Modelo de negócio

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Modelo de negócios
Cleviton Monteiro (cleviton@gmail.com)
Roteiro
Modelo de negócio
Lean Startup
Lean Canvas
Modelo de negócios
“Um modelo de negócios descreve como uma organização cria, entrega e captura valor”
Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published, 2010 (livro do Canvas)
Antes do Lean Startup/Canvas
Plano de negócios
Resumo Executivo
Descrição da empresa
Histórico da empresa e motivação para empreender
Estrutura Organizacional e Legal
Equipe dirigente
Os Produtos e a Tecnologia
Produtos e Serviços
Benefícios e Vantagens Competitivas
Caracterização da Inovação
Caracterização da Oportunidade
Análise de mercado
Setor
Clientela
Concorrência
Planejamento estratégico
Estratégias de Marketing
Segmentação
Política de preços
Ponto/Distribuição
Promoção e divulgação
Relacionamento com os clientes
Estratégias futuras
Financeiro
Projeção de vendas e receitas
Demonstrativo de resultados
Projeção de fluxo de caixa
Análise de investimento (VPL, TIR, PE)
Projeto (Kit PRIME)
Cronograma (físico e financeiro)
Muito trabalho com papel sem rumo e dentro de uma sala.
Lean Startup
Filosofia
Eliminar práticas que com baixo valor e que consomem recursos
Aumentar práticas que geram valor durante o desenvolvimento do produto
Objetivo:
Aumentar as chances de sucesso sem precisar de muito investimento externo, plano de negócios, nem do produto perfeito.
Filosofia
Base/Core:
Validação constante
Feedback dos clientes desde cedo
Evitar desenvolver funcionalidades/serviços que o cliente não necessita/quer
Atender às necessidades dos clientes/usuários utilizando a menor quantidade de recursos possível
Princípios
Empreendedores estão em toda a parte
(Entrepreneurs are Everywhere)
Capazes de lidar com incertezas
Empreendedorismo é gerenciamento
(Entrepreneurship is Management)
Gerenciar fatores mais importantes
Aprendizado validado
(Validated Learning)
Testes da visão
Princípios
Contabilidade da inovação
(Innovation Accounting)
Medição de progresso
Definição de marcos
Priorização do trabalho
Construa-Meça-Aprenda
(Build-Measure-Learn)
Construir um produto a partir das ideias
Checar o retorno do cliente
Aprender e decidir se segue com a ideia inicial ou se vai pivotar (pivot)
Práticas associadas ao Agile
Redução do ciclo de desenvolvimento
Experimentação orientada a hipóteses de negócio
Releases iterativos
Aprendizado validado
MVP (Minimum Viable Product)
Mínimo produto que:
Seja entregue o mais rápido possível
Valide se atende à necessidade dos clientes/usuários
Tem que ser útil
Permite medir a melhoria para o cliente
Pode não conter funcionalidades que serão necessárias posteriormente
Essencial:
Ser validado com clientes
Coletar métricas
O primeiro site do gigante Groupon era um blog simples feito em wordpress. Os cupons eram enviados por e-mail manualmente, depois de ser gerado um PDF. Muitas vezes, a oferta oferecia, por exemplo, uma “camisa vermelha, tamanho grande”. Caso você quisesse outro modelo, precisava enviar um e-mail para a empresa.
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O exemplo do Dropbox é ótimo para mostrar que, às vezes, não é preciso nem escrever código para lançar um MVP. O produto mínimo deles foi um vídeo que explicava os recursos da ferramenta, e foi mostrado para uma comunidade de Early Adopters através do Digg (comunidade que abriga muitos lançadores de tendência na internet). Era o próprio fundador falando enquanto mostrava a tela do computador. Para incrementar, eles ainda inseriram um monte de piadinhas escondidas na tela, diretamente ligadas à comunidade.
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Uma Startup…. 
…não é engessada como uma grande empresa tradicional!
… não é uma bagunça!
Canvas (2008)
Canvas
Canvas
Dificuldades
“Ainda não sei exatamente como será o produto, muito menos…
Parceiros-chave
Atividades-chave
Recursos-chave
Relacionamento com clientes
…vou preencher só porque me pediram”
Por que?
