamentalista veio reforçar a preocupação 
com as relações das pessoas no processo de trabalho nas organizações, 
reconhecendo a propriedade de adaptação do ser humano e enfatizando a 
maneira satisfatória de realização do trabalho, e não a melhor maneira de 
realizar o trabalho. 
 
Na década de 60, a Teoria de Sistemas, conforme citado por Bernardes (2006, p.31) 
foi introduzida na análise organizacional. 
Fundamentou-se na premissa de que os sistemas existem dentro de sistemas, são 
abertos e suas funções dependem de sua estrutura, sendo que as empresa que são vistas na 
forma de sistemas englobam outros componentes além de suas funções e estruturas 
(BERNARDES, 2006). 
Neste contexto, sistema é entendido como um conjunto de partes que se relacionam, 
cujos objetivos fazem com que o arranjo das partes não ocorra ao acaso. O homem se 
caracteriza pelo relacionamento interpessoal com outros indivíduos, e todos, na organização, 
são atores que representam papéis. 
Em décadas mais recentes, a Teoria Contingencial surge como resposta a estudos que 
buscam entender como uma empresa se comporta em diferentes cenários, partindo do 
25 
 
 
princípio de que a organização e o processo de trabalho de uma empresa são influenciados 
pelo ambiente externo em que se inserem (BERNARDES, 2006). 
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques 
Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional 
Estrutura 
Teoria clássica 
Teoria neoclássica 
Organização Formal; 
Princípios gerais da Administração; 
Funções do Administrador 
Teoria da burocracia Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; 
Teoria estruturalista 
Múltipla abordagem: 
 Organização formal e informal; 
 Análise intra-organizacional e análise interorganizacional; 
Pessoas 
Teoria das relações humanas Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; 
Teoria comportamental 
Estilos de Administração; 
Teoria das decisões; 
Integração dos objetivos organizacionais e individuais; 
Teoria do desenvolvimento 
organizacional 
Mudança organizacional planejada; 
Abordagem de sistema aberto; 
Ambiente 
Teoria estruturalista 
Teoria neo-estruturalista 
Análise intra-organizacional e análise ambiental; 
Abordagem de sistema aberto; 
Teoria da contingência Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; 
Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico); 
 
Todas estas correntes do pensamento administrativo deixaram sua contribuição na 
organização das empresas modernas. Inicialmente, mediante a incorporação da racionalidade 
nas empresas e, gradativamente, da adaptação ao contexto social e da evolução e incorporação 
tecnológica. Em algumas mais, em outras menos, mas traços podem ser percebidos na 
estrutura das instituições que nos remetem à forma complexa de organização, tais como os 
vários níveis hierárquicos, concentração de poder e autonomia para tomada de decisão restrita 
aos que ocupam os cargos de chefia e direção. Mais recentemente, podem ser citadas a 
valorização do contexto social na definição do negócio da empresa, a flexibilização nos 
processos gerenciais, a mudança no processo de trabalho a partir da incorporação tecnológica 
e a participação do cliente/consumidor na definição do produto final e a preocupação das 
empresas com a responsabilidade sócio-ambiental, que junto com a tecnologia, tornou-se 
palavra-chave quando se refere a gestão estratégica. 
 
Fonte: Wikipédia (2007) 
Quadro 1. As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques 
26 
 
 
4.2. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS – NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
 
Os modelos contemporâneos de administração, conduzidos por estratégias que 
permitem a flexibilização nos processos de produção, propiciam uma análise e um 
diagnóstico do ambiente, dando aos gerentes condições para antecipar o futuro e reduzir 
riscos e incertezas na tomada de decisão (FERREIRA, 1997). 
As empresas deverão ser capazes de atender às demandas do mercado em tempo 
hábil, respondendo à clientela e ao avanço tecnológico, tornando suas empresas cada vez mais 
competitivas e garantindo, desta forma, o desenvolvimento institucional. 
Mudança contínua é uma característica marcante nos dias atuais. Para a 
organização, mudança é a única constante. Sua finalidade, as razões e os 
porquês, são questões mais facilmente explicáveis em nível empresarial, 
embora na maioria das vezes sempre depois que ocorrem. A única coisa que 
diferencia nossa época das anteriores é a velocidade das mudanças que se 
tornam cada vez maiores (FERREIRA, 1997). 
Ativa ou reativa, qualquer transformação gera maior ou menor grau de resistência, 
especialmente interna. Cabe aos gestores de uma organização fazer com que essa resistência 
seja vencida de maneira construtiva, não impondo o novo modelo, mas gerando 
comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de 
inovar, de se destacar, é certamente grande (FERREIRA, 1997). 
O domínio da informação em tempo real significa controle e supervisão on-line de 
todos os processos envolvidos no negócio, do fornecedor ao controle da disposição final dos 
produtos e seus impactos ambientais, dos movimentos da concorrência às alterações do 
ambiente institucional. 
A administração virtual repousa no domínio da informação em tempo real e na 
confiança dos relacionamentos. Ela exigirá trabalhadores qualificados, confiáveis e 
preparados,colaboradores com elevado espírito de trabalho em equipe (DAVIDOW, 1993). 
Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo é conseqüentemente, 
prever e se antecipar às mudanças. Outra delas é liderar, formar pessoas que o acompanhem 
nessa empreitada. 
Para equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, 
especialistas e acadêmicos têm proposto diversos perfis: o Líder Carismático, o de Alta 
Performance, o Servidor, o Espiritualizado, o de Equipes, o Integrativo, o Ambiental, o 
27 
 
