GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

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Manuel Meireles 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
ORGANIZACIONAIS 
 
Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e 
estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4ª. Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2016 
kaizentools 
 
 
2 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
Ficha Catalográfica 
__________________________________________________________ 
MEIRELES, Manuel. 
 Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles 
da Costa; Astúrias /Guarujá : Kaizentools, 2016, 4ª. edição 
 
 
 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de 
informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de 
sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de 
desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de 
metas. 
 
CDU: 658.5 
(658.562) 
M 455 a 
ISBN: 
___________________________________________________________ 
 
3 
 
 
SOBRE O LIVRO E O AUTOR 
 
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto 
organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, 
implementação e controle da informação essencial. O volume cobre 
matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, 
em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. 
São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos 
de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; 
identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao 
processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e 
operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um 
sistema de indicadores. 
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento 
curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos 
referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são 
facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer 
nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A 
abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado 
fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli 
(1996) e Contador (2008). 
Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra 
didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, 
buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de 
exercícios. 
4 
 
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota 
grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia 
obrigatória ou básica em cursos sobre o tema 
 
MANUEL MEIRELES 
 
O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da 
USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É pós-doutorado 
pela Universidade de Córdoba (Arg.). É mestre em Administração com 
dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É 
graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É 
professor conteudista da Universidade Paulista e professor e pesquisador 
nos programas de Mestrado e Doutorado em Administração da 
FACCAMP. 
 
O autor publicou diversas obras entre elas: 
2016- Programação Linear: o método Simplex (Kaizentools / Amazon, coautor) 
2012-Processos gerenciais : gerenciamento de sistemas de informação (Sol, coautor) 
2010-Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, coautor); 
2009-STODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à 
vantagem competitiva (FACCAMP, coautor); 
2007-Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 
coautor); 
2004-Gestão de Clínicas Médicas (Futura, coautor); 
2004- Sistemas de Informação (Arte&Ciência, coautor). 
2003-Teorias da Administração  clássicas e modernas (Futura, coautor); 
2001-Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente 
(Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar 
Problemas (Arte&Ciência); 
2000-O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem 
tecnológica do capital (Arte&Ciência); 
2000-A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência). 
 
5 
 
SUMÁRIO 
Capítulo 1: Cultura da informação 11 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 11 
1.2 - Cultura da informação 16 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 19 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 21 
1.5 – Resumo 24 
1.6 - Veja se sabe responder 25 
 
Capítulo 2: Informação estratégica 28 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 28 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 29 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 31 
 2.1.3 – Campos da competição 32 
 2.1.4 – Armas da competição 40 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 43 
2.3 - Informação estratégica como processo 45 
2.4 – Resumo 48 
2.5- Veja se sabe responder 48 
 
Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 51 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 52 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 56 
3.4 - A estratégia na visão 57 
3.5 - Funcionalidade interna 64 
3.6 - Gestão sistêmica 64 
3.7 – Resumo 64 
6 
 
3.8 - Veja se sabe responder 65 
 
Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva 67 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 68 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 69 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 74 
4.4 - Características de um SIG 78 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 82 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 83 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 84 
4.8 – Resumo 88 
4.9 - Veja se sabe responder 90 
 
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 92 
5.1- FNQ Como referencial de excelência 92 
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 93 
Informações da organização 95 
Informações comparativas 96 
Ativos intangíveis 97 
5.3 – Resumo 103 
5.4 - Veja se sabe responder 104 
 
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual 105 
6.1 - Capital intelectual 105 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 109 
6.3 – Resumo 114 
6.4 - Veja se sabe responder 114 
 
7 
 
Capítulo 7: Monitoração ambiental 116 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 116 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 118 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 123 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 125 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 130 
7.6 – Sinais fracos 132 
7.7 – Resumo 139 
7.8 - Veja se sabe responder 140 
 
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 142 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 142 
8.2 - Resultados da organização 144 
8.3 - Sistema de indicadores 156 
8.4 – Resumo 158 
8.5 - Veja se sabe responder 158 
 
Capítulo 9: Conceito de indicador 160 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 160 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 170 
9.3 – Resumo 172 
9.4 - Veja se sabe responder 173 
 