Fonte: http://leanstack.com/why-lean-canvas/
Contexto das startups
Startups operam em condições de extrema incerteza
Não existe um mapa com o caminho certo
Construir a solução para um ou mais problemas
O que devo fazer?
Foco inicial
Problemas e necessidades do cliente
Diferenciais competitivos da solução
Métricas que mostram sua evolução
Lean Canvas, Ash Maurya
Lean Canvas (2010)
Ferramenta enxuta para criação de um modelo de negócios
Parceiros
Recursos-chave
Atividades-chave
Relacionamento com clientes
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Segmentos de clientes
Quem são seus clientes?
Descreva cada um deles
Cada segmento pode ter necessidades específicas
Ex: Rede social
Adolecente: relacionar-se, ser cool, participar de discussões, ver fotos
Empresa: ser lembrada, passar uma imagem X, divulgar produtos/serviços, entender necessidades dos clientes
Segmentos de clientes
Faça distinção entre clientes e usuários
Cliente == quem paga a conta
Usuário == quem usa
Às vezes são a mesma pessoa
Você pode criar um Canvas para cada segmento
Use cores diferentes de post-its para cada segmento
Exemplos
Redes sociais
Usuário: eu, você, etc.
Clientes: empresas/pessoas que anunciam
Early Adopter
Quem são aqueles que primeiro podem adotar sua solução?
Quem gosta de novidade?
Quem tem o problema mais latente?
Exemplos
Redes sociais para pesquisadores
Pesquisadores mais jovens da área de computação
Aplicativo de taxi
Jovens de classe média-alta e alta (possuem smartphone, já são conectados)
Fonte: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
Como?
O quê?
Simon Sinek
Por que?
O Círculo de Ouro
Fonte: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
Por que?
Como?
O quê?
Em tudo que fazemos, acreditamos que podemos desafiar o status quo. Acreditamos que podemos pensar de maneira diferente.
O Círculo de Ouro
Fonte: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
Por que?
Como?
O quê?
Fazemos isto criando produtos bonitos e fáceis de usar.
O Círculo de Ouro
Fonte: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
O Círculo de Ouro
Por que?
Como?
O quê?
Ótimos computadores, celulares.
A Curva de Adoção
2º Massa
1º inovadores + “adotadores”
A Curva de Adoção
1º inovadores + “adotadores”
- Mais suscetíveis a tomar decisões pela emoção
 São apaixonados por novidades
 Compram porque acreditam no que você faz 
A Curva de Adoção
Entendimento do problema
Como solucionar algo que não se conhece?
Conheça os problemas de cada segmento de cliente
“Um problema definido corretamente é um problema metade resolvido” Charles Kettering
Exemplos
“Levo meia hora no telefone para pedir um taxi e ele demora 1h para chegar”
“Não consigo encontrar conteúdo na internet”
Alternativas existentes (concorrentes)
Com o problema é resolvido hoje?
Se não existe concorrente, certamente não existe oportunidade.
O cliente resolve o problema com papel e caneta? Com planilha?
Já existe algo que resolva, mas é ineficiente?
Alternativas existentes (concorrentes)
Exemplos
Aplicativos de taxi:
Chamar o taxi com a mão, ir a um ponto de taxi, ligar para o taxista, ligar para o ponto, ligar para uma empresa de taxi.
Sistemas de gestão financeira:
Planilha, extrato do banco, outros sistemas, preguiça, falta de tempo.
Onde estão os problemas?
Nas empresas
Nas ruas
…
Vá conhecê-los MUITO bem!
Proposta de valor única
O valor que você entrega
Preferencialmente, só você entrega.
Mensagem clara do Porquê você resolve o problema do cliente
Qual o resultado final para o usuário/cliente ao ter sua solução?
Quais os ganhos/economias?
“Qualidade” não cola mais. 