 
Comunicativo, o Cooperativo etc. Todos abordando exemplos e estudos de caso procurando 
mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores resultados para as organizações 
(DAVIDOW, 1993). 
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e 
desafios, o que se constata é que todos reúnem, em maior ou menor grau, o carisma, a busca 
pela performance, pragmatismo, ética, comunicação etc. O que os diferencia é a sua 
capacidade de se alinhar com a cultura, a missão e os valores das organizações onde atuam, 
utilizando suas qualidades de acordo com o cenário do momento (DAVIDOW, 1993). 
Pode-se prever quais serão os principais preceitos para as práticas administrativas do 
terceiro milênio analisando as tendências atuais e extrapolá-las para as próximas décadas, 
examinando os fatores importantes que provocam mudanças (BERNARDES, 2006). 
Segundo Bernardes (2006, p.32) o desenvolvimento das tecnologias é a variável que 
mais influencia as mudanças na administração das organizações. Isto porque cria novos 
hábitos de consumo, o que significa novos clientes, além da mudança cultural da população 
como um todo. 
Holmes1 (1979 apud CHIAVENATO, 1987, p.21) já prevendo os desafios que os 
novos tempos trariam para a Administração, afirmava que, existe uma tendência para uma 
crescente sofisticação da tecnologia. Os novos processos e instrumentos introduzidos pela 
tecnologia nas empresas sempre causaram impactos sobre sua estrutura organizacional. A 
tecnologia proporcionará cada vez mais uma eficiência maior, uma precisão mais avançada e 
a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento. 
Com a quebra dos antigos paradigmas, que remeteu as organizações a uma nova 
forma de administrar, a busca pela competitividade criou o que alguns autores chamam de 
“sociedade da informação”, a hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos 
proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e 
podem planejar a inovação (TARAPANOFF, 2001). 
Novos paradigmas ocorrem quando são iniciados novos ciclos científicos, 
econômicos e tecnológicos, e segundo Tarapanoff (2001, p.33) no caso dos ciclos 
tecnológicos, estes são alavancados por inovações que, por sua vez, representam pontos de 
ruptura no ciclo anterior e provocam mudanças em cascata. 
 
1 Robert F. Holmes, a estrutura da Empresa do Futuro, IDORT, Revista Brasileira de Produtividade, nº 
573-574, Nov/dez. 1979, p. 4 – 9. 
28 
 
 
A sociedade da informação é o resultado desses novos referenciais sociais, 
econômicos, tecnológicos e culturais e com esta nova sociedade surge uma nova estrutura, 
novos canais de comunicação, novas formas de atuação social e de trabalho (TARAPANOFF, 
2001). 
Kevin Kelly (1999, p.20, apud TARAPANOFF, 2001, p.38) em seu livro Novas 
regras para nova economia, afirma que o símbolo do próximo século é a rede (internet), e a 
dinâmica de nossa sociedade obedecerá progressivamente à lógica das redes. 
Bill Gates, (1999, apud TARAPANOFF, 2001, p.39) em seu livro A empresa na 
velocidade do pensamento, enfoca o estilo web de trabalho e apresenta a empresa como um 
sistema nervoso digital, exigindo uma combinação de hardware e software, que permite aos 
profissionais e às empresas fazerem negócios à velocidade do pensamento. 
Para Tarapanoff (2001, p. 44) conceitualmente, a gestão da informação: 
É um conjunto de seis processos distintos, mas inter-relacionados: 
identificação das necessidades informacionais; aquisição de informações; 
organização e armazenamento da informação; desenvolvimento de produtos 
informacionais e serviços; distribuição da informação e o uso da informação. 
Esse processo é cíclico e deve ser realimentado constantemente. 
Um conjunto de ferramentas, o qual tem despontado como útil para a gestão da 
informação, é a inteligência competitiva. Composta de diversos tipos de informação, 
tecnológica e ambiental, sobre o usuário, os competidores, o mercado e o produto, é um 
processo sistemático que transforma pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico. 
Segundo Tarapanoff (2001, p.45), a inteligência competitiva envolve a habilidade de 
desenvolver o entendimento das estratégias e da forma de agir de seus competidores-chave. 
Na nova ordem mundial, a informação assume contornos de estratégia e de área de 
segurança, sobretudo mundial. A globalização impõe-se trazendo uma gama de controvérsias 
sobre seu conceito. Alguns autores afirmam que o conceito de “civilização global” é uma 
visão tendenciosa de uma minoria privilegiada, um grupo pequeno dos habitantes do planeta 
(TARAPANOFF, 2001). 
Há um consenso internacional em adotar a idéia do “desenvolvimento sustentável” 
que visa a diminuição da distância entre países ricos e pobres, porém a maioria das empresas, 
não vive, não compreende e menos ainda, beneficia-se coma globalização, embora sofra as 
conseqüências e seja direta ou indiretamente afetada por ela. 
29 
 
