GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

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Manuel Meireles 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
ORGANIZACIONAIS 
 
Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e 
estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4ª. Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2016 
kaizentools 
 
 
2 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
Ficha Catalográfica 
__________________________________________________________ 
MEIRELES, Manuel. 
 Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles 
da Costa; Astúrias /Guarujá : Kaizentools, 2016, 4ª. edição 
 
 
 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de 
informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de 
sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de 
desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de 
metas. 
 
CDU: 658.5 
(658.562) 
M 455 a 
ISBN: 
___________________________________________________________ 
 
3 
 
 
SOBRE O LIVRO E O AUTOR 
 
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto 
organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, 
implementação e controle da informação essencial. O volume cobre 
matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, 
em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. 
São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos 
de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; 
identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao 
processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e 
operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um 
sistema de indicadores. 
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento 
curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos 
referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são 
facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer 
nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A 
abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado 
fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli 
(1996) e Contador (2008). 
Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra 
didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, 
buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de 
exercícios. 
4 
 
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota 
grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia 
obrigatória ou básica em cursos sobre o tema 
 
MANUEL MEIRELES 
 
O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da 
USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É pós-doutorado 
pela Universidade de Córdoba (Arg.). É mestre em Administração com 
dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É 
graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É 
professor conteudista da Universidade Paulista e professor e pesquisador 
nos programas de Mestrado e Doutorado em Administração da 
FACCAMP. 
 
O autor publicou diversas obras entre elas: 
2016- Programação Linear: o método Simplex (Kaizentools / Amazon, coautor) 
2012-Processos gerenciais : gerenciamento de sistemas de informação (Sol, coautor) 
2010-Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, coautor); 
2009-STODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à 
vantagem competitiva (FACCAMP, coautor); 
2007-Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 
coautor); 
2004-Gestão de Clínicas Médicas (Futura, coautor); 
2004- Sistemas de Informação (Arte&Ciência, coautor). 
2003-Teorias da Administração  clássicas e modernas (Futura, coautor); 
2001-Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente 
(Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar 
Problemas (Arte&Ciência); 
2000-O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem 
tecnológica do capital (Arte&Ciência); 
2000-A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência). 
 
5 
 
SUMÁRIO 
Capítulo 1: Cultura da informação 11 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 11 
1.2 - Cultura da informação 16 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 19 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 21 
1.5 – Resumo 24 
1.6 - Veja se sabe responder 25 
 
Capítulo 2: Informação estratégica 28 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 28 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 29 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 31 
 2.1.3 – Campos da competição 32 
 2.1.4 – Armas da competição 40 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 43 
2.3 - Informação estratégica como processo 45 
2.4 – Resumo 48 
2.5- Veja se sabe responder 48 
 
Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 51 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 52 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 56 
3.4 - A estratégia na visão 57 
3.5 - Funcionalidade interna 64 
3.6 - Gestão sistêmica 64 
3.7 – Resumo 64 
6 
 
3.8 - Veja se sabe responder 65 
 
Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva 67 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 68 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 69 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 74 
4.4 - Características de um SIG 78 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 82 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 83 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 84 
4.8 – Resumo 88 
4.9 - Veja se sabe responder 90 
 
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 92 
5.1- FNQ Como referencial de excelência 92 
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 93 
Informações da organização 95 
Informações comparativas 96 
Ativos intangíveis 97 
5.3 – Resumo 103 
5.4 - Veja se sabe responder 104 
 
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual 105 
6.1 - Capital intelectual 105 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 109 
6.3 – Resumo 114 
6.4 - Veja se sabe responder 114 
 
7 
 
Capítulo 7: Monitoração ambiental 116 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 116 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 118 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 123 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 125 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 130 
7.6 – Sinais fracos 132 
7.7 – Resumo 139 
7.8 - Veja se sabe responder 140 
 
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 142 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 142 
8.2 - Resultados da organização 144 
8.3 - Sistema de indicadores 156 
8.4 – Resumo 158 
8.5 - Veja se sabe responder 158 
 
Capítulo 9: Conceito de indicador 160 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 160 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 170 
9.3 – Resumo 172 
9.4 - Veja se sabe responder 173 
 
Capítulo 10: Tipologia de indicadores 174 
 10.1 - Tipologia de indicadores 174 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 178 
Quanto ao objetivo 187 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 190 
8 
 
Quanto à responsabilidade 193 
Quanto à relação dos objetos 194 
Quanto à sua utilização 194 
Quanto à forma de medir 196 
Quanto à sua natureza 197 
Quanto à amplitude 199 
Quanto à constituição 20010.2 - Resumo 201 
10.3 - Veja se sabe responder 201 
 
Capítulo 11: Escalas e variáveis 202 
11.1 -Tipos de escalas 202 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 203 
11.1.2-Escala tipo Likert 204 
11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de 
frequência 207 
11.1.4-Escala ordinal 208 
11.1.5-Escala de ranking forçado 209 
11.1.6-Escala linear numérica 210 
11.1.7-Escala tipo trade-off 212 
11.2 - Tipos de variáveis 212 
11.3 – Resumo 221 
11.4 - Veja se sabe responder 221 
 
Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 223 
12.1 – Importância relativa dos indicadores 223 
Tipos de indicadores 224 
Quanto à utilização 225 
9 
 
Importância funcional dos indicadores 225 
Indicadores principais 228 
Indicadores de apoio 231 
Indicadores sociais 231 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 232 
12.3 - Sistemas de Indicadores 237 
12.4 – Resumo 238 
12.5 - Veja se sabe responder 238 
 
Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 240 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 240 
13.2 - Planejamento Estratégico 245 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 249 
13.4 - Estruturação da visão de futuro 252 
13.5 – Catchball 256 
13.6 - Visão de futuro operacionalizável 259 
13.7 - Levantamento da estratégia vigente 264 
13.8 – Resumo 265 
13.9 - Veja se sabe responder 266 
 
Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificar indicadores 267 
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 267 
14.2 - Conceito de Campo de Competição 270 
14.3 - Conceito de Arma de Competição 282 
14.4 - Conceito de Negócio 285 
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 288 
14.6 – Resumo 298 
14.7 – Veja se sabe responder 298 
10 
 
Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 301 
15.1 – Estratégia competitiva 301 
SE de diferenciação 303 
Perfil competitivo 304 
Fatores críticos de sucesso 308 
SE de imitação 311 
SE de integração com clientes 311 
SE de oportunidades 312 
15.2 – Resumo 312 
15.3 – Veja se sabe responder 312 
 
Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 314 
 16.1- Objetivos da estratégia corporativa 314 
SE de portfólio de negócios 316 
SE de cobertura e amplitude do mercado 317 
SE das competências essenciais 319 
SE das bases essenciais 322 
SE de inovação 324 
SE de intento 326 
SE de investimentos e desinvestimentos 327 
16.2 – Resumo 330 
16.3 – Veja se sabe responder 331 
 
Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 333 
 17.1 – Estratégia de posicionamento 334 
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia 342 
SE de integração horizontal 342 
SE de integração vertical 343 
11 
 
SE de alianças 344 
SE de controle da cadeia de suprimentos 346 
SE de reação 346 
SE de despistamento 347 
SE de cooperação 347 
SE de agressão 347 
SE de pró-proteção 348 
SE de diferenciação produto-mercado 348 
17.2 – Resumo 349 
17.3 – Veja se sabe responder 350 
 
Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 351 
18.1 – Funcionalidade interna 352 
Auditoria de Empresa 356 
A) Planejamento Liderança e Controle 356 
Liderança 356 
Estratégias e Planos 359 
Informações e conhecimento 360 
Clientes 361 
Resultados 361 
B) Área de Apoio 361 
Sociedade 362 
Pessoas 362 
C) Área de Transformação e Distribuição 364 
Processos de transformação 364 
Exemplos de Indicadores Funcionais 365 
18.2 – Gestão sistêmica 368 
Pensamento sistêmico 371 
12 
 
Aprendizado organizacional 371 
Cultura de inovação 373 
Liderança e constância de propósitos 374 
Orientação por processos e informações 375 
Visão de futuro 376 
Geração de valor 377 
Valorização das pessoas 377 
Conhecimento sobre o cliente e o mercado 378 
Desenvolvimento de parcerias 379 
Responsabilidade social 380 
18.3 – Resumo 382 
18.4 - Veja se sabe responder 382 
 
Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 383 
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 383 
19.2 - Especificação do objetivo 386 
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 387 
19.4 - Indicadores típicos 389 
19.5 – Resumo 390 
19.6 - Veja se sabe responder 391 
 
Capítulo 20: Indicadores compostos 392 
 20.1 – Indicadores compostos 392 
20.2 – Indicadores proxy 396 
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 397 
20.3 – Resumo 401 
20.4 - Veja se sabe responder 401 
 
13 
 
Posfácio 403 
Referências Bibliográficas 404 
 
Apêndice 1- Armas da competição 410 
 
Apêndice 2- Questionário Trade-Off 417 
 
Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 427 
 
Anexo 1- Questionários de Práxis de Gestão de RS 438 
 
14 
 
 
Agradecimentos 
O autor agradece a valiosa colaboração de: 
 
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema 
de informações como fonte de vantagem competitiva; e 
 
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: 
Gestão do capital intelectual. 
 
 
Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o 
Capítulo 7: 
Monitoração Ambiental 
 
 
A 
Sérgio Baptista Zaccarelli e 
José Celso Contador 
que produziram 
a mais coerente e sinérgica 
teoria da estratégia competitiva. 
 
15 
 
 
CAPÍTULO 1: CULTURA DA INFORMAÇÃO 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o 
papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da 
informação e suas principais características; c)determinar o modo de se 
especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. 
 
Sumário: 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo 
1.6 - Veja se sabe responder 
 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
 A administração de sistemas de informação é uma ação 
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI 
- Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua 
essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da 
organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no 
tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do 
desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o 
PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de 
Informática contém os elementos que expressam a estratégia da 
Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização 
16 
 
ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano 
Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento 
Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um 
Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade. 
 Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano 
Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este 
último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, 
uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e 
contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve 
estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como 
dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. 
 Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaçõesprecisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador 
e o conceito de sistema de informações. 
 O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que 
opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja 
seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, 
gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço 
destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em 
administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida 
com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações 
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais 
ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas 
coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o 
administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. 
 Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos 
operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é 
17 
 
assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando 
determinados valores. 
 Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação 
universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a 
de que se trata de um esforço organizado para prover informações que 
permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação 
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se 
destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos 
dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são 
estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões 
administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a 
realização de ações imediatamente executáveis por operadores. 
 Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos 
classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles 
primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa 
organização temos tantos sistemas de informação quantos processos 
tivermos estabelecidos. 
 Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas 
conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que 
se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que 
requer informação ótima . 
 Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua 
existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A 
continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à 
prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa 
elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a 
intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para 
terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de 
18 
 
sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento 
Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é 
a de informação ótima. 
 Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é 
necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de 
sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: 
informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica 
decidir: 
I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; 
II. por que se deve proceder à informação; 
III. quem informa ou deve ser informado; 
IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e 
V. quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a 
partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. 
 
 A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser 
realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações 
imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que 
sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a 
existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É 
preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de 
forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de 
sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação 
administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. 
 O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos 
dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a 
necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da 
organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos 
19 
 
clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa 
conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da 
organização: 
os operadores que requerem informações para atender as 
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, 
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e 
os administradores [Alta administração e gerência] que requerem 
informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas 
vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso 
devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça 
atividade de liderança e coordenação de pessoas]. 
 Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da 
informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui 
autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais 
meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, 
Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. 
 Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o 
administrador da informação deve prover a informação ótima que a 
empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente 
constituem: 
 Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, 
operadores/digitadores (isto é: peopleware) 
 Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; 
 Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática 
(isto é: hardware). 
 Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] 
 Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar 
continuamente a informação ótima; programas (software). 
20 
 
 Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível 
de efetividade da informação. 
 A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de 
Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de 
informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se 
Administrador de Sistemas de Informações. 
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação 
decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o 
sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do 
administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de 
informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 
 
1.2 - Cultura da informação 
Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de 
Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde 
atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um 
todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o 
que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios 
geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. 
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a 
empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para 
superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa 
que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. 
Marchand afirma, assim, quea cultura da informação é algo importante 
para as organizações. 
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o 
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma 
como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, 
21 
 
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, 
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância 
que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma 
parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa 
cultura organizacional. 
 Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer 
planejamento - requer a ideia de como o mercado será no futuro. Para tanto 
a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação 
referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às 
empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a 
aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa 
adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso 
requer uma série de informações - informações essas procedentes de 
diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. 
E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma 
cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. 
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação 
e uma postura proativa para com a informação - passa a ser relevante para 
as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios 
impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores 
associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. 
A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 
1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a 
administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada 
de decisões. 
A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na 
tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. 
Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de 
22 
 
decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das 
comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise 
das necessidades de informações e das redes de comunicações. 
 O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é 
desenvolvido observando-se as seguintes fases: 
I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as 
tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como 
na disponibilidade de recursos; 
II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais 
problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; 
III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das 
necessidades de informações exatas e oportunas; 
IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de 
informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, 
as distorções de sentido das palavras, etc; 
V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou 
eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação 
 
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como 
as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. 
As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a 
partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da 
informação. 
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão 
comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma 
como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e 
utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber 
23 
 
utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma 
de obter resultados por meio da informação. 
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para 
uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e 
Kiser na seção seguinte. 
 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que 
faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro 
quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a 
esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. 
Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à 
cultura das organizações com foco no cliente. 
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação 
e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu 
trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader 
Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em 
pesquisas e desenvolvimento de executivos. 
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação 
da excelência organizacional através da liderança. 
É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais de 50 
relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia 
Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também 
professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George 
Washington. 
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta 
gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a 
qualidade e o desempenho organizacional. 
24 
 
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado 
em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na 
Universidade Estadual de Ohio. 
Ambos são coautores de Putting Total Quality Management to Work, 
onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três 
alicerces importantes da Qualidade Total: 
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; 
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade 
Total; 
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em 
determinados valores e na visão da liderança. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais 
da cultura de TQM: 
1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para 
aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; 
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a 
responsabilidade; 
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 
4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a 
base para o trabalho conjunto; 
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no 
emprego; 
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 
7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no 
capital da empresa. 
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem 
ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as 
25 
 
pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. 
A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. 
Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes 
(internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. 
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte 
se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam 
os seguintes conhecimentos ou habilidades: 
• Conhecimento sobre as fontes de informações existentes 
(formais ou informais); 
• Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com 
pessoasou sistemas de informações; 
• Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua 
confiabilidade, precisão, atualidade, etc; 
• Habilidade para saber identificar os problemas e as 
informações que são necessárias para resolvê-lo; 
• Capacidade para identificar e acessar as informações 
necessárias para encontrar soluções para os problemas; 
• Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de 
problemas; e 
• Habilidade para articular, organizar e comunicar informações 
às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 
 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da 
informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de 
organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da 
organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios 
importantes: 
26 
 
1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 
2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais 
adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: 
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos 
nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? 
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos 
produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da 
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a 
sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a 
forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, 
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global 
da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. 
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra 
uma das quatro culturas típicas: 
-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e 
problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação 
sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por 
exemplo: uma fábrica de calçados. 
-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e 
problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta 
complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor 
químico-farmacêutico. 
-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e 
problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o 
mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e 
27 
 
processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie 
moedas (Câmbio) 
 
Complexidade da
informação sobre
 PRODUTOS E
PROCESSOS
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CRIAR
redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
alto
baixo
baixa alta
 
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma 
organização em função do grau de incerteza da informação sobre o 
mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 
 
-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas 
condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a 
empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta 
complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, 
empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias 
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas 
usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os 
administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o 
28 
 
uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis 
podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, 
antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura 
da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações 
podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles 
com mais intensidade. 
Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para 
controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder 
sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de 
Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no 
controle e na “necessidade de saber”. 
 Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - 
ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e 
êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, 
procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e 
mudar as próprias atitudes. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, 
usam a informação para redefinir novas oportunidades. 
 
1.5 - Resumo 
 O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a 
organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar 
e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de 
informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos 
dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou 
deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; 
29 
 
e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir 
da qual a informação deve estar disponível ou entregue. 
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma 
cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, 
atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, 
dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, 
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância 
que atribuem a ela. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de 
uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes 
autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para 
julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser 
considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. 
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais 
adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: 
pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de 
complexidade da informação sobre produtos e processos. 
 
1.6 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O 
que se espera que ele faça dentro de uma organização? 
2 - Conceitue cultura da informação. 
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas 
referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente 
você não deixaria de considerar? 
30 
 
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para 
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 
5 - Selecione de umarevista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma 
página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa 
empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? 
Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal 
empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e 
da complexidade da informação sobre produtos e processos. 
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, 
trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes 
em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais 
rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina 
quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software 
que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de 
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e 
vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. 
Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações 
certas é bem superior ao prejuízo das erradas. 
 Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação 
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita 
experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas 
era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: 
 -Por que não vende, então? 
 -O sistema não disse para vender. 
 -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? 
 -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. 
 -Mas você não acha que ela vai cair? 
31 
 
 -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a 
Paranapanema. 
 -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de 
preço, para que ficar esperando ordem do sistema? 
 António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do 
sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de 
R$12,10 para R$9,80. 
 Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação 
de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição? 
32 
 
CAPÍTULO 2: INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a 
importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) 
- conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as 
etapas associadas ao processo de informação competitiva. 
Sumário: 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo 
 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo 
intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, 
classificando-os em dois tipos: 
1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar 
algumas tarefas especializadas; e 
2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter 
uma vantagem competitiva sobre a concorrência. 
 
O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: 
a) na vantagem competitiva que requer certos 
33 
 
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), 
cada um deles apoiado por um 
c) grupo de informação, composto por 
base de dados - que contém a informação necessária para 
alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por 
aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem 
competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, 
função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas 
relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são 
fatores-chave de sucesso da fórmula. 
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve 
estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende 
conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 
 
2.1.1 - Vantagem competitiva 
Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o 
sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem 
competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? 
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão 
por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço 
da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em 
relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da 
empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem 
para o conceito. 
34 
 
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que 
não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê 
um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre 
desejável, porém não é obrigatório. 
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia 
aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O 
exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda 
alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, 
não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem 
competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no 
relacionamento com os clientes. 
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode 
parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é 
percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. 
 No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator 
decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem 
competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da 
empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é 
suficiente para o fracasso. (p71) 
 Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em 
função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da 
competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores 
absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O 
que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu 
valor absoluto for grande ou pequeno”. 
35 
 
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do 
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem 
competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da 
vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas 
expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está 
localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande 
vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. 
Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já 
que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos 
consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de 
vantagens competitivas. 
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores 
distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para 
ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa 
fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve 
vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das 
fontes de suprimentos) e a tecnologia deprodução (inovadora ou não) não 
entram no julgamento do consumidor. 
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar 
e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do 
consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que 
critérios podem ser esses? 
Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e 
Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho 
de Contador (1996, 2008). 
Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto 
foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois 
36 
 
divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da 
competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de 
interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. 
Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem 
competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, 
porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 
campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal 
campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo. 
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de 
acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos 
da competição são atributos que interessam ao comprador, como preço e 
qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela 
empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, 
qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as 
capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da 
competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 
 
2.1.3- Campos da competição 
Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a 
empresa busca vantagem competitiva. 
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a 
empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa 
estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por 
exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve 
querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter 
excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos 
escolhidos” . 
37 
 
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da 
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação 
geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco 
macro campos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é 
adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas 
da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver 
um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor 
adequá-la a uma situação específica. 
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou 
dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo 
coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de 
interesse do cliente. 
 