Capítulo 10: Tipologia de indicadores 174 
 10.1 - Tipologia de indicadores 174 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 178 
Quanto ao objetivo 187 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 190 
8 
 
Quanto à responsabilidade 193 
Quanto à relação dos objetos 194 
Quanto à sua utilização 194 
Quanto à forma de medir 196 
Quanto à sua natureza 197 
Quanto à amplitude 199 
Quanto à constituição 20010.2 - Resumo 201 
10.3 - Veja se sabe responder 201 
 
Capítulo 11: Escalas e variáveis 202 
11.1 -Tipos de escalas 202 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 203 
11.1.2-Escala tipo Likert 204 
11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de 
frequência 207 
11.1.4-Escala ordinal 208 
11.1.5-Escala de ranking forçado 209 
11.1.6-Escala linear numérica 210 
11.1.7-Escala tipo trade-off 212 
11.2 - Tipos de variáveis 212 
11.3 – Resumo 221 
11.4 - Veja se sabe responder 221 
 
Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 223 
12.1 – Importância relativa dos indicadores 223 
Tipos de indicadores 224 
Quanto à utilização 225 
9 
 
Importância funcional dos indicadores 225 
Indicadores principais 228 
Indicadores de apoio 231 
Indicadores sociais 231 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 232 
12.3 - Sistemas de Indicadores 237 
12.4 – Resumo 238 
12.5 - Veja se sabe responder 238 
 
Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 240 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 240 
13.2 - Planejamento Estratégico 245 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 249 
13.4 - Estruturação da visão de futuro 252 
13.5 – Catchball 256 
13.6 - Visão de futuro operacionalizável 259 
13.7 - Levantamento da estratégia vigente 264 
13.8 – Resumo 265 
13.9 - Veja se sabe responder 266 
 
Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificar indicadores 267 
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 267 
14.2 - Conceito de Campo de Competição 270 
14.3 - Conceito de Arma de Competição 282 
14.4 - Conceito de Negócio 285 
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 288 
14.6 – Resumo 298 
14.7 – Veja se sabe responder 298 
10 
 
Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 301 
15.1 – Estratégia competitiva 301 
SE de diferenciação 303 
Perfil competitivo 304 
Fatores críticos de sucesso 308 
SE de imitação 311 
SE de integração com clientes 311 
SE de oportunidades 312 
15.2 – Resumo 312 
15.3 – Veja se sabe responder 312 
 
Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 314 
 16.1- Objetivos da estratégia corporativa 314 
SE de portfólio de negócios 316 
SE de cobertura e amplitude do mercado 317 
SE das competências essenciais 319 
SE das bases essenciais 322 
SE de inovação 324 
SE de intento 326 
SE de investimentos e desinvestimentos 327 
16.2 – Resumo 330 
16.3 – Veja se sabe responder 331 
 
Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 333 
 17.1 – Estratégia de posicionamento 334 
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia 342 
SE de integração horizontal 342 
SE de integração vertical 343 
11 
 
SE de alianças 344 
SE de controle da cadeia de suprimentos 346 
SE de reação 346 
SE de despistamento 347 
SE de cooperação 347 
SE de agressão 347 
SE de pró-proteção 348 
SE de diferenciação produto-mercado 348 
17.2 – Resumo 349 
17.3 – Veja se sabe responder 350 
 
Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 351 
18.1 – Funcionalidade interna 352 
Auditoria de Empresa 356 
A) Planejamento Liderança e Controle 356 
Liderança 356 
Estratégias e Planos 359 
Informações e conhecimento 360 
Clientes 361 
Resultados 361 
B) Área de Apoio 361 
Sociedade 362 
Pessoas 362 
C) Área de Transformação e Distribuição 364 
Processos de transformação 364 
Exemplos de Indicadores Funcionais 365 
18.2 – Gestão sistêmica 368 
Pensamento sistêmico 371 
12 
 
Aprendizado organizacional 371 
Cultura de inovação 373 
Liderança e constância de propósitos 374 
Orientação por processos e informações 375 
Visão de futuro 376 
Geração de valor 377 
Valorização das pessoas 377 
Conhecimento sobre o cliente e o mercado 378 
Desenvolvimento de parcerias 379 
Responsabilidade social 380 
18.3 – Resumo 382 
18.4 - Veja se sabe responder 382 
 
Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 383 
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 383 
19.2 - Especificação do objetivo 386 
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 387 
19.4 - Indicadores típicos 389 
19.5 – Resumo 390 
19.6 - Veja se sabe responder 391 
 
Capítulo 20: Indicadores compostos 392 
 20.1 – Indicadores compostos 392 
20.2 – Indicadores proxy 396 
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 397 
20.3 – Resumo 401 
20.4 - Veja se sabe responder 401 
 
13 
 
Posfácio 403 
Referências Bibliográficas 404 
 
Apêndice 1- Armas da competição 410 
 
Apêndice 2- Questionário Trade-Off 417 
 
Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 427 
 
Anexo 1- Questionários de Práxis de Gestão de RS 438 
 
14 
 
 
Agradecimentos 
O autor agradece a valiosa colaboração de: 
 
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema 
de informações como fonte de vantagem competitiva; e 
 
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: 
Gestão do capital intelectual. 
 
 
Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o 
Capítulo 7: 
Monitoração Ambiental 
 
 
A 
Sérgio Baptista Zaccarelli e 
José Celso Contador 
que produziram 
a mais coerente e sinérgica 
teoria da estratégia competitiva. 
 
15 
 
 
CAPÍTULO 1: CULTURA DA INFORMAÇÃO 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o 
papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da 
informação e suas principais características; c)determinar o modo de se 
especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. 
 
Sumário: 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo 
1.6 - Veja se sabe responder 
 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
 A administração de sistemas de informação é uma ação 
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI 
- Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua 
essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da 
organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no 
tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do 
desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o 
PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de 
Informática contém os elementos que expressam a estratégia da 
Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização 
16 
 
ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano 
Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento 
Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um 
Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade. 
 Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano 
Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este 
último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, 
uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e 
contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve 
estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como 
dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. 
 Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaçõesprecisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador 
e o conceito de sistema de informações. 
 O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que 
opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja 
seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, 
gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço 
destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em 
administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida 
com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações 
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais 
ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas 
coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o 
administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. 
 Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos 
operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é 
17 
 
assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando 
determinados valores. 
 Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação 
universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a 
de que se trata de um esforço organizado para prover informações que 
permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação 
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se 
destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos 
dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são 
estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões 
administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a 
realização de ações imediatamente executáveis por operadores. 
 Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos 
classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles 
primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa 
organização temos tantos sistemas de informação quantos processos 
tivermos estabelecidos. 
 Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas 
conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que 
se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que 
requer informação ótima . 
 Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua 
existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A 
continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à 
prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa 
elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a 
intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para 
terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de 
18 
 
sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento 
Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é 
a de informação ótima. 
 Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é 
necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de 
sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: 
informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica 
decidir: 
I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; 
II. por que se deve proceder à informação; 
III. quem informa ou deve ser informado; 
IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e 
V. quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a 
partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. 
 
 A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser 
realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações 
imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que 
sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a 
existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É 
preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de 
forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de 
sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação 
administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. 
 O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos 
dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a 
necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da 
organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos 
19 
 
clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa 
conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da 
organização: 
os operadores que requerem informações para atender as 
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, 
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e 
os administradores [Alta administração e gerência] que requerem 
informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas 
vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso 
devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça 
atividade de liderança e coordenação de pessoas]. 
 Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da 
informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui 
autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais 
meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, 
Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. 
 Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o 
administrador da informação deve prover a informação ótima que a 
empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente 
constituem: 
 Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, 
operadores/digitadores (isto é: peopleware) 
 Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; 
 Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática 
(isto é: hardware). 
 Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] 
 Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar 
continuamente a informação ótima; programas (software). 
20 
 
 Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível 
de efetividade da informação. 
 A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de 
Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de 
informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se 
Administrador de Sistemas de Informações. 
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação 
decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o 
sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do 
administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de 
informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 
 