 
Da mesma forma, a sociedade da informação e do conhecimento baseado nas 
telecomunicações, equipamentos tecnológicos e microeletrônicos é questionada por não 
alcançar a todos, e quem define os padrões deste novo paradigma são as grandes corporações 
em busca da maximização do preço (TARAPANOFF, 2001). 
A tecnologia da informação pode ser usada como veículo para ajudar a eliminar estas 
desigualdades, as ferramentas tecnológicas e suas aplicações podem oferecer oportunidades 
que ultrapassam barreiras de raça, deficiência, idade, capacidade financeira e principalmente 
localização geográfica, apesar de ainda haver uma parcela muito grande da população sem 
acesso aos serviços básicos de telecomunicação e informática. 
Toda mudança, para que seja implementada, depende da gestão, e segundo 
Tarapanoff (2001, p.144) gestão do conhecimento “é a disponibilização do conhecimento 
certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar possam 
tomar as melhores decisões para a organização”. 
Num processo de tomada de decisão os administradores têm que determinar a busca 
ou não da informação, qual informação buscar, onde buscar, como e quando buscar e depois 
como interpretar e aplicar a informação para obtenção de diferencial competitivo. 
O papel da liderança dentro do processo de gestão do conhecimento é indiscutível. 
Sem o aval e o comprometimento da alta cúpula da empresa, a eficácia do conhecimento fica 
prejudicada e o uso da tecnologia da informação (TI) é vital para a disponibilização e o 
compartilhamento em larga escala, tornando-o acessível em qualquer parte, qualquer tempo e 
em qualquer formato. 
 
4.3 ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA 
 
 
Entende-se por tecnologia quaisquer ferramentas ou práticas utilizadas para executar 
as operações e realizar tarefas. Essa tecnologia pode ser rudimentar (ferramentas manuais) ou 
sofisticada (processadores de dados), porém uma coisa é certa: todas as empresas dependem 
de algum tipo de tecnologia em sua gestão para funcionar e alcançar seus objetivos 
(CHIAVENATO, 1987). 
30 
 
 
Segundo Chiavenato (1987, p.81), tecnologia é o conjunto ordenado de 
conhecimento empregado na produção e comercialização de bens e de serviços. Em sentido 
mais amplo, a tecnologia abrange todos os conhecimentos técnicos, manuais, projetos, 
marcas, bem como métodos de direçãoe de administração, procedimentos técnicos, métodos 
e processos de operação necessários para o funcionamento de uma empresa. 
A tecnologia envolve aspectos físicos (hardware) como máquinas e equipamentos, 
bem como aspectos conceituais (software) como processos, procedimentos, aplicativos, 
rotinas, programas e métodos de trabalho (CHIAVENATO, 1987). 
Para Chiavenato (1987, p.81), a tecnologia “não somente permeia toda a atividade 
industrial, como também participa profundamente em qualquer tipo de atividade humana, em 
todos os campos de atuação”. 
O homem moderno utiliza no seu comportamento cotidiano quase sem perceber, uma 
imensa avalanche de contribuição da tecnologia: desde o automóvel até os mais modernos e 
sofisticados aparelho de telefone celular. Sem toda essa tecnologia o comportamento do 
homem seria totalmente diferente (CHIAVENATO, 1987). 
Batista (2004, p. 20) enfatiza: 
Como a empresa depende de informações precisas e confiáveis para a 
tomada de decisões, a busca por mecanismos que auxiliem os profissionais a 
definirem a melhor maneira de estudar as informações é de fundamental 
importância para os proprietários e administradores de empresa. 
 
A compreensão dos efeitos da tecnologia e suas implicações organizacionais 
constituem um aspecto crítico na gestão estratégica das empresas. 
Do ponto de vista da administração, a tecnologia pode ser abordada e analisada sob 
vários ângulos e perspectivas, tal sua complexidade. Trataremos a tecnologia de acordo com 
seu aspecto empresarial e operacional, voltada para a gestão de empresas no sentido de 
agregar valor aos produtos e serviços. 
 
4.3.1 Tecnologia da Informação (TI) 
 
As comunicações nas empresas costumavam ser veiculadas por pessoas que, além da 
voz, utilizavam meios escritos para transferir informações entre os departamentos. 
31 
 
 
Com as facilidades criadas pelas inovações tecnológicas dos transistores e 
microchips presentes nos computadores, tais informações passaram a ser automatizadas por 
meio de práticas baseadas na Teoria das Comunicações, que ficaram mais conhecidas pelo 
neologismo Informática. (BERNARDES, 2006). 
A TI compreende todos os recursos tecnológicos para armazenagem, tratamento e 
recuperação de dados, que são então transformados em informações úteis à sociedade. 
De acordo com Rezende (2003, p. 76) pode-se conceituar a Tecnologia da 
Informação como recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. 
Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da Informação e do 
Conhecimento. 
Para a efetiva gestão da Tecnologia da Informação é fundamental a análise de 
viabilidade (custos, benefícios e resultados esperados), considerando ainda as perspectivas da 
realidade econômica, financeira e político-social da empresa com o estado e o sucateamento 
das tecnologias disponíveis no mercado, além das questões do ambiente organizacional que 
podem aflorar decorrentes do impacto da Tecnologia da Informação implantada (REZENDE, 
2003). 
Devido a utilização da TI, importantes transformações ocorrem, principalmente à 
medida que rotinas físicas ou intelectuais originalmente realizadas por pessoas são 
gradualmente, e de forma irreversível, substituídas por rotinas executadas por máquinas. 
Entretanto, muito mais importante do que estes casos localizados será o impacto 
global que a TI terá na organização e no funcionamento das organizações empresariais 
(RODRIGUES, 1995). 
Sendo a informação um bem que agrega valor a uma empresa ou a um indivíduo, é 
necessário fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou seja, é preciso utilizar 
ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das informações um diferencial competitivo. 
Além disso, é necessário buscar soluções que tragam bons resultados, mas que tenham o 
menor custo possível (ALECRIM, 2004). 
Conforme Batista (2004, p. 231), 
A partir do momento em que o uso da Tecnologia da Informação permite a 
redução de retrabalho, o aumento da satisfação do cliente, a diminuição do 
tempo de resposta a flutuações internas ou externas, a melhoria de 
32 
 
 
procedimentos da organização, agilidade e qualidade no processo de tomada 
de decisões, o gasto com tecnologia passa a ser encarado como investimento. 
 
