Lean Startup

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Indaial – 2021
Lean Startup
Prof.ª Tatiana Takimoto
1a Edição
Elaboração:
Prof.ª Tatiana Takimoto
Copyright © UNIASSELVI 2021
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
T136l
 Takimoto, Tatiana
 
 Lean startup. / Tatiana Takimoto – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 
 222 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-947-5
 ISBN Digital 978-65-5663-948-2 
 
 1. Produto mínimo viável. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
 
 CDD 658
A Formação em Lean Startup é um livro cujo conteúdo traz uma série de dicas 
e exemplos de startups reais, para que você, acadêmico, possa ter um entendimento 
introdutório de como fazer a gestão de uma empresa que está começando até a etapa 
da venda do seu produto, crescimento da empresa e rodadas de investimentos. 
Na Unidade 1, serão apresentados os conceitos do método Lean Startup e 
como transformar uma ideia inicial em um produto. As estratégias passam pela geração 
de hipóteses e suas validações junto a potenciais clientes para entender se o que se 
propõem realmente é algo que o cliente vê valor. Para se ter uma compreensão do que 
realmente deve ser implementado, os empreendedores passam por desafios, muitas 
vezes por algumas frustrações, e aprendem muito durante todo o processo. 
É também na Unidade 1 que serão apresentados os primeiros passos para a 
“descoberta do cliente”, fase em que se busca compreender o tamanho do mercado, o 
segmento de clientes, aprende-se a elaborar as entrevistas e entender a proposta de 
valor da sua solução. Os cases de startups apresentados ao final da Unidade 1 trazem 
exemplos do que fazer, e do que não fazer. 
Todos que trabalham com startups ouvem falar no MVP, Produto Mínimo Viável. 
Na Unidade 2 este conceito é abordado e exemplificado de várias formas para que 
vocês possam ter condições de analisar qual tipo de MVP é mais adequado para uma 
determinada situação e/ou produto. Qual é a melhor técnica a ser desenvolvida e por 
que usá-la em detrimento de outras? 
Espera-se que, após este estudo, você, acadêmico, possa desenvolver um MVP 
e também conduzir uma entrevista de validação junto aos seus potenciais clientes, 
discernindo os erros e acertos. Para auxiliar neste discernimento, a Unidade 2 traz 
também os conceitos da contabilidade para inovação e quais indicadores fazem sentido 
para a compreensão do crescimento da startup. Somado a isso, serão abordadas as 
metodologias ágeis, que lado a lado da redução de desperdícios, auxilia na gestão e 
crescimento acelerado das startups.
Após o aprendizado inicial de como tirar a ideia do papel, chega o momento de 
lançar o produto no mercado, trabalhar o marketing e as vendas. Estes assuntos serão 
abordados na Unidade 3, trazendo o entendimento sobre a estratégia Go to Market, em 
que as startups se preparam para o melhor posicionamento no mercado, analisando 
quais são os melhores canais de vendas, como atrair e fidelizar os clientes e, também, 
como aumentar o número de clientes utilizando estratégias de crescimento. 
APRESENTAÇÃO
Com o crescimento e novas contratações, é natural que uma cultura seja 
desenvolvida e com ela outros desafios são enfrentados. Assim, aprendizados sobre 
liderança tornam-se necessários. 
Para finalizar, após ter iniciado as vendas e já com um entendimento sobre o 
mercado, chega o momento de a startup receber investimentos para garantir um maior 
crescimento de maneira sustentável. Logo, entender os tipos de investimentos e como 
se preparar para recebê-los será o último assunto abordado neste livro. 
Bons estudos!
Prof.ª Tatiana Takimoto
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
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Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
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Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
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preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP ...................................................................... 1
TÓPICO 1 - INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP ........................................................................3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................3
2 A ORIGEM DA LEAN STARTUP ............................................................................................4
2.1 PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP .........................................................................................................4
2.2 AS RAÍZES DA LEAN STARTUP .......................................................................................................... 5
3 A VISÃO DA STARTUP .......................................................................................................103.1 PRIMEIRO A VISÃO, DEPOIS A ESTRATÉGIA E O PRODUTO ...................................................... 10
4 PRIMEIROS PASSOS: A GERAÇÃO DE HIPÓTESES ......................................................... 12
4.1 MAS AFINAL, O QUE SÃO HIPÓTESES? .......................................................................................... 15
4.2 O QUE É VALIDAÇÃO?........................................................................................................................ 16
4.3 HIPÓTESES SOBRE O CLIENTE, PROBLEMA E SOLUÇÃO ........................................................ 16
4.4 INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES ................................................................17
4.5 QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS: UMA FERRAMENTA PARA REGISTRAR 
AS HIPÓTESES E OS INDICADORES DA DESCOBERTA DO CLIENTE. ........................................... 18
4.6 LEAN CANVAS .....................................................................................................................................20
4.7 AS VANTAGENS DE ESTRUTURAR O MODELO DE NEGÓCIOS EM UM QUADRO ..................21
4.8 PRINCIPAIS MUDANÇAS DO LEAN CANVAS ...............................................................................22
4.9 CASE CLOUDFIRE – QUADRO LEAN PREENCHIDO ....................................................................24
RESUMO DO TÓPICO 1 .........................................................................................................27
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 28
TÓPICO 2 - QUEM É O SEU CLIENTE? ................................................................................. 31
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 31
2 AS ETAPAS DA DESCOBERTA DO CLIENTE .................................................................... 32
2.1 ELABORAÇÃO DAS HIPÓTESES QUE COMPÕE 
O QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS – FASE 1 ...................................................................................33
2.2 HIPÓTESE DO TAMANHO DO MERCADO .......................................................................................33
2.3 HIPÓTESES DO SEGMENTO DO CLIENTE: 
QUEM SÃO E QUAIS SÃO SEUS PROBLEMAS ....................................................................................36
2.4 PROBLEMAS, NECESSIDADES OU PAIXÕES DOS CLIENTES ................................................. 37
2.5 OS TIPOS DE CLIENTES ....................................................................................................................38
2.6 ARQUÉTIPOS DE CLIENTES .............................................................................................................39
2.7 COMO É UM DIA NA VIDA DO CLIENTE ..........................................................................................42
3 FALE COM O CLIENTE E TESTE O PROBLEMA – FASE 2 ............................................... 43
3.1 MAPAS ORGANIZACIONAIS E DE INFLUÊNCIA DO CLIENTE ....................................................45
3.2 POR QUE PRECISO ENTREVISTAR CLIENTES? ...........................................................................45
3.3 ELABORAÇÃO DE TESTES ................................................................................................................46
3.4 PREPARE A SUA ENTREVISTA ........................................................................................................ 47
3.4.1 Guia da entrevista .................................................................................................................... 48
3.4.2 Documente os resultados da entrevista ............................................................................50
4 PROPOSTA ÚNICA DE VALOR ........................................................................................... 51
4.1 CANVAS DE PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................52
4.2 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR - PERFIL DO CLIENTE ......................................................53
4.3 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR – MAPA DE VALOR ............................................................54
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 55
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 56
TÓPICO 3 - EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO ................59
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................59
2 AIRBNB ..............................................................................................................................59
3 QUINTOANDAR .................................................................................................................. 61
4 NUBANK ........................................................................................................................... 62
5 SEGWAY ............................................................................................................................ 64
6 PINKY GLOVE ................................................................................................................... 65
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................ 66
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................................ 68
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 71
UNIDADE 2 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP ..................................................................75
TÓPICO 1 — PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) ................................................................... 77
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 77
2 PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) ....................................................................................78
2.1 CASE GROUPON .................................................................................................................................. 79
2.2 CASE IMVU – POR QUE OS PRIMEIROS PRODUTOS NÃO DEVEM SER PERFEITOS ............... 80
2.2.1 Conversando com os primeiros clientes ............................................................................. 81
2.2.2 Abandonando a ideia inicial e testando um novo MVP...................................................82
2.2.3 O novo MVP ................................................................................................................................83
2.3 TÉCNICAS DE MVP: O MVP DA BUFFER – LANDING PAGE ..................................................... 84
2.4 O MVP DA DROPBOX – VÍDEO DEMONSTRATIVO .......................................................................87
2.5 O MVP DA ZAPPOS SHOES – MÁGICO DE OZ ..............................................................................90
2.6 O MVP DA FOOD ON THE TABLE – CONCIERGE .......................................................................... 91
2.7 O MVP DE BJ FOGG - FRAGMENTADO ..........................................................................................94
3 EQUÍVOCOS E OBSTÁCULOS NA CONSTRUÇÃO DO MVP ..............................................95
3.1 EQUÍVOCOS ...........................................................................................................................................95
3.2 OBSTÁCULOS .....................................................................................................................................964 A ENTREVISTA DO PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL ................................................................96
4.1 O QUE APRENDER ............................................................................................................................... 97
4.2 A CONDUÇÃO DAS ENTREVISTAS DO MVP .................................................................................. 97
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................100
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 101
TÓPICO 2 - CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO ....................................................................103
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................103
2 DO MVP À CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO .................................................................. 104
2.1 COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO? .............................................................105
2.1.1 Estabelecer a linha base .........................................................................................................105
2.1.2 Calibrar o motor .......................................................................................................................105