Exemplos
Um aplicativo que chama o taxi mais próximo
Milhares de música no seu bolso
Economiade X% com energia
Conceito de alto nível
Explica seu produto rapidamente através de analogia
Exemplos:
Rede social para pesquisadores
- É um facebook para pesquisadores
Slack
É whatsapp que integra outras ferramentas
Youtube
- É um Flickr para vídeos
Mínimo Produto Viável (MVP)
Mínimo produto que resolve o problema do cliente
(Talvez não precise de software)
A solução pode não ser sua primeira ideia
Brainstorm
Exemplos
Um processo, uma planilha eletrônica e um telefone
Um aplicativo que chama o taxi mais próximo utilizando o posicionamento do taxi e do cliente
Um site que pesquisa conteúdo na internet através de uma palavra-chave e usa o algoritmo de busca XYZ
Fontes de receita
Como você vai ganhar dinheiro?
Por quanto você vai vender?
Dicas:
Preço comunica valor
No começo, tenha um modelo simples de precificação
Exemplos
Aplicativo de taxi
Percentual sobre a corrida
Rede social
Propaganda
Sistema que economiza energia
Percentual da economia
Canais
Como levar sua solução aos clientes?
Maior risco!
E se você não conseguir chegar aos clientes?
Dica:
Comece testando sua solução como for possível, mesmo que não seja escalável
Busque parceiros/distribuidores
Quem já vende para seus clientes?
Canais
Exemplos
Sistema web, aplicativo
Market place (App store, Google Play), website, Facebook, AdWords, Programa de indicação (indique um amigo), parceiros/distribuidores
Canal específico do setor
Livro digital
Internet, livrarias, lojas de conveniência, supermercados (gift card), editoras
Devem ser:
Orientadas a objetivos
Mostrar como seu negócio está indo
Dicas:
Métrica que indica o valor entregue ao cliente
Métrica que mede o seu sucesso
Cuidado:
Definir métricas erradas te levará por um caminho errado, talvez a um lugar errado
Exemplos
Valor entregue ao cliente:
Quantas corridas de taxi? Quantos clientes usaram novamente?
Quanto meu cliente economizou de energia?
“Qual a taxa de erros no uso do sistema?”
Medidas de sucesso:
“Quantas visitas únicas ao site? Quantos clicaram em experimentar?”
“Quantos contatos com clientes? Quantas vendas?”
Estrutura de custos
Quanto vai custar o desenvolvimento?
Quanto vai custar vender?
Quanto vai custar manter a solução no ar? (TI)
Servidores? Manutenção corretiva? Suporte? Atendimento? Licenças?
Quantas vendas/clientes o negócio precisa para atingir o break-even?
Estrutura de custos
Dicas
Separe os custos variáveis dos fixos
Fixos: permanecem praticamente constantes
Ex: aluguel, energia, pessoal, serviços bancários, telefone
Variáveis: variam de acordo com o volume de produção/vendas
Ex: insumo para produzir, serviço temporário de terceiros, aquisição de equipamentos, viagens para treinamentos
Estrutura de custos
Certamente você chegará a valores imprecisos 
Atualize-os constantemente
É preciso ter os custos em mente para saber se e quando o negocio terá sucesso 
Vantagem injusta
…também conhecido como “vantagem competitiva”
Melhor que seja uma vantagem “injusta”!
Pois…
Vantagem injusta
Ser o primeiro é sempre bom? (não)
Facebook, Google, Toyota, Microsoft
Fast Followers
Isso é vantagem competitiva? (não)
Mais features, menos features, design?
Vantagem competitiva:
“Algo que não pode ser facilmente copiado ou comprado.” (Jason Cohen)
Exemplos
- Um bom modelo de negócios, uma equipe top mundial, especialistas únicos, informação privilegiada, patentes, cultura organizacional
Em SI, que tal...
Algoritmos!!
Referências
Rafael Carvalho, Maurilio Alberone, Bernardo Kircove (2012) Sua ideia ainda não vale nada: um guia prático para começar a validar o seu modelo de negócio
Slides de aula do professor Marcos Cardoso
Eric Ryes (2011) The lean startup: how today`s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful business, Crown Business, New York
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published, 2010. http://businessmodelgeneration.com
Referências
Ash Maurya (2012) Running lean: Iterate from Plan A to a Plan that works, Lean Series, O’Reilly, 2nd edition 
Why Lean Canvas: http://leanstack.com/why-lean-canvas/
Ash Maurya (2013) Capture your business model in 20 minutes, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=7o8uYdUaFR4