A questão é que não existe "fórmula mágica" para determinar como utilizar, da 
melhor maneira as informações. Tudo depende da cultura, do mercado, do segmento e de 
outros aspectos de uma empresa. As escolhas precisam ser bem feitas. Do contrário, gastos 
desnecessários ou, ainda, perda de desempenho pode ocorrer. Por exemplo, se uma empresa 
renova sua base de computadores comprando máquinas com processadores velozes, muita 
memória e placa de vídeo 3D para funcionários que apenas precisam utilizar a internet, 
trabalhar com pacotes de escritório ou acessar a rede, a companhia fez gastos desnecessários. 
Comprar máquinas de boa qualidade não significa comprar as mais caras, mas 
aquelas que possuem os recursos necessários. Por outro lado, imagine que uma empresa 
comprou computadores com vídeo integrado à placa-mãe (onboard) e monitor de 15” para 
profissionais que trabalham com Autocad. Para esses funcionários, o correto seria comprar 
computadores que suportassem aplicações pesadas e um monitor de pelo menos 17”. 
Máquinas mais baratas certamente conseguiriam rodar o Autocad, porém com lentidão e o 
monitor com área de visão menor daria mais trabalho aos profissionais. Neste caso, percebe-
se que a aquisição das máquinas reflete diretamente no desempenho dos funcionários. Por 
isso, é preciso saber quais as necessidades de cada setor, de cada departamento, de cada 
usuário. 
 
4.3.2 Dados e Informação 
 
Dados são os fatos em sua forma primária, conjunto de elementos dispersos sem 
significado próprio (STAIR, 1998). 
Informação é um conjunto de dados ou fatos organizados de tal forma que adquirem 
valor adicional além do fato em si (STAIR, 1998). 
A medida que se organiza uma informação, qualquer atividade pode ser elaborada 
com um custo menor, com menos recursos, redução no tempo e apresentando resultados 
melhores. 
33 
 
 
A informação é um patrimônio, é algo de valor. Não se trata de um monte de fatos 
aglomerados, mas sim de um conjunto de dados classificados e organizados de forma que um 
usuário ou uma empresa possa tirar proveito. A informação é, inclusive, um fator que pode 
determinar a sobrevivência ou o fim das atividades de uma empresa. E isso não é difícil de ser 
entendido. Basta imaginar o que aconteceria se uma instituição financeira perdesse todas as 
informações relativas aos seus clientes. As organizações vivem uma era onde prevalece a 
indústria da informação (ALECRIM, 2004). 
A Indústria da Informação é responsável por organizar, facilitar o acesso, acelerar o 
fluxo, e integrar o computador, o telefone e as tecnologias de transferência eletrônica de 
dados. 
Tecnologias emergentes têm auxiliado a personalização das informações nas 
empresas. Essas tecnologias podem, de acordo com diversas bases de dados, gerar 
informações e conhecimentos relevantes para as empresas inteligentes, auxiliando a busca 
pela perspectiva e alternativas de negócios competitivos no mercado (REZENDE, 2003). 
As grandes empresas estão gastando mais dinheiro do que nunca na obtenção de 
informação, mas muito dinheiro é perdido na aplicação de processamento de dados 
ineficientes baseados em banco de dados não apropriados carregados de informação não 
relevante. 
Uma das maiores dificuldades está no processo de entendimento e comunicação da 
definição do caminho a ser percorrido para uma boa implementação de TI na empresa, 
impondo barreiras no fluxo de idéias e informações sobre os problemas diagnosticados e a 
proposta de melhoria para a empresa. 
Rezende (2003, p.104) afirma que 
 a evolução tecnológica, em espaços de tempo cada vez menores, juntamente 
com redes mundiais de comunicação, farãocom que os eventos nos negócios 
e nas empresas sejam menores em duração. Isto implica em maior 
volatilidade de mercados, de produtos e serviços, com forte conseqüência 
para as empresas no que tange a manutenção de vantagem competitiva. 
 
A globalização da economia fará com que as empresas sejam forçadas a tomada de 
decisão mais freqüentes e mais rápido, inovações mais freqüentes, aquisição e distribuição de 
informações mais rápidas e diretas. 
34 
 
 
Os sistemas que possibilitam esse efeito nas empresas literalmente mudam a maneira 
pela qual a empresa faz negócios. 
 
4.3.3 Sistemas 
 
Os sistemas e as funções empresariais se complementam. A empresa é um sistema e 
a partir dela existem diversos outros sistemas integrados e são diversos os conceitos de 
sistema. 
Batista (2004,p.19) define sistema como: 
a disposição de partes de um todo que, de maneira coordenada, formam a 
estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades, 
ou ainda, um conjunto de eventos que repetem ciclicamente na realização 
de tarefas predefinidas. 
 