Competição em preço 
1. em menor preço (preço propriamente dito) 
2. em condições de pagamento 
3. em prêmio e/ou promoção 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
4. em projeto do P/S 
5. em qualidade do P/S 
6. em diversidade dos P/S 
 
Competição em atendimento 
7. acesso ao atendimento 
8. projeto do atendimento 
9. qualidade do atendimento 
 
38 
 
Competição em prazo 
10. prazo de entrega do P/S 
11. prazo de atendimento 
 
Competição em imagem 
12. do produto e da marca 
13. de empresa confiável 
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) 
 
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser 
competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, 
basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem 
competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par 
produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que 
falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos 
escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos 
são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de 
competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes 
correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 
1994; 1995). 
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no 
máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, 
no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. 
É necessário compreender o significado de cada um destes macro 
campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, 
p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. 
39 
 
Competição em preço 
 Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa 
precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos 
a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo 
vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As 
estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, 
precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos 
os recursos da empresa, o que implica redução de custos. 
 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço 
significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou 
serviços concorrentes. 
2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições 
de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de 
pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade 
de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. 
3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou 
promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao 
comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como 
sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma 
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em 
qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos 
seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do 
produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela 
novidade (novos produtos). 
40 
 
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível 
usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma 
empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um 
conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter 
características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. 
Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, 
cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são 
aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, 
peça de teatro, terapia. 
Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente 
intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla 
entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço 
intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente 
físico, quando, etc.). 
 
 
Tangível
Intangível
A B C D E F G H 
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix 
de tangível com intangível. 
 
41 
 
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no 
mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo, ainda, o 
serviçode apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a 
um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem 
elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um 
automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também 
pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, 
etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de 
tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos 
produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado 
que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta 
imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de 
“predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido 
“predominantemente intangível”. 
 Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição em 
qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto 
do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do produto e do serviço; a 
variedade de produtos e de serviços; a novidade de produtos e serviços. 
4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do produto 
ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com 
características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que 
atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às 
suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as 
características e atributos dos produtos concorrentes em termos de 
aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento e outros. 
5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade do 
produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de 
42 
 
melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos 
critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, 
desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, 
durabilidade e outros. 
6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos 
produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou 
serviços que os concorrentes. 
 
 Competição em atendimento 
 A competição em atendimento é feita em três campos, conforme 
Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e 
qualidade do atendimento. 
7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao 
atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao 
atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. 
Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar 
acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede 
de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 
3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de 
comunicação, internet inclusive. 
 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em projeto do 
atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com 
características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, 
suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de 
forma mais atraente que as características do atendimento das empresas 
concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) 
refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do 
43 
 
projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o 
projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 
 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em qualidade 
do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o 
comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. 
Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. 
 
Competição em prazo 
 Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, 
p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de 
atendimento constituem campos da competição. 
10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de 
entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo 
de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e 
conseguir cumprir o prazo negociado. 
11. Competição em prazo de atendimento. Competir em prazo de 
atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo 
menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, 
contato e comunicação com o cliente. 
 
 Competição em imagem 
 Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem 
como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo 
coadjuvante. 
12. Competição em imagem do produto e da marca. Competir em 
imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, 
produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos 
concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da 
44 
 
marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos 
clientes. 
13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir em 
imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível 
mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos 
clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e 
investidores. 
14. Competição em imagem de responsabilidade social. Competir em 
imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em 
responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) 
mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo 
cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista. 
 
2.1.4- Armas da competição 
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar 
vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada 
um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve 
fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos 
consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é 
obtida por meio da excelência numa arma ou mais. 
 Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a 
empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser 
excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta possuir excelência 
apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador 
do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o 
grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal 
excelência e o desempenho da empresa. 
45 
 
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla 
manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma 
elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas? 
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, 
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser 
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina 
uma macro arma e começa uma arma. 
Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado 
de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa 
que contribui para que a empresa obtenha vantagem 
competitiva no campo da competição; 3. Meio que a 
empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no 
campo da competição escolhido. 
 
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, 
ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser 
associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem 
competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMAé um 
conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um 
determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de 
diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem 
competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer 
uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem 
competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas 
com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se 
pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma 
“controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma 
“telemarketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como 
46 
 
absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, 
por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a 
obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos 
que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a 
possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição 
dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva 
ou relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de 
“arma adequada ao campo”. 
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas 
armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da 
competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do 
pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor 
grau. 
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, 
são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma 
empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve 
ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo 
indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, 
conforme indicação. 
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a 
característica dominante das armas para determinados campos: 
Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. 
condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas devem 
prover produtividade 
Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do P/S: as 
armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem 
prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem 
prover flexibilidade 
47 
 
Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas 
devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem 
prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover 
qualidade no processo 
Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de 
atendimento): as armas devem prover velocidade 
Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem 
prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as armas devem prover 
confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista): 
as armas devem prover responsabilidade social. 
 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec 
(1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes 
pretendido por Contador: 
Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da 
empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a 
organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao 
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos 
desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o 
que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas 
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e 
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem 
comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). 
48 
 
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de 
informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e 
situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2. 
Observar que atribuir nota 1 significa que 
• o sistema de informação no máximo constitui-se das 
informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados 
à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, 
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 
 
 
39-Sistemas de informação eficientes
NA 1 2 3 4 5
O sistema de informação no máximo 
constitui-se das informações fornecidas por 
softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto 
de indicadores associados à visão da 
empresa. A maioria dos indicadores é de 
cunho financeiro, não havendo medida da 
satisfação dos clientes internos ou externos.
O sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a or-
ganização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingin-
do suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e 
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por 
meio de uma linguagem comum.
 
Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos 
sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. 
 
 A nota 5 seria dada no caso de 
• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores 
que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, 
top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não 
atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos 
funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve 
49 
 
ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações 
realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; 
reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de 
uma linguagem comum. 
 
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o 
conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação (IRM-Information 
Resources Management), conceito que começou a se constituir a partir da 
década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos 
originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a 
informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. 
Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: 
I. conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, 
produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações 
atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos 
objetivos da organização (Taylor, 1986) 
II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da 
empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 
1987) 
III. gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias 
da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de 
competitividade da organização (Olaisen, 1990) 
 
2.3 - Informação estratégica como processo 
Donald A. Marchand, professorde Gestão e Estratégia da 
Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações 
50 
 
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal 
processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 
2.3: 
 
1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores 
externos de mudança mais adequados; 
2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e 
potencialmente importante; 
Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e 
formatos corretos. A organização da informação estratégica numa 
abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as 
necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no 
caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma 
administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa. 
3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de 
métodos e instrumentos apropriados; 
4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à 
informação para os usuários; 
5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e 
decisões 
 
 
51 
 
 
 Percepção
Dados
Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização
Informação Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional
 
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma 
combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. 
 
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o 
processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a 
construção desse processo: centralizada ou descentralizada. 
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa 
é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas 
especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou 
a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e 
que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma 
a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. 
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para 
conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em 
conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da 
competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a 
referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária 
para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das 
armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-
52 
 
se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são 
apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são 
fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são 
estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. 
Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 
 
2.4 - Resumo 
 A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária 
para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a 
partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar 
ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. 
O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se 
contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a 
empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a 
empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem 
competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são 
essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. 
Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela 
que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 
 
2.5 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 
2 - Onde reside a vantagem competitiva? 
53 
 
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os 
grandes 5 grupos desses tipos? 
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de 
uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 
5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos 
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista 
(Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competitiva que a 
empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? 
Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem 
competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? 
(Liste-as). 
 
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente 
dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a 
empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. 
 -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade 
total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. 
 -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os 
seus produtos? 
 -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em 
preço baixo. 
 -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com 
vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria 
ético. Vocês não precisam disso. 
54 
 
 -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as 
empresas têm ou pretendem ter CQT... 
 -... 
 Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por 
quê? 
 
55 
 
CAPÍTULO 3: CONCEITO AMPLIADO DE 
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o 
conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos 
relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de 
futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na 
literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. 
Sumário: 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo 
3.8 - Veja se sabe responder 
 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação 
estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua 
avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem 
influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. 
Vimos que este é um conceito limitado. Informação estratégica é muito 
mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o 
seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas 
capazes de agregar valor para os clientes. 
56 
 
A informação estratégica- num conceito mais amplo -é aquela 
associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da 
organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão começa 
pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto? 
 
3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado 
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que 
os autores não possuem um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas 
sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) 
também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas 
afirmam que o lucro advém da exploração do trabalhador; já os autores 
kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. 
Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do 
empreendimento. 
Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros 
economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma 
diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distintos. O 
referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para 
leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um 
autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, 
isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. 
Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de 
visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos 
estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar 
visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas 
da visão; e os quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e 
passíveis de serem medidos. 
57 
 
Tregoe et al. (1993:14) definem "visão ou estratégia como a 
estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da 
organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das expressões 
qualitativas de visão são do tipo: 
-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas 
metálicas. 
Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas: 
-Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para 
tintas metálicas, dentro de cinco anos. 
 Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são 
instrumentais. 
A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras 
- mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com 
que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo. 
A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num 
determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser expressa por 
palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de 
objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos. 
Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de 
um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a empresa líder em 
qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. 
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais 
temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever 
como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu 
perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o 
faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor 
(ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, 
nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o 
58 
 
atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; 
segurança, etc.); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, 
ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao 
principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de 
excelência das armas da competição, produtividade, etc.). E muitas outras 
coisas. 
 
ITEM unidade HOJE
linha de produtos e serviços qtde 335
 faturamento anual US$mil 2870
quantidade de instalações Unid 3
área instalada m2 15800
ativo imobilizado US$mil 850
carteira de clientes Qtde 15360
pessoal: quantidade Qtde 856
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 13,4
pessoal: segurança acidentes/ano 5
tecnologias instaladas idade média 4,3
prazos médios de entrega dias 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 16
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço
VC em relação ao principal concorrente relação 1,03
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 3,2
produtividade vendas/h/ano 3353
Perfil organizacional
 
 Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. 
 
Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com 
relação a HOJE, como mostra a figura 3.1 
É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil 
anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo 
disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entre os dois 
perfis organizacionais, com cinco anos de diferença. 
 
59 
 
 
ITEM unidade Há 5 anos HOJE
linha de produtos e serviços qtde 107 335
 faturamento anual US$mil 715 2870
quantidade de instalações Unid 1 3
área instalada m2 6076 15800
ativo imobilizado US$mil 142 850
carteira de clientes Qtde 1706 15360
pessoal: quantidade Qtde 428 856
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço
VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353
Perfil organizacional - ontem e hoje
 
Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita 
visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns elementos do 
perfil, apenas. 
 
A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que 
se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, 
embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis ainda mais distantes - 
de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas 
de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes 
de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que 
mostra a figura 3.3. 
 
60 
 
 
Há 5 anos HOJE VISÃO
Desejados
linha de produtos e serviços qtde 107 335 502
 faturamento anual US$mil 715 2870 5745
quantidade de instalações Unid 1 3 4
área instalada m2 6076 15800 20540
ativo imobilizado US$mil 142 850 1360
carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792
pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455
pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4 14,2
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 2
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 3,1
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 9,6
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço qualidade
VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03 1,02
grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2 4,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948
ITEM unidade Valores observados
Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado 
 
Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, 
expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 
 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
 Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais 
amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de 
futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita 
como um perfil organizacional, futuro quea empresa deseja ter. 
Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão 
geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É 
como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos 
exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma 
visão típica é mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar 
uma empresa de médio porte. 
Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem 
tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia. 
Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégia quanto à 
presença de certos temas e destacou, quanto à visão: 
61 
 
Porter (1999) considera que uma visão pode ajudar a pensar nas 
áreas de mudança. "A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão 
explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir"; sugere o uso de 
cenários apenas para as indústrias emergentes. 
Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter 
naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio; 
Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de 
qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas 
não explora esta questão; 
Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quaisquer 
unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais 
setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos competir) e 
funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, relativos a 
cada função: produção, finanças, marketing, etc.). Propõem a seguinte 
sequência de gerenciamento estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. 
Estratégia e 4. Tática. 
Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão de 
curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 
 
3.4 - A estratégia na visão 
Já que a informação estratégica está associada e deriva das 
estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o conteúdo de 
tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos 
básicos de uma visão. 
Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia 
corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competitiva. Mas o 
que significa estratégia? 
62 
 
Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia 
empresarial. 
 
 
 
Estratégia
corporativa
Estratégia de
posicionamento
Estratégia
competitiva
•campo da competição
•armas adequadas ao campo
Funcionalidade
interna
Gestão
sistêmica
In
fo
rm
aç
ão
 e
st
ra
té
gi
ca
VISÃO
 
Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. 
 
Em primeiro lugar é necessário considerar que, para uma 
organização, algo só pode ser estratégico se estiver associado a uma 
decisão que envolva risco. Por exemplo, um plano estratégico é um plano 
cuja realização depende mais de terceiros do que do próprio agente 
planejador. Se o resultado for altamente provável não se está perante um 
plano estratégico, mas ante um plano lógico. Os planos lógicos dentro 
de uma organização predominantemente ocorrem nas áreas gerenciais e 
operacionais. 
Em segundo lugar planos estratégicos são implementados via 
projetos: por meio de projetos a empresa busca alcançar diversos objetivos. 
63 
 
 Estratégias, desta forma, são modos possíveis para se atingir um 
dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser 
implementados, constituindo as estratégias eleitas. 
 Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via, 
caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas 
maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais 
maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo 
seja alcançado. 
 Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno 
sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. A 
fórmula do retorno sobre o investimento é: 
 
LíquidoPatrimônio
DespesasceitasRSI  Re 
 
 Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir 
o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o 
numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta 
forma, para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis: 
• Elevar as receitas 
• Reduzir as despesas 
• Reduzir o patrimônio líquido 
A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita considerando 
restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros 
objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio 
líquido por não ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, 
reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo 
64 
 
imóveis ou áreas sem uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, 
etc. 
E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas 
abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli 
(1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli definiu: 
• Tipos de estratégias e estrategistas 
• Temas das decisões; 
• Ação / reação 
• Caracterização dos oponentes 
 
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: indispensável a participação do “dono” 
ou seu representante. 
• Temas das decisões: 
Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou 
da entrada ou saída de certos negócios 
• Ação / reação: 
-orienta outros tipos de estratégia 
-define o caminho escolhido para o sucesso 
-manobras para ser entrante em novo negócio 
-retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio 
• Caracterização dos oponentes: 
grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, 
de associações, de “lobbies”, etc. 
 
ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: é a estratégia de participação na cadeia de 
valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração 
• Temas das decisões: 
65 
 
Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em 
maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor 
• Ação / reação: 
-ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores 
-Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de 
fornecimento 
• Caracterização dos oponentes: 
Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que 
irão perder participação no valor acrescido 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA: indispensável a participação de 
conhecedores das operações de produção e marketing 
• Temas das decisões: 
-Busca de qualquer diferenciação no produto / serviço que possa ser 
aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores; 
-Define a vantagem na competição com todas suas consequências 
• Ação / reação: 
-as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores 
• Caracterização dos oponentes: 
Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou 
equilibrar as vantagens competitivas. 
 
Objetivos da Estratégia 
 O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: 
corporativa, de posicionamento e competitiva – é assegurar a sobrevivência 
da empresa. Assegura-se a sobrevivência da empresa quando se dá aos 
produtos ou serviços da empresa vantagem à empresa, para que tais 
produtos ou serviços se diferenciem positivamente dos concorrentes e 
sejam escolhidos, preferidos, pelos clientes. 
66 
 
 A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve objetivar 
liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. 
Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros 
estratégicos possamproduzir insucessos. 
É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resultar em 
sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos 
concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do tradicional 
planejamento estratégico. 
 Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com problemas 
estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia frequentemente 
participam da discussão da forma de obter vantagens competitivas; 
operadores de crédito pedem às empresas a descrição de sua estratégia, 
compradores são treinados na interpretação da estratégia dos fornecedores 
para melhor negociar com eles, etc. 
 A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com as ações 
para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras empresas 
concorrentes. Não deve ser confundida com a política do negócio. Por isso 
a estratégia só aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu 
exterior. 
 
Conceito de Estratégia 
 A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para 
Zaccarelli (1996), deve-se à amplitude de seu conceito que impede a 
condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito de estratégia 
como um guia para decisões sobre ações interativas em problemas de 
passagem, isto é, em problemas relacionados à passagem de uma situação 
atual para uma outra desejável - expressa pela visão de futuro. 
67 
 
 Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de 
caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores e 
diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa 
frente aos concorrentes. 
 Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: 
• Estratégia corporativa; 
• Estratégia de posicionamento; e 
• Estratégia competitiva. 
 
Estratégia corporativa 
 A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições 
para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a 
estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda da competitividade. 
 A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o 
longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da 
empresa ou seus representantes. 
 
Estratégia de posicionamento no setor 
 A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma 
diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é 
“reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais 
mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com os 
demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negócios. O 
consumidor não percebe o fato. 
 A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças 
na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes. 
68 
 
Estratégia competitiva 
 A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos 
consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a 
empresa lhes fornece. Consequentemente tal vantagem só pode ser nos 
campos de competição apontados por Contador (1996): custo, produto, 
prazo, assistência e imagem. 
 
3.5 - Funcionalidade interna 
 A funcionalidade interna objetiva prover a organização de eficiência 
e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita 
que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A 
funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade 
sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior 
funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os 
concorrentes. 
 
3.6 - Gestão sistêmica 
 A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. 
Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento 
com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados. 
 
3.7 - Resumo 
 A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela 
associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da 
organização. 
Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil 
organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de forma 
69 
 
quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmente é um pouco 
mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. 
 Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. 
Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, 
constituindo as estratégias eleitas. Três tipos fundamentais de estratégias 
podem ser consideradas: a estratégia corporativa; a estratégia de 
posicionamento; e a estratégia competitiva. A estratégia corporativa, cuida 
de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, 
ficando, assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as 
questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus 
representantes; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma 
diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é 
“reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma 
valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos 
possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço, 
produto, prazo, assistência e imagem. 
 
3.8 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o conceito 
reduzido? 
2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser 
considerada um perfil organizacional antecipado? 
3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar uma 
visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da 
estratégia? 
4. O que é a funcionalidade interna? 
70 
 
5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma visão de 
futuro? 
71 
 
CAPÍTULO 4: SISTEMA DE INFORMAÇÕES E VANTAGEM 
COMPETITIVA 
Por: Umberto Nanini 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - apontar os 
tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns e as 
características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - 
dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de gestão; c) - indicar as 
características dos softwares de gestão empresarial (ERP) e a sua 
importância para as organizações; d) - enunciar alguns modos de como o 
ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organização; e)-
dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantação de um sistema 
de informação. 
 
Sumário: 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 
4.4 - Características de um SIG 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. 
-Ferramentas CASE 
4.8 - Resumo 
4.9 - Veja se sabe responder 
 
72 
 
4. 1 - Informações gerenciais e operacionais 
 No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do sistema 
de informações estar associado e derivar da visão de futuro da organização, 
visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e 
competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da 
gestão sistêmica. Desta forma a visão de futuro tem uma característica 
essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional 
complexo desejável no futuro para a organização. 
 O sistema de informações deve estar assim, intimamente articulado 
com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala em sistema de 
informações estratégicasdestaca-se o sistema de informações gerenciais - 
contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. 
 Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos diversos de 
necessidades de informações, e uma perspectiva de informação como um 
sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação. 
O nível mais alto da administração, que é responsável pela 
formulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessidade de 
informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico. Este 
nível de informação não é apropriado para o nível operacional. 
Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre as 
operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica. Cada nível 
gerencial, cada função, requer um tipo específico de informação e a norma 
da eficiência exige que a informação fornecida deva ser igual à requerida 
pelo solicitante. Um sistema de informações deve prover tanto a 
informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas 
desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam 
informações para todos os níveis organizacionais são denominados 
sistemas de informações gerenciais (SIG). 
73 
 
4. 2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais 
O sistema de informações gerenciais provê a integração de todas as 
funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação em um 
sistema abrangente de forma a produzir as informações necessárias para 
todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna 
quanto externamente, já que fornece informações de dentro da organização 
(por exemplo, totais semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice 
de Preços ao Consumidor). 
 Antes de examinar os componentes de hardware e de software do 
sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que operam em 
seu projeto, é necessário delinear as características da informação em si. 
Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é 
abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os níveis 
dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser 
completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser 
entregue com pontualidade. A informação fornecida deve se equiparar à 
necessária para a tomada de decisão. 
 
 A) - Subsistemas do SIG 
 É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não-
rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes de 
informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar a 
administração em suas tomadas de decisão. O sistema de processamento de 
dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de 
dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não 
envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem 
dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é 
criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) 
74 
 
é utilizado. Há ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas 
Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. 
 