1.2 - Cultura da informação 
Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de 
Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde 
atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um 
todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o 
que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios 
geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. 
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a 
empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para 
superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa 
que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. 
Marchand afirma, assim, quea cultura da informação é algo importante 
para as organizações. 
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o 
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma 
como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, 
21 
 
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, 
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância 
que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma 
parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa 
cultura organizacional. 
 Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer 
planejamento - requer a ideia de como o mercado será no futuro. Para tanto 
a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação 
referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às 
empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a 
aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa 
adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso 
requer uma série de informações - informações essas procedentes de 
diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. 
E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma 
cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. 
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação 
e uma postura proativa para com a informação - passa a ser relevante para 
as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios 
impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores 
associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. 
A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 
1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a 
administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada 
de decisões. 
A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na 
tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. 
Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de 
22 
 
decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das 
comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise 
das necessidades de informações e das redes de comunicações. 
 O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é 
desenvolvido observando-se as seguintes fases: 
I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as 
tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como 
na disponibilidade de recursos; 
II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais 
problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; 
III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das 
necessidades de informações exatas e oportunas; 
IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de 
informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, 
as distorções de sentido das palavras, etc; 
V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou 
eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação 
 
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como 
as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. 
As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a 
partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da 
informação. 
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão 
comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma 
como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e 
utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber 
23 
 
utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma 
de obter resultados por meio da informação. 
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para 
uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e 
Kiser na seção seguinte. 
 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que 
faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro 
quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a 
esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. 
Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à 
cultura das organizações com foco no cliente. 
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação 
e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu 
trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader 
Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em 
pesquisas e desenvolvimento de executivos. 
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação 
da excelência organizacional através da liderança. 
É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais de 50 
relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia 
Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também 
professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George 
Washington. 
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta 
gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a 
qualidade e o desempenho organizacional. 
24 
 
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado 
em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na 
Universidade Estadual de Ohio. 
Ambos são coautores de Putting Total Quality Management to Work, 
onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três 
alicerces importantes da Qualidade Total: 
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; 
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade 
Total; 
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em 
determinados valores e na visão da liderança. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais 
da cultura de TQM: 
1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para 
aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; 
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a 
responsabilidade; 
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 
4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a 
base para o trabalho conjunto; 
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no 
emprego; 
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 
7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no 
capital da empresa. 
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem 
ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as 
25 
 
pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. 
A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. 
Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes 
(internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. 
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte 
se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam 
os seguintes conhecimentos ou habilidades: 
• Conhecimento sobre as fontes de informações existentes 
(formais ou informais); 
• Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com 
pessoasou sistemas de informações; 
• Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua 
confiabilidade, precisão, atualidade, etc; 
• Habilidade para saber identificar os problemas e as 
informações que são necessárias para resolvê-lo; 
• Capacidade para identificar e acessar as informações 
necessárias para encontrar soluções para os problemas; 
• Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de 
problemas; e 
• Habilidade para articular, organizar e comunicar informações 
às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 
 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da 
informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de 
organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da 
organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios 
importantes: 
26 
 
1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 
2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais 
adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: 
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos 
nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? 
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos 
produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da 
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a 
sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a 
forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, 
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global 
da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. 
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra 
uma das quatro culturas típicas: 
-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e 
problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação 
sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por 
exemplo: uma fábrica de calçados. 
-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e 
problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta 
complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor 
químico-farmacêutico. 
-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e 
problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o 
mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e 
27 
 
processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie 
moedas (Câmbio) 
 
Complexidade da
informação sobre
 PRODUTOS E
PROCESSOS
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CRIAR
redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
alto
baixo
baixa alta
 
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma 
organização em função do grau de incerteza da informação sobre o 
mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 
 
-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas 
condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a 
empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta 
complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, 
empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias 
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas 
usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os 
administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o 
28 
 
uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis 
podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, 
antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura 
da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações 
podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles 
com mais intensidade. 
Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para 
controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder 
sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de 
Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no 
controle e na “necessidade de saber”. 
 Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - 
ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e 
êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, 
procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e 
mudar as próprias atitudes. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, 
usam a informação para redefinir novas oportunidades. 
 