A formação de um sistema se dá pela união de diversas partes interdependentes que 
em conjunto, visam atingir um objetivo comum. 
A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza o 
chamado sistema aberto, onde a empresa busca os recursos no ambiente, executa o 
processamento com seus recursos internos e os devolve ao ambiente na forma de bens ou 
serviços. 
Chiavenato (1987, p.37) propõe que: 
a empresa é visualizada como um sistema aberto em um dinâmico 
relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos (entradas), 
transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou 
conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços 
(saídas). 
Para uma empresa, não é necessário controlar apenas as informações operacionais, 
ou seja, aquelas que definem seu funcionamento interno; é importante, também, que ela colete 
e controle informações disponíveis no mercado acompanhando e interagindo com o ambiente 
externo. 
Independentemente do uso da Tecnologia da Informação, os sistemas procuram 
atuar como ferramentas para exercer o funcionamento complexo das organizações, 
facilitadores de processos internos e externos, meios para suportar a qualidade, produtividade 
35 
 
 
e inovação tecnológica organizacional, geradores de modelos de informações para auxiliar os 
processos decisórios e inteligência organizacional (REZENDE, 2005). 
Rezende (2005,p.16) afirma que todo sistema como toda organização precisam de 
gestores, como papel ou função que gerem estas duas complexidades. Este gestor deve ter o 
entendimento e a aplicação das abordagens sistêmicas. Essas abordagens conceituam o gestor 
como uma função, não como um cargo ou uma profissão. 
As habilidades requeridas ao gestor envolvem o conhecimento e a atuação com 
pessoas ou recursos humanos, processos ou atividades da organização ou de projetos, recursos 
diversos, tais como financeiros, materiais, tempo e tecnológicos (REZENDE, 2005). 
É neste ponto que o Administrador deve firmar seu papel como líder, pois dentre 
todos os profissionais é o que possui todas as habilidades necessárias para uma gestão eficaz. 
 
4.3.4 Sistemas de Informação (SI): 
 
Todo sistema, usando ou não recursos de tecnologia da informação, que manipula 
dados e gera informação pode ser genericamente considerado Sistema de Informação 
(REZENDE, 2005). 
Sistema de Informação pode ser definido como sendo um esforço organizado para 
prover informações que permitam à empresa decidir e operar; é um sistema sócio-técnico 
cujos componentes são indivíduos, tarefas e equipamentos necessários ao seu funcionamento 
(BIO, 1989). 
Os SI tem por objetivo gerar informações para tomada de decisões, com os dados 
sendo coletados, processados e transformados em informação. 
Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados 
que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saídas) os dados e 
informações e fornecem um mecanismo de feedback (STAIR,1998, p.6). 
Segundo Gil (1999, p.14), os sistemas de informação compreendem um conjunto de 
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência 
lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informação. 
Rezende (2005, p.24) enfatiza que: 
36 
 
 
Um sistema de informação que utiliza recursos da tecnologia da informação 
pode ter um ciclo de vida curto, de no máximo 5 anos, quando não sofre 
implementações. O ciclo de vida natural abrange as fases: concepção ou 
criação; construção ou programação; implantação (disponibilização); 
implementações (pequenos ajustes ou melhorias);maturidade (utilização 
plena do sistema); morte ou descontinuidade. 
 
Quando as primeiras fases são elaboradas de forma inadequada a morte do sistema é 
acelerada, principalmente se o sistema focar a gestão estratégica da organização. 
Para atingir a qualidade, produtividade e efetividade nas atividades relacionadas aos 
sistemas e à tecnologia da informação é requerido um perfil profissional que contempla o 
domínio das habilidades técnicas, de negócios e humana ou comportamental (REZENDE, 
2005). 
A habilidade técnica em tecnologia da informação é mais fácil de conseguir, através 
de cursos técnicos, porém a habilidade humana e de negócios requer os conhecimentos que 
apenas o Administrador bem capacitado possui. 
Os sistemas voltados para as empresas, podem ser classificados de acordo como a 
forma que estas empresas os utilizam e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de 
decisão. 
 
4.3.5 Sistema de Informação Gerencial (SIG) 
 
O perfeito alinhamento entre a TI e as estratégias de negócio pode ser viabilizado 
pelos Sistemas de Informações Gerenciais. 
Estes sistemas são definidos como sistemas de informação que envolve a integração 
eletrônica entre as diversas unidades de uma organização e entre estas e seus parceiros de 
negócios. Esta integração pressupõe o compartilhamento de TI, tais como: hardware, 
software, protocolos de transmissão de dados, regras e procedimentos, dados, banco de dados 
e conhecimento. 
Bio (1994, p.34) classifica os Sistemas de Informações Gerenciais em dois principais 
grupos: Sistema de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio à Gestão conforme conceitos a 
seguir: 
37 
 