2.1.3 Pivotar ou Perseverar .............................................................................................................106
2.2 CASE IMVU .........................................................................................................................................106
2.2.1 Análise de Coorte .................................................................................................................... 107
2.3 PREPARE-SE PARA MENSURAR .................................................................................................108
2.4 MÉTRICAS ACIONÁVEIS .................................................................................................................109
3 PIVOTAR OU PERSEVERAR ............................................................................................ 112
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................... 116
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................117
TÓPICO 3 - GESTÃO ÁGIL .................................................................................................. 119
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 119
2 SCRUM .............................................................................................................................120
2.1 PILARES DO SCRUM ..........................................................................................................................121
2.2 OS PAPÉIS DO SCRUM .....................................................................................................................121
2.3 OS EVENTOS DO SCRUM ................................................................................................................ 122
2.4 OS ARTEFATOS DO SCRUM ............................................................................................................ 122
3 KANBAN ...........................................................................................................................123
3.1 COMO FUNCIONA .............................................................................................................................. 123
3.2 BOAS PRÁTICAS ................................................................................................................................ 124
4 EXTREME PROGRAMMING (XP) .....................................................................................125
4.1 PRÁTICAS XP ...................................................................................................................................... 126
5 OBJECTIVES AND KEY RESULTS (OKR) ........................................................................ 127
5.1 EXEMPLOS DE OKR ...........................................................................................................................128
5.2 CICLO DO OKR – O CORAÇÃO DA METODOLOGIA .................................................................... 129
5.3 PREMISSAS DO OKR ........................................................................................................................130
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................... 131
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................136
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 137
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................139
UNIDADE 3 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP ................................................................143
TÓPICO 1 — ACELERAÇÃO .................................................................................................145
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................145
2 PREPARE-SE PARA LANÇAR .........................................................................................146
2.1 LANÇAMENTO ....................................................................................................................................148
2.1.1 Case CloudFire .......................................................................................................................... 149
2.2 IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA...............................................................................................................151
2.2.1 Regra 80/20 ............................................................................................................................. 153
2.2.2 Puxe e não empurre .............................................................................................................. 153
3 PREPARE-SE PARA VENDER: A ESTRATÉGIA GO TO MARKET ....................................154
3.1 ESTRUTURAÇÃO E POSICIONAMENTO ........................................................................................ 155
3.2 MATERIAIS DE VENDAS E MARKETING ....................................................................................... 157
3.3 CANAL FÍSICO ...................................................................................................................................158
3.4 CANAL DIGITAL ..................................................................................................................................161
3.4.1 Atrair clientes .............................................................................................................................161
3.4.2 Manter Clientes ....................................................................................................................... 163
3.4.3 Aumentar Clientes – os motores de crescimento .........................................................164
4 PRODUCT/MARKET FIT – O ENCAIXE PRODUTO/MERCADO ......................................166
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................... 167
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................168
TÓPICO 2 - CULTURA PARA INOVAÇÃO ............................................................................171
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................1712 CULTURA E LIDERANÇA PARA O CRESCIMENTO ......................................................... 173
2.1 STEVE JOBS E A APPLE .................................................................................................................. 174
2.2 LIDERANÇA ....................................................................................................................................... 175
3 CASE GOOGLE ................................................................................................................. 177
4 A CULTURA DA DIVERSIDADE ....................................................................................... 181
4.1 LIDERANÇA INCLUSIVA....................................................................................................................184
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................186
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................187
TÓPICO 3 - INVESTIMENTOS ............................................................................................189
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................189
2 COMO PREPARAR A SUA STARTUP PARA RECEBER INVESTIMENTOS ......................190
2.1 VESTING E INVESTIDORES ...............................................................................................................191
2.2 DUE DILIGENCE................................................................................................................................. 192
2.3 ANÁLISES FINANCEIRA, TRIBUTÁRIA, SOCIETÁRIA E TRABALHISTA .................................. 192
2.4 CAP TABLE ......................................................................................................................................... 193
3 TIPOS DE INVESTIMENTOS ............................................................................................194
3.1 BOOSTRAPPING ................................................................................................................................. 195
3.2 FFF ....................................................................................................................................................... 195
3.3 INVESTIDOR ANJO ........................................................................................................................... 195
3.4 VENTURE CAPITAL OU VC .............................................................................................................. 196
3.5 ACELERADORAS ............................................................................................................................... 196
3.6 INCUBADORAS .................................................................................................................................. 197
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................198
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................... 203
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................... 204
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 207
1
UNIDADE 1 - 
FORMAÇÃO EM 
LEAN STARTUP
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer os princípios que norteiam o método Lean Startup;
• ter uma primeira visão da ideia de geração de hipóteses; 
• entender o objetivo do modelo de negócios;
• distinguir os campos do quadro de modelo de negócios e as diferenças para o Lean Canvas;
• compreender o tamanho do mercado e o segmento dos clientes;
• reconhecer os tipos e arquétipos de clientes;
• elaborar testes e entrevistas com clientes;
• entender proposta única de valor;
•	 conhecer	casos	de	sucesso	e	insucesso,	e	ter	capacidade	para	perceber	os	desafios	
e falhas do percurso.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP
TÓPICO 2 – QUEM É O SEU CLIENTE?
TÓPICO 3 – EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
Acesse o 
QR Code abaixo:
3
INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP
1 INTRODUÇÃO
O conceito de startup ainda é difuso nos dias de hoje. Muitos perguntam: “O 
que	é	uma	startup?”	ou	 “O	que	define	uma	startup?”.	Przem	 (2016)	 relata	que	definir	
uma startup realmente é complexo, pois envolve descobrir o que conecta marcas como 
Airbnb, Uber e mesmo o Google, que foi uma startup em seu início, além de outras 
milhares	de	marcas.	Steve	Blank	(2014,	p.	1)	informa	o	que	não é uma startup: “Startup 
não	é	a	versão	menor	de	uma	grande	empresa”.	Para	Eric	Ries	(2012,	p.	24),	autor	do	
conceito Lean Startup, startup é: “uma instituição humana projetada para criar novos 
produtos	e	serviços	sob	condições	de	extrema	incerteza”.
 
Para	Ries	(2012,	p.	25),	o	significado	de	“instituição	humana”	traduz	a	cultura	das	
startups,	que	em	geral	carrega	valores	como	criatividade,	desenvolvimento	profissional	
dos seus funcionários, e geração de resultados dentro de um ambiente acolhedor. Para 
o autor, “uma startup é maior que a soma de suas partes; é uma iniciativa intensamente 
humana”	(RIES,	2012,	p.	25).
Existem	 outras	 definições	 como	 da	 Associação	 Brasileira	 de	 Startups	
(ABSTARTUPS,	 2021,	 s.	 p.),	 que	 se	 refere	 a	 uma	 startup	 como	 “uma	 empresa	 que	
nasce	a	partir	de	um	modelo	de	negócio	ágil	e	enxuto,	capaz	de	gerar	valor	para	seu	
cliente	 resolvendo	um	problema	 real,	do	mundo	 real”.	De	acordo	com	esta	definição,	
startups	podem	ser	consideradas	empresas	nascentes.	O	SEBRAE	(APRENDA,	2014,	s.	
p.)	também	considera	uma	startup	como	uma	empresa	nascente	conforme	a	definição	
“Um grupo de pessoas iniciando uma empresa, trabalhando com uma ideia diferente, 
escalável	e	em	condições	de	extrema	incerteza”. 
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
Ser uma empresa escalável significa ter um crescimento acelerado, 
atingindo um grande número de clientes com geração de lucro em um 
curto período de tempo.
NOTA
4
Embora	não	seja	possível	afirmar	qual	é	o	começo	exato	da	“era	das	startups”,	
para	Przem	(2016),	coincidiu	com	o	surgimento	do	ecossistema	de	negócios	do	Vale	do	
Silício.	Deste	modo,	é	seguro	supor	que	as	primeiras	startups	são	as	empresas	do	Vale	
do Silício como, por exemplo, a Apple e a Microsoft. O Google é um exemplo perfeito, 
pois começou como uma experiência e cresceu para se tornar um líder no mercado: 
exatamente o que todo fundador de startups espera. 
Przem	(2016)	explica	que	a	origem	do	termo	“startup”	surgiu	com	a	bolha	das	
“pontocom”	(também	conhecida	como	“o	boom	das	pontocom”,	“a	bolha	da	tecnologia”	
ou	 “a	bolha	da	 Internet”).	Foi	a	bolha	que	ocorreu	no	final	dos	anos	 1990	e	no	 início	
dos	anos	2000.	A	razão	para	o	nome	“pontocom”	é	devido	ao	fato	de	que	o	período	foi	
marcado com a fundação de várias novas empresas baseadas na Internet, resultando 
no	rápido	aumento	de	seus	valores	na	Bolsa	de	Valores.	Esta	época	não	marca	o	começo	
da “era das startups”, mas foi quando o termo se difundiu, em parte porque a maioria dos 
negócios deste período operou no modelo de vendas escaláveis pela internet. 
Nesta unidade, estudaremos como as startups se desenvolvem através da 
abordagem	Lean	Startup	 (Startup	Enxuta).	 Esta	abordagem	nasceu	em	2012,	 com	o	
empreendedor Eric Ries, que uniu vários conhecimentos para resolver problemas 
vivenciados por ele nos seus empreendimentos. 
Este	tópicopropõe	reflexões	e	orientações	de	autores	considerados	empreen-
dedores	seriais	 (com	vários	empreendimentos),	além	de	dicas	para	colocar	a	mão	na	
massa	e	possibilitar	que	você	tenha	conhecimento	do	que	fazer,	e	do	que	não	fazer.	
Boa leitura!