B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional 
Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro da 
organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo. 
Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido regular de 
matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancários. Os dados sobre 
estas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada 
de decisão, mas são necessários para a administração. Precisam ser 
compilados e classificados, às vezes requerem cálculos e, finalmente, 
precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima 
para a administração. 
 Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma 
organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja 
diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situações: 
• É preciso haver um grande volume de transações para 
justificar sua criação; 
• As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmente 
a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções; 
• A maneira pela qual a informação é reunida, processada e 
apresentada deve ser bem entendida. 
 
O sistema de processamento de dados é caracterizado pela extrema 
rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são bem conhecidas, 
frequentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. O 
computador se adapta de forma ideal ao sistema, já que é capaz do grau 
75 
 
necessário de precisão, pode trabalhar com um volume muito grande de 
transações e não se cansa com a tarefa repetitiva. 
 Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas Transacionais e 
podem incluir transações tanto Batch quanto On-Line. 
 
C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais 
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se 
distinguem não apenas porque se repetem com regularidade mas também 
porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos. Por 
serem bem entendidas, essas decisões frequentemente são chamadas de 
decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões 
também é dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa 
em um formato predeterminado que é usado no processo normal de 
relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa 
informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. Ele faz 
uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios 
padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões 
rotineiras e repetitivas. 
O projeto e a execução de um SRG bem sucedido é um processo de 
desenvolvimento lento que focaliza as informações em um formato útil 
para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre sujeito a 
avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação 
mudam em resposta aos desafios das tomadas de decisão gerencial em 
ambientes de negócios que frequentemente estão passando por mudanças 
rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus 
sistemas de informação periodicamente põem em risco não apenas o 
sistema mas a empresa como um todo. 
76 
 
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção 
constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar decisões críticas 
baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um 
mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho. 
 
D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões 
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que 
não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serão tomadas 
uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade. Como vimos 
anteriormente, esses problemas e suas decisões são conhecidos como não 
estruturados, e suas necessidades com relação à informação não são bem 
conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária para 
tomar uma decisão gerencial em uma situação não-estruturada não são 
prontamente aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a 
informação, mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem 
sucedido é a flexibilidade. 
 Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar um 
gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é singular, e 
informações diferentes são consideradas importantes em cada caso. O 
entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a 
informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são 
necessárias para a decisão de contratar, também podem ser pedidas. Otipo 
e a quantidade exata de informação não são conhecidos antes do evento. 
Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação 
necessária no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer 
gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto. 
77 
 
E) - Sistema de Apoio ao Executivo 
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas 
computacionais nos níveis da alta administração: 
• Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplicações 
voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas com automação 
de escritório, sendo a mais significativa delas a de Correio 
Eletrônico. 
 
• Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle 
– A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com 
sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de planejamento 
e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações 
ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais 
útil, revolucionando o fluxo de informações. 
 
• Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos têm 
necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente dos 
negócios está próxima da realidade. 
 
Para planejamento e controle, os executivos usam modelos implícitos 
e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstrações dos 
contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para 
simplificar seu processo de decisão, identificando as variáveis importantes, 
gerando e avaliando as alternativas. O objetivo desses modelos é a 
simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e na 
experiência acumulada. 
 O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive 
Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS – 
78 
 
Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para 
Executivos). 
 Os SAEs mais conhecidos estão baseados em ideias simples e 
diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter acesso 
aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho de 
indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador 
quando está sendo visivelmente utilizado pela alta administração. A 
maioria já entende que informação é um recurso corporativo. Pode ser o 
catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as 
necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas também ser chamados 
de SE – Sistema Especialistas. 
 
4. 3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão 
A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa 
(SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos 
gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono. 
Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de 
negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuários declaram suas 
virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. Eles 
parecem ter conquistado corações e mentes e se tomado ideia fixa para 
gerentes e empresários. A descentralização na área da tecnologia da 
informação começou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda 
tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de 
aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. 
Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das 
empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia 
nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em 
cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como 
79 
 
automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram 
no processo. A computação pessoal e caseira apressaram a tendência; 
assim como a espera por telefones inteligentes. 
 Como os minis e micros saturaram as companhias, e como 
responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de 
cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua 
acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra e o 
uso de fases de crescimento da tecnologia da informação reaparece como 
uma base proativa de planejamento. 
 Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as 
mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e 
administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de 
aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas 
empresariais também mudou substancialmente, e o planejamento de dados 
foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de 
informação. A administração de recurso de informação foca informações 
no processo de planejamento e da administração de mudança 
organizacional. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de 
administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e 
planejamento, definidos por Sullivan (1985). 
 Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e 
importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma destas 
perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, até 
mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes 
fazem aos profissionais de sistemas de informação è “Onde está aquilo que 
eu necessito?”. 
 Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à 
decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, 
80 
 
condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de 
muitas fontes para numerosos destinos. 
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente 
recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser 
aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de 
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções 
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. 
Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da 
empresa agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também 
que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As 
expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os 
investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas empresas 
brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e 
algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de 
milhões de dólares. 
O problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas 
tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas 
máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas 
dos executivos. A implementação destes sistemas tem caráter estratégico e 
provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e 
os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a 
amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e 
implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito 
não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking1. 
 
1Wishful thinking é uma expressão inglesa que por vezes se utiliza na língua portuguesa 
devido a ser de difícil tradução, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar 
decisões, ou seguir raciocínios, baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na 
racionalidade. Almeida (2009) no Dicionário Escolar de Filosofia traduz "wishful 
81 
 
Porém, muitos consultores e professores de administração já 
procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do 
assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro destes 
sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia 
e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente,muitas 
empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais 
sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, 
BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen 
Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). 
 Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em 
projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão 
de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Mas as 
dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. 
A etapa mais complexa é a própria implantação, um amplo processo de 
transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a 
estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A 
implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve 
envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em 
tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com 
capacitação em redesenho de processos. 
Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma 
comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee 
& Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informação é 
um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e 
Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da 
informação. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil 
 
thinking" por "falácia da esperança". A forma lógica desta falácia é a seguinte: "Era 
bom que fosse verdade que P; logo, é verdade que P". 
82 
 
esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e 
vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos 
maciços em tecnologia da informação não tem tido como contrapartida a 
realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais. 
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que 
muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, 
competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questão parece estar 
uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de 
informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A ideia que 
problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por 
investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora. 
Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela 
que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os recursos da 
tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa ou negócio 
que deseja possuir uma informática competitiva, tem um plano estratégico 
vinculado ao planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de 
negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa 
oferecer. 
 
4. 4 - Características de um SIG 
Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP 
(Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de 
informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, atendendo aos 
requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação 
corporativa, que estão sendo exigidos pela competitividade econômica 
atual. 
Ao contrário do que é muitas vezes difundido no mercado, a solução 
de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações. Ela é 
83 
 
acessível também as empresas de médio e pequeno portes. O segredo 
consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades 
e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no 
mercado, preparado para garantir uma implantação sem traumas e a 
manutenção contínua do sistema. 
 
O que é o software de gestão empresarial? 
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de 
computador (software) composto de vários módulos que se integram com o 
objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações 
decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemas que executam 
uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. 
Cada subsistema é composto de um ou mais programas de computador 
escritos numa linguagem própria de computador. Os programas interagem 
com os usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados 
sobre fatos que ocorrem na empresa. 
Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão 
empresarial são a integração e parametrização. Ambos aplicam-se ao 
escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua 
abrangência. 
Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, 
todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e 
segurança, entre outras. Conforme Contador (1997:104): 
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não 
forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o 
início, as necessidades de integração. Numa empresa em que 
as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e 
rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por 
84 
 
exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham 
integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está 
sendo utilizada a maior contribuição da TI. 
 
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão diferentes para 
cada empresa deve-se poder informar ao software como são as suas 
políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização. Suas 
vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir 
a sua evolução futura. 
A abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele 
pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospitalar, escala de 
professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância: pesquisar 
detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. 
Isso é vital para fazer a compra certa. 
A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da 
alimentação dos fatos novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa 
tempo e dinheiro sem burocracia, através da automação de processos. 
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da 
administração da empresa moderna: integração total entre as áreas, com a 
eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo de planejamento, 
agilidade, controle e segurança de processos. 
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, 
os seguintes procedimentos: 
1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro 
para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um 
cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de 
produtos e demais condições comerciais. 
85 
 
2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou 
materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de 
políticas de estoques reguladores. 
3. Informações sobre as projeções das gerências comercial e 
financeira para a área industrial, para que esta tenha condições de 
planejar as suas metas. 
 
 Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma 
empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base 
atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e 
estratégicos: 
• Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, 
quadro de funcionários e terceirização de serviços; 
• Simulações de custos e margens de lucros; 
• Definição e acompanhamento de tabelas de preços; 
• Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações 
trabalhistas tributárias; 
• Desempenho de vendas; 
• Controle de prazos deentrega de produtos e serviços de 
fornecedores; 
• Análise de clientes; 
• Controle de custos x faturamento, entre outras. 
 
 Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o 
que o Word e o Excel são há alguns anos para a secretária e para a área de 
contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de 
trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. 
 
86 
 
4. 5 - Importância do ERP para as organizações 
 Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande papel 
no processo de inovação-informação que não é buscada pelos competidores 
ou não está ao seu alcance, informação à disposição de outros que é 
interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples 
investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de 
produtos." 
Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia 
da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, 
a transformação das empresas. De início, seu papel não era óbvio, mas foi 
descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas. 
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas 
de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de 
negócios como a principal razão para a implantação de SIG. 
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. 
Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no 
desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento 
(ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações 
dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa 
métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, 
como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a 
compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros 
clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada 
ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada 
(atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas 
brasileiras com o investimento em ERP. 
87 
 
4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
 O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a 
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. 
Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas 
pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As 
empresas cujas armas da competição são alinhadas aos campos da 
competição declarados adquirem vantagens competitivas também em 
outros campos (Meireles, 2000:227). 
 
 
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários
ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)
 
Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente 
influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade 
interna e melhores fontes das vantagens competitivas. 
 
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que a 
média do grau de excelência das armas da competição influenciadas por ele 
88 
 
deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o possuem. 
Também, acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela 
variação positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja 
significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas 
empresas que não o possuem. 
Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o 
grau de excelência de um conjunto de armas da competição que, por sua 
vez, torna a empresa mais competitiva 
 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 
 As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação 
geralmente cumprem um conjunto de fases. As principais fases para 
desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informação numa 
organização: 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÃO 
3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO 
4. PROJETO DO SISTEMA 
5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA 
6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 
7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA 
 
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa 
 A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu 
propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os objetivos (metas) e 
os projetos associados a tais objetivos . Esses projetos são desdobrados 
para as áreas funcionais da empresa - em subprojetos, planos de ação até 
ao nível de ações operacionais. Um maior detalhamento define as metas de 
89 
 
cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir 
para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os 
desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. 
 
Fase 2: Planejamento estratégico da informação 
 Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento 
desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as 
diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. Isto é: 
definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve 
gerar, bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, 
processamento e comunicação das informações. De uma forma geral o 
Planejamento Estratégico da Informação deve definir, partindo da visão e 
do seu desdobramento: 
1. Quais os indicadores internos e externos devem ser 
considerados ; 
2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes 
para possibilitar tais indicadores; 
3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em 
que meios e em que formatos corretos. . 
4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais 
os métodos e os instrumentos apropriados; 
5. Como a informação será armazenada e acessada pelos 
usuários; 
6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de 
decisões 
 
São também definidasprioridades no desenvolvimento de sistemas. 
 
90 
 
Fase 3: Análise da área de negócios 
 Os analistas de sistemas definem e modelam os processos 
necessários para operar uma área específica de negócios; definem como 
esses processos se inter-relacionam e que dados são necessários. É 
desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que 
é e o que faz o sistema. 
 A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo 
do sistema que será implementado. Serve para que os usuários avaliem as 
decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. 
 
Fase 4: Projeto do sistema 
 Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o 
sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em termos de 
arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo 
de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. 
 Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos 
dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. 
 
Fase 5: Construção do sistema 
 Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema 
em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. 
 
Fase 6: Implantação do sistema 
 É feita a reunião dos diversos componentes do sistema 
(Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, 
estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do 
usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado 
antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento do SI. 
91 
 
 A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, 
especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e 
informações. 
 
Fase 7: Manutenção do sistema 
 Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua 
manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a 
mudanças no SI. As principais causas de mudanças são: 
• Correção de erros; 
• Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a 
mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na 
estrutura organizacional); 
• Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, 
mudança de interfaces, etc.); e 
• Bugs. 
 
INTEGRAÇÃO - a palavra chave. 
 Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não 
forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as 
necessidades de integração. 
Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a 
atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de 
gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham 
integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada 
a maior contribuição da TI. 
92 
 
FERRAMENTAS CASE 
 A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma 
necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam os 
analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de 
diversas fases. São as ferramentas CASE. 
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – 
Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem 
desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio 
computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado 
de informações que se desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) 
define essas ferramentas da seguinte forma: 
CASE é um termo genérico que se refere à automação do 
desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de vida do 
desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia rigorosa, com 
ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia 
pelos desenvolvedores e usuários. 
 Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os 
geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os geradores 
automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de construção 
do sistema, pois geram o código dos programas a partir das definições da 
análise e projeto. As linguagens de 4ª geração permitem reduzir a carga de 
programação tradicional pois boa parte do código é gerada a partir de 
definições de alto nível. 
 
4.8 - Resumo 
 Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho 
estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que 
coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos 
93 
 
os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações 
gerenciais (SIG). 
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o 
agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de 
negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para 
decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de 
Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um 
sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe, ainda, os (ST) 
Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de 
Apoio aos Executivos. 
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente 
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, 
com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma 
vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas 
especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados 
são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando 
o processo de tomada de decisão. 
 Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP 
(Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferramenta de trabalho. 
Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos 
que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados 
transformando-os em informações decorrentes. 
 O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a 
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. 
Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas 
pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. 
Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da 
visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégico de 
94 
 
informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicialmente e 
integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar 
o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema 
fazendo uso de ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, 
passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua 
manutenção. 
 
4.9 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às questões abaixo. 
Parte 1: 
1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações requeridas 
pela alta administração e os operadores? 
2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: quais 
são eles? 
3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 
4. Qual a função principal de SAD- Sistema de Apoio a Decisões? Quem 
faz uso dele? Como? 
5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo? 
 
Parte 2: 
6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gestão (Se 
necessário busque informações em revistas de informática ou semelhantes). 
7. Quais as principais características de um software de gestão empresarial 
(ERP)? 
8. O que é um módulo, quando se fala em ERP? 
9. Porque a integração é um aspecto importante quando se fala de ERP? 
95 
 
10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma 
organização? 
Parte 3: 
Considere nas questões abaixo a figura 4.1. 
11. Como o ERPpode melhorar o grau de excelência das células de 
manufatura numa organização? 
12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do fornecimento no 
prazo? 
13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desenvolvimento 
de fornecedores? 
14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa 
concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo? 
15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do telemarketing? 
Parte 4: 
16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e implantação de 
um sistema de informação? 
17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde deriva 
tal planejamento? 
18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 
19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que se refere 
aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção contínuo de 
sistemas de informação? 
20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo? 
96 
 
CAPÍTULO 5: QUESITOS DE EXCELÊNCIA DE UM SISTEMA DE 
INFORMAÇÕES 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que 
a FNQ pode ser considerada como um referencial de excelência; b) apontar 
os fundamentos de excelência da FNQ; c) descrever a estrutura de critérios 
da FNQ e d) citar os subcritérios ou itens do critério Gestão do 
conhecimento e Análise. 
Sumário: 
5.1- FNQ Como referencial de excelência 
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 
Informações da organização 
Informações comparativas 
Ativos intangíveis 
5.3 - Resumo 
5.4 - Veja se sabe responder 
 
5.1 - FNQ como referencial de Excelência 
Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser 
divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos ou 
competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as 
diversas funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto 
é, estão associados à funcionalidade interna; são ditos competitivos (ou 
estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as 
organizações precisam de excelentes sistemas de informações para que 
possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter 
e ampliar vantagens competitivas. 
97 
 
Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para 
ser considerado excelente? 
A resposta a esta questão exige que se defina o que é "ser excelente" 
em relação a aspectos administrativos. Há diversas formas de se responder 
a esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão. Um dos padrões 
notavelmente considerado é o padrão de excelência da FNQ- Fundação 
Nacional da Qualidade. A FNQ faz uso de um conjunto de critérios para 
quantificar a excelência administrativa de uma organização. Dentre tais 
critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, 
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e 
análise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência da 
FNQ. 
 
5.2 – FNQ-Fundamentos de excelência 
Os critérios de excelência da FNQ foram fundamentados nos do 
prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, 
diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se 
aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de 
especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, 
consideradas até então como "ilhas de excelência", em busca de 
características comuns que as diferenciassem das demais. 
Estas características foram por eles identificadas e eram compostas 
por princípios de gestão e valores organizacionais que podiam ser 
facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo 
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores 
níveis de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. 
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas 
organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a 
98 
 
formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem 
aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados 
do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de 
Excelência da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ foi desenvolvido, 
desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de 
fundamentos. 
A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e 
orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, 
com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em 
função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, 
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão. Tal 
modelo faz uso de oito critérios para avaliar a excelência administrativa de 
uma organização. Esses oito critérios, segundo FNQ (2009) referem-se a: 
1Liderança 
2Estratégias e Planos 
3 Clientes 
4 Sociedade 
5 Informações e Conhecimento 
6 Pessoas 
7 Processos 
8 Resultados 
 
 O quinto critério da FNQ, designava-se anteriormente Informação e 
análise. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo 
podem ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar 
o sucesso, se não houver orientação para um novo conhecimento. Deming 
não falou em informação - mas em conhecimento. Conhecimento requer 
99 
 
que, na organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam 
com ela e com a sua experiência. 
 O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o 
processo por meio do qual uma organização se adapta ao meio ambiente, 
num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos ao 
ambiente em que vivem. Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de 
aprendizado são trágicas para as crianças, mas fatais para as organizações. 
As que são incapazes de se adaptar às mudanças e transformações do 
ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir 
facilmente. 
 Desta forma é necessário que a organização possua "estruturas 
administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o 
conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters). Esta exigência 
certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar 
apenas a gestão da informação, mas sim em algo mais amplo, complexo e, 
decisivamente, importante - o conhecimento. 
Para a FNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e 
cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por 
exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido em 
subcritérios ou itens, a saber: 
 
Informações da organização: Particularmente, um sistema de 
informação para gerenciamento é aquele conjunto organizado de 
recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e 
distribuir dados para uso na tomada de decisão. Em geral, os 
sistemas de informação são implementados por meio de aplicativos 
informatizados. No entanto, podem existir dentro das organizações 
importantes sistemas de informação para apoiar as operações, 
100 
 
acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que não utilizam 
necessariamente soluções informatizadas em decorrência do perfil da 
organização, do baixo nível de complexidade para geração e 
tratamento dos dados e da simplicidade da disponibilização e acesso 
às informações (FNQ, 2009) 
 
Informações comparativas: As organizações se inter-relacionam 
em uma rede e portanto não operam isoladamente. Algumas 
organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais valor e 
tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas 
tornam-se alvo de diversos tipos de comparação.Assim, não é 
possível falar em excelência da gestão que leva ao aumento de 
competitividade sem tratar das informações comparativas. São essas 
informações que permitem à organização conhecer o seu grau de 
competitividade e de excelência, a partir da comparação externa de 
seus resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais 
favoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o 
estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem também 
encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas 
oportunidades para a configuração de seus produtos e processos, 
operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a 
inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e 
aumentar a competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua 
dos resultados, produtos e processos; é preciso olhar com atenção 
para o mercado e realizar comparações para conhecer o nível de 
excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar 
oportunidades de melhoria (FNQ, 2009). 
 