 
 Os “sistemas de apoio às operações” são tipicamente sistemas processadores 
de transações. Os Sistemas de apoio à gestão não são orientados para o 
processamento de transações rotineiras, mas existem especificamente para 
auxiliar processos decisórios. 
O propósito básico de um SIG é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo 
a seus gerentes detalhes sobre a operações regulares da organização, de forma que possam 
controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficiência (STAIR 1998). 
Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, segundo Stair (1998, p.38), são: 
Um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e 
dispositivos usados para oferecer informações de rotina aos administradores 
e tomadores de decisão. Os sistemas de Informações gerenciais tipicamente 
fornecem relatórios pré-programados gerados com dados e informações do 
sistema de processamento de transações. 
A afirmação deste autor reforça a importância SIG em relação à alimentação dos 
dados, vez que utilizam as informações por eles processadas para a geração dos relatórios 
direcionados aos gestores tomadores de decisão. 
Para Gil (1999, p.15), um Sistema de Informações Gerenciais: pode ser definido 
como: 
Um conjunto de recursos humanos e materiais dentro de uma organização, o 
qual é responsável pela coleta e pelo processamento de dados para produzir 
informações que sejam úteis a todos os níveis da gerência, no planejamento e 
controle das atividades da organização. 
Todos os conceitos convergem para um objetivocomum dos Sistemas de 
Informações, que é fazer com que o sistema reduza o máximo de tempo entre a entrada do 
dado e o seu tratamento, enfim, que a informação chegue ao gestor de forma confiável, útil e 
oportuna para subsidiar o fluxo do processo decisório e de prestação de contas. 
Os sistemas de informação gerencial mudam constantemente para atender o 
dinamismo dos negócios, o que vai de encontro à necessidade de qualquer organização para 
sobreviver no mercado. Daí a necessidade de um bom planejamento e comprometimento dos 
administradores na implantação e implementação de um SIG em sua empresa, que fortalecerá 
seu plano de atuação. 
O SIG não deve ser encarado como modismo em administração. Isso porque os 
modismos, as idéias prontas, acabadas e efêmeras geralmente enquadram-se nos chamados 
38 
 
 
pacotes, os quais, se seguidos à risca, levam as empresas ao caos administrativo (OLIVEIRA, 
2005) 
A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de 
tomada de decisão garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem 
competitiva sobre as demais empresas. 
 
4.4 O PAPEL DO ADMINISTRADOR 
 
Os administradores sempre existiram, porém com características diferentes ao longo 
da história, mudando à proporção que as organizações se alteravam até chegar aos 
profissionais do nosso tempo. 
A necessidade de as organizações terem alguém que conduzissem suas operações 
presentes e futuras fez surgir a figura do administrador, a princípio não bem explicitadas em 
suas funções, e ainda hoje, com variáveis de termos, com significados imprecisos, como 
chefe, gerente e executivo (BERNARDES, 2006). 
Surgiu então um novo especialista, o administrador profissional, que segundo 
Drucker (1981,p.11-12 apud BERNARDES, 2006, p.20) é caracterizado por ser técnico e não 
necessariamente proprietário do capital. 
É comum dizer que o administrador é um generalista, mas as novas formas de gestão 
têm mostrado que o administrador é também um especialista só que em áreas mais 
abrangentes que os outros profissionais. 
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que alcance 
seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. 
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que ele coordena e a partir desse raciocínio, temos o papel do 
"Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os 
resultados esperados. 
39 
 
 
4.4.1 A formação do Administrador 
 
O Curso de Bacharelado em Administração é o mais numeroso dentre os cursos do 
ensino superior brasileiro. Em 1991 havia 333 cursos de Administração, sendo que em 2004, 
esse número já ultrapassava os 2.046 cursos, apresentando crescimento de mais de 614% em 
pouco mais de uma década (Relatório GTMEC, 2004). 
Em 9 de setembro de 1965, mediante a Lei nº. 4769, o exercício da profissão foi 
regulamentado no Brasil. Inicialmente chamado de Técnico de Administração, o profissional 
diplomado em cursos regulares de ensino superior reconhecido, teve sua denominação 
alterada para “Administrador”, quando foi promulgada a Lei Nº. 7321, de 13 de junho de 
1985. 
O primeiro curso regulamentado de Administração foi criado em 1966, pelo então 
Conselho Federal de Educação, por meio do Parecer CESu nº. 307 que fixou o primeiro 
currículo mínimo do curso de Administração no Brasil, tendo como referencial a Lei n. º 
4.769, de 09/09/1965, que pouco tempo antes havia regulamentado o exercício da profissão de 
“Técnico de Administração”. 
Segundo os dados levantados pelo Conselho Federal de Administração, existem 
atualmente mais de 3000 cursos de Administração, incluindo as habilitações. Não existe um 
número preciso da quantidade de cursos de bacharelado em Administração atualmente em 
funcionamento. Em alguns casos, existe o curso de Administração com várias habilitações 
autorizadas por uma única Portaria Ministerial, em outros, a Portaria Ministerial autoriza o 
curso de Administração para cada habilitação, mesmo que a IES já possua curso de 
Administração em funcionamento. 
A perda da identidade do curso de Administração tornou-se séria, pois verificava-se 
mais de 277 variações de nomenclaturas, que em muitos casos se sobrepunham-se em 
ramificações das grandes áreas da Administração. 
Diante dessas referências, foi homologado pelo Ministro da Educação o Parecer 
MEC/CNE/CES nº. 134/2003 no dia 05/09/2003 e publicado no Diário Oficial da União do 
dia 04/03/2004 a Resolução MEC/CNE/CES nº. 1/2004, que institui as Diretrizes Curriculares 
Nacionais - DCNs do curso de Graduação em Administração, substituindo os antigos 
Currículos Mínimos Profissionalizantes. A aprovação dessas Diretrizes foi resultado de um 
esforço conjunto da comunidade acadêmica de Administração, do Conselho Federal de 
40 
 