2 A ORIGEM DA LEAN STARTUP
O conceito de startup varia entre os empreendedores. Muitos consideram que 
sua	empresa	ainda	é	uma	startup	mesmo	tendo	mais	de	1000	funcionários.	É	possível	
afirmar	que	isso	acontece	porque	o	conceito	de	Startup	está	atrelado	aos	princípios	que	
regem a metodologia Lean Startup e permeiam todas as suas ações. 
2.1 PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP
De	acordo	com	Ries	(2011),	existem	cinco	princípios	que	permeiam	toda	a	metodo-
logia	lean.	cujo	objetivo	é	reduzir	os	desperdícios	e	acelerar	o	aprendizado.	São	eles:	
• Princípio 1: empreendedores estão em todos os lugares.	Para	Eric	Ries	(2012,	
p.	24),	“uma	startup	é	uma	instituição	humana	projetada	para	criar	novos	produtos	e	
serviços,	sob	condições	de	extrema	incerteza”.	Esta	definição	não	define	o	tamanho	
5
da	empresa,	 o	 que	 significa	dizer	 que	qualquer	 pessoa	que	 esteja	 desenvolvendo	
um	produto	em	condições	de	extrema	incerteza,	é	um	empreendedor.	Deste	modo,	
empreendedores	podem	estar	em	todos	os	lugares	onde	há	o	desafio	de	se	manter	
no mercado e escalar suas vendas. Por isso, algumas empresas independentemente 
do	tamanho	e	do	setor,	se	consideram	startups	ou	utilizam	seus	métodos	para	inovar.	
• Princípio 2: empreender é administrar.	Segundo	Ries	(2012,	p.	25),	uma	startup	
é uma instituição, não apenas um produto, por isso requer uma gestão, um novo tipo 
de	gestão	voltada	especificamente	para	o	seu	contexto	de	extrema	incerteza.
• Princípio 3: aprendizado validado.	Para	Ries	(2011),	startups	não	existem	somente	
para inovar, ganhar dinheiro ou atender clientes, mas sim para construir um negócio 
sustentável.	Esse	aprendizado	deve	ser	validado,	como	será	apresentado	neste	livro,	
através de experimentos que permitirão testar cada elemento percebido durante a 
evolução da empresa.
• Princípio 4: contabilidade da inovação.	Para	melhorar	os	resultados,	Ries	(2011)	
sugere que os empreendedores devem se concentrar na medição do progresso, 
em	definir	marcos	e	priorizar	o	trabalho.	 Isso	requer	um	novo	tipo	de	contabilidade	
específico	para	startups.
• Princípio 5: construir – medir – aprender. A atividade fundamental de uma 
startup	é,	segundo	Ries	(2011),	transformar	ideias	em	produtos,	medir	as	reações	
dos clientes e, então, decidir se deve abandonar a ideia ou perseverar. Todos os 
processos da startup devem ser orientados para acelerar esse ciclo de feedback: 
construir – medir – aprender. 
Em seu livro, Startup Enxuta, Ries (2012) cita que a palavra inovação deve 
ser compreendida amplamente como descobertas científicas originais, 
um novo uso para uma tecnologia que já existe, desenvolvimento de um 
novo produto ou serviço, ou a simples disponibilização deste produto em 
um local onde clientes não tinham acesso. Independente da inovação, 
ela é o cerne do sucesso da startup. Assim como na inovação, Ries (2012, 
p. 25) sugere que o produto seja considerado como “qualquer fonte 
de valor para as pessoas que se tornam clientes”. Ou seja, tudo que 
gerar interação do cliente com a empresa pode ser considerado produto.
NOTA
2.2 AS RAÍZES DA LEAN STARTUP
Eric	 Ries	 (2012,	 p.	 1)	 desenvolveu	 a	 ideia	 de	 Lean	 Startup	 (Startup	 enxuta)	
com base nas suas experiências como empreendedor. No início da sua jornada como 
fundador	de	startups,	Eric	passou	por	vários	desafios;	era	uma	época	em	que	houve	
uma explosão de jovens universitários no empreendedorismo, no entanto, o fracasso 
logo	veio	com	a	sua	primeira	empresa,	quando	Eric	enfrentou	dificuldades	com	seus	
sócios, e com a falta de capital. 
6
FIGURA 1 – DIAGRAMA DE LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO - MODELO TRADICIONAL
FONTE: Blank (2014, p. 3)
Este	 modelo	 é	 ainda	 bastante	 utilizado	 por	 empresas	 que	 conhecem	 seus	
clientes e já possuem uma base sólida de mercado. No entanto, são poucas as startups 
que	conhecem	seus	clientes	e,	utilizar	este	modelo,	pode	ser	desastroso.	Como	muitos	
empreendedores vêm de experiências em grandes empresas, este método tradicional 
acaba	sendo	adotado	em	seus	novos	empreendimentos	que	muitas	vezes	fracassam.	
Blank	(2014)	cita	alguns	problemas	associados	a	este	modelo	tradicional,	e	que	deve	ser	
evitado pelas startups:
• Presumir que conhece o cliente e sabe o que ele quer: são raras as exceções 
em que uma startup conhece a fundo o seu cliente. Normalmente, o que se têm são 
suposições de seus problemas e anseios. 
Na ocasião ele tinha um excelente produto, uma equipe bem capacitada, tecnolo-
gia de ponta e parecia ser o momento correto para ganhar o mercado: tinham determina-
ção, conhecimento, o timing perfeito e um excelente produto, porém tiveram que fechar. 
Assim como a startup de Ries, várias outras não alcançam seus objetivos com 
perdas	significativas	de	tempo	e	dinheiro.	Sabemos	que	o	aprendizado	vem	tanto	com	
o sucesso, quanto com o fracasso, no entanto, Ries descobriu que vários fracassos 
poderiam ser evitados seguindo o processo Lean Startup. Este processo foi então 
identificado	e	amadurecido	ao	longo	de	sua	trajetória,	com	um	percurso	que	uniu	várias	
teorias	(ERIC,	2019).	
Uma	das	maiores	influências	foi	Steve	Blank,	investidor,	professor	e	consultor,	
autor do livro Startup: manual do empreendedor, e foi com ele que muitos insights 
surgiram, transformando o pensamento tradicional de empreendedorismo e 
desenvolvimento	de	novos	produtos,	em	um	pensamento	mais	ágil	e	eficaz.	
Blank	(2014,	p.	1)	já	dizia,	no	início	dos	anos	2000,	que	“é	um	erro	tratar	startups	
como versões menores de uma grande empresa”. 
Para	exemplificar,	vamos	fazer	uma	breve	revisão	do	modelo	tradicional	e	seus	
problemas	se	aplicado	às	startups.	O	diagrama	da	Figura	1	ilustra	o	processo	tradicional	
do lançamento de um novo produto no mercado.
7
• Presumir que sabe quais devem ser as características dos produtos: 
totalmente atrelado ao item um, pode ser um grande erro considerar que conhece 
exatamente o que o cliente quer. Desenvolver o produto, para depois apresentar para 
o cliente, pode desencadear desgastes e muito retrabalho para a empresa. 
• Ter foco na data do lançamento: o deadline imposto à equipe para o lançamento do 
produto	pode	gerar	um	bloqueio	para	inovação.	Para	não	atrasarem	a	entrega,	ficarão	
avessos às mudanças, adequações e aperfeiçoamento do produto. O lançamento 
deve ser planejado somente depois de conhecerem bem o cliente e o que ele precisa, 
garantindo que quando o produto for lançado, será comprado.
• Dar ênfase à execução no lugar da geração de hipóteses, testes, aprendizagem 
e iteração: a ênfase na execução pode funcionar bem em grandes empresas, cujos 
clientes já estão consolidados. Para uma startup, a ênfase deve estar em aprender. 
As startups devem operar com a mentalidade de que precisam obter constantes 
feedbacks dos seus clientes. 
• Trabalhar com planos de negócios tradicionais, sem incluir tentativa e erro: 
uma grande empresa já possui um orçamento para inovação e desenvolvimento de 
novos produtos, e arriscam tempo e recursos para que isto aconteça. Startups não 
possuem tempo, e muitas também não possuem recurso. Assim, a corrida é pela 
validação do seu produto e do seu modelo de negócio, que acontecerá através de 
estratégias	de	feedbacks	e	aprendizado.	Quanto	menos	tempo	e	dinheiro	investirem,	
melhor.
• Confundir títulos e cargos tradicionais: diferente de uma empresa tradicional, 
as startups precisam de pessoas ágeis o bastante para se adaptarem às mudanças, 
aprenderem com os fracassos e que saibam transitar entre cargos, pois para ser 
sustentável em seu início muitos acabam exercendo várias funções. 
• Vendas e marketing executam de acordo com um plano: ou seja, os setores de 
vendas e marketing traçam uma estratégia de lançamento e vendas, e focam todos 
seus esforços nela. Quando o mercadojá está consolidado, e mesmo para as startups 
que já conhecem bem o seu cliente, essa estratégia pode funcionar. Porém, Blank 
(2014,	p.	12)	enfatiza	que	“as	equipes	de	vendas	e	marketing	 irão	focar	no	que	faz	
sentido para elas, como desenvolvimento de sites, branding e campanhas”. A startup, 
no entanto, precisa concentrar seus esforços na coleta de dados dos clientes.
• Presumir que terá sucesso leva a uma escala prematura: escalar no conceito de 
startups	significa	crescer,	contratar	novos	colaboradores,	mudar	para	uma	nova	sede.	