101 
 
Ativos intangíveis: Os ativos intangíveis estão associados ao acervo 
de conhecimentos e outras condições geradoras do diferencial 
competitivo e que agregam valor à organização e podem abranger, 
dentre outros: 
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em 
decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao 
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, 
negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc. 
• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o 
indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da 
sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para 
resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. 
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que 
necessitam de proteção legal para proporcionar às 
organizações benefícios tais como: know-how, segredos 
industriais, copyright, patentes, designs etc. 
• Ativos de Infraestrutura: compreendem as tecnologias, as 
metodologias e os processos empregados como, sistema de 
informação, métodos gerenciais, bancos de dados, etc (FNQ, 
2009). 
 
De acordo com a FNQ (2009): 
O Critério Informações e Conhecimento traduz, 
primordialmente, o fundamento da excelência Orientação por 
Processos e Informações, pois suporta a tomada de decisões na 
organização com base em medições e análise do seu desempenho e 
de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. A 
organização deve dispor de sistemas de informação adequados para 
102 
 
essa finalidade e usar sistematicamente informações comparativas. 
Os seus diferenciais favoráveis, identificados em relação a essas 
informações, expressam o potencial de seus ativos intangíveis em 
agregar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo. 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a 
informação e o conhecimento em um critério específico, em 
decorrência da importância desses temas para a excelência na gestão 
das organizações. Na figura do Modelo, o Critério Informações e 
Conhecimento aparece como elemento de ligação entre os demais, 
representado na área de cor branca, pelo fato de permear todo o 
sistema de gestão. 
Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os 
demais Critérios. Os temas que o compõem são referentes à 
Informações da organização, à Informações comparativas e à Ativos 
intangíveis. São separados didaticamente em decorrência da 
finalidade específica de cada um para apoiar a gestão da organização 
Classe Mundial. 
Outros fundamentos da excelência são fortemente 
evidenciados ao longo dos três temas, como: 
 
Em Informações da organização: 
• As práticas de gestão das informações para acompanhar os 
planos de ação decorrem, principalmente, do fundamento 
Liderança e constância de propósitos, pois o êxito na 
implementação das estratégias é significativamente 
influenciado pelo acompanhamento dos planos de ação 
conduzidos pelas lideranças. 
103 
 
• As práticas de gestão das informações para apoiar as 
operações enfatizam o fundamento Orientação por processos e 
informações, pois os envolvidos nos processos são usuários 
dos sistemas de informação, que devem abastecer ágil e 
sistematicamente a organização com dados gerados ao longo 
dos processos. Devem permitir também que, uma vez tratados, 
esses dados possam ser armazenados e conservados com 
segurança em registros de arquivos organizados e, depois, 
extraídos com rapidez na forma de informações para apoiar os 
usuários. 
Em Informações comparativas: 
• As práticas de gestão aparecem evidenciando os fundamentos 
Orientação por processos e informações, Geração de Valor e 
Aprendizado organizacional, visto que as informações 
comparativas são relevantes para compreender resultados 
alcançados e estabelecer resultados desejados, ou metas, bem 
como para promover melhorias de produtos e processos, 
alcançando um novo nível de conhecimento pela prática 
regular do benchmarking. 
Em Ativos intangíveis: 
• As práticas evidenciam a presença dos fundamentos Foco no 
Cliente e no Mercado e Orientação por processos e 
informações, quando visam à identificação metodológica, ao 
desenvolvimento e à proteção do diferencial competitivo 
agregados por tais ativos. As práticas requeridas neste item 
também evidenciam o fundamento Aprendizado 
organizacional ao tratar do compartilhamento do 
conhecimento na organização, potencializando, por meio do 
104 
 
aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos 
processos e produtos. 
 
Informações da organização 
 De acordo com a FNQ (2009) as informações da organização estão 
associadas a alguns temas: 
o Análise do desempenho da organização: As principais informações 
dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na análise e 
utilizadas para a tomada de decisão. 
o Formulação das estratégias: Os sistemas de informação devem apoiar 
os processos de análise para a formulação das estratégias; 
o Implementação das estratégias: Os sistemas de informação devem 
apoiar o acompanhamento do progresso dos planos; 
o Relacionamento com clientes: Os sistemas de informação devem 
apoiar as operações diárias de atendimento ao cliente e ao mercado; 
o Ativos intangíveis: Os sistemas de informação desenvolvidos 
constituem-se em ativos intangíveis da organização. Os sistemas de 
segurança de informações apoiam a proteção de ativos de 
conhecimento; 
o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informação favorecem a 
organização do trabalho e a comunicação eficaz entre as pessoas de 
diferentes localidades e áreas; 
o Processos principais do negócio e processos de apoio: Os sistemas de 
informação devem apoiar as operações diárias dos principais 
processos do negócio e de apoio; 
o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de 
informação devem apoiar as operações diárias no relacionamento 
com fornecedores; e 
105 
 
o Processos econômico-financeiros: Os sistemas de informação devem 
apoiar as operações financeiras diárias e apoiar as decisões 
financeiras. 
 
Informações comparativas 
De acordo com a FNQ (2009) as informações comparativas estão 
associadas a alguns temas: 
o Análise do desempenho da organização: As informações 
comparativas pertinentes devem ser consideradas na análise do 
desempenho da organização; 
o Formulação das estratégias: As informações comparativas sobre a 
concorrência e outros referenciais influenciam a definição de 
estratégias de competitividade; 
o Implementação das estratégias: As informações comparativas de 
resultados de referenciais são utilizadas para o estabelecimento de 
metas; 
o Relacionamentocom clientes: A satisfação, a fidelidade e a 
insatisfação devem ser avaliadas em relação aos concorrentes; 
o Ativos intangíveis: As informações comparativas permitem 
identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; 
o Qualidade de vida: É necessário fazer a comparação dos serviços, 
benefícios, programas e políticas de pessoal com as práticas de 
mercado; e 
o Processos: As informações comparativas devem ser utilizadas para 
melhorar os processos e produtos. 
106 
 
Ativos intangíveis 
De acordo com a FNQ (2009) os ativos intangíveis da organização 
estão associados a alguns temas: 
o Análise do desempenho da organização: As conclusões da análise de 
desempenho devem orientar a correção de rumos dos processos 
relativos à gestão dos ativos intangíveis; 
o Implementação das estratégias: As metas e iniciativas estabelecidas 
devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos à 
gestão dos ativos intangíveis; 
o Relacionamento com clientes: A avaliação da satisfação, da 
fidelidade e da insatisfação de clientes em relação aos clientes da 
concorrência apoia a identificação de ativos intangíveis geradores de 
diferenciais; 
o Informações da organização: Os sistemas de informação 
desenvolvidos se constituem em ativos intangíveis da organização. 
Os sistemas de segurança de informações apoiam a proteção de 
ativos de conhecimento; 
o Informações comparativas: As informações comparativas permitem 
identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; 
o Capacitação e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo 
humano depende fortemente das ações de capacitação e 
desenvolvimento; 
o Formulação das estratégias: Os ativos intangíveis devem ser 
contemplados na análise do ambiente interno do processo de 
formulação das estratégias; 
o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e proteção de ativos 
humanos influencia a configuração de programas de pessoal que 
favoreçam o desenvolvimento e a retenção de talentos; e 
107 
 
o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos 
intangíveis são materializados nos diferenciais encontrados entre os 
resultados da organização e do setor ou do mercado de atuação 
 
5.3 - Resumo 
A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e 
orientação de qualquer tipo de organização, que faz uso de sete critérios 
para avaliar a excelência administrativa de uma organização. Dentre esses 
sete critérios está o que se refere à Gestão do conhecimento e Análise. 
O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui , em 
quatro subcritérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das informações (internas e 
comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitoração ambiental e 4)-
Análise crítica do desempenho global. 
Cada subcritério é considerado, no que respeita à avaliação do seu 
grau de excelência organizacional, quanto três aspetos: 1) - Arquitetura, 
Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua estrutura, sua 
operação e padrões de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, 
referente às corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises 
do desempenho dos processos e 3) - Ciclo de Aprendizado que considera as 
inovações e as ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos 
padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes. 
O subcritério Gestão das informações aborda a forma como é feita: 
1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão das informações 
comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) 
- a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. 
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a 
integridade e a disponibilidade da informação. 
 
108 
 
5.4 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a 
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ? 
2. Quais os sete critérios que a FNQ faz uso para avaliar a excelência 
administrativa de uma organização? 
3. As informações e o conhecimento são os principais insumos para o 
planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da 
gestão. Qual a principal função das informações e conhecimento na 
formulação das estratégias? 
4. Para balizar a busca da excelência e o aumento de competitividade, é 
necessário identificar as fontes de informações comparativas que sirvam 
como referencial de mercado e estímulo para a melhoria de produtos e 
processos. Qual a importância das informações comparativas para o 
relacionamento com clientes? 
 
109 
 
 
CAPÍTULO 6: GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 
por Eudes L. de Castro 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar 
capital intelectual, suas características e importância para a organização; b) 
- mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a 
importância da gestão de marcas e patentes para a organização. 
Sumário: 
6.1 - Capital intelectual 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 
6.3 - Resumo 
6.4 - Veja se sabe responder 
 
6.1 - Capital intelectual 
 Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro 
subcritérios ou itens, a saber: 
•Gestão das informações (internas e comparativas) 
•Capital intelectual 
•Monitoração ambiental 
•Análise crítica do desempenho global 
 
No capítulo precedente foram discutidos alguns critérios da FNQ 
(2009) em relação a informações e conhecimento: Informações da 
organização; Informações comparativas e ativos intangíveis. Neste 
capítulo é dado destaque a uma parte dos ativos intangíveis: a monitoração 
110 
 
de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da 
organização. 
 
Capital intelectual 
O capital Intelectual (intellectual capital) é o valor agregado aos produtos 
da organização por meio de informação e conhecimento. É composto: 
•pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; 
•pela tecnologia; 
•pelos processos ou pelas características específicas de uma 
organização. 
 
Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da 
informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira 
organizada, como forma de incrementar o acervo de experiências e a 
cultura da organização, se constitui em capital intelectual. 
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a 
organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o 
acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. 
É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente 
aquele que garante o monopólio temporário decorrente de invenções. 
Zaccarelli (1996) considera a Administração das invenções como um dos 
fatores de sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de 
sucesso: 
•Política do negócio; 
•Estratégia de Posição; 
•Estratégia competitiva; 
•Administração das invenções; e 
•Funcionalidade interna 
111 
 
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito 
com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inovações, com 
patentes de invenção e direitos de marcas. 
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das 
empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no 
campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a 
qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da 
exploração. 
 
Processo de gestão do capital intelectual 
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções 
consistena administração da gestão dos direitos oriundos do portfólio das 
invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos 
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções 
também se ocupa da busca e seleção de informações não espontâneas 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos 
assuntos pertinentes a marcas e a invenções 
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja 
considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis 
elevados ao seguinte conjunto de questões: 
 
A) - Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital 
intelectual 
•Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que 
possam transformar informações em conhecimento e o conhecimento 
em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a 
organização? 
112 
 
•Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital 
intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários para 
aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? 
•Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar 
as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos? 
•Como a organização protege o seu capital intelectual? 
•Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às 
tecnologias de produto e de processo, às bases de dados e aos 
procedimentos de gestão? 
•Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo 
novas e descartando as obsoletas? 
•Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais 
processos referentes ao capital intelectual? 
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos 
processos referentes ao capital intelectual? 
 
B) - Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual 
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos 
processos referentes ao capital intelectual? 
•Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis 
pela medição e pela análise? 
•Como é assegurada a integridade das informações obtidas? 
•Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 
implementadas em decorrência das análises do desempenho? 
 
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual 
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho 
do capital intelectual? 
113 
 
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações 
qualitativas, a frequência e os responsáveis pela avaliação? 
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações 
comparativas pertinentes? 
 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 
 A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da 
empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas 
recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais 
valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode 
valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única 
razão de existência dela. Exemplo clássico disso é a marca "Coca-Cola". O 
que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso 
exclusivo desta marca que é seu principal produto com conhecimento no 
mundo todo? 
 Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra 
que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft 
valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional ou 
departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e 
patentes. Tal profissional será o Agente da Propriedade Industrial, 
credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto Nacional de 
Propriedade Industrial - órgão governamental para cuidar 
administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Ministério da 
Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço 
qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, 
em muitos casos, o maior patrimônio da empresa. 
114 
 
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das 
marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento 
requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações 
ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da 
Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI Instituto Nacional da 
Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de 
marcas e de patentes. É veiculada de forma impressa e por disquete ou 
semelhante. 
 
Marcas 
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou 
serviço para diferenciá-lo dos demais. Rabaça e Barbosa (1987:383) 
conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o símbolo que 
funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de 
uma instituição, de um produto. Essa identificação pode ser obtida por 
várias formas significantes: 
•o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand 
name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada) 
•o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca-símbolo); 
•o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traçado 
específico, fico e característico; 
•o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, 
permanente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e 
pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( também 
chamada de logomarca). 
 
 As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio 
pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços, dos demais. 
115 
 
Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa 
perdeu mercado e consequentemente o seu valor no mercado. 
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover 
informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a 
encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências com 
elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis. 
 No caso das marcas, o responsável pela sua gestão, necessita possuir 
conhecimento profundo, especialmente os quesitos e características de cada 
uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital 
intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as 
providências a serem tomadas em pontos específicos do processo - o que 
envolve, muitas vezes, medidas administrativas e até mesmo judiciais com 
vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de marca 
semelhante ou idênticas. 
 
Patentes 
A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou 
de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto. 
As patentes estão divididas em 3 (três) grupos 
1.Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o 
qual resulta em algo, que pode estar distribuídos nos mais diversos campos 
da técnica, até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser 
atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização desse 
produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação 
prática. Privilégio assegurado por 20 anos a contar da data de depósito. 
2.Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade, todo o 
objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação industrial, 
resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria 
116 
 
funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu código de 
Propriedade Industrial, encontramos este dispositivo de proteção na 
Alemanha, e entre os países que não encontramos destacamos a Suíça. 
Privilégio assegurado por 15 anos a contar da data de depósito. 
3.Desenhoindustrial: No mundo globalizado, uma invenção pode ser 
conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta forma 
um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de 
forma industrial, com uma precisão milimétrica e o objeto desenhado pode 
ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma 
inovação estética ao produto, de modo que este produto possa ser 
reconhecido pelo comprador. Um exemplo são os modelo dos diversos 
tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens 
descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público 
comprador, mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os 
puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo 
as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho 
industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de depósito, 
renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos. 
 
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre 
aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de 
exclusividade temporária começa a contar da data em que o inventor faz o 
depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que 
inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado ninguém pode 
produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiçoamentos, sem que o 
inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma 
remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório 
de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenções de 
117 
 
interesse do seu negócio. Comprando a patente a empresa fica com o 
direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o 
privilégio. Vinte anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio 
público e pode ser reproduzida livremente. 
Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de patentes 
requer que se: 
•verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa; 
•acompanhe as patentes adquiridas pela empresa 
•acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como 
queda em domínio público por extinção do prazo ou por 
irregularidade no processo; 
•acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa 
quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. 
 
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de 
uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. É o caso, 
por exemplo, de um laboratório de pesquisa que não comercializa nenhum 
produto que tenha o consumidor final como o seu público alvo imediato. Se 
esta empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o 
produto dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode 
demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção. 
 Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das 
suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se faz se necessário, 
também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e das 
invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode 
fazer com que a patente caia em domínio público, isto é: passe para uma 
situação que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao 
deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha 
118 
 
direito, por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa 
permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu 
mercado clientes. 
O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair 
em domínio público uma patente, possibilitará que a empresa lance produto 
similar, ampliando mercado 
 
6.3 - Resumo 
 A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a 
organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o 
acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada 
uma importância especial à administração das invenções (próprias ou 
adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da 
organização. 
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência 
de depósitos de novas invenções de interesse da empresa, as patentes 
adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos concorrentes 
- como queda em domínio público por extinção do prazo ou por 
irregularidade no processo; e a evolução do know-how dos empregados da 
empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. 
O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações 
referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo o uso 
inadequado das marcas detidas pela organização. 
 
6.4 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas próprias palavras. 
119 
 
2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções detidas pela 
empresa é um fator de sucesso para ela? 
3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revista que 
contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela está 
associada à empresa ou ao produto? 
4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corrente no mercado 
que, possivelmente, esteja protegido por patente de invenção. 
5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente 
tenha caído em domínio público. 
6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam ajudar a sua 
empresa a proteger suas marcas e patentes. 
7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo 
por telefone, um Agente da Propriedade Industrial, objetivando saber mais 
sobre a importância da monitoração de marcas e patentes para uma 
organização. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o prejuízo que 
uma monitoração deficiente causou a uma empresa? Identifique o 
respondente e transcreva as respostas. Inquira antes se há alguma objeção à 
divulgação do nome da empresa em questão. 
 
120 
 
CAPÍTULO 7: MONITORAÇÃO AMBIENTAL 
Por: 
Cida Sanches e 
Marisa Regina Paixão 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a 
importância e as características da monitoração ambiental. 
Sumário: 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 
7.6 – Sinais fracos 
7.7 - Resumo 
7.8 - Veja se sabe responder 
 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 
 Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do 
conhecimento e Análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a 
saber: 
•Gestão das informações (internas e comparativas) 
•Capital intelectual 
•Monitoração ambiental 
•Análise crítica do desempenho global 
 
121 
 
Neste capítulo vamos abordar o conceito e a importância da 
monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos ver 
quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a 
monitoração ambiental, excelente. 
 A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento 
de informações provenientes do ambiente com a qual a organização 
interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, 
tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e 
considera-a um recurso estratégico de grande importância, na medida em 
que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de 
atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado,os 
desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos 
governos (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre 
outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de 
planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio 
dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas. 
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve: 
•Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca 
e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às 
ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos 
pertinentes às subestratégias de posicionamento; 
•Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-
se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, 
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos 
assuntos pertinentes às estratégias competitivas 
•Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e 
seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e 
122 
 
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à 
qualidade do negócio 
 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 
 A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de 
qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior 
participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A 
organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com 
as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de 
posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio - afete 
oponentes ou concorrentes: 
 Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo 
consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de 
fornecimento; 
 Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de 
fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. 
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo 
de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é geralmente 
percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de 
participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável 
participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem 
sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras 
palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos 
concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, 
com vistas a facilitar vantagem competitiva. 
 
 A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de 
alguns conceitos, dentre eles: 
123 
 
 Cadeia de fornecimento 
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela 
sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos 
por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia. 
 
Valor
Adicionado $1 $4 $2 $2 $4
Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)= $13
Preço de venda ao consumidor = $13
 
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa 
sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores 
correspondem a salários, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996) 
 
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se 
transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO 
que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição 
de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações 
necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre 
ao longo da cadeia. 
Observar que os “insumos” nada mais são do que a soma dos 
valores adicionados (salários, impostos e lucros) pelos elementos anteriores 
da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da matéria prima extrai 
gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Este valor 
incorpora salários, impostos e lucros (SIL) da sua operação produtiva. O 
produtor adquire os insumos ao preço de $1 e acrescenta $4 (SIL) 
vendendo por $5; O intermediário transportador adquire por $5, adiciona 
124 
 
$2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende 
por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por 
$13. Este é o preço pago pelo consumidor e corresponde à soma dos 
valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor. 
Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão 
que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder. 
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode 
implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros 
decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também 
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; 
o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando 
diretamente os produtos ao consumidor. 
O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de 
leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. 
 
Esterco
Novilhas
Bezerras e
Vacas
 
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode 
modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para 
produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli 
(1996). 
 