 
Administração (CFA) e da Associação Nacional dos Cursos de Administração (ANGRAD). 
Posteriormente, visando esclarecer melhor alguns dispositivos da Resolução MEC/CNE/CES 
nº 01/2004, principalmente com relação ao fim das habilitações e da revogação da Resolução 
MEC/CFE nº 02/93, foi publicada a nova Resolução MEC/CNE/CES nº 04 no dia 
19/07/2005. (Relatório GTMEC, 2004). 
De acordo com a Resolução do CNE, a nomenclatura do curso passa a ser curso de 
graduação em Administração, Bacharelado. 
Em 10 de setembro de 2004, o CFA e a ANGRAD entraram com um pedido de 
retificação da Resolução CNE/CES nº. 01/2004, a fim de tornar mais claro às IES que 
ministram cursos de graduação em Administração os seguintes pontos: 
a) extinção das habilitações; 
b) definição de prazo para a implantação das novas diretrizes; 
c) revogação do Resolução CFE nº. 2/93, que fixou o currículo mínimo do curso de 
graduação em Administração. 
Em 3 de fevereiro de 2005, a Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional 
de Educação aprovou o Parecer MEC/CNE/CES nº. 023/2005 , atendendo os itens acima. O 
referido parecer foi homologado pelo Senhor Ministro no dia 6 de junho de 2005 e no dia 19 
de julho de 2005 foi publicada a nova Resolução MEC/CNE/CES nº 04, de 13 de julho de 
2005, que instituiu as Diretrizes Curriculares para o curso de graduação em Administração 
com as retificações acima propostas. 
 
4.4.2 Atividades profissionais do Administrador 
 
A profissão do Administrador foi criada pela Lei 4.769, de 9 de setembro de 1965, e 
regulamentada pelo Decreto nº. 61.934, de 24 de fevereiro de 1966, o qual estabeleceu que as 
empresas públicas e privadas do país deveriam admitir o profissional de nível superior em 
Administração para exercer, entre as atividades, as de Chefia ou de Direção dessas empresas. 
Ainda de acordo com o art. 14 dessa Lei, “Só poderão exercer a profissão de 
Administrador os profissionais devidamente registrados nos CRAs, pelos quais será expedida 
a carteira profissional.” 
41 
 
 
Hoje, esse profissional tem atuação garantida também nas organizações do Terceiro 
Setor, voltadas para as atividades sócio-culturais e de amparo promovidas pelas empresas 
junto à sociedade. 
O mercado de trabalho vem demandando cada vez mais profissionais 
multidisciplinares, acompanhados do surgimento de novas tecnologias, que têm exigido uma 
diversificação de cursos e carreiras. 
De acordo com o Relatório GTMEC (2004): 
Os cursos de Administração precisam de laboratórios de Informática, não 
para ensinar informática, mas para que os docentes possam ministrar suas 
aulas usando os diversos softwares de gestão (ERP – Enterprise Resourse 
Planning) que existem no mercado. Além dos softwares de ERP, outras 
ferramentas, como Simuladores de Jogos Empresariais e, principalmente, 
relacionadas à comunicação, pesquisas na internet, e-mails, Office etc., 
devem fazer parte do cotidiano discente. 
O não cumprimento desta recomendação é uma das causas do despreparo dosadministradores na utilização das ferramentas de tecnologia da informação na gestão das 
empresas, principalmente nas micro e pequenas empresa, onde a falta de conhecimento 
específico na área, faz com que o administrador deixe de agregar valor aos seus produtos e 
serviços, e com isso marginalizando a organização ao grupo de empresas com baixa 
competitividade. 
 
 4.4.3 A identidade do Administrador 
 
Pesquisa coordenada pelo CFA - Conselho Federal de Administração, cuja 
concepção e execução foram realizadas em 2006, e ficou a cargo da Fundação Instituto de 
Administração da Universidade de São Paulo (FIA/USP) traçou um perfil para o 
Administrador brasileiro. 
Segundo a pesquisa, no Brasil a maioria dos administradores que responderam os 
questionários em 2006: 
 É do sexo masculino, casado e sem dependentes; 
 Está na faixa etária de até 30 anos; 
42 
 
 
 É egresso de universidades particulares; 
 Concluiu o curso de Administração entre 2000 e 2005; 
 Possui especialização em alguma área de Administração; 
 Trabalha nos setores de serviços, da indústria e em órgãos públicos; 
 Atua nas áreas de Administração Geral e Finanças; 
 Ocupa cargos de gerência. 
A identidade do Administrador ficou visível com sua designação como articulador, 
definido idealmente como um profissional com visão sistêmica da organização para promover 
ações internas, criando sinergia entre pessoas e recursos disponíveis e gerando processos 
eficazes. O Administrador é um articulador nas organizações (CFA, 2006). 
A pesquisa revelou ainda, que o número de mulheres Administradoras vem 
crescendo nos últimos anos. Em 1994, seu percentual apurado em relação aos homens foi de 
21%; em 1998, de 25%; na pesquisa de 2003, de 29,98%; agora, em 2006, atingiu 32,60%. 
Em 12 anos, portanto, o percentual de indivíduos do sexo feminino teve um acréscimo de 
57%. 
 
 
4.5 CENÁRIOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR 
 
 
Para um melhor entendimento do objetivo proposto, faz-se necessário inicialmente, 
uma identificação da área de atuação deste profissional desde a sua formação e 
principalmente seus vínculos de responsabilidade com a sociedade, e as especificidades 
organizacionais da pequena empresa, assim como o seu nicho de mercado. 
 