Entretanto,	crescer	reflete	em	novos	gastos,	e	isso	somente	deve	acontecer	após	as	
vendas estarem garantidas, ou seja, após ter o produto validado com o cliente e a 
certeza	de	que	eles	comprarão	e	não	quando	o	planejamento	diz	que	está	na	hora	
de escalar. Aumentar a escala de produção sem a garantia da venda pode decretar o 
fracasso da startup. 
• Gestão por crise leva a uma espiral de morte: em seu livro, Blank (2014)	exemplifica	
este item com o seguinte cenário: o produto é posto à venda, mas ela não acontece 
conforme	o	planejado.	O	setor	de	vendas	não	alcança	suas	metas	e	intensifica	seus	
trabalhos. Algumas pessoas são demitidas e outras são contratadas. O setor de 
marketing começa a crer que algo não foi bem trabalhado. Iniciam novos planos, 
8
porém logo percebem que ainda não estão alcançando suas metas. Isso pode se 
repetir	algumas	vezes,	incutindo	em	gastos	e	investimentos	da	própria	empresa	que	
podem, em determinado momento, não ser mais possível devido à falta de capital. 
Para evitar este tipo de situação, é imprescindível conhecer o cliente e a importância 
dos seus feedbacks para as tomadas de decisão. 
Essas	e	outras	lições	foram	vivenciadas	por	Ries	(2012,	p.	16),	que	ainda	estudou	
e aplicou outras metodologias, como, por exemplo, os conceitos da manufatura enxuta 
–	processo	que	nasceu	no	Japão	–	com	o	sistema	de	produção	da	Toyota	(JUSTA,	2014).	
Segundo	Justa	(2014),	a	manufatura	enxuta	tem	como	pressuposto	identificar	e	
eliminar	desperdícios	do	sistema	produtivo	e	criar	riqueza	através	da	melhoria	contínua	
aliada com custos mais baixos. 
Ries	(2012)	aplicou	esses	conceitos	nos	seus	empreendimentos	e	percebeu	que,	
com	alguns	ajustes,	os	desperdícios	poderiam	ser	reduzidos	e	até	eliminados,	também	
no processo de inovação. 
Os cinco princípios da manufatura enxuta são a base do sucesso da Toyota, que 
tem	como	filosofia	criar	produtos	centrados	no	cliente,	evitando,	assim,	os	desperdícios,	
conforme	citam	Womack	e	Jones	(2004):	
•	 Identificar	 valor	 compreendendo	 o	 que	 os	 clientes	 valorizam: somente o 
cliente	final	 pode	 definir	 o	valor	 do	 produto	 (bem	ou	 serviço)	 que	 atenda	 às	 suas	
necessidades. Por isso é tão importante conhecer o cliente e entender as suas “dores”. 
Somente com este conhecimento será possível tomar decisões que irão atender aos 
valores dos clientes.
Um modelo de negócio responde a três perguntas fundamentais. “Quem é 
o seu cliente? Qual a proposta de valor que responde às necessidades do 
seu cliente? Quais são os processos e recursos necessários para entregar a 
proposta de valor?” (MACHADO, 2014, s. p.).
ATENÇÃO
9
•	 Mapear	 o	fluxo	de	valor:	 o	 fluxo	 de	 valor	 é	 o	 conjunto	 das	 ações	 específicas	 e	
necessárias, para que um produto passe da solução de problemas, para o projeto 
detalhado que engloba o gerenciamento das informações, até o desenvolvimento do 
produto,	finalizando	com	a	entrega	para	o	cliente.
•	 Criar	fluxo	contínuo:	 uma	vez	que	o	valor	 foi	 especificado	e	 o	fluxo	de	valor	 foi	
mapeado,	o	próximo	desafio	é	criar	um	fluxo	eficiente	e	contínuo	de	processos,	para	
que	os	produtos	sejam	produzidos	e	entregues	com	a	máxima	qualidade	possível.	
Assim, é necessário considerar as funções e os departamentos das empresas e 
entender	 as	 necessidades	 dos	 funcionários	 em	 cada	 ponto	 do	 fluxo.	 Segundo	
os autores, a estratégia enxuta exige um novo olhar sobre a empresa, muito mais 
voltado	para	 as	 pessoas,	 para	 que	 elas	 tenham	o	 real	 interesse	 em	 “fazer	 o	valor	
fluir”.	Aqui,	nota-se	novamente	a	semelhança	com	o	conceito	de	startup	de	Eric	Ries	
(2011),	no	qual	o	autor	comenta	que	startups	são	“instituições	humanas”,	e	por	isso	a	
motivação e a busca por uma cultura voltada para o desenvolvimento das pessoas e 
pelo sentimento de pertencimento são tão importantes. 
• Estabelecer produção puxada:	na	visão	da	Toyota	(JUSTA,	2014),	produção	puxada	
significa	“puxada	pelo	cliente”	e	não	“empurrada	para	o	cliente”.	Ou	seja,	diferentemente	
do método tradicional que investe tempo e recursos para o desenvolvimento de 
produtos para depois vender, a produção puxada inicia com o pedido do cliente. 
• Buscar a perfeição: este princípio da manufatura enxuta, busca a perfeição nos 
processos e na produção. O objetivo é a melhoria contínua de suas práticas. 
Ao invés de reinventar constantemente os modelos de negócios, a metodologia 
enxuta	 prevê	 verificar	 o	 que	 o	 cliente	 realmente	 percebe	 como	 valor.	 Uma	 vez	
entendido, parte-se para a próxima etapa, alinhar as atividades de desenvolvimento 
do	produto	ao	longo	de	um	fluxo	de	valor,	eliminando	atividades	(geralmente	a	maioria)	
que	não	agregam	valor.	Em	seguida,	o	pensador	enxuto	cria	uma	condição	de	fluxo	
em	que	o	produto	avança	de	acordo	com	a	validação	do	cliente	(em	vez	do	impulso	
do	empreendedor).	
Finalmente,	à	medida	que	o	fluxo	e	a	tração	são	 implementados,	o	pensador	
enxuto acelera o ciclo de melhoria em busca da perfeição. Percebam o conjunto 
de teorias e metodologias que vão desde a descoberta do cliente, passando pelo 
desenvolvimento	ágil	de	produtos	permeado	de	validações,	aprendizados	e	eliminando	
desperdícios ao longo do caminho. 
Entre os empreendedores, a expressão “dor do cliente” é muito 
empregada e se refere ao motivo pelo qual o cliente precisa de uma 
solução. A dor é a necessidade, o ponto que precisa de ajuda. Por isso, 
para encontrar uma solução é necessário entender primeiro qual é a 
dor que precisa ser sanada.
NOTA
10
Resumindo, Lean Startup reúne um modelo de negócio desenhado para atender 
às	necessidades	do	cliente	utilizando	metodologias	ágeis	de	desenvolvimento	desde	a	
descoberta	do	cliente	até	a	entrega	do	produto	final.	
Eric	Ries	(2011,	s.	p.)	ainda	diz	que	"usando	a	abordagem	da	startup	enxuta,	as	
empresas podem criar ordem, não caos, fornecendo ferramentas para testar uma visão 
continuamente".
Assim,	 Ries	 (2012,	 p.	 6)	 começou	 a	 testar,	 a	 escrever,	 dar	 aulas,	 participar	
de conferências, e disseminar esta nova teoria de startup enxuta. Um dos princípios 
era o mesmo da manufatura enxuta: eliminar desperdícios. E onde estavam os 
principais desperdícios? No desenvolvimento de produtos que ninguém queria. Muitos 
empreendedores aderiram a esse conceito mundo afora, alcançando vários setores da 
tecnologia e inovação.
3 A VISÃO DA STARTUP
Uma startup sempre se inicia com uma ideia para solucionar algum problema. 
O impacto que se deseja com essa solução é a visão. É o ponto onde se quer chegar, a 
mudança que deseja ver acontecer. 
A visão é o fundamento, a base para que, a partir dela, estratégias sejam 
desenhadas	para	 se	 chegar	 em	uma	 solução.	 Ries	 (2012,	 p.	 19)	 se	 refere	 à	visão	da	
startup como o “norte verdadeiro”, um destino. A jornada envolve evoluções constantes 
da	primeira	ideia,	pois	a	primeira	normalmente	não	é	a	que	se	concretiza.
3.1 PRIMEIRO A VISÃO, DEPOIS A ESTRATÉGIA E O PRODUTO
Toda startup é baseada em uma visão: onde se quer chegar, um sonho, um 
desejo, um propósito. Para alcançar essa visão, empreendedores traçam um plano de 
produto	e	definem	as	primeiras	estratégias.	O	produto	é	o	resultado	final	da	estratégia.
Vejam	a	Figura	2:
FIGURA 2 – VISÃO, ESTRATÉGIA E PRODUTO
FONTE: Ries (2012, p. 20)
11
No entanto, o crescimento da startup deve se dar por fatos e dados, e não por fé. 
Por	isso,	as	hipóteses	devem	ser	testadas	e	avaliadas	e,	muitas	vezes,	os	resultados	não	
são	aquelesesperados.	Aqui	se	dá	uma	importante	etapa	que	definirá	o	posicionamento	
da startup e todas as tomadas de decisão que virão na sequência.
No momento em que se avaliam os resultados dos feedbacks e percebemos que 
uma	mudança	se	torna	necessária,	muda-se	a	estratégia	(pivô).	É	importante	entender	
que	cada	revés	é	um	aprendizado.	Alguns	investidores	levam	esses	aprendizados	em	
consideração ao avaliarem se vale a pena investir ou não na startup. 