1.5 - Resumo 
 O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a 
organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar 
e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de 
informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos 
dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou 
deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; 
29 
 
e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir 
da qual a informação deve estar disponível ou entregue. 
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma 
cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, 
atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, 
dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, 
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância 
que atribuem a ela. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de 
uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes 
autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para 
julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser 
considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. 
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais 
adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: 
pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de 
complexidade da informação sobre produtos e processos. 
 
1.6 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O 
que se espera que ele faça dentro de uma organização? 
2 - Conceitue cultura da informação. 
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas 
referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente 
você não deixaria de considerar? 
30 
 
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para 
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 
5 - Selecione de umarevista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma 
página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa 
empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? 
Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal 
empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e 
da complexidade da informação sobre produtos e processos. 
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, 
trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes 
em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais 
rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina 
quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software 
que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de 
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e 
vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. 
Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações 
certas é bem superior ao prejuízo das erradas. 
 Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação 
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita 
experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas 
era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: 
 -Por que não vende, então? 
 -O sistema não disse para vender. 
 -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? 
 -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. 
 -Mas você não acha que ela vai cair? 
31 
 
 -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a 
Paranapanema. 
 -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de 
preço, para que ficar esperando ordem do sistema? 
 António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do 
sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de 
R$12,10 para R$9,80. 
 Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação 
de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição? 
32 
 
CAPÍTULO 2: INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a 
importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) 
- conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as 
etapas associadas ao processo de informação competitiva. 
Sumário: 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo 
 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo 
intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, 
classificando-os em dois tipos: 
1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar 
algumas tarefas especializadas; e 
2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter 
uma vantagem competitiva sobre a concorrência. 
 
O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: 
a) na vantagem competitiva que requer certos 
33 
 
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), 
cada um deles apoiado por um 
c) grupo de informação, composto por 
base de dados - que contém a informação necessária para 
alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por 
aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem 
competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, 
função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas 
relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são 
fatores-chave de sucesso da fórmula. 
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve 
estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende 
conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 
 
2.1.1 - Vantagem competitiva 
Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o 
sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem 
competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? 
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão 
por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço 
da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em 
relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da 
empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem 
para o conceito. 
34 
 
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que 
não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê 
um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre 
desejável, porém não é obrigatório. 
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia 
aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O 
exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda 
alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, 
não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem 
competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no 
relacionamento com os clientes. 
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode 
parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é 
percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. 
 No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator 
decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem 
competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da 
empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é 
suficiente para o fracasso. (p71) 
 Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em 
função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da 
competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores 
absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O 
que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu 
valor absoluto for grande ou pequeno”. 
35 
 
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do 
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem 
competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da 
vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas 
expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está 
localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande 
vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. 
Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já 
que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos 
consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de 
vantagens competitivas. 
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores 
distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para 
ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa 
fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve 
vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das 
fontes de suprimentos) e a tecnologia deprodução (inovadora ou não) não 
entram no julgamento do consumidor. 
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar 
e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do 
consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que 
critérios podem ser esses? 
Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e 
Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho 
de Contador (1996, 2008). 
Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto 
foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois 
36 
 
divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da 
competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de 
interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. 
Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem 
competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, 
porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 
campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal 
campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo. 
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de 
acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos 
da competição são atributos que interessam ao comprador, como preço e 
qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela 
empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, 
qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as 
capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da 
competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 
 
2.1.3- Campos da competição 
Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a 
empresa busca vantagem competitiva. 
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a 
empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa 
estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por 
exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve 
querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter 
excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos 
escolhidos” . 
37 
 
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da 
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação 
geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco 
macro campos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é 
adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas 
da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver 
um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor 
adequá-la a uma situação específica. 
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou 
dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo 
coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de 
interesse do cliente. 
 