125 
 
Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em 
conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica 
ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. 
Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio 
de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que 
difere do negócio padrão em um ou mais aspectos. 
Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das 
condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o 
produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de 
leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o 
varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta 
mudança afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. 
Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser 
servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor 
não reconhece esta “guerra”. 
As modificações na cadeia de posicionamento podem representar 
integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal. 
A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras 
ou empresas clientes. 
O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora isso 
possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do 
negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou 
abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. 
Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma 
pedreira e uma mina de areia. 
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro 
do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção 
126 
 
que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma 
outra que vende materiais diversos. 
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter (1989) 
conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo 
tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições: 
1. concentração geográfica; 
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 
3. alta especialização; 
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 
5. aproveitamento de subprodutos; 
6. reciclagem de materiais;7. muitas empresas do mesmo tipo; 
8. intensa disputa; 
9. administração dinâmica e moderna; e 
10. defasagem tecnológica uniforme 
 
 Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de 
empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos 
diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - 
a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das 
empresas do cluster com empresas fora deste. 
 O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto 
da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de 
informações não espontâneas referentes às ações e reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de 
posicionamento, incluindo informações sobre: 
1. alianças estratégicas 
2. integrações verticais; 
127 
 
3. integrações horizontais; 
4. adaptação; 
5. cooperação; 
6. imitação; 
7. reação; 
8. controle da cadeia de suprimentos; 
9. despistamento; e 
10. agressão. 
 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 
 A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição 
Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto é 
melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em relação 
a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo. 
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram 
formulados em capítulos anteriores. 
 Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve 
considerar alguns elementos, tais como 
 Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de 
competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição 
competitiva. 
 Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se 
realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um 
conjunto determinado de produtos ou de serviços 
Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes 
são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Competitiva são 
MERCADO e CONSUMIDORES. 
128 
 
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de 
informações não espontâneas referentes às ações e reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria 
empresa e dos perfis dos concorrentes. 
Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter 
meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte 
fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o 
conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que 
considera 
1) atendimento dos garçons; 
2) demora do pedido; 
3) qualidade da pizza; 
4) ambiente; 
5) variedade do cardápio; 
6) conservação e limpeza; 
7) localização; 
8) Estacionamento; e 
9) preço. 
 
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização 
dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) 
de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração. 
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para 
ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes 
elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - 
estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - 
129 
 
disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 
7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço. 
 O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas 
concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3. 
 
 
 
Elementos do produo/serviço
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionaistas
Mobília e amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silência do quarto
Preço
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Perfil Competitivo
5
Legenda
1 2 3 4
 
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados 
os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem 
competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado). 
 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 
 A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de 
insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, 
de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são 
definidos por mau negócio e bom negócio. 
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, 
em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade 
130 
 
(baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal seria 
aquele que apresentasse: 
1.altas barreiras para a entrada; 
2.inexistência de barreiras para a saída; 
3.pequeno grau de rivalidade, 
4.inexistência de produtos substitutos; 
5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores 
 
À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter (1999) 
deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um 
procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com 
base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de 
sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus 
concorrentes. 
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do 
sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os 
concorrentes. 
Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise 
das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, 
devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força. 
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio 
deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou 
determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O sistema de 
informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do 
negócio, deve prover um conjunto de informações que podem ser 
estruturadas em torno de cada uma das cinco forças apontadas por Porter. 
 O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria 
onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que todas as 
131 
 
empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para 
que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. 
Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as 
editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica 
que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a 
todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam 
simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio. 
 
Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas 
apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o 
sistema de informações deve continuamente prover. A monitoração da 
qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende 
entrar, requer informações quanto a: 
 barreiras (de entrada e de saída) 
 grau de rivalidade, 
 produtos substitutos; 
 poder de negociação (com clientes e com fornecedores) 
Barreiras. Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra 
para o ingresso ou saída de uma determinada indústria. 
A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de 
novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negócio 
bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos 
momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as 
remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um 
concorrente facilita a sobrevivência e o sucessodas empresas que 
resistiram às dificuldades do mercado 
132 
 
Importância das barreiras. As barreiras de entrada têm uma 
importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais 
importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num 
mercado em crise (Zaccarelli, 1996) 
Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de 
empresas em uma determinada indústria, tais como: 
A) tamanho mínimo do empreendimento; 
B) sofisticação tecnológica; 
C) identidade da marca; 
D) reputação da empresa; 
E) complexidade da distribuição; 
F) fontes de insumos; 
G) normas governamentais; 
H) retaliação esperada; 
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor 
 
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da 
empresa em uma determinada indústria, tais como: 
A) número de concorrentes no mercado; 
B) recuperação de investimentos; 
C) despesas com fechamento; 
D) restrições legais e sociais; 
E) Inter-relações estratégicas; 
F) Barreiras emocionais e 
G) Alternativas de outros negócios 
 
Rivalidade. É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes 
disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O 
133 
 
grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da 
indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 
1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos 
executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da 
rivalidade: 
Fatores impessoais: 
1. Concorrentes todos equilibrados 
2. Taxa de crescimento do negócio 
3. Custos fixos relativos 
4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 
5. Diferenciação de produto ou marca; 
6. Módulo de acréscimo da capacidade 
Fatores pessoais 
7. Prestígio das pessoas 
 
Produtos/Serviços Substitutos. O negócio ideal não possui 
produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do 
mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço 
substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se 
adaptarem no devido prazo. 
São fatores de substituibilidade: 
1. Preço relativo / Benefício relativo 
2. Custo da mudança 
3. Confiabilidade do substituto 
4. Propensões emotivas 
 
134 
 
Poder de Negociação. Um maior poder de negociação que os 
clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação 
que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996) 
Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de 
negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua 
atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou 
para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda: 
1. Alternativas para fornecer (para comprar) 
2. Volume relativo 
3. Perecibilidade 
4. Custos de estocagem 
5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) 
6. Disposição para negociar 
7. Possibilidade de “blefe” 
8. Margem de negociação na cadeia de valor 
 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 
 Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja 
considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis 
elevados ao seguinte conjunto de questões: 
A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental 
•Como são determinadas as necessidades das informações referentes 
às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do 
negócio? 
•Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das 
informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento 
e à qualidade do negócio? 
135 
 
•Como as informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no 
planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)? 
•Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para 
satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às 
estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio, 
no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e 
ao nível de atualização? 
 
B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental 
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos 
processos de informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio? 
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos 
processos de informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio? 
•Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis 
pelas informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio? 
•Como é assegurada a integridade das informações obtidas? 
 
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental 
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho 
de informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio? 
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações 
qualitativas, a frequência e os responsáveis pela avaliação das 
136 
 
informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento 
e à qualidade do negócio? 
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações 
de informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio? 
 
7.6 – Sinais fracos 
 O ambiente externo das empresas é fortemente competitivo e 
dinâmico, o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de 
forma antecipativa, ética e sustentável. Logo, é importante monitorar o 
mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e 
evitar ameaças externas, uma vez que apenas a eficiência operacional 
interna não será suficiente para garantir a sobrevivência e competitividade 
da empresa no longo prazo. 
 Já foi visto que o monitoramento do ambiente externo é apresentado 
como um “programa sistemático e ético para o recolhimento, análise, e 
controle de informações que possam afetar planos, decisões e operações da 
empresa” (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligência 
competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hábil de reação 
aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam 
antecipar e fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às 
oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus concorrentes. 
 Monitoramento estratégico antecipativo é um processo pelo qual um 
indivíduo ou uma empresa buscam informações de maneira ativa e 
assimilam as informações de tipo antecipativo que dizem respeito a 
mudanças em seu ambiente socioeconômico, com o objetivo de reduzir 
137 
 
incerteza, criar oportunidades de negócio e agir no momento exato e de 
maneira rápida (LESCA e BLANCO, 1998). 
 Quanto à informação competitiva Fleisher (2007), dá ênfase no 
chamado “actionable information” ou informação que possibilita ação, e a 
sua aplicabilidade no negócio. Ele explica que “IC deve ser vista como um 
processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o 
mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de 
planejamento de tomada de decisão a fim de melhorar o desempenho da 
empresa. 
 Brody (2008) define ainda inteligência competitiva em termos de 
produtos, ferramentas e “deliverables” (entregas). Frequentemente, os 
produtos de IC são definidos como “informação tratada que propicia 
reflexão e vantagem competitiva” (BRODY, 2006). As definiçõescentradas em produtos podem refletir uma preocupação com a 
produtividade do processo e a necessidade de geração de resultados. A IC 
associa sinais, eventos, percepções e dados em testes de padrões e 
tendências a respeito do negócio e do ambiente competitivo.” 
 Outros pontos que normalmente são objeto de discussão sobre o 
tema inteligência competitiva: 
1) uso da inteligência competitiva para a definição das estratégias 
empresariais; 
2) conhecimento adquirido como base para a obtenção de vantagens 
competitivas; 
3) criação de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento; 
4) teorias diferentes sobre estratégia: centralização ou processo 
participativo; 
5) inteligência competitiva como ferramenta para o processo de tomada 
de decisão em ambientes dinâmicos. 
138 
 
 
Um problema sério no campo da inteligência competitiva, é o 
relacionado à interpretação ou entendimento de sinais fracos captados na 
monitoração do ambiente externo com o objetivo de antecipar 
oportunidades e ameaças. Pode-se entender sinais fracos como sendo 
informações fragmentadas, ambíguas e incertas que a empresa capta do 
meio ambiente (PONCHIO et al. 2001). 
Lesca (2003) propõe, um processo criativo para interpretação de 
sinais fracos e identificação de mudanças denominado L.E.SCAning® para 
auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura 
de sinais fracos ou informação estratégica antecipativa e, com o uso da 
inteligência coletiva, suportar o processo de tomada de decisão. 
O L.E.SCAning® é um processo coletivo e dinâmico, onde os 
funcionários da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma 
maneira voluntária a fim de usar o conhecimento criado para antecipar 
ações dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens 
competitivas. 
O ciclo de monitoramento estratégico do ambiente, proposto por 
LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos 
identificados no ambiente socioeconômico da empresa pode ser visto na 
figura 7.4. 
Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) é composto 
por um conjunto de etapas: escolha do domínio de aplicação do processo de 
monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleção individual 
do sinais; transmissão dos sinais aos interessados; seleção coletiva dos 
sinais; memória, isto é, armazenamento dos sinais; criação de sentido, ou 
seja, análise dos sinais; difusão das conclusões alcançadas a partir da 
análise dos sinais; reavaliação do alvo de monitoramento; e uma outra 
139 
 
atividade importante no processo, a atividade de animação, que visa manter 
o processo ativo na organização. 
 
Memórias
Base do Conhecimento
Criação Coletiva do 
Sentido
Definição do Foco
Ação
Escolha do Domínio de 
Aplicação
Perímetro do Dispositivo
Transmissão
Rastreamento
Percepções
Difusão
Acesso
ambiente
Seleção individual
Seleção coletiva
ANIMAÇÃO
 
Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003). 
 
Lesca e Kriaa (2004) constataram que é indispensável a figura do 
animador, indivíduo que mantém vivo o processo de monitoramento 
estratégico na organização, fazendo com que as pessoas permaneçam 
motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos. 
Uma das etapas que se destaca no ciclo é a etapa de criação de 
sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sessão de criação de sentido 
por um grupo de indivíduos de uma empresa, desenvolvem-se 
coletivamente representações possíveis e inovadoras do ambiente 
socioeconômico onde a empresa está inserida. 
140 
 
As representações são desenvolvidas a partir da exploração indutiva 
de sinais fracos (informações fragmentadas, ambíguas e incertas), mediante 
a utilização do conhecimento tácito e da memória individual ou coletiva 
dos indivíduos do grupo. 
Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a criação coletiva de sentido é a 
operação coletiva em que é criado sentido e conhecimento a partir de certas 
informações (sinais fracos) que exercem o papel de estímulo indutor”. 
Criação de sentido é designada como o “processo pelo qual os 
indivíduos procuram construir explicações sobre situações e sobre suas 
experiências nessas situações” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60). 
Lesca (2002, p.14) associa a criação de sentido à teoria do 
sensmaking, “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo 
por meio do qual um indivíduo ou um grupo constrói, compartilha e veicula 
representações a posteriori para compreender circunstâncias, fatos, eventos 
ou decisões do passado”. 
 Segundo Lesca (2003), pratica-se a criação de sentido para atingir 
dois objetivos principais: 
-passar da informação à ação e 
-fazer emergir uma inteligência coletiva na empresa. 
Para o autor, a identificação de ameaças e oportunidades a partir de 
sinais obtidos do ambiente requer um processo heurístico de interpretação 
desses sinais. Na verdade, ele propõe que a criação de sentido seja encarada 
como um processo de criação de um quebra-cabeça, em que parte das peças 
está ausente, não é conhecida ou não está disponível. 
Trata-se de criar interpretações do ambiente futuro da empresa, por 
meio da identificação de hipóteses a respeito desse futuro, cuja percepção é 
parcial e incompleta. 
141 
 
No processo de criação de sentido deve-se preencher as partes 
ausentes do quebra-cabeça por meio de um processo de interação entre o 
conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informações disponíveis 
(os sinais fracos coletados no ambiente). 
O quebra-cabeça é montado em parte pela identificação das relações 
entre as informações obtidas e em parte criado, não apenas montado, a 
partir da interpretação coletiva do conjunto de informações. 
Calil (2005) dá um exemplo de interpretação de sinais fracos citando 
uma empresa fabricante de bens duráveis que levanta a hipótese de que um 
de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu 
concorrente, ainda que esse fato não tenha sido anunciado. 
 
Fornecedor
aumenta os
preços
Fornecedor
não se interessa por
financiamento de novo
projeto
Atrasos na 
entrega da 
matéria prima
Fornecedor pretende entrar 
no mercado como concorrente
 
Figura 7.5: Exemplo de interpretação de sinais fracos. Fonte: Calil (2005). 
 
Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no fornecimento 
de matéria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no 
desenvolvimento de um novo produto; a fábrica do fornecedor apresenta 
sinais de alteração da rotina de trabalho, com desmotivação dos 
funcionários. 
142 
 
Neste exemplo, a hipótese de que o fornecedor está para tornar-se 
concorrente é criada pelos executivos da empresa fabricante de bens 
duráveis ao interpretarem os sinais fracos. A geração dessa hipótese requer 
um processo criativo de interpretação dos sinais emitidos. 
De que forma os conceitos e técnicas de criatividade podem 
contribuir com o processo de criação de sentido? Lesca (1995) afirma que 
a criação de sentido no processo de monitoramento antecipativo é análoga à 
construção de um quebra-cabeça (figura 7.5). Existem peças faltantes, 
pedaços de informação que não foram obtidos, como uma informação que 
confirmasse a transformação do fornecedor em concorrente. Para completar 
esses pedaços de informação, é então necessário criar sentido (LESCA, 
1995; 2003). 
O pedaço de informação faltante não foi obtido, ou eventualmente 
não existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou 
criar, imaginar o pedaço a ser completado, entra em jogo o processo 
criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003).No entanto, a criação de sentido vai além da organização desse 
quebra-cabeça. Existem peças (pedaços de informação) que, segundo o 
autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-
cabeça. 
Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores 
(SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criação de sentido. 
Não falam de construção. Construção implica a realização de algo 
que já foi anteriormente criado. O construtor constrói uma casa que já foi 
criada anteriormente por um arquiteto. 
O ato de construir não é, portanto, o ato de criar, mas o de reunir as 
ideias já concebidas. A interpretação dos sinais fracos, antecipativos, 
incompletos, exige criatividade. 
143 
 
Não se está falando da construção de um quebra-cabeça no sentido 
tradicional — o quebra-cabeça já está criado, basta construí-lo. Nesse caso, 
fala-se da criação de um quebra-cabeça que não existe. Lesca (2003) 
propõe, então, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, 
associado ao ato de criação, para dar sentido às informações obtidas. 
 
7.7 - Resumo 
 A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento 
de informações provenientes do ambiente com a qual a organização 
interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, 
tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a 
monitoração da estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e 
da qualidade do negócio. 
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca 
e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de 
posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - 
integrações verticais; 3) - integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - 
cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de 
suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agressão. 
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de 
informações não espontâneas referentes às ações e reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias 
competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria 
empresa e dos perfis dos concorrentes. 
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera 
ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)- barreiras 
144 
 
(de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - 
poder de negociação (com clientes e com fornecedores). 
Um dos aspectos importantes da monitoração ambiental é a captação 
e criação de sentido de sinais fracos: informações fragmentadas, ambíguas 
e incertas. 
 
7.8 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
Parte 1: 
1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela 
abrange). 
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento? 
3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianças estratégicas? 
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais? 
5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais? 
Parte 2: 
6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação? 
7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação? 
8. E em relação a imitação? 
9. O que deve ser monitorado em relação a reação? 
10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos? 
 
Parte 3: 
11. O que se monitora em relação a despistamento? 
12. O que se monitora com relação a agressão? 
13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios? 
14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)? 
145 
 
15. O que é monitorado quanto à rivalidade? 
16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos? 
17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com 
fornecedores)? 
18. O que são sinais fracos? 
19. O que se pode entender como “criação de sentido” dos sinais fracos 
captados do meio ambiente por uma empresa? 
 
146 
 
CAPÍTULO 8: ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO 
GLOBAL 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os 
aspectos mais relevantes associados à análise crítica do desempenho global 
da organização e a descrever as etapas principais para a construção de um 
sistema de indicadores. 
Sumário: 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 
8.2 - Resultados da organização 
8.3 - Sistema de indicadores 
8.4 - Resumo 
8.5 - Veja se sabe responder 
 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 
 Neste capítulo vamos abordar a análise crítica do desempenho global 
e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores. 
Este subcritério considera a análise do desempenho global da 
organização e não o acompanhamento das atividades, processos e sistemas 
rotineiros. 
As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de 
apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente subcritério. 
Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado criticamente o 
desempenho global da organização, isto é a avaliação do progresso em 
relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada de decisão e permitir 
a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou 
inovação. 
147 
 
 Para que a análise crítica do desempenho global da organização, seja 
considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis 
elevados ao seguinte conjunto de questões: 
A) - Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do 
desempenho global da organização 
•Como é analisado criticamente o desempenho global da organização 
em relação às estratégias, aos objetivos e aos planos? 
•Quais são os indicadores de desempenho, as informações 
qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis do 
ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho 
global? 
•Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados? 
•Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas? 
•Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se 
os planos de ação e de melhoria, são comunicados às partes 
interessadas? 
•Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais 
processos da análise crítica do desempenho? 
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos 
processos referentes à análise de desempenho global da organização? 
 
B) - Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho 
global da organização 
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos 
processos referentes à análise crítica do desempenho? 
•Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os 
responsáveis pela medição e pela análise? 
148 
 
•Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 
implementadas em decorrência das análises do desempenho? 
 
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho 
global da organização 
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho 
referentes ao ciclo de aprendizado? 
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações 
comparativas pertinentes? 
 
8.2 - Resultados da organização 
Já vimos que a FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, 
diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Vimos que tal 
modelo faz uso de oito critérios para avaliar a excelência administrativa de 
uma organização. 
1Liderança 
2Estratégiase Planos 
3 Clientes 
4 Sociedade 
5 Informações e Conhecimento 
6 Pessoas 
7 Processos 
8 Resultados 
 
O quinto critério de excelência (Informações e conhecimento) já foi 
objeto de estudo em capítulo anterior. Neste capítulo serão abordados 
149 
 
alguns aspectos referentes ao oitavo critério que possui relação muito 
estreita e direta com a gestão de informações e do conhecimento. 
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos 
pela organização no atendimento aos requisitos de seu modelo de gestão. 
Sua importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar a 
passagem do “discurso para a ação”, mostrando a medição do desempenho, 
o cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao atingimento 
dos objetivos estratégicos (FNQ, 2009) 
O Critério 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) está 
estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais temas do Modelo, 
abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os temas e as 
respectivas inter-relações diretas com os outros temas e partes interessadas. 
É importante destacar que, devido à necessidade de integração das práticas, 
os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correlações 
diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. O 
quadro 8.1 exibe alguns temas do critério Resultados e suas inter-relações 
diretas. 
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos 
resultados da organização - mas sim, de prover métodos, dados e 
informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da 
organização. 
Neste capítulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma 
organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do sistema de 
informações. Considerando que a maioria das organizações possuem fins 
lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são 
abordados aqui. 
Quadro 8.1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas 
e partes interessadas 
150 
 
TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE INTERESSADA
Resultados econômico-financeiros Processos econômmico-financeiros Acionistas / Proprietários
Resultados relativos aos clientes e ao 
mercado
Imagem e conhecimento do mercado e 
relacionamento com clientes
Clientes
Resultados relativos à sociedade Responsabilidade socioambiental e 
desenvolvimento social
Sociedade
Resultados relativos às pessoas Sistemas de trabalho, capacitação e 
desenvolvimento e qualidade de vida
Pessoas
Resultados dos processos principais 
do negócio e dos processos de apoio
Processos principais do negócio e 
processos de apoio
Todas
Resultados relativos aos 
fornecededores
Relacionamento com fornecedores Fornecedores 
Fonte: FNQ, 2007.TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE 
INTERESSADA 
Resultados financeiros 
O sistema de informações deve prover os resultados dos principais 
indicadores de desempenho relativos à situação financeira da organização, 
incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas 
pertinentes. 
 
Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na análise de 
uma organização. 
Grupo INDICADOR DEFINIÇÃO
Endividamento (Passivo circulante + exigível alongo prazo) / Patrimônio líquido 
Composição do endividamento Passivo circulante / (Passivo circulante + exigível a longo prazo)
Endividamento oneroso Recursos onerosos / (Passivo circulante + exigível a longo prazo)
Imobilização Ativo permanente / Patrimônio líquido
Liquidez corrente Ativo circulante / Patrimônio Líquido
Liquidez geral (Ativo circulante + realizável a longo prazo) / (Passivo circulante + Exigível a 
longo Prazo)
Prazo médio de recebimento de vendas Número médio de dias para o recebimento das vendas
Prazo médio de renovação de estoques Número médio de dias para a renovação
Prazo médio do pagamento das compras Número médio de dias para o pagamento das compras
Ciclo financeiro Prazo médio para o recebimento das vendas + Prazo médio de renovação dos 
estoques - Prazo médio do pagamento das compras
Geração de Caixa Saldo méio de caixo dicidido pelo total de vendas
Giro do ativo Receita líquida / Ativo
Rentabilidade do patrimônio líquido Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
Margem bruta (Receita de vendas - Custo dos produtos vendidos) / Receita de vendas
Vendas Receita de vendas / Receita Prevista de vendas
Crescimento da receita Total de vendas no período / Vendas no período anterior
Valor econômico agregado (EVA) Lucro líquido - Custo de oportunidade do capital empregado
EBITDA (LAJIDA) Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização
Índice de cobertura das despesas 
financeiras
EBITDA / Despesas financeiras
Es
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tu
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A
tiv
id
ad
e
R
en
ta
bi
lid
ad
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Liq
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z
 
Fonte: FNQ, 2007. 
151 
 
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de 
informações deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de 
todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autônoma cuja 
apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível 
corporativo, a sua contribuição individual para o resultado da corporação 
deve ser demonstrada. 
O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, 
tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os indicadores resultantes, 
tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido, Valor Econômico 
Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. O quadro 
8.2 mostra alguns indicadores de natureza financeira. 
 
Resultados relativos aos clientes e ao mercado 
O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos 
resultados relativos aos clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as 
metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. 
Especialmente devem ser considerados os seguintes tópicos: 
A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados 
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem 
possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências dos 
principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os 
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as 
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para 
avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Os relatórios 
podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos 
de mercado e/ou tipos de produtos. 
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar 
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as 
152 
 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis 
de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. 
Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se refere aos 
clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como: 
Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto, Número de Clientes 
Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadores resultantes, tais 
como: Participação no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, 
Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes. 
Ver mais exemplos no quadro 8.3. 
 
Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser 
usados na análise de uma organização 
INDICADOR DEFINIÇÃO
Participação no mercado Porcentual de vendas totais do setor de atuação
Imagem Porcentual de entrevistados que têm imagem positiva da organização
Conhecimento Porcentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (top of mind); número de 
inscrições espontãneas e positivas na mídia; número de acessos ao site
Fidelidade
Porcentual de base de clientes que o são por um período definido (o período depende do tipo de 
negócio);porcentual de clientes exclusivos; porcentual de clientes com pedidos recorrentes; 
porcentual de clientes que consideram a organização como fornecedora preferencial.
Satisfação Porcentual de clientes que se declaram muito ou totalmente satisfeitos
Insatisfação
Número de reclamações procedentes / Total de unidades vendidas (ou total de clientes atendidos); 
porcentual de devoluções de produtos defeituosos; número de reclamações recorrentes e graves / 
ligações ao SAC / entregas fora do prazo / atendimentos em garantia
Relacionamento Tempo médio para solução de problemas relativos a: pré-venda, venda e pós-venda. 
Fonte: FNQ, 2007. 
 
Resultados relativos à sociedade 
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os 
níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes à sociedade, 
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados 
resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais 
153 
 
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. 
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores 
direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, 
Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicadores 
resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental e Custo social. 
 
Quadro 8.4: Indicadores relativos à sociedade que podem ser usados na 
análise de uma organização 
INDICADOR DEFINIÇÃO
Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos, ou equivalente.
Imagem pública
Porcentual de entrevistados em pesquisas que declararam ter imagem positiva sobre a 
responsabilidade pública da organização. Número de inserções espontâneas positivas na mídia 
sobre iniciativas de responsabiliodade pública da organização. 
Investimento alocado em 
responsabilidade social
Valor investido em programas sociais (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno)/ 
Receita total
Benefícios dos 
programas sociais
Beneficio obtido pela sociedade com o programa: quantidade de problemas diminuídos; 
quantidade de pessoas favorecidas 
Conformidade ambiental Porcentual de requisitos atendidos divididos pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na 
legislação e nos compromissos ambientais assumidos
Custo ambiental
Custo dos danos causados ao meio ambiente no peíodo dividido pelas receitas no preríodo. Estes 
custos incluem: multas e sanções aplicadas pela sociede, correção de danos tais como limpeza de 
vasamentos, descontaminações, indenizações e custos relativos às interrupções de atividades.
Investimento alocado em 
gestão ambiental
Valor investido em gestão ambiental, incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno dividido 
pela receita total.
Risco ambiental
Quantidade de não conformidades ambientais, quantidade de aspectos ambientais inaceitáveis 
(aspecto cuja combinação de probabilidade, grau de controle e dano potencial ao meio ambiente é 
considerado muito alto e exige planos de melhoria)
Passivo ambiental
Custo potencial de tratamento e de adequação legal (custo estimado futuro para tratar resíduos, 
aterros, vazamentos etc., ocorridos no passado, bem como para geral multas, sanções e 
indenizações.
Divulgação Valor despendido para diculgar as ações sociais e ambientais. 
Fonte: FNQ, 2007. 
 
 Com relação à gestão ambiental, recomendamos a leitura do artigo 
Grau da Práxis da Gestão da Responsabilidade Ambiental Praticada por 
Usinas Sucroalcooleiras na Revista Brasileira de Agropecuária 
Sustentável (RBAS), v.4.n.2.,p.49-65, Dezembro, 2014, de autoria de 
Renata Longo e Manuel Meireles. No Anexo 1 é apresentada a escala 
Likert que pode ser utilizada para avaliar a gestão ambiental de uma 
organização. 
 
154 
 
Resultados relativos aos processos e fornecedores 
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem 
permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e 
aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes 
tópicos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - 
Resultados relativos aos fornecedores 
A) Resultados relativos aos produtos e aos processos 
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e 
as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores 
resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações 
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas 
de gestão e os padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente 
os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais 
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. 
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados 
dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, 
incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de 
projeto, Geração de ideias de novos produtos, Homologação de novos 
produtos, conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os 
indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, 
Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em 
novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros 
exemplos no quadro 8.5. 
155 
 
Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem 
ser usados na análise de uma organização 
Grupo INDICADOR DEFINIÇÃO
% de produtos produzidos dentro do padrão
Índices de rejeição em etapas críticas
% de produtos reclassificados
Prazo de entrega % de produtos entregues no prazo promrtido
Atendimento em garantia Valor do atendimento em garantia / Valor total dos produtos
Receita de novos produtos % de receita obtida de produtos lançados no período
Tempo para recuperar o 
investimento
Meses necessários para recuperar o capital investido em novos produtos 
ou novos processos seja equivalente ao lucro operacional gerado
Número de não conformidades por projeto
Tempo real do projeto / tempo previsto do projeto
Custo real do projeto / custo previsto do projeto (forma remomendada 
com base no conceito ABC - Custo Baseado nas Atividades)
Custo real do processo / custo ideal do processo
Produção por pessoa da força de trabalho por período (p/h-h)
Receita por pessoa da força de trabalho por período (r/h-h)
Consumo por unidade produzida (energia, água, gás, vapor,etc)
% da capacidade total utilizada
Conformidade do Número de não conformidade por processo
Variabilidade do processo Capabilidade (Cp) da variável crítica
% de materiais perdidos em relação ao total utilizado
Número de horas de retrabalho / total de horas programadas
Tempo improdutivo / tempo total
Qualidade do planejamento % da programação da produção realizada
Indicadores específicos para a gestão de cada processo de apoio
Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF)
Quantidade de não-conformidades
% de ordens de serviço atendidas no prazo programado
Eficácia do sistema de qualidade (% de ações corretivas, % de ações 
preventivas, que neutralizaram não-conformidades)
Premiações globais recebidas pela organização
Desempenho da liderança em pesquisa de clima organizacional
Quantidade de pessoas com potencial de liderança identificadas e 
desenvolvidas (% sobre o total de líderes atuais)
% de planos estratégicos executados
% de pessoas da força de trabalho envolvidas no planejamento 
% deconhecimentos críticos documentados e dissiminados
Retenção de pessoas-chave (número de pessoas-chave que sairema 
espontanemanete no último período / número total de pessoas-chave)
Disponibilidade da rede
Conformidade do produto
Conformidade do projeto
Produtividade
Eficiência operacional
Desperdício
Pr
od
ut
o
Monitoramento e controle 
dos processos
Liderança
Estratégia e planos
Informação e 
conhecimento
Pr
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is
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ap
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Fonte: FNQ, 2007. 
 
B) - Resultados relativos aos fornecedores 
 Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir 
estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedores, 
156 
 
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores 
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique 
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais 
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. 
 No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser 
incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do sistema de 
avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os 
indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e serviços 
fornecidos e Produtividade das aquisições. Ver outros exemplos no quadro 
8.6 
 
Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados 
na análise de uma organização 
INDICADOR DEFINIÇÃO
Conformidade do produto
Pontualidade na entrega
% de compras vindas de fornecedores com qualidade assegurada
Quantidade de não conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade assegurada
Quantidade de não conformidades por unidade adquirida
Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas aos diversos fatores 
Economia realizada no período decorrente de desencvolvimento de fornecedores
Giro de estoque ( 365/ número médio de dias de estoque)
Inflação específica ( índice montado com base na variação anual dos preços de aquisição de uma 
cesta de fornecimentos caracatrísticos das principais aquisições) O seu desempenho é aferido pela 
comparação com os índices clássicos de inflação
% de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos fornecedores
% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização
% de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os Valores e 
Princípios da organização
% de fornecedores que possuem relacionamento caracatrizado como parceria, tais como, 
exclusividade, contratos de longo prazo tipo "profit sharing", etc.
Qualidade dos 
principais 
produtos
Produtividade de 
aquisição
Relacionamento
 
Fonte: FNQ, 2007. 
 
157 
 
 Cabe fazer uma nota à expressão contratos tipo “profit sharing” vista 
no Quadro 8.6: são contratos com participação nos lucros. 
 
Quadro 8.7: Indicadores relativos às pessoas que podem ser usados na 
análise de uma organização 
Grupo INDICADOR DEFINIÇÃO
% da força de trabalho envolvida em grupos multifuncionais
% de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades 
vinvuladas à estratégia (extraída de pesquisa de clima)
% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes (extraída 
de pesquisa de clima)
% de pessoas que não necessitam de supervisão direta
Número de sugestões implementadas /total de funcionários
% de pessoas que participam de times de melhoria
Tempo para atendimento a pedido de admissão
Eficácia da seleção (porcentagem de pessoas admitiddas que permanecem 
após o período de experiência)
Indicador consolidado (por nível ou área relativo às avaliações de 
desempenho)
Indicadores relativos ao PLR (participação nos Lucros e Resultados)
Valor econômico por pessoa (EBITDA / quantidade de pessoas da força de 
trabalho)
% realizada das metas individuais e por equipes
% de oportunidades preenchidas internamente
% de pessoas promovidas nos últimos 12 meses
Equidade de remuneração % de funções com equidade externa
Habilidaes certificadas % das habilidades exigidas por função e que foram efetivamente disseminadas
Eficiência do treinamento
Medição do êxito do treinamento na prática, após um período pré-
determinado (diretamente por melhoria de indicadores dos processos ou 
indiretamente por entrevistas com as chefias)
Investimento em treinamento / Receita
Número de horas de treinamento / Horas totais disponíveis
% cumprido do plano de treinamento
Cultura da excelência % de pessoas da força de trabalho que conhecem e praticam os Valores e os 
Princípios da organização (extraído de pesquisa de clima)
Indicadores relativos aos respectivos programas
Frequência e gravidade de acidentes
Frequência de quase acidentes
% de pessoas com doença ocupacional
Número de pessoas treinadas; horas de treinamento em segurança
Número de perigos significativos (Classe III e IV conforme OHSAS 18001)
Índice de qualidade de vida (nota média ou ponderada extraída de pesquisa 
de clima)
Índice de satisfação (% de pessoas que se declaram suficientemente 
motivadas e satisfeitas, extraída de pesquisa de clima)
% de pessoas satisfeitas com os benefícios (extraída de pesquisa de clima)
Saúde ocupacional, 
segurança e ergonomia
Bem-estar, satisfação e 
motivação
Q
ua
lid
ad
e 
de
 v
id
a
Organização do trabalho
Seleção e contratação
Desempenho das pessoas
Melhoria cointínua e 
produtividade
Avanço nas carreiras
Si
ste
m
a 
de
 tr
ab
al
ho
Volume de treinamento
Ca
pa
cit
aç
ão
 e
 d
es
en
vo
lv
im
en
to
 
Fonte: FNQ, 2007. 
 
158 
 
Com relação à OHSAS 18001, citada no Quadro 8.7, pode-se 
resumidamente afirmar que é uma abreviação de Occupational Health ans 
Safety Assessments Series oficialmente publicada pela BSI – British 
Standards Institution: é uma norma do Sistema de Gestão de Segurança e 
Saúde Ocupacional (SGSSO) que busca proteger e assegurar um ambiente 
de trabalho saudável e seguro. Esta norma é compatível com as normas 
para sistemas de gestão ISO 9001:2008 (Qualidade) e ISO 14001:2004 
(Ambiental). Os perigos são estratificados em quatro classes, sendo que a 
classe III refere-se a danos com impacto prejudicial tais como: lesões de 
gravidade moderada na força de trabalho; danos severos a equipamentos ou 
instalações e danos devido a situações ou valores considerados toleráveis 
entre níveis médio e máximo; e a classe IV refere-se a danos extremamente 
prejudiciais tais como: morte ou lesões graves em uma ou mais pessoas; 
danos irreparáveis a equipamentos ou instalações e danos devido a 
situações ou valores considerados acima dos níveis máximos toleráveis. 
 
Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional 
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional 
devem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e ao ambiente 
organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados: 
 
A) - Resultados relativos às pessoas 
Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as tendências 
relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, 
as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os 
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de 
desempenho. 
159 
 
Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os 
resultados apresentados, esclarecendo as eventuaistendências adversas, as 
falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos 
referenciais escolhidos. 
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: 
Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na carreira, 
Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais 
como: Satisfação das pessoas, Competências do pessoal e Nível de retenção 
de talentos. 
 
B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional 
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional 
deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendências relativos 
ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e 
direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas 
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e 
os padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os 
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais 
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de 
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. 
 No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser incluídos os 
indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos líderes e os 
indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a liderança e Grau de 
implementação das estratégias. 
160 
 
8.3 - Sistema de indicadores 
 Embora o sistema de informações deva prover indicadores, Muscat 
(1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas mais 
importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E 
continua: 
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário 
redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se 
altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais 
adequadas à sua situação e à sua visão de futuro . 
 Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as 
seguintes etapas: 
1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo 
prazo, como lucro e fatia do mercado; 
2.Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do 
ambiente competitivo, da análise das competências existentes na 
organização e tendo em consideração o estilo empresarial ) 
3.Fixar as características fundamentais que o produto da empresa 
deve apresentar para ter sucesso na competição com outros 
produtos ; 
4.Definir os fatores críticos de sucesso - os aspectos em que a 
empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para que a 
estratégia competitiva seja eficaz ; 
5.Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em 
termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis constituem os 
indicadores básicos para a organização) 
6.Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para serem 
considerados pela organização toda de forma alinhada. (Após esta 
fase, estará projetado o sistema). 
161 
 
Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, 
conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. 
 
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos 
objetivos que a organização pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo 
são expressos adequadamente pela visão de futuro. Não há, portanto, 
como projetar um sistema de indicadores coerente se se não souber derivar 
os mesmos da visão de futuro. 
 Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas 
organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se 
aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o Administrador 
do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conhecimento 
estruture a visão do futuro da organização de forma adequada a dela poder 
derivar e construir o adequado sistema de indicadores. 
 
 
Sistema de indicadores gerenciais
adaptado de Muscat (1994)
Objetivos a atingir
Ambiente competitivo
Competências existentes
Fatores Críticos de
Sucesso
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Estilo empresarial
Características da
empresa e seu ambiente
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Desdobramento 
dos indicadores
Sistema de indicadores
gerenciais
 
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema 
de indicadores (adaptado de Muscat, 1994) 
162 
 
8.4 - Resumo 
Neste capítulo foram apresentadas algumas características associadas à 
análise crítica do desempenho global da organização, ressaltando-se que o 
sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados 
da organização - mas sim, de prover métodos, dados e informações que 
possibilitem a análise crítica do desempenho da organização. 
Desta forma o sistema de informações deve produzir indicadores que 
possibilitem a análise dos resultados da organização. Tais indicadores são 
relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado; b) aos resultados 
financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos 
processos organizacionais. 
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto 
de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organização. 
8.5 - Veja se sabe responder 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do 
desempenho global da organização, quanto à arquitetura e implementação. 
2. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do 
desempenho global da organização, quanto ao ciclo de controle. 
3. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do 
desempenho global da organização, quanto ao ciclo de aprendizado. 
4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes e do 
mercado 
5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 
6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas 
7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 
163 
 
8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos 
organizacionais. 
9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário conhecer 
os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 
10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva para se 
definir o sistema de indicadores? 
11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na construção do sistema de 
indicadores, na qual se deve fixar as características fundamentais que o 
produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com 
outros produtos. Por quê? 
12. O que são fatores críticos de sucesso? 
13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos? 
164 
 
CAPÍTULO 9: CONCEITO DE INDICADOR 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- conceituar 
objeto e a forma como ele pode ser descrito; b)- conceituar indicador e a 
classificar indicadores dentro de algumas tipologias; e c)- apontar os 
diversos tipos de variáveis. 
Sumário: 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 
9.3 - Resumo 
9.4 - Veja se sabe responder 
 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 
Neste volume abordamos a construção de um sistema de indicadores. 
Quais os indicadores que uma organização deve ter? Por que determinados 
indicadores e não outros? Mas, antes de enveredarmos pelas respostas a 
essas questões, temos uma bem mais simples para fazer. O que é um 
indicador? 
A pergunta é bem simples mas a resposta não. Mesmo em obras 
integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador não 
é apresentado, pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27)2. 
Outras obras conceituam indicadorduma maneira praxeológica3: para 
 
2 Hegenberg discute alguns princípios para a formulação de definições apropriadas, que vão 
além da alusão à essência que se procura definir, à inexistência de circularidade e não utilização 
de linguagem obscura ou metafórica. 
3 Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (Théorie des sciences, 1882) o termo 
praxeologia na sua significação contemporânea, é objeto de uma escolha deliberada de Alfred 
Espinas (Les origenes de la technique, 1890): “A palavra prática comporta sem dúvida um 
sentido mais extenso. Convém a todas as manifestações coletivas do querer, tanto às que são 
165 
 
Celma Ribeiro (1997:21), um indicador é um sinalizador, isto é, uma 
variável que pode assumir um número infinito de valores correspondentes 
a possíveis ações. Para a autora, “indicadores podem ser interpretados 
como observações”, ou sejam: expressam medidas. 
Pode-se conceituar indicador como um denotador operacional4 do 
estado de algum objeto. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos, 
atributos estes que se desdobram em parâmetros. Considere-se um objeto 
físico qualquer: as propriedades físicas e químicas, por exemplo, mostram 
os atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser 
difíceis de parametrizar (Pereira,1999:19) podem ser indiretamente 
quantificáveis. Considere-se o exemplo em que o atributo 
proporcionalidade estética se constitui, também, dos parâmetros busto, 
cintura, quadris e estatura.5 
Em Administração, especialmente na área de serviços, os objetos 
tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros 
escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um 
restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições 
 
espontâneas como às que são refletidas. Ela fornece, para designar a ciência desta ordem de 
fatos no seu conjunto, um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff, 1982: 479). 
4 O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do positivismo 
lógico defendido pelo Círculo de Viena. A idéia central do operacionismo (Bridgman, The 
nature of some of our physical concepts, 1951) é simples: não conhecemos os significados de 
um conceito a menos que possamos especificar as operações que foram realizadas, por nós ou 
por outrem, ao aplicar o conceito a qualquer situação concreta. Este mesmo autor já afirmava 
(em Logic, 1927), que para determinar o comprimento de um objeto é preciso executar certas 
operações físicas. (Ver Hegenberg, 1974, p.106). É neste sentido que deve ser entendido o 
termo operacional, na medida em que um indicador requer operações para estabelecer a medida. 
5 Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética de misses. Ficou famoso o 
caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao título de Miss Universo em 1954. Para os juízes 
era necessário que os parâmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas 
de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 são quantificadores de 
parâmetros, e, portanto, indicadores. O parâmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ 
(½ (1 + 5 )) da altura total. O valor ½ (1 + 5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, 
de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a 
1/ (½ (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409). 
166 
 
caracterizado pelo atributo ambiente agradável. Tal atributo é difícil de ser 
medido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo em 
parâmetros passíveis de serem medidos ou, de alguma forma, 
quantificados, como por exemplo: silêncio (que pode ser quantificado pela 
intensidade sonora expressa em decibéis) e temperatura (passível de ser 
observada e quantificada em graus centígrados). O atributo ambiente 
agradável do salão de refeições poderia também ser observado por outro 
parâmetro: por exemplo, comodidade. O parâmetro comodidade, por sua 
vez, poderia ser quantificado por outros parâmetros associados às medidas 
ergonométricas das cadeiras e mesas Estaríamos, neste caso, em presença 
de um parâmetro que se desdobra em outros e possui uma avaliação 
essencialmente quantitativa. O parâmetro comodidade poderia também ser 
avaliado por meio de um questionário de opinião e atitude (QOA): por 
meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado número de usuários do 
salão que expressariam uma nota idiossincrática e subjetiva referente à 
comodidade percebida6 . 
 Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? 
É possível que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas 
interativas. Se os clientes de tal serviço desejam ou valorizam aulas 
interativas, é necessário construir um conjunto de parâmetros associados a 
tal característica. Um dos parâmetros associados a aulas interativas seria, 
por exemplo, o de participação do aluno, que tem uma dimensão 
essencialmente conformativa7. Mas, o que se pode entender como 
participação do aluno? É necessário definir tal conceito, pois é ele quem 
 
6 Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir, reagir, própria de 
cada usuário. 
7 Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que o serviço seja 
prestado. 
167 
 
determinará o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que 
participação do aluno seja conceituada como “grau da medida em que o 
aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo 
professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de participação do aluno 
e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria a quantidade de 
desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A 
quantidade de desafios  um parâmetro essencialmente quantitativo  pode 
ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um 
outro caminho é a pergunta formulada ao aluno quanto à percepção dele 
próprio em relação ao nível de participação do aluno em sala de aula.. 
 