FIGURA 3 – PRODUTO, ESTRATÉGIA, VISÃO – O PIVÔ
FONTE: Ries (2012, p. 20)
A	 startup	 enxuta	 utiliza	 um	 princípio	 denominado	 “aprendizagem	 validada”.	
Esta	será	a	unidade	de	progresso	que,	segundo	Ries	(2012,	p.	16)	“deve	ser	o	parâmetro	
durante todo o desenvolvimento, eliminando as fontes de desperdício durante o 
percurso do empreendedorismo, inclusive na etapa da ideia”. 
Conforme	visto,	Ries	 (2012,	p.	24)	define	uma	startup	como:	 “uma	 instituição	
humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema 
incerteza”.	O	autor	diz	ainda	que	“empreender	é	administrar”	e	“startup	é	uma	instituição	
e	não	um	produto”	 (RIES,	2012,	p.	24).	Assim,	uma	startup	necessita	de	uma	gestão	
adaptada	para	o	contexto	de	extrema	incerteza.	É	normal	acontecerem	muitos	erros,	
e	com	eles	muitos	aprendizados	surgem.	Não	existe	uma	resposta	correta	e	absoluta	
para tudo. Existem, sim, vários testes e vários recomeços. O medo de errar pode impedir 
o sucesso da startup. No entanto, alguns erros mais críticos, como desenvolver um 
produto que não será comprado, pode ser evitado.
Para	evitar	tomadas	de	decisão	que	impliquem	em	prejuízos,	a	metodologia	Lean	
não	utiliza	planos	complexos,	e	 sim	vários	ciclos	baseados	em	hipóteses	que	visam:	
construir > medir > aprender. O que corresponde a: transformar ideias em produtos 
(construir)	>	avaliar	como	os	clientes	reagem	(medir)	>	verificar	se	vale	a	pena	continuar	
na	ideia	ou	se	é	melhor	pivotar	(aprender).
12
Onde podemos fracassar enquanto empreendedores? Ao se apaixonar pela 
ideia e se agarrar a uma estratégia que não considera uma avaliação sólida com os 
clientes.	Afinal,	lembrem-se	que	startups	são	instituições	que	crescem	em	um	contexto	
de	extrema	incerteza,	e	assim,	mesmo	que	a	 ideia	 lhe	pareça	sensacional,	é	possível	
que os clientes não a aceitem tão bem e será necessário desapegar da ideia inicial para 
adaptar, ou mesmo abandonar e criar outra que faça sentido para o cliente. 
4 PRIMEIROS PASSOS: A GERAÇÃO DE HIPÓTESES
O sucesso da startup está muito atrelado à geração de hipóteses e experimentos 
que vão validar ou invalidar as estratégias. 
Para	Eric	Ries	(2012,	p.	52),	“os	experimentos	verdadeiros	seguem	o	método	científico	
em que começa com uma hipótese clara que indica o que pode acontecer, seguida de um 
teste empírico, junto aos clientes, cujos resultados validarão ou não a hipótese”. 
No	 método	 científico,	 segundo	 Van	 Doren	 (2012,	 p.	 22),	 o	 qual	 também	
podemos	afirmar	ser	um	método	para	adquirir	conhecimento,	foi	inventado	por	uma	
série de pensadores, dentre eles Descartes e Newton. Segundo o autor, um dos 
princípios que eles tinham em comum era que “tudo deve ser questionado”. Na época 
era um conceito estranho, mas somente com muito questionamento eles conseguiram 
chegar	a	algumas	certezas.	
E	como	o	método	científico	é	estruturado?	Em	linhas	gerais,	Van	Doren	(2012,	
p.	314)	 relata	haver	 inicialmente	uma	observação	seguida	de	uma	elaboração	de	um	
questionamento, “por que isso ocorre?”, a partir daí surgem as hipóteses, suposições 
dos motivos que levam àquele problema, em seguida, as hipóteses são postas à prova 
em um ambiente controlado, evitando a intrusão de elementos e variáveis que possam 
invalidar a experiência. 
Em seguida, analisam-se os resultados e chegam a uma conclusão que valida 
ou invalida a hipótese. Em caso de invalidação, elaboram-se novas hipóteses, até chegar 
no porquê de tal situação acontecer. 
Pivotar é um termo derivado do inglês to pivot (“mudar” ou “girar”) e 
significa uma mudança radical no rumo do negócio. Pivotar é mudar de 
estratégia depois de perceber que o caminho estava errado.
NOTA
13
No	método	científico	não	existem	achismos	e	preferências	pessoais.	Galliano	
(1979,	p.	33)	afirma	que	cientistas	não	podem	se	deixar	levar	por	critérios	subjetivos,	não	
podem aceitar como verdadeira uma solução química vermelha em detrimento de uma 
verde porque preferem o vermelho. 
O que se aceita como verdadeiro por gosto ou por alguma evidência aparente, 
ou	ainda	por	alguma	conveniência,	não	pode	ser	considerado	conhecimento	científico	
(GALLIANO,	 1979,	 p.	 34).	 Essas	 situações,	 em	geral,	 são	 levadas	 como	atos	de	 fé	 ou	
como uma simples opinião. 
FIGURA 4 – DIAGRAMA SIMPLIFICADO DO MÉTODO CIENTÍFICO
FONTE: Adaptada de Mira (2018)
14
E	 qual	 a	 semelhança	 do	 método	 científico	 com	 o	 empreendedorismo	 e	 o	
modelo	Lean	Startup?	Ries	(2012,	p.	34)	enfatiza	que	“um	experimento	verdadeiro	deve	
seguir	o	método	científico”;	ele	coloca	a	elaboração	de	hipóteses	e	seus	testes	como	
imprescindíveis no processo. 
Além	disso,	o	autor	afirma	ser	muito	danoso	o	empreendedor	se	deixar	levar	pelos	
seus sentimentos e subjetividade, não considerando o que verdadeiramente importa – 
a aceitação do cliente e a garantia que ele comprará a solução. No empreendedorismo 
também se procura validar ou invalidar as hipóteses e, neste caso, tudo se inicia com a visão 
do	empreendedor.	Eric	Ries	(2012,	p.	52)	diz	que	“da	mesma	forma	que	a	experimentação	
científica	é	permeada	pela	teoria,	a	experimentação	da	startup	é	orientada	pela	sua	visão”.
É importante frisar que, tanto cientistas quanto empreendedores devem ser 
objetivos e ignorar sentimentos e emoções quando o assunto é o avanço da pesquisa. 
As emoções não devem interferir nas observações. A ciência e o empreendedorismo são 
atividades	humanas	que	envolvem	conhecimento	e	aprendizado,	e	por	isso	as	pessoas	
envolvidas devem ser humildes e trabalhar com honestidade. Uma diferença importante 
é que a “ciência trata quase exclusivamente de coisas e não de ideias e sentimentos” 
(VAN	DOREN,	2012,	p.	313).	 	Já	no	empreendedorismo,	o	sentimento	do	cliente	deve	
ser compreendido e não apenas de um cliente, mas dos vários clientes, conforme o 
Diagrama	Simplificado	de	Empreendedorismo	apresentado	na	Figura	5:
FIGURA 5 – DIAGRAMA SIMPLIFICADO DO EMPREENDEDORISMO
FONTE: O autor
15
A	semelhança	não	é	mera	coincidência.	Este	método	garante	rapidez	e	economia,	
uma	vez	que	o	desenvolvimento	de	um	produto	se	dará	somente	após	a	validação	das	
hipóteses; o método permite que os erros sejam percebidos mais rapidamente e, assim, 
a	ideia	amadurece	à	luz	da	ciência	dos	negócios,	permitindo	o	seu	desenvolvimento	de	
maneira	sustentável.	Ao	definir	a	visão	e	as	primeiras	hipóteses,	o	empreendedor	sai	do	
campo imaginário e começa a operar no campo prático.
4.1 MAS AFINAL, O QUE SÃO HIPÓTESES?
Segundo o Dicionário Online de Português, hipótese é a “possibilidade considerada 
válida	antes	de	sua	confirmação;	 suposição”	 (HIPÓTESE,	2021,	 s.	p.).	Assim,	com	base	
nesta	definição	e	adaptando	para	o	contexto	das	startups,	é	válido	dizer	que	uma	hipótese	
é	uma	suposição	de	que	a	sua	estratégia	irá	funcionar.		Veja	alguns	exemplos:
•	 Os	clientes	vão	pagar	R$	500	por	mês	para	utilizar	a	minha	solução?
• Pet Shops estão dispostos a ter uma rede de colaboração com veterinários?
•	 Empresas	 necessitam	 de	 um	 sistema	 que	 integre	 o	 setor	 de	 RH	 com	 seus	
colaboradores? 
As	hipóteses	não	dão	a	certeza	de	que	a	ideia	faz	sentido.	Mas	orientam	os	testes	
com	os	clientes.	Steve	Blank	(2014,	p.	34)	diz	que	“hipótese	é	só	uma	palavra	bonita	para	
‘achismo’”, então é necessário criar experimentos para validar as hipóteses. Assim, quanto 
mais rápido rodarmos o ciclo da startup construir > medir > aprender, mais rápido 
erraremos, e mais rápido aprenderemos. Este é o grande diferencial do método lean. 
O	que	se	deve	evitar	é	não	aprender	com	os	erros.	Utilize	ométodo	para	não	
desperdiçar	as	chances	de	aprendizado	pois,	de	nada	adianta	uma	excelente	ideia,	ou	
um produto bem desenvolvido com métricas e vários atrativos, se o cliente não pagar 
por	ele.	Ouça	e	internalize	o	feedback	do	cliente.	