Competição em preço 
1. em menor preço (preço propriamente dito) 
2. em condições de pagamento 
3. em prêmio e/ou promoção 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
4. em projeto do P/S 
5. em qualidade do P/S 
6. em diversidade dos P/S 
 
Competição em atendimento 
7. acesso ao atendimento 
8. projeto do atendimento 
9. qualidade do atendimento 
 
38 
 
Competição em prazo 
10. prazo de entrega do P/S 
11. prazo de atendimento 
 
Competição em imagem 
12. do produto e da marca 
13. de empresa confiável 
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) 
 
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser 
competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, 
basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem 
competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par 
produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que 
falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos 
escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos 
são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de 
competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes 
correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 
1994; 1995). 
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no 
máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, 
no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. 
É necessário compreender o significado de cada um destes macro 
campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, 
p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. 
39 
 
Competição em preço 
 Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa 
precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos 
a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo 
vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As 
estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, 
precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos 
os recursos da empresa, o que implica redução de custos. 
 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço 
significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou 
serviços concorrentes. 
2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições 
de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de 
pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade 
de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. 
3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou 
promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao 
comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como 
sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma 
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em 
qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos 
seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do 
produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela 
novidade (novos produtos). 
40 
 
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível 
usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma 
empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um 
conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter 
características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. 
Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, 
cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são 
aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, 
peça de teatro, terapia. 
Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente 
intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla 
entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço 
intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente 
físico, quando, etc.). 
 
 
Tangível
Intangível
A B C D E F G H 
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix 
de tangível com intangível. 
 
41 
 
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no 
mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo, ainda, o 
serviçode apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a 
um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem 
elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um 
automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também 
pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, 
etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de 
tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos 
produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado 
que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta 
imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de 
“predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido 
“predominantemente intangível”. 
 Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição em 
qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto 
do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do produto e do serviço; a 
variedade de produtos e de serviços; a novidade de produtos e serviços. 
4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do produto 
ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com 
características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que 
atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às 
suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as 
características e atributos dos produtos concorrentes em termos de 
aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento e outros. 
5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade do 
produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de 
42 
 
melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos 
critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, 
desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, 
durabilidade e outros. 
6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos 
produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou 
serviços que os concorrentes. 
 
 Competição em atendimento 
 A competição em atendimento é feita em três campos, conforme 
Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e 
qualidade do atendimento. 
7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao 
atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao 
atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. 
Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar 
acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede 
de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 
3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de 
comunicação, internet inclusive. 
 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em projeto do 
atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com 
características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, 
suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de 
forma mais atraente que as características do atendimento das empresas 
concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) 
refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do 
43 
 
projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o 
projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 
 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em qualidade 
do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o 
comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. 
Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. 
 
Competição em prazo 
 Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, 
p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de 
atendimento constituem campos da competição. 
10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de 
entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo 
de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e 
conseguir cumprir o prazo negociado. 
11. Competição em prazo de atendimento. Competir em prazo de 
atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo 
menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, 
contato e comunicação com o cliente. 
 
 Competição em imagem 
 Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem 
como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo 
coadjuvante. 
12. Competição em imagem do produto e da marca. Competir em 
imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, 
produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos 
concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da 
44 
 
marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos 
clientes. 
13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir em 
imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível 
mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos 
clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e 
investidores. 
14. Competição em imagem de responsabilidade social. Competir em 
imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em 
responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) 
mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo 
cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista. 
 
2.1.4- Armas da competição 
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar 
vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada 
um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve 
fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos 
consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é 
obtida por meio da excelência numa arma ou mais. 
 Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a 
empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser 
excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta possuir excelência 
apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador 
do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o 
grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal 
excelência e o desempenho da empresa. 
45 
 
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla 
manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma 
elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas? 
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, 
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser 
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina 
uma macro arma e começa uma arma. 
Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado 
de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa 
que contribui para que a empresa obtenha vantagem 
competitiva no campo da competição; 3. Meio que a 
empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. 
 