4.5.1 Conselho Federal de Administração – Sistema CFA/CRA 
 
Criado em 1965 com o objetivo de difundir a ciência da Administração e valorizar a 
profissão de Administrador, sempre em defesa da sociedade. Localizado em Brasília/DF, o 
CFA é a entidade normatizadora, consultiva, orientadora e disciplinadora do exercício da 
profissão de Administrador, além de controladora e fiscalizadora das atividades financeiras e 
administrativas do Sistema CFA/CRAs. 
43 
 
 
Missão: 
O Sistema CFA/CRAs tem como missão promover a difusão da Ciência da 
Administração e a valorização da profissão do Administrador visando a defesa da Sociedade. 
Princípios: 
Para o cumprimento de sua missão, o sistema CFA/CRAs acredita, respeita e aceita 
como orientadores os seguintes princípios: 
 Sociedade e Cidadania 
A defesa da sociedade deve ser feita em total comprometimento com a cidadania e 
com irrestrito cumprimento à legislação. 
 Macroambiente 
As ações, atitudes e comportamentos devem guardar respeito ao ser humano, à 
sociedade e ao ambiente. 
 Conhecimento 
A valorização do conhecimento deve ser considerada como fundamental para a 
profissão, assim como o compromisso com o avanço tecnológico e com as mudanças que a 
atualização requer devem ser buscadas continuamente. 
 Profissão 
A atuação profissional do Administrador deve ser realizada com independência, mas 
guardando o respeito e buscando integração com as outras profissões. 
 Participação 
A participação e o comprometimento dos Administradores são fatores que valorizam 
a profissão, e devem ser continuamente estimulados. 
 
4.5.2 CRA – Conselho Regional de Administração 
 
 
Os CRAs, sediados nas capitais dos estados e no Distrito Federal, funcionam como 
entidades consultivas, orientadoras, disciplinadoras e fiscalizadoras do exercício da profissão 
44 
 
 
de Administrador. Não recebem nenhuma subvenção do Governo Federal, sendo mantidos 
pelas anuidades pagas pelos profissionais e empresas registradas. 
Finalidades do CRA: 
 dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração; 
 fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão do Administrador; 
 organizar e manter o registro dos Administradores; 
 julgar as infrações e impor penalidades na conformidade da Lei nº 4.769/65; 
 expedir as carteiras profissionais dos Administradores; 
 resguardar o mercado de trabalho, evitando que profissionais alheios à categoria 
assumam tarefas privativas do Administrador, conforme estabelece a Lei nº 4.769/65; 
 unificar e fortalecer a categoria profissional dos Administradores; 
 indicar representantes e designar delegados com função de representação; 
 colaborar com o Governo Federal, Governos Estaduais, Municipais e do Distrito 
Federal bem como com as autarquias, sociedades de economia mista, empresas 
estatais, paraestatais e privadas no âmbito de sua finalidade e no propósito de manter 
elevado o prestígio profissional dos Administradores; 
 promover, com recursos próprios ou conveniados, estudos, campanhas, pesquisas, ou 
outras medidas que objetivem o aperfeiçoamento técnico e cultural do Administrador. 
 
4.5.3 CRA – MS 
 
O Conselho Regional de Administração de Mato Grosso da Sul tem sua sede à Rua 
Bodoquena, 16 - Bairro Amambaí – CEP 79.008-290 - Campo Grande – MS. 
Foi criado em 21 de Agosto de 1993 pela da Resolução Normativa CFA Nº 145, que 
instalou o CRA em MS desvinculando do então CRA/SP/MS, já que o Estado de Mato Grosso 
do Sul era vinculado ao CRA de São Paulo. 
Tem como Presidente a Administradora ELIANE RODRIGUES TONIASSO e sua 
estrutura Administrativa é assim composta: 
 Diretoria Executiva: 
o Presidente 
o Vice- Presidente 
45 
 
 
o Diretoria Administrativo Financeira 
o Diretoria de Fiscalização e Registro 
o Diretoria de Relações Institucionais 
 Conselheiros Federais 
 Conselheiros Efetivos 
 Conselheiros Suplentes 
 
4.6 ESPECIFICIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 
2004) no Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de 
micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração 
deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. 
Essenciais para a economia brasileira, as micro e pequenas empresas (MPEs) têm 
sido cada vez mais alvo de políticas específicas para facilitar sua sobrevivência, como, por 
exemplo, a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributárias como o 
Super Simples. 
Segundo o SEBRAE (2004), o Estado do Mato Grosso do Sul conta hoje com mais 
de 84.000 empresas formalizadas (RAIS 2003 - MTE), sendo que aproximadamente 99% são 
consideradas Micro e Pequenas Empresas. 
A classificação de empresas utilizada pelo SEBRAE dá-se pelo número de 
empregados da seguinte forma: 
 ME (microempresa): na indústria, até 19 empregados, no comércio e serviços, até 9; 
 PE (pequena empresa): na indústria, de 20 a 99 empregados, no comércio e serviços, 
de 10 a 49; 
 MDE (média empresa): na indústria, de 100 a 499 empregados, no comércio e 
serviços, de 50 a 99; 
 GE (grande empresa): na indústria, acima de 499 empregados, no comércio e serviços, 
mais de 99. 
46 
 
 
Apesar da crescente importância das micro e pequenas empresas na economia 
brasileira, bem como seu papel social na diminuição das desigualdades entre indivíduos e 
regiões, elas ainda enfrentam muitas dificuldades para operar no Brasil. 
Fruto direto de tais dificuldades é a elevada taxa de mortalidade, que chega a 61% do 
total de micro e pequenas empresas