FIGURA 6 – CICLO DE FEEDBACK: CONSTRUIR > MEDIR > APRENDER
 FONTE: Ries (2012, p. 69)
16
É importante considerar que o produto muda conforme a fase da startup, por 
exemplo: na fase de validação das hipóteses sobre o problema, o primeiro produto 
será o experimento; assim geram-se as ideias, constroem-se as hipóteses, gera-se 
um produto que é o experimento que possibilitará obter feedback dos clientes e, em 
seguida, medimos os resultados. 
Após a análise dos dados gerados, é possível validar ou não as hipóteses e 
registrar	aprendizados	obtidos	com	erros	e	com	acertos.	Se	necessário,	 inicia-se	um	
novo ciclo construindo novas hipóteses: “O primeiro produto da empresa é o experimento 
de	validação”	(RIES,	2012,	p.	58).
Logo,	o	primeiro	passo	é	identificar	as	hipóteses	e	testar.	O	modelo	Lean	Startup	
oferece um modo de testar hipóteses que auxilia no monitoramento deste processo, 
possibilitando	os	registros	das	validações	e	mudanças	(pivots)	realizadas.
4.2 O QUE É VALIDAÇÃO?
Validação	é	a	comprovação	de	que	o	seu	negócio	dará	certo.	Na	fase	das	ideias	
é	preciso	validar	se	elas	fazem	sentido	ou	não,	aproveitando	ao	máximo	o	aprendizado	
que o processo proporciona. O processo é feito “indo para rua”, testando com o próprio 
cliente. Nesta fase, muitos insights são gerados, o que pode, inclusive, mudar totalmente 
as estratégias da startup. 
Para começar, é importante decompor a grande visão em pelo menos três 
partes principais:
 
• hipóteses sobre o cliente; 
• hipóteses sobre o problema; e
• hipóteses sobre a solução. 
A partir dessas principais hipóteses, deve-se elaborar estratégias para validação. 
4.3 HIPÓTESES SOBRE O CLIENTE, PROBLEMA E SOLUÇÃO
As hipóteses são formuladas para entender as “dores”, os problemas, e as 
necessidades dos seus potenciais clientes, para, a partir deste entendimento, poder 
desenvolver uma ou mais soluções que atendam às suas expectativas. Nessa etapa, o 
importante é conhecê-los o mais profundamente possível. Para isso, vamos entender o 
método	de	Desenvolvimento	de	Clientes,	elaborado	pelo	Steve	Blank	(2014,	p.	20).
17
4.4 INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES
Como	já	foi	comentado,	um	grande	desafio	das	startups	é	elaborar	e	testar	as	
hipóteses transformando as suposições em fatos. O ciclo de feedback não costuma 
ser contemplado em modelos tradicionais, e quando não é usado nas startups pode 
levar	a	grandes	prejuízos.	O	modelo	apresentado	na	Figura	7	é	de	Steve	Blank	(2014)	e	
ilustra as etapas que visam tornar o processo mais ágil e evitar os problemas citados no 
Subtópico 2 – A origem das startups. 
Note que são duas fases distintas:
 
• A	 primeira	 se	 configura	 como	 “Pesquisa”	 –	 a	 busca	 pelo	 negócio;	 esta	 fase	 está	
composta pela Descoberta do Cliente e pela Validação pelo Cliente. O objetivo é 
se	certificar	de	que	o	cliente	realmente	possui	uma	necessidade	e	de	que	a	solução	
irá resolvê-la. 
• A	segunda	se	configura	como	“Execução”	–	o	crescimento	do	negócio;	esta	fase	é	
composta pela Geração da Demanda e pela Estruturação da Empresa. O objetivo 
desta	 fase	 é	 estruturar	 o	 plano	 de	 negócios	 e	 formalizar	 a	 empresa	 para	 que	 as	
vendas possam escalar. 
Descoberta do Cliente é a etapa na qual se descrevem as hipóteses sobre 
o cliente de acordo com a visão dos fundadores. O foco é explorar as necessidades 
dos clientes, desenvolver um plano de valdação e então testar as suas reações, 
transformando as suposições em fatos.
Validação pelo Cliente é marcada pelos testes e, nesta etapa, se valida se 
existe realmente o problema e se o cliente estaria disposto a comprar a solução. O 
objetivo	é	verificar	 se	as	hipóteses	se	comprovam	e	se	o	negócio	tem	condições	de	
escalar, ou seja, crescer e alcançar um grande mercado. Caso as hipóteses não sejam 
validadas, volta-se para etapa inicial e formulam-se novas hipóteses.
FIGURA 7 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES
FONTE: Blank (2014, p. 21)
18
Geração de Demanda é o início da execução. Nesta etapa, iniciam-se também 
o desenvolvimento de um canal de vendas e a criação de uma base de clientes. 
Estruturação da Empresa	marca	 a	 transição	de	uma	organização	 informal	
para	uma	empresa	formalizada	e	focada	na	execução	da	solução	já	validada.	Esta	etapa	
é marcada também pela escala das vendas. 
4.5 QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS: UMA FERRAMENTA 
PARA REGISTRAR AS HIPÓTESES E OS INDICADORES DA 
DESCOBERTA DO CLIENTE.
O quadro modelo de negócios é muito útil para reunir em uma página os 
indicadores da Descoberta do Cliente. 
Alexander	 Osterwalder	 e	 Yves	 Pigneur	 (2011),	 autores	 do	 livro	 Business 
Model Generation, descrevem várias técnicas para elaborar um quadro do modelo de 
negócios	inicial.		O	livro	foi	escrito	em	2011	e	foi	revolucionário	no	sentido	de	apresentar	
visualmente e resumidamente, de forma rápida e prática, nove elementos principais 
de um modelo de negócios:
• Segmentação de clientes: para trabalhar com o canvas, os autores sugerem 
selecionar os clientes que serão o público-alvo do modelo de negócio. É normal 
empresas iniciarem o canvas com mais de um grupo de clientes. 
• Relacionamento com o cliente: os autores destacam a importância de se trabalhar 
o relacionamento com o cliente, que vai depender do ramo de operação.
• Oferta de valor: pode ser considerado também como conjunto de benefícios, ou como valor 
agregado do produto. É o motivo pelo qual os clientes irão comprar o produto da startup.
• Canais de vendas: são os portais de comunicação com o cliente, e informam como 
o produto será distribuído.
• Fontes de custos: são os custos que a empresa pode ter para manter o modelo de 
negócios sustentável.
• Parceiros-chave: os autores sugerem que a tática da parceria pode diminuir riscos e 
reduzir	custos	com	terceirização.	São	empresas	estratégicas	para	o	sucesso	do	negócio.
• Fontes de receitas:	significa	todo	o	dinheiro	gerado	que,	dependendo	do	modelo	
de negócio, pode ser através de vendas, ou de assinaturas, ou ainda outra forma de 
pagamento periódico. 
• Recursos principais:	 são	 os	 fornecedores,	 materiais	 físicos,	 financeiros	 ou	
equipamentos. Os recursos variam de acordo com o tipo de negócio.
• Atividades-chave: são todas as atividades necessárias que garantem a geração de lucro.
Na prática, os participantes escrevem as ideias em post-its com textos curtos e 
objetivos relacionados a cada um dos blocos. Esta prática já foi adaptada para o formato 
virtual também. 
19
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20
O	quadro	do	modelo	de	negócios	foi	idealizado	para	ser	dinâmico,	pois,	ao	realizar	
o contato com os clientes, novas ideias irão surgir e ajustes terão que ser feitos. Por isso 
as hipóteses serão inseridas e continuamente revisadas à medida que os fundadores 
forem coletando os dados. 
Steve	Blank	(2014,	p.	33)	sugere	que	“utilizar	o	quadro	do	modelo	de	negócios	
como	um	guia,	facilita	localizar	onde	e	como	realizar	as	formulações”.
Veja,	 no	 Quadro	 2,	 um	 exemplo	 simplificado	 do	 quadro	 do	 modelo	 de	
negócios da Uber. 
QUADRO 2 – VERSÃO SIMPLIFICADA DO MODELO DE NEGÓCIOS DA UBER
FONTE: <https://bit.ly/3BrVukr>. Acesso em: 4 ago. 2021.
4.6 LEAN CANVAS
O	modelo	de	Osterwalder	e	Pigneur	(2011)	é	bastante	popular	entre	as	startups.	
No	entanto,	um	modelo	mais	recente	foi	criado	em	2018	pelo	autor	Ash	Maurya	(2018a,	p.	
5),	que	adaptou	o	“Quadro	Modelo	de	Negócios”	para	o	modelo	“Lean”.	O	autor	substituiu	
quatro dos nove blocos originais, considerando que startups apresentam riscos maiores 
que	merecem	mais	atenção	e	devem	ser	identificados.	
21
Segundo	Maurya	(2018b),	as	alterações	são	necessáriaspois	os	empreendedores,	
como agentes de mudança, devem se concentrar no problema que buscam resolver 
e focar os esforços em quem vai comprar a solução. O Lean Canvas torna explícita a 
compreensão do problema. Além disso, a chave para qualquer startup é se manter 
financeiramente	e,	criar	valor	antes	que	os	recursos	acabem.	
Por isso, os founders da startup precisam se preocupar com poucas métricas, 
mais	uma	vez	utilizando	o	pensamento	enxuto	de	eliminação	de	desperdícios.	O	modelo	
Lean	Canvas	busca	definir	mais	claramente	as	principais	métricas	de	curto	prazo.	