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, 
ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser 
associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem 
competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMAé um 
conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um 
determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de 
diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem 
competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer 
uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem 
competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas 
com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se 
pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma 
“controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma 
“telemarketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como 
46 
 
absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, 
por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a 
obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos 
que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a 
possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição 
dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva 
ou relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de 
“arma adequada ao campo”. 
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas 
armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da 
competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do 
pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor 
grau. 
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, 
são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma 
empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve 
ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo 
indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, 
conforme indicação. 
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a 
característica dominante das armas para determinados campos: 
Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. 
condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas devem 
prover produtividade 
Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do P/S: as 
armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem 
prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem 
prover flexibilidade 
47 
 
Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas 
devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem 
prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover 
qualidade no processo 
Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de 
atendimento): as armas devem prover velocidade 
Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem 
prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as armas devem prover 
confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista): 
as armas devem prover responsabilidade social. 
 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec 
(1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes 
pretendido por Contador: 
Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da 
empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a 
organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao 
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos 
desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o 
que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas 
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e 
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem 
comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). 
48 
 
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de 
informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e 
situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2. 
Observar que atribuir nota 1 significa que 
• o sistema de informação no máximo constitui-se das 
informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados 
à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, 
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 
 
 
39-Sistemas de informação eficientes
NA 1 2 3 4 5
O sistema de informação no máximo 
constitui-se das informações fornecidas por 
softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto 
de indicadores associados à visão da 
empresa. A maioria dos indicadores é de 
cunho financeiro, não havendo medida da 
satisfação dos clientes internos ou externos.
O sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a or-
ganização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingin-
do suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e 
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por 
meio de uma linguagem comum.
 
Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos 
sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. 
 
 A nota 5 seria dada no caso de 
• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores 
que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, 
top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não 
atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos 
funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve 
49 
 
ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações 
realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; 
reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de 
uma linguagem comum. 
 
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o 
conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação (IRM-Information 
Resources Management), conceito que começou a se constituir a partir da 
década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos 
originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a 
informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. 
Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: 
I. conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, 
produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações 
atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos 
objetivos da organização (Taylor, 1986) 
II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da 
empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 
1987) 
III. gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias 
da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de 
competitividade da organização (Olaisen, 1990) 
 
2.3 - Informação estratégica como processo 
Donald A. Marchand, professorde Gestão e Estratégia da 
Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações 
50 
 
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal 
processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 
2.3: 
 
1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores 
externos de mudança mais adequados; 
2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e 
potencialmente importante; 
Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e 
formatos corretos. A organização da informação estratégica numa 
abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as 
necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no 
caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma 
administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa. 
3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de 
métodos e instrumentos apropriados; 
4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à 
informação para os usuários; 
5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e 
decisões 
 
 
51 
 
 
 Percepção
Dados
Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização
Informação Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional
 
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma 
combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. 
 
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o 
processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a 
construção desse processo: centralizada ou descentralizada. 
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa 
é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas 
especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou 
a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e 
que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma 
a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. 
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para 
conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em 
conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da 
competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a 
referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária 
para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das 
armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-
52 
 
se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são 
apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são 
fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são 
estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. 
Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 
 
2.4 - Resumo 
 A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária 
para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a 
partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar 
ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. 
O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se 
contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a 
empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a 
empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem 
competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são 
essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. 
Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela 
que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 
 
2.5 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 
2 - Onde reside a vantagem competitiva? 
53 
 
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os 
grandes 5 grupos desses tipos? 
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de 
uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 
5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos 
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista 
(Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competitiva que a 
empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? 
Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem 
competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? 
(Liste-as). 
 
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente 
dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a 
empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. 
 -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade 
total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. 
 -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os 
seus produtos? 
 -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em 
preço baixo. 
 -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com 
vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria 
ético. Vocês não precisam disso. 
54 
 
 -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as 
empresas têm ou pretendem ter CQT... 
 -... 
 Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por 
quê? 
 
55 
 
CAPÍTULO 3: CONCEITO AMPLIADO DE 
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o 
conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos 
relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de 
futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na 
literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. 
Sumário: 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo 
3.8 - Veja se sabe responder 
 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação 
estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua 
avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem 
influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. 
Vimos que este é um conceito limitado. Informação estratégica é muito 
mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o 
seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas 
capazes de agregar valor para os clientes. 
56 
 
A informação estratégica