Objeto 
Podemos tentar um conceito mais genérico, partindo do conceito 
ampliado de objeto. Um objeto, no sentido mais comum é tudo o que é 
manipulável ou manufaturável; é qualquer coisa, é qualquer peça ou artigo. 
O objeto é, existe, independente de nós e uma descrição do objeto, tal como 
ele é, é dita uma descrição objetiva8. Mas uma descrição objetiva pode 
descrever um fato, um fenômeno. 
O conceito ampliado de objeto abarca não apenas coisas materiais, 
mas também fatos, fenômenos, eventos. Durkheim, nas suas Regras do 
método sociológico introduziu o conceito de fato social como sendo uma 
coisa9. Para Durkheim, tratar certos fatos como coisas é ter para com eles 
 
8 Contrapõe-se a uma descrição subjetiva, na qual o objeto é descrito não como ele é na 
realidade, mas de acordo com as preferências de gosto, credo, de idéias ou princípios de quem o 
observa ou interpreta. 
9 Disse ele: "A proposição segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas - 
proposição que se situa na base do nosso método - foi das que provocaram mais controvérsias. 
Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivéssemos assimilado às realidades do 
mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim, As regras do método sociológico, 
p.76). 
168 
 
uma certa atitude mental; é abordar o seu estudo partindo do princípio de 
que se desconhecem por completo e que as suas propriedades 
características, tal como as causas de que dependem, não podem ser 
descobertas pelaintrospecção, por mais atenta que seja. 
Em informática o termo objeto também se refere a uma coisa 
imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utilização, podendo os 
dados estar em vários formatos e as regras constituírem-se de simples 
descrições ou rotinas10. 
Um objeto é, desta forma, algo tangível ou intangível passível de ser 
observado e descrito. 
 
Atributos 
Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? 
Qualquer anúncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode 
fazer a descrição, ainda que muito resumida, de tal objeto. Como você se 
descreve? Possivelmente começaria pelo nome, qualificação profissional, 
nível de instrução, estado civil, altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor 
e comprimento dos cabelos etc. 
Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos, 
obviamente atributos que sejam adequados à sua descrição. O termo 
atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade 
característica de alguém ou de alguma coisa. O atributo é um predicado 
objeto. 
O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do 
contexto de observação, varia da forma como pretendemos ver ou analisar 
 
10 Linguagens que manipulam os dados de forma modular, como as linguagens C++, Visual 
Basic e outras, são consideradas linguagens orientadas a objeto. 
169 
 
o objeto, e esta forma depende, em última análise do objetivo da descrição 
do objeto. 
Como é Maria? 
Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o conjunto de 
atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo 
atribuído à descrição. 
José, que se encantou com a voz de Maria ao telefone, pergunta-lhe: 
-Como você é? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria, 
para José, fossem: altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e 
comprimento dos cabelos, estado civil, hobbies etc. 
Orlando gerente de Marketing, procurando uma secretária, ouve Rui 
falar de Maria. -Como ela é? Os atributos de interesse de Orlando são 
aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou não adequada para ser 
contratada. Por exemplo: nível de instrução, cursos realizados, experiência 
anterior, idade, local de residência etc. 
 Atributo é um descritor direto de objeto. 
 
Parâmetros 
 Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta pois 
envolvem sub-atributos11. Por exemplo, o atributo dimensão da sala é 
desdobrado em três sub-atributos: comprimento, largura, altura. No 
exemplo dado acima, requer sub-atributos: cursos realizados ou 
experiência anterior. 
Numa empresa um funcionário pode ser descrito por inúmeros 
atributos incluindo seu nível de comprometimento com o trabalho. Mas o 
atributo nível de comprometimento pode ser o resultado final de um 
 
11 Sub-atributos são unicamente componentes de atributos. A expressão não tem a conotação 
valorativa. 
170 
 
conjunto de sub-atributos tais como aceitação de responsabilidade, 
assiduidade, cooperação, iniciativa. 
Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) 
dos seus funcionários, considerando o resultado dos sub-atributos aceitação 
de responsabilidade (AR), assiduidade(AS), cooperação(CO) e 
iniciativa(IN), sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10 
Imagine-se que para obter o nível de comprometimento (NC), a 
empresa use uma fórmula, na medida em que dá pesos distintos a cada sub-
atributo. Seja a fórmula: 
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN 
Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu 
nível de comprometimento NC, bastando substituir na fórmula os valores 
correspondentes. Por exemplo: 
Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9 
Pode-se fazer o mesmo para outros funcionários, por exemplo. 
Ricardo e Nelson: 
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1 
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5 
 
Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a fórmula 
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, onde apenas variaram os valores 
de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a aceitação de 
responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e 
iniciativa(IN), variavam dependente do funcionário. 
Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor 
modifica a solução de um problema sem lhe modificar a natureza. Portanto 
AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade 
(AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros. 
171 
 
Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a 
comparação entre os mesmos. Observe-se o conjunto de alguns parâmetros 
descritores de veículos: 
 
Parâmetro 
Carro 
Aceleração 0 a 100 km/h 
Retomada 40 a 80 km/h 
Frenagem 120 a 0 km/h 
Consumo urbano 
Ruído externo a 120 km/h 
Velocidade máxima 
Local do motor 
cilindros 
potência 
câmbio 
câmbio (marchas) 
capacidade porta malas 
 
 Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de 
objetos, dentro das organizações cumprem a função de parâmetros. Assim é 
comum a designação de um pelo outro e o conceito de parâmetro passa a 
envolver o de atributo. Desta forma diz-se que: 
 Parâmetro é um descritor funcional12 de objeto. 
 
Métricas13 
 Ter parâmetros não é suficiente: é necessário que a eles sejam 
atribuídos valores, medidas, pois só as medidas permitem comparações e o 
 
12 Na medida em que está associado a alguma função (equação) na qual cumpre o papel de 
parâmetro. 
13 Aguinaldo Fernandes (1995) afirma que “medidas, na disciplina de Engenharia de Software, 
são denominadas de métricas”. Este termo, entretanto já foi universalmente incorporado por 
outras matérias. 
172 
 
gerenciamento. Métrica pode ser definida como a definição e atribuição de 
medida a um parâmetro. No caso acima, referente à descrição de veículos, 
podemos associar a cada parâmetro uma métrica: 
 
Parâmetro Unidade de 
Medida 
Objeto 1 Objeto 2 
Carro nome Mazda MX-5 Volvo S80 
Aceleração 0 a 100 km/h s 9.78 10.28 
Retomada 40 a 80 km/h s 6.9 4.68 
Frenagem 120 a 0 km/h m 65.9 63.8 
Consumo urbano km/l 11.34 5.61 
Ruído interno (ponto 
morto) 
dB 45.5 41.4 
Ruído externo a 120 km/h dB 81 77.8 
Diâmetro de curva 
(esquerda) 
m 9.83 11.1 
Velocidade máxima km/h 203.82 224.31 
Local do motor posição dianteira dianteira 
cilindros qtde 4 6 
cilindrada cm cúb. 1840 2922 
potência cv / rpm 140/6500 204/6000 
câmbio tipo mecânico automático 
câmbio (marchas) qtde 5 4 
capacidade porta malas litros 160 459 
 
No outro exemplo vimos que os diversos parâmetros assumiam 
diferentes valores na equação NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN. 
Com efeito: 
 
Funcionário AR AS CO IN =NC 
Álvaro 4 7 5 2 3,9 
Ricardo 7 7 2 4 5,1 
Nelson 5 3 7 6 5.5 
 
173 
 
O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente para os 
funcionários Álvaro, Ricardo e Nelson. Esse valor é um indicador. O valor 
4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de aceitação de 
responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é 4. Assim pode-se 
afirmar que 
Métrica é uma quantificadora de parâmetros. 
 
Indicadores 
Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se às informações 
numéricas que quantificam (medem) as dimensões de entrada, saída e de 
desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Este 
conceito considera o indicador como uma medida de insumo, fluxo ou 
produto, o que parece não ser correto. Indicador não é apenas medida (ou 
métrica). É algo mais: é uma métrica associadaa um parâmetro. 
A medida 1840 cm3 nada indica; porém associada devidamente a um 
parâmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a 
capacidade de um recipiente: 
Cilindrada 1840 cm3 
Volume líquido 1840 cm3 
 
Indicador = métrica + parâmetro. 
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro. 
 
 Os indicadores sempre associam valores a parâmetros Na medida em 
que o indicador sempre associa uma métrica a um parâmetro, pode-se dizer, 
sem prejuízo da clareza, que um indicador é um quantificador de 
parâmetros. 
174 
 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 
Carley (1985:29) na sua obra comenta a definição de indicador social 
dada por Carlisle. Esta autora conceituou indicador social de uma forma 
que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. Neste caso 
deve-se ter em conta o conceito de organização. Pimenta (1955:269) 
afirma que organização é o: 
termo usado frequentemente na sociologia ou em todas as 
ciências sociais, para designar uma unidade complexa, 
constituída de elementos ou partes que se coordenam, que se 
articulam e agem de concerto e em correspondência com um 
ou mais de um gênero de funções ou de atividades humanas. 
Assim, a sociedade, considerada em seu conjunto, é uma 
organização, e nem de outro modo jamais seria concebível; 
como são organizações as formas de que ela se reveste, ou 
sejam - clã, família, tribo, cidade, nação, ou qualquer tipo de 
associação, constituído de indivíduos que cooperam para um 
mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de 
trabalhadores, uma empresa industrial, uma universidade, um 
clube esportivo etc. 
Uma empresa é uma organização social e, neste sentido, o conceito 
de indicador social para organizações mais amplas, pode ser 
adequadamente ajustado. Carlisle14 definiu indicador social como sendo 
a definição operacional ou parte da definição operacional de 
qualquer dos conceitos que são centrais para a geração de um 
sistema de informações descritivo do sistema social. 
 
14 Carlisle, E. The conceptual structure of social indicators. In Social Indicators and Social 
Policy. Org. ª Shonfield e S. Shaw. Londres: Heinemann, 1972. 
175 
 
 Carley (1985:29) ao comentar tal definição, considera que ela possui 
dois elementos importantes. Em primeiro lugar os indicadores são 
resultantes de conceitos abstratos operacionalizáveis e, em segundo lugar, 
são parte de um sistema de informações que é usado pelos responsáveis 
para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais 
exercem algum poder. 
Um conceito abstrato operacionalizável é um objeto 
predominantemente intangível, como por exemplo, a produtividade e que 
pode ser traduzido em termos mensuráveis, como, por exemplo, 
toneladas/homem.ano ou vendas/homem.ano ou semelhante. Um 
parâmetro, pela sua natureza, é um conceito abstrato operacionalizável  
como vimos acima, com os exemplos aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN). Assim, onde está 
conceito abstrato operacionalizável podemos substituí-lo por parâmetro. 
Dado o exposto, partindo da definição de Carlisle, podemos 
conceituar indicador organizacional, isto é, referente a organização como 
sendo quantificador de parâmetros referentes às partes interessadas da 
organização, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de 
informações usado para compreender, avaliar e gerir a organização. 
Vejamos o que a definição de indicador organizacional contém: 
Primeiro, afirma que um indicador é um quantificador de parâmetros, 
ou seja, ele atribui valores a descritores funcionais de objetos, isto é, atribui 
valores a algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito. 
Em segundo lugar, não são quaisquer parâmetros: são parâmetros, 
isto é, são descritores funcionais de objetos pertinentes às partes 
interessadas da organização. As partes interessadas da organização 
envolvem todas as pessoas físicas ou jurídicas que, de algum modo, 
possuem relação direta ou indireta com a organização. São partes 
176 
 
interessadas, ou stakeholders: funcionários, fornecedores, acionistas, 
consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, 
organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc. 
Em terceiro lugar, tais parâmetros devem ter o requisito de ser 
importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações, 
isto é: tais parâmetros são usados ou podem vir a ser usados pelo sistema 
de informações. 
Por fim, tais parâmetros são relevantes, não para quaisquer sistemas 
de informações, mas para aquele que é usado para compreender, avaliar e 
gerir a organização. Obviamente que tal sistema de informações usado para 
compreender e avaliar a organização é objeto de interesse de diversos 
grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a 
operação. 
 
Conceito de indicador organizacional 
Assim podemos obter uma conceituação de indicador organizacional 
mais descritiva: é um quantificador de descritores funcionais de objetos 
pertinentes às partes interessadas da organização (funcionários, 
fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, 
sindicatos, coletividade, governo, organizações não governamentais, órgãos 
da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o 
sistema de informações usado para compreender e avaliar a organização, e, 
portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da organização, como 
a alta administração, a gerência e a operação. 
 
9.3 – Resumo 
O conceito de indicador é desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: 
algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito. Todo 
177 
 
objeto é descrito por um conjunto de atributos ou de sub-atributos 
(parâmetros) aos quais se podem atribuir medidas (métricas). 
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro. Observe-
se que um indicador sempre associa valor a um parâmetro Na 
medida em que o indicador sempre associa uma métrica a um 
parâmetro, pode-se dizer, também que um indicador é um 
quantificador de parâmetros. 
 
9.4 - Veja se sabe responder 
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1. Por que se pode chamar de objeto algo intangível, como um serviço? 
2. Qual a função dos atributos e parâmetros? 
 
178 
 
CAPÍTULO 10: TIPOLOGIA DE INDICADORES 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a conceituar 
indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. 
Sumário: 
10.1 - Tipologia de indicadores 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 
Quanto ao objetivo 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 
Quanto à responsabilidade 
Quanto à relação dos objetos 
Quanto à sua utilização 
Quanto à forma de medir 
Quanto à sua natureza 
Quanto à amplitude 
Quanto à constituição 
10.2 - Resumo 
10.3 - Veja se sabe responder 
 
10.1 - Tipologia de indicadores 
Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) 
tipologicamente depende apenas da criatividade do autor, já que inúmeras 
são as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas 
classificações: de insumo (input), de fluxo (throughput [pronuncia-se 
/çruput/]), de produto (output); informativos, preditivos, orientados para o 
problema, de avaliação de programas; objetivos e subjetivos, compostos e 
simples, etc. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores 
179 
 
associadas aos fatores críticos de sucesso pertinentesa uma dada estratégia 
de manufatura: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação. 
 Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro aspecto. 
Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem ser classificados 
quanto ao meio de locomoção predominante: ar, terra, mar. Se 
considerarmos os veículos de terra poderemos dividi-los em inúmeras 
categorias: ano de fabricação, país de origem, destino predominante 
(passeio, carga, movimentação de terras ) etc. Uma classificação, assim, 
sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente 
a indicadores destaca-se quanto à sua utilização e quanto à sua importância 
relativa para a empresa. Neste subcapítulo são apresentadas algumas 
tipologias, obviamente sem o objetivo de esgotá-las. 
 Inquestionavelmente os indicadores de índole financeira, isto é, 
relacionados a receitas e custos, receberam uma atenção inicial  o que 
fazia sentido para qualquer organização que objetivasse competir 
primordialmente em preço. Nas décadas de 80 e anteriores, o desempenho 
de uma organização era medido essencialmente por indicadores associados 
a receitas e custos. Com o surgimento de novas condições competitivas tais 
indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados, 
como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan 
(1983), Kaplan (1984), Chakravarthy (1986), Merchant & Bruns (1986), 
Mackey (1987), Fry & Cox (1989), Turney & Anderson (1989) e Possl 
(1990), que consideravam tais indicadores inadequados à nova realidade 
empresarial 
 A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob vários aspectos. 
180 
 
Figura 10.1: Tipologia de indicadores: algumas estratificações possíveis. 
 
Tipologia de
indicadores
Quanto à
utilização
•Informativos
•Preditivos
•Orientados para o problema
•de avaliação de programa
•de delineamento de alvos
Quanto ao
objetivo
•Competitivos (associados a 
projetos e FCS)
•Operacionais (associados a 
processos)
Mudar e conquistar
Quanto ao
vínculo
•Lógicos (vinculados em rede)
•Desvinculados 
Quanto ao
processo
•insumo (input)
•de fluxo (throughput)
•de resultado (outcome)
Quanto à
responsabili-
dade
•da Alta Administração
•da Produção
•de Finanças
•de Vendas
•de Marketing, etc
Manter e operar
Quanto à
natureza
•estáticos
•dinâmicos 
•Mão-de-obra
•Máquinas
•Meio ambiente
•Métodos
•Medidas 
Quanto à
amplitude
•Socioeconômicos
•Condições de vida
•Desenvolvimento humano
•ambientais 
•Sociais (públicos)
•privados
181 
 
Na década de 90, as pesquisas sobre os sistemas de medição de 
desempenho aumentaram consideravelmente, principalmente após as 
publicações de artigos de Kaplan. A tônica da crítica não está em dizer que 
os indicadores financeiros são inapropriados, dado que o problema não está 
nas medidas financeiras em si, mas sim, no fato de os indicadores 
financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas, 
prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econômico para o 
futuro (Hronec, 1994; Kaplan & Norton, 1996). 
Nem todas as estratificações estão contempladas, obviamente. 
Algumas até, bem conhecidas, como, por exemplo os indicadores 
associados ao desempenho de uma organização (eficácia, eficiência, 
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade) como mostra Bandeira 
(1977:4). 
Os indicadores podem ser considerados quanto á perspectiva com 
que observam o objeto: perspectiva monetária ($), perspectiva de qualidade 
(Q) e perspectiva de tempo (t). O pressuposto é que estas três vertentes são 
suficientes para um olhar panótico do objeto. A vertente financeira ($) 
basicamente considera variáveis monetárias, seja de custo, seja de preço; a 
variável qualidade (Q) considera aspectos referentes à conformidade do 
objeto denotadores da sua excelência qualquer que seja o aspecto 
considerado. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente são 
qualitativos tais como: 1) comodidade; 2) gentileza; 3) variedade; 4) 
atenciosidade; 5) segurança; 6) rentabilidade; 7) precisão; 8) efetividade; 9) 
lealdade; 10) agilidade 11) maleabilidade; 12) conformidade; 13) imagem; 
14) responsabilidade; 15) competência; 16) empatia; 17) desempenho; 18) 
comprometimento; 19) produtividade; 20) motivação; 21) envolvimento; e 
22) participação. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos 
do objeto relativos a esta variável 
182 
 
É possível uma tipologia de indicadores, considerando diversos 
aspectos. 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 
Os indicadores quanto ao vínculo com outros indicadores são de dois 
tipos: lógicos (com existência de vínculo causal) e desvinculados15 (sem 
existência de vínculo mas, necessariamente, tendo uma falsa relação 
causal). 
Indicadores lógicos podem constituir uma cadeia, em que cada um 
dos elementos contribui, positiva ou negativamente, para o output ou 
resultado final. O vínculo é estabelecido por uma relação de causa-efeito. 
Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento). 
 
RSI LL
PL
ceitas Despesas
Ativo Passivo
Vendas Devoluções Despesas
Ativo PassivoCirculante ELP
  

  
 
Re ( )
( )
 
 
Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10.2 que os 
indicadores lógicos constituem uma rede de causalidade. Cada indicador só 
tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma 
forma, positiva ou negativamente, contribui diretamente para ele. O 
indicador Receitas teve como causas as Vendas subtraídas das Devoluções. 
Cada um destes indicadores poderia, por sua vez, ser desdobrado. Importa 
notar que uma variação num indicador implica uma variação no indicador a 
jusante. 
 
15 O nome é proposto em decorrência de um comentário de Bateson apud Wurman (1995:183): 
“ A forma de extrair sentido de dados brutos é recorrer à comparação e ao contraste para captar 
as diferenças”. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta 
característica, a designação lhes foi atribuída. 
183 
 
Um indicador desvinculado caracteriza-se por não ter uma relação de 
causalidade direta mas tem uma associação com o fenômeno ao qual ele 
está associado. Importante distinguir estes dois aspectos: 
 causalidade direta expressa a existência de uma relação causa-
efeito, em que o indicador a montante afeta o indicador a jusante. 
A relação é lógica, e a variação da causa produz uma 
concomitante variação no efeito. 
 associação expressa o vínculo entre o indicador e o fenômeno, 
embora tal vínculo não seja causal16 ou, pelo menos, evidente. 
 
 
Figura 10.2: Exemplo de rede de indicadores. 
 
Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser, por 
exemplo, o número de casamentos do principal executivo. Para que tal 
 
16 Quando se afirma que o vínculo não seja causal, quer-se dizer diretamente causal. 
184 
 
indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser 
observada uma associação (positiva ou negativa) entre o número de 
casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o 
Investimento dessas empresas. 
Em princípio nenhuma relação causal direta poderia ser 
estabelecida17. Isto, no entanto, não quer dizer que não haja nenhuma 
relação entre essas duas variáveis: quantidade casamentos do principal 
executivo e RSI. 
 
 
 
 
RSI
LL=Lucro
Líquido
PL=Patrimônio
Líquido
Receitas Despesas
Vendas Devoluções
Ativo Passivo
Passivo 
circulante
Exigível a
Longo Prazo
Númerode
casamentos
do Principal
Executivo
 
Figura 10.3: Exemplo de indicador desvinculado. 
 
 
17 Se tal relação causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que 
casasse-e-descasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa. 
185 
 
Marisa Paixão (2000) aborda a correlação entre personalidade do 
executivo e o sucesso da empresa e averiguou variáveis tais como 
agressividade, extroversão, meticulosidade, permissividade social e 
submissão. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que 
não há correlação, praticamente, entre a personalidade do executivo e o 
desempenho da empresa. Os executivos da amostra, quanto às 
características gerais de personalidade, demonstram: a) de uma certa forma, 
ser introvertidos; b) render ao ajustamento emocional; c) propender à 
inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo. 
Embora não tenha sido conclusiva chama a atenção para variáveis 
que podem ser constituintes de indicadores desvinculados. Pesquisa 
semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal 
executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. Mas o 
vínculo entre essas duas variáveis seria direto mesmo que houvesse uma 
explicação para tal. 
A teoria Alfa-ômega afirma que há uma associação existente entre 
poder e depravação  entendendo-se como poder a capacidade de agir ou 
decidir autonomamente (independente do nível hierárquico do sujeito) e 
depravação o desvio de comportamento sexual em relação a um 
comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito. O grau de 
depravação considerado pela teoria Alpha-ômega, leva em conta apenas a 
diferença de conduta sexual em relação à norma, sem qualquer juízo ético. 
O que importa é o comportamento sexual do sujeito, a sua forma de agir, 
sua tolerância e aceitação a condutas tidas como não-normais, sem 
qualquer juízo de valor. Neste caso um sujeito com alto número de 
casamentos estaria na faixa de conduta tida como não-normal. 
Robert Ardrey (1996), autor de African Genesis, foi o primeiro a 
chamar a atenção sobre a teoria Alfa-ômega também conhecida como “um 
186 
 
entre 20”. De acordo com esta teoria, em qualquer grupo observa-se a 
proporção de um indivíduo dominante (alfa) para 19 dominados (ômegas). 
Os indivíduos dominantes, segundo essa teoria, apareceriam em 
qualquer faixa social e sempre nas mesmas proporções (1/20), seja qual for 
a posição dos pais na hierarquia social. Entre os animais, segundo os 
pesquisadores, os alfas têm liberdade de usar o sexo sempre que o 
desejarem e, invariavelmente, fazem-no mais frequentemente que os 
machos não dominantes. Além de poderem escolher a fêmea, os alfas 
tendem a acumular várias companheiras. 
O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim 
Zoológico do Bronx, em Nova York. Os animais pareciam viver em função 
do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes 
que determinavam a escolha do parceiro, sem distinção de sexo. O 
desconcertante era que, tanto os machos como as fêmeas, não escolhiam 
sempre o sexo oposto  o que dá bastante o que pensar com relação aos 
alfas deste mundo. 
Pesquisando mulheres, observou que elas se dividiam claramente em 
três grupos. As mulheres de dominação forte, segundo a pesquisa, “tendiam 
a ser muito sexuais”, isto é: a maioria delas se masturbava sem qualquer 
sentimento de culpa, gostava de novas experiências sexuais e era, em geral, 
promíscua. Muitas tinham tido experiências homossexuais. Para atingir 
plena satisfação sexual, essas mulheres precisavam de um homem 
altamente dominante. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente 
olhando para um homem: no entanto, não foi capaz de ter orgasmo com 
determinado indivíduo, porque não conseguia respeitá-lo. O grupo das 
mulheres de dominação média era constituído, em sua maioria, de almas 
dedicadas, em geral menos experientes. Elas queriam casar-se com “a 
pessoa certa” e procuravam um homem bondoso, atencioso, que pudesse 
187 
 
ser um bom pai de família. Durante o namoro, apreciavam música suave, 
pouca luz, romance, e se assustavam com os homens altamente dominantes 
que, no seu entender, eram brutos. Por sua vez, as mulheres de baixa 
dominação não gostavam de sexo e o julgavam sujo, tolerando-o apenas em 
função da procriação. Consideravam o órgão sexual masculino grosseiro e 
feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe. 
Todas as mulheres entrevistadas davam preferência a um homem que 
fosse um pouco mais dominante do que elas próprias, mas não dominador 
demais, pois isso as assustava. Os homens de alta dominação, por sua vez, 
tendiam a achar sentimentais as mulheres de dominação média e não 
conseguiam se envolver profundamente com as de baixa dominação. 
Dada a tendência do alfa à promiscuidade, seria de temer que ele 
tivesse mais filhos que os outros indivíduos, e todos muito iguais ao pai. 
Felizmente isto não ocorre: os filhos de indivíduos dominantes  garantem 
os pesquisadores  não são necessariamente chefões. No entanto, na 
medida em que a capacidade de liderança tem algo a ver com a inteligência, 
esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a média, fator esse 
potencialmente hereditário. Os alfas seriam em geral primogênitos, mas 
isso não significam que tenham mais inteligência do que seus irmãos ou 
irmãs, embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar 
o filho mais velho. 
O que se quer dizer com isto é que se poderia demonstrar que os 
indivíduos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado 
nível de alfametria18 o que explicaria a sua agressividade e alto 
desempenho. Obviamente que se está apenas fazendo uma digressão para 
 
18 Nível de práticas não-normais; indivíduo com personalidade predominantemente alfa. 
188 
 
mostrar que relações não evidentes podem estar presentes em indicadores 
desvinculados. 
Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho 
para gestão de uma usina hidroelétrica faz uso de correlações cruzadas 
entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de 
um em função de outro por meio de defasagens. O pesquisador (p.108) 
afirma que “é possível concluir que o indicador de lucro/investimento total 
prevê o comportamento do indicador de eficiência no mês seguinte”. Este é 
um exemplo típico de indicador desvinculado: há uma associação entre as 
duas variáveis (lucro/investimento total)t e (eficiência)t+1 mas o vínculo 
entre elas é não-causal. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador 
como sendo: 
 
   






Lucro
IT
VP CT
UP
UP
CP
CP
IP
IP
IT
onde
IT investimentototal
VP valordevendadoproduto
CT custototal
UP unidadesproduzidas
CP capacidadeprodutiva
IP Investimentopermanente
:
 
 
O segundo indicador, eficiência é descrito (p.77) como sendo: 
 
  CapaciadeOperacional MWh
CapacidadePlanejada MWh
( )
( )
(%) 
Observar que a capacidade produtiva (CP) é a capacidade total 
disponível à produção de energia elétrica (p.72); a capacidade operacional é 
189 
 
a produção mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade 
planejada (p.73) é a capacidade estimada pela programação da produção. 
Dado que o lucro L=(VP-CT), isto é, valor de venda do produto 
menos o custo total; e considerando que o custo total é menor quanto maior 
for a eficiência, não se pode estabelecer uma relação causal entre as 
variáveis. Entretanto, dada a associação observada entre 
   
LucroIT
CapaciadeOperacional MWh
CapacidadePlanejada MWht t
 ( )
( )
(%) 1 
pode-se afirmar que 
 t t 1 
Lucro
IT
eficiência
t
t 1 
Desta forma pode-se afirmar que ( )Lucro
IT t
 é um indicador desvinculado de 
( )eficiência t1. 
 Os indicadores desvinculados são monstros e, como monstros devem 
cumprir a sua função. No dizer de Gil (2000) nós pedimos aos monstros 
justamente 
que nos inquietem, que nos provoquem vertigens, que abalem 
permanentemente as nossas mais sólidas certezas. Os 
monstros, felizmente, existem não para nos mostrar o que não 
somos, mas o que poderíamos ser. [...] Ao delimitar uma zona 
de crença da razão, os monstros escondem-lhe as fronteiras: o 
existente está ali, e não poderia lá não estar; fora desses 
limites, não há senão demência e desordem, um mundo sem 
leis (monstruoso). A nossa normalidade torna-se o referente 
absoluto de toda a norma, apesar de ela própria não se suster 
190 
 
senão por essa exclusão (operação não-racional, mas que 
possibilita a aplicação da razão ao real). 
Esta última afirmação de Gil é, certamente uma boa explicação do 
âmago conceitual do indicador desvinculado: operação não-racional que 
possibilita a aplicação da razão ao real. Eis algumas dessas não-
racionalidades que mostram indicadores desvinculados: 
Dewey & Mandino (1985:68) mostram inúmeras variáveis que se 
prestam a indicadores desvinculados. Um, curioso, seria o descoberto pelo 
russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o 
curso do processo histórico desde o século V até aos nossos dias. 
Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande número a 
cada 11 anos e ocasionam agitação de massa na Terra19. Também há uma 
estreita associação entre manchas solares e terremotos. Dewey & Mandino 
(1985:144) mostram que Charles Davison, analisando um período de 581 
anos observou um ciclo de 10,96 anos para os terremotos, coincidindo com 
o ciclo de manchas solares. Os mesmos autores (p.169) citam estudos do 
astrônomo Loring Andrews que chamou a atenção para a correlação, nos 
200 anos precedentes, entre manchas solares, crises internacionais e 
problemas econômicos. 
 Indicadores desvinculados permitem antever os preços do algodão, 
nos Estados Unidos, com a pressão barométrica em Paris (p.185); manchas 
solares e preços do cobre (p.188); produção de cigarros com preços do 
açúcar (p.189); escassez de gafanhotos com vendas de automóveis (p.191); 
e assim por diante. 
 
19 Sinais de inquietação e excitabilidade humanas tais como: guerras, revoluções, distúrbios de 
ruas, expedições, migrações, etc. 
191 
 
 Deve ser difícil explicar a associação entre o número de casamentos 
nos Estados Unidos e os níveis de inundação do rio Nilo (p.193), mas esta 
é a essência de um indicador desvinculado. 
Quanto ao objetivo 
Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla estratégia, 
advoga que existe uma estratégia para manter e operar e uma outra para 
mudar e conquistar, que são simultâneas, distintas, independentes20, inter-
relacionadas e coerentes. O sucesso continuado da empresa só será obtido, 
afirma Abell, se existir, simultaneamente, uma dupla estratégia: uma para 
manter e outra para conquistar. O autor afirma que existe uma diferença de 
posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista não 
quer saber da satisfação do cliente  quer saber de vantagem competitiva, 
quer que o cliente dê preferência ao seu produto. 
Abell defende uma tríplice tese: 
a)na administração de empresas existem dois conjuntos de 
atividades distintos e independentes: um destinado a operar o negócio; 
outro a mudá-lo; 
b)operar um negócio com sucesso contínuo exige uma estratégia 
clara para disputar a preferência dos clientes; 
c)mudar um negócio exige uma estratégia para enfrentar o desafio 
de melhorar a qualidade do negócio. 
A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser 
considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A 
primeira derivação desta tese é que a organização conta com projetos21 para 
 
20 No sentido de poderem ser administradas separadamente 
21 Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, 
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". E o autor aponta 
192 
 
mudar e conquistar, isto é: para estabelecer mudanças com vistas a 
adequar-se a uma visão de futuro desejável; a segunda derivação é que ela 
conta também com processos22 destinados a manter e operá-la. 
Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo (o que 
implica numa importância relativa). São indicadores competitivos (mais 
importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de 
implementação de estratégias e a processos que constituem fatores críticos 
de sucesso para obtenção da vantagem competitiva. 
 
 
exemplos de projetos: instalação de uma nova fábrica; lançamento de um novo produto; 
informatização de um determinado setor da empresa. Ou seja: a característica principal de um 
projeto é de que é algo com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até ao nível 
da ação operacional, isto é, até ao nível em que se descreve a ação que o operador deve realizar. 
22 O processo pode ser definido como uma seqüência clara e lógica de etapas ou ações 
sistemáticas que geram um determinado resultado. O processo é, assim, repetitivo. São 
exemplos de processos, dentro das organizações: emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido 
(processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais); e abertura das portas ao 
público, às 8:00h da manhã (processo diário). Os processos dentro de uma organização, na 
medida em que são atividades repetidas, são geralmente padronizados. A padronização fixa um 
conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado 
da tarefa seja previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de 
atividades repetitivas inerentes a um processo. 
 
Indica-
dores
Competitivos
(ou estratégicos)
Operacionais
associados a
PROJETOS
associados a
PROCESSOS
Destinados a
mudar e
conquistar
ajustando a
Empresa a
FUTURO
Destinados a
manter e operar
a empresa
expresso por
Uma VISÃO de
Futuro
Por meio de
estratégias
incluindo a
competitiva
que requer
Fatores
Críticos de
Sucesso
que podem
ser
PROCESSOS
específicos
Indica-
dores
Competitivos
(ou estratégicos)
Operacionais
associados a
PROJETOS
associados a
PROCESSOS
Destinados a
mudar e
conquistar
ajustando a
Empresa a
FUTURO
Destinados a
manter e operar
a empresa
expresso por
Uma VISÃO de
Futuro
Por meio de
estratégias
incluindo a
competitiva
que requer
Fatores
Críticos de
Sucesso
que podem
ser
PROCESSOS
específicos
193 
 
As estratégias destinadas a mudar a Organização com vistas a 
adequá-la a uma dada visão de futuro, são implementadas por meio de 
projetos. Dentre tais estratégias inclui-se a estratégia competitiva com o 
intuito de conquistar, manter ou ampliar vantagens competitivas dos 
produtos ou serviços. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem 
fatores críticos de sucesso, e estes fatorespodem se constituir de processos. 
Os indicadores mais importantes são, desta forma os associados ou 
derivados de projetos destinados a implementar estratégias ou os 
associados ou derivados de processos que se constituem em fatores críticos 
de sucesso23; os indicadores relativamente menos importantes são os 
associados aos demais processos. 
Gilbert (1997), aborda os sistemas de informação, classificando-os 
também nestes dois tipos, embora não aponte a forma de distinguir um tipo 
do outro: 
a) de informação operativa que ajudam as diversas funções a executar 
algumas tarefas especializadas; e 
b) de informação competitiva, necessários para auxiliar a criar e manter 
uma vantagem competitiva sobre a concorrência 
O sistema de informação competitiva, para esse autor, concentra-se 
em três pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-
chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado 
por um 3) grupo de informação composto por: base de dados  que 
contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave 
de sucesso  e por aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
23 Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores críticos de sucesso como sendo “variáveis nas 
quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia 
competitiva”. E são enfáticos ao afirmarem que, na realidade, os indicadores associados aos 
fatores críticos de sucesso são, de fato os mais relevantes para o sucesso na competição. 
194 
 
Diz Gilbert (1997), que a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem 
competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou outra 
função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas 
relações a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-
chave de sucesso da fórmula. 
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve 
estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende 
conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, às causas da vantagem competitiva24. 
 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 
Numa organização os indicadores podem estar associados a 
parâmetros descritores de objetos de input, de output ou de processo. Land 
(1971)25 distingue estes três tipos de indicadores: (1) indicadores 
descritivos de produto (output), isto é, medidas dos produtos finais dos 
processos; (2) indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de 
medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) 
 Por exemplo: 
Indicadores de input associados a objetos que entram na 
organização: 
 Qualidade da matéria prima; 
 Índice de defeitos da matéria prima; 
 Prazo de entrega dos fornecedores; 
 
24 Adota-se assim, aqui o conceito de que fator crítico de sucesso é causa pertinente a algum 
processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. Entretanto esta não é uma 
concepção única. 
25 Apud Carley. Land K. C. On the definition of social indicators. The American Sociologist, 
v.6, pp.322-5, 1971 
195 
 
 Desempenho de fornecedores de serviço de manutenção; 
 Índice de lotes entregues com atraso; e 
 Quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica. 
Indicadores de processo associados a objetos referentes aos 
processos organizacionais: 
 Produtividade operacional 
 Redução de resíduos (ou perda de matéria prima) 
 Redução de custos por inovações ou melhorias; e 
 Tempo de ciclo do processo. 
Indicadores de output associados a objetos que saem da 
organização: 
 Número de reclamações de consumidores; 
 Satisfação do consumidor; 
 Qualidade do produto; 
 Índice de defeitos do produto; 
 Prazo de entrega aos consumidores; e 
 Índice de lotes entregues com atraso. 
 
A figura 10.5 mostra os postos de investigação (de 1 a 5), pelos quais 
é possível mensurar, avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & 
Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar, entretanto, que os 
pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem, 
respectivamente, aos pontos 4 e 2 do processo em análise. O pressuposto é 
que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que 
devem estar ligados consistentemente, considerando-se que cada 
subsistema é ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas. 
 
196 
 
Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional. 
 
Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), são referentes aos insumos do 
processo e medem, habitualmente, o custo, a conformidade e a 
disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3, referem-se ao processo de 
transformação em si, e têm foco na mão-de-obra, máquinas, meio-
ambiente, métodos e medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do 
processo, às suas anomalias, ao valor agregado, à produtividade, à 
velocidade e à flexibilidade, incluindo a funcionalidade da mão-de-obra: 
custo dos retrabalhos, custo das devoluções motivadas, autonomia do 
operador, envolvimento26, solução de anomalias, solução de não-
conformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores do tipo 3 referem-se 
à excelência do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade. 
 
26 O envolvimento pode ser medido pelo número de sugestões apresentadas, por exemplo. 
 
 
Quanto ao
processo
•insumo (input)
•de fluxo (throughput)
•de resultado (outcome)
•Mão-de-obra (MO)
•Máquinas (MQ)
•Meio ambiente (MA)
•Métodos (ME