A versão apresentada no Quadro 3 é a versão mais atual do quadro Lean 
(MAURYA,	2019),	no	qual	o	autor	sugere	uma	ordem	de	preenchimento	para	melhorar	o	
fluxo	e	também	uma	mudança	nos	campos	de	preenchimento:
QUADRO 3 – LEAN CANVAS
FONTE: Traduzido e adaptado de <https://bit.ly/30dqBCz>. Acesso em: 3 ago. 2021.
4.7 AS VANTAGENS DE ESTRUTURAR O MODELO DE 
NEGÓCIOS EM UM QUADRO
Segundo	Maurya	(2018a,	p.	4),	o	primeiro	passo	é	colocar	a	visão	inicial	no	papel.	
Tradicionalmente isso é feito através da elaboração de um plano de negócios mais 
robusto, com várias páginas. No entanto, raramente a primeira ideia é validada e um 
modelo menos estático e menos rígido oferece algumas vantagens como:
22
4.8 PRINCIPAIS MUDANÇAS DO LEAN CANVAS
QUADRO 4 – AS DIFERENÇAS DO QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS PARA LEAN CANVAS
FONTE: A autora
• Agilidade: ao comparar com um plano de negócios que pode levar semanas ou 
meses	para	ficar	pronto,	o	quadro	de	modelo	de	negócios,	ou	o	Lean	Canvas,	pode	
ser desenvolvido em poucas horas. 
• Concisão: o quadro não oferece muito espaço para frases longas, e força as pessoas 
a serem mais objetivas e a escolherem com cuidado as palavras. 
• Portátil: o modelo de negócio em uma página é fácil de transportar e de compartilhar 
com	pessoas	estratégicas,	o	que	torna	mais	fácil	atualizar	com	mais	frequência.
Em seu site, Maurya (2019, s. p.) comenta que recebe uma pergunta com 
bastante frequência: “Por que o Lean Canvas não é organizado de forma 
mais lógica?” A ordem aparentemente é aleatória. O principal motivo 
para esse layout específico, segundo o autor, é o legado. Lean Canvas é 
derivado do Quadro do Modelo de Negócios e, ao invés de alterar o 
layout da tela, o autor optou por adotar uma restrição de design: cada 
vez que ele adicionava uma nova caixa (como Problema), ele removia 
uma caixa antiga (como Parceiros Principais). O autor comenta ainda, 
que ele já preencheu e analisou vários Lean Canvas, e a ordem de 
preenchimento é apenas uma sugestão. Não existe uma ordem correta 
e sim a mais intuitiva, que varia de empreendedor para empreendedor.
IMPORTANTE
23
• Em segmentos de clientes,	a	principal	mudança	sugerida	por	Maurya	(2019)	é	listar	
os	clientes	e	usuários	(nem	sempre	são	os	mesmos:	enquanto	o	cliente	paga	pela	
solução, o usuário não paga. Ex.: aplicativo para crianças, no qual os pais pagam e os 
filhos	usam),	além	de	listar	os	early adopters	(clientes	ideais).
• O Problema: Maurya	(2018a,	p.	7)	cita	uma	frase	de	Dave	McClure,	fundador	da	500	
Startups,	considerada	uma	das	aceleradoras	de	startups	(em	estágio	inicial)	mais	ativa	
do mundo: “Os clientes não dão a mínima para a solução que você tem a oferecer. 
Eles se interessam pelos próprios problemas”. O autor comenta que McClure, durante 
as sessões de apresentação dos empreendedores, sempre chama a atenção quando 
eles falam muito da solução e pouco do problema. O autor cita ainda: “Seu produto 
não é O produto”.	 	Por	 isso	no	quadro	Lean,	Maurya	(2018a)	deixou	menos	espaço	
para solução e mais para o problema. 
• Proposta de valor única:	Maurya	(2018a,	p.	29)	cita	uma	pergunta	que	será	o	guia	
para a criação da frase de proposta de valor única: “Por que você é diferente e por 
que vale a pena dedicar atenção a você?”. O autor cita ainda que vender implica em 
dialogar	e,	no	primeiro	momento,	dificilmente	se	fechará	uma	venda,	quando	muito	
obterá a atenção do potencial cliente. 
• Solução:	para	o	preenchimento	da	solução	no	quadro	Lean,	Maurya	(2018a,	p.	33)	
recomenda primeiro “testar os problemas, coletar feedbacks, rever as prioridades 
dos problemas, se necessário substituir os problemas por outros, e só depois 
delinear a solução”. 
• Canais:	Maurya	(2018a,	p.	34)	cita	que	uma	das	principais	causas	de	fracasso	é	“não	
elaborar um caminho até os clientes”. Como a meta inicial da startup é aprender, 
o autor sugere testar todos os caminhos possíveis, dando atenção especial para 
os	canais	escaláveis.	Steve	Blank	(2014,	p.	92)	na	Descoberta	dos	Clientes,	sugere,	
ainda, “analisar os custos envolvidos considerando os meios físicos e digitais”.
• Fluxos de Receitas:	Maurya	 (2018a,	p.	38),	 se	 refere	ao	fluxo	de	 receitas	como	
parte do produto. O produto não precisa estar pronto para ter um preço. Segundo 
o	autor,	“o	preço	faz	parte	do	produto”	mesmo	que	o	produto	esteja	ainda	na	fase	
do	produto	mínimo	viável	(MVP).	MVP	não	significa	um	produto	ruim,	mas	sim	um	
produto que resolve os principais problemas do cliente, aqueles que valem a pena 
resolver.	 Assim,	 o	 fluxo	 de	 receitas	 pode	 ser	 entendido	 como	 a	 precificação	 do	
produto, considerando também que o preço determina seus clientes e o pagamento 
é a primeira forma de validação.
• Estrutura de custos:	neste	campo,	Maurya	(2018a,	p.	39)	sugere	preencher	todos	
os custos operacionais necessários para levar o produto ao mercado. Exemplos: 
quanto	custará	entrevistar	de	50	a	100	clientes?	Quanto	custará	o	desenvolvimento	
do	MVP?	Neste	ponto,	deve-se	buscar	o	equilíbrio	entre	tempo,	dinheiro	e	energia	
que o empreendedor irá precisar.
• Métricas-chave:	 são,	 segundo	 Maurya	 (2018a),	 indicadores	 chave	 usados	 para	
mensurar desempenho. Alguns deles citados pelo autor são do modelo Pirate Metrics, 
de David McClure: “Como os usuários encontram você? Os usuários têm uma primeira 
experiência espetacular? Os usuários voltam? Como você ganha dinheiro? Os usuários 
falam	de	você	para	os	amigos,	colegas	e	parentes?”	(MAURYA,	2018a,	p.	41).
24
• Vantagem Diferencial: este	 item	 é	 o	 último,	 pois	Maurya	 (2018a)	 o	 considera	 o	
mais difícil de preencher. Alguns empreendedores consideram como vantagem 
competitiva as funcionalidades do produto ou ser pioneiro no mercado, mas isso nem 
sempre	é	uma	vantagem.	Segundo	Maurya	(2018a),	uma	vantagem	diferencial	e	real	
é algo que não pode ser copiado ou comprado. O autor cita como exemplos: “uma 
equipe dos sonhos, informações privilegiadas, uma comunidade, autoridade pessoal, 
dentre	outros”	(MAURYA,	2018a,	p.	43).	
4.9 CASE CLOUDFIRE – QUADRO LEAN PREENCHIDO
A CloudFire	 foi	 fundada	 por	Maurya	 (2018a,	 p.	 25),	 autor	 que	 desenvolveu	 e	
aprimorou	o	Lean	Canvas.	Para	contextualizar,	antes	da	CloudFire	o	autor	havia	lançado	
um	aplicativo	de	compartilhamento	de	arquivos,	o	BoxCloud.	A	solução	visava	simplificar	
o processo de compartilhamento de grandes arquivos, usando a estrutura peer-to-web, 
a qual foi criada e patenteada também por Maurya e seus sócios. A proposta única de 
valor era permitir ao usuário o compartilhamento do arquivo ou da pasta, sem ter que 
fazer	upload,	o	acesso	era	feito	direto	pelo	navegador	sem	qualquer	software	adicional.	
Os	principais	clientes	eram	fotógrafos,	cinegrafistas,	consumidores	de	mídias	
e	pais.	Maurya	(2018a)	conta	que	ele	vivenciava	esse	problema,	pois	acabara	de	ser	pai	
e	não	conseguia	compartilhar	as	fotos	do	filho	facilmente.	Assim,	este	foi	o	segmento	
que	 ele	 escolheu	 primeiramente	 para	 trabalhar.	Maurya	 (2018a,	 p.	 27)	 se	 refere	 ao	
problema	juntamente	com	o	segmento	de	clientes,	utilizando	a	expressão	“problema-
segmento de clientes”. 
• Problema e segmento de clientes
O problema que ele vivenciava estava relacionado ao número de fotos e vídeos 
que aumentaram consideravelmente, somado à demanda da família que solicitava as 
fotos todos os dias e o cansaço com os cuidados dedicados à criança. Já o segmento 
de clientes englobava ospais, a família e amigos, sendo que os adotantes iniciais 
seriam	os	pais	com	filhos	pequenos.
• Proposta única de valor:
Na proposta única de valor,	Maurya	 (2018a,	 p.	 30)	 comenta	 a	 importância	
em manter o foco nos adotantes iniciais, direcionando a eles uma “mensagem ousada, 
clara	e	específica”.	O	segredo,	segundo	o	autor,	é	mostrar	o	diferencial	do	seu	produto	no	
problema número um que sua empresa se propõe a resolver, apresentando os benefícios 
em	vez	das	funcionalidades.	A	escolha	das	palavras	deve	ser	feita	com	cuidado.	Maurya	
(2018a)	sugere	um	exercício	de	pesquisa	das	propostas	únicas	de	valor	de	empresas	que	
você	admira.	No	caso	da	CloudFire,	o	autor	listou	uma	série	de	alternativas	e	escolheu	a	
palavra “velocidade” como o seu diferencial e “nenhuma necessidade de upload” como 
25
palavras-chave	 para	 o	 posicionamento	 do	 produto.	 Ficando	 a	 sua	 proposta única 
de valor	assim	definida:	“A	maneira	mais	rápida	de	compartilhar	suas	fotos	e	vídeos”,	
adotando o conceito de alto nível como: “Compartilhamento de fotos e vídeos sem a 
necessidade	de	fazer	upload”	(MAURYA,	2018a,	p.	32).	
• Solução 
Em	posse	da	lista	de	problemas,	Maurya	(2018a,	p.	33),	definiu	as	funcionalidades	
que	o	seu	MVP	–	produto	mínimo	viável	–	deveria	ter.	Para	cada	problema,	o	autor	definiu	
uma solução,	 ficando:	 “Compartilhamento	 instantâneo,	 sem	upload;	 integração	com	
iPhoto/pastas;	melhores	ferramentas	de	notificação”.
• Canais
Após	estudos	realizados,	para	responder	as	perguntas:	gratuito	ou	pago?	Inbound 
ou outbound?	Vendas	diretas	ou	automatizadas?	Vendas	diretas	ou	 indiretas?	Maurya	
(2018a)	 decidiu	 iniciar	 com	vários	canais outbound para condução de entrevistas e 
poucos canais escaláveis	 para	 uma	 próxima	 etapa,	 ficando	 assim	 definido:	 amigos,	
creche,	festas	de	aniversário,	AdWords,	Facebook,	boca	a	boca.
• Fluxos	de	receitas	e	estrutura	de	custos
Estas	seções	são	utilizadas	para	demonstrar	a	viabilidade	do	negócio.	Maurya	
(2018a),	p.	38)	sugere	“iniciar	pelo	cálculo	da	reserva	de	caixa	necessária	para	desenvolver	
e	 lançar	o	MVP”.	O	autor	enfatiza	que	o	valor	do	produto	faz	parte	dele	e,	se	existe	a	
intenção de cobrar, deve ser cobrado desde o primeiro dia. Sobre a estrutura de custos, 
o	autor	comenta	ser	difícil	fazer	uma	projeção	precisa	dos	custos	e	por	isso	o	melhor	é	
se concentrar no presente. 
No	 caso	 da	 CloudFire,	 Maurya	 (2018a)	 elencou	 custos com pessoal e 
hospedagem de site. Em fluxo	de	 receitas,	 para	 precificar	 o	 seu	 produto,	 o	 autor	
comparou	com	as	alternativas	existentes	como	o	Flickr,	SmugMug	e	MobileMe	da	Apple	
e	decidiu	começar	com	o	preço	de	US$	49,00	por	ano.	
• Inbound (técnicas para atrair o cliente) – exemplos: blogs, e-books, 
webinars. 
• Outbound (técnicas para atingir os clientes) – exemplos: anúncios em 
TV, vendas por telefone, participação em feiras.
• Vendas diretas (com contato e interação com o cliente) – vendas 
automatizadas: sem interação direta com o cliente.
NOTA
26
• Métricas-chave
As	métricas	utilizadas	por	Maurya	(2018a)	se	relacionam	com:	
ᵒ	 Aquisição de clientes: quando o visitante se transforma em potencial cliente.
ᵒ	 Ativação: quando o cliente tem a sua primeira experiência positiva com o produto.
ᵒ	 Retenção:	quando	o	cliente	volta	e	compra	repetidas	vezes.	Segundo	o	autor,	esta	
é a principal métrica para avaliar se o produto foi aceito pelo mercado.
ᵒ	 Receita: eventos em que o cliente paga.
ᵒ	 Recomendação ou indicação: segundo o autor, esta é a forma mais avançada 
do canal de aquisição, pois demonstra a satisfação do cliente.
Assim,	as	métricas	para	CloudFire	ficaram	definidas	como:	usuário	cadastrado;	
primeira galeria criada; um álbum de fotos e/ou vídeos compartilhado; parentes e 
amigos convidados; e pagamentos efetuados após o período de teste.
• Vantagem	diferencial
Segundo	Maurya	(2018a,	p.	45),	a	tecnologia	poderia	dar	a	ele	uma	vantagem	
inicial, no entanto, o autor cita que “tudo o que vale a pena ser copiado, será copiado”. 
Assim, logo a tecnologia deixaria de ser um diferencial competitivo. O autor decidiu 
então fundamentar a vantagem diferencial	da	CloudFire	em	algo	mais	difícil	de	ser	
replicado,	a	comunidade.	Veja	o	Quadro	5,	preenchido	com	o	exemplo	da	startup	de	
Maurya	(2018a,	p.	45),	a	CloudFire.
QUADRO 5 – LEAN CANVAS DA STARTUP CLOUD FIRE
FONTE: Maurya (2018a, p. 45)
27
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O conceito de startup é difuso e varia entre os empreendedores. No entanto, o 
conceito Lean Startup vem sendo empregado amplamente e com ele a cultura do 
aprendizado	baseado	em	feedback.
•	 Eric	 Ries,	 autor	 da	 metodologia,	 definiu	 cinco	 princípios	 da	 Lean	 Startup:	
empreendedores	estão	em	todos	os	lugares;	empreender	é	administrar;	aprendizado	
validado; construir-medir-aprender; e contabilidade diferenciada para startups.
• A visão da startup é seu alicerce para compor as estratégias até o produto.
• A geração de hipóteses é a etapa primordial para se começar a estruturar o 
conhecimento do cliente e seus problemas.
• As hipóteses são apenas suposições e precisam ser validadas com o cliente.
• O quadro modelo de negócios e/ou o Lean Canvas são ferramentas de apoio para 
registrar as hipóteses e devem ser preenchidos de maneira dinâmica. Sempre que 
houver	novos	aprendizados,	devem	ser	registrados.	
• O Lean Canvas é mais atual e desenvolvido especialmente para se adaptar ao modelo 
Lean Startup. 
• Os quadros devem ser preenchidos com base no segmento de clientes/problemas. 
Se houver mais de um cliente, o ideal é que se faça mais de um quadro.
RESUMO DO TÓPICO 1
28
1 O autor do livro A Startup Enxuta, Eric Ries, considera cinco princípios norteadores 
que permeiam toda a metodologia lean. Assinale a alternativa CORRETA. 
a)	(			)	 Princípio	1:	“empreendedores	estão	em	todos	os	lugares”	significa	que	qualquer	
pessoa	que	esteja	desenvolvendo	um	produto	em	condições	de	extrema	certeza,	
é um empreendedor.
b)	(			)	 Princípio	 2:	 “empreender	 é	 administrar”	 indica	 que	 uma	 startup	 requer	 uma	
gestão	adaptada	para	o	contexto	de	extrema	certeza.
c)	(			)	 Princípio	3:	“aprendizado	validado”	significa	que	as	startups	existem	para	inovar	
e se tornarem grandes empresas.
d)	(			)	 Princípio	4:	“contabilidade	da	inovação”	é	a	contabilidade	que	mede	o	progresso,	
define	marcos	e	prioriza	o	trabalho.
e)	(			)	 Princípio	5:	‘construir	–	medir	–	aprender”	é	o	ciclo	de	feedback	sugerido	por	Eric	
Ries para transformar ideias em produtos, medir as reações dos empreendedores 
e decidir se deve abandonar a ideia ou perseverar. 
2 O sucesso da startup está atrelado à geração de hipóteses e experimentos que vão 
validar	 ou	 invalidar	 as	 estratégias.	As	hipóteses	não	dão	 a	 certeza	de	que	 a	 ideia	
faz	 sentindo,	mas	orientam	os	 testes	 com	os	 clientes.	De	 acordo	 com	o	exposto,	
classifique	V	para	as	senteças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas.
(			)	 As	 hipóteses	 são	 formuladas	 para	 entender	 as	 “dores”,	 os	 problemas	 e	 as	
necessidades dos seus potenciais clientes, para, a partir deste entendimento, 
poder desenvolver uma ou mais soluções que atendam às suas expectativas.
(			)	 Descoberta	do	Cliente	é	a	etapa	na	qual	se	descrevem	as	hipóteses	sobre	o	cliente	
de acordo com a visão dos fundadores. O foco é explorar as necessidades dos 
clientes, desenvolver um plano de validação e, então, testar as suas reações, 
transformando as suposições em fatos.
(			)	 Validação	pelo	Cliente	é	marcada	pelos	testes	e,	nesta	etapa	se	valida	se	existe	
realmente o problema e se o cliente estaria disposto a comprar a solução. O objetivo 
é	verificar	se	as	hipóteses	se	comprovam	e	se	o	negócio	tem	condições	de	escalar.
(			)	 Geração	de	Demanda	é	o	início	da	execução	após	a	validação	das	hipóteses.	Nesta	
etapa, iniciam-se, também, o desenvolvimento de um canal de vendas e a criação 
de uma base de clientes.
AUTOATIVIDADE
29
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a)	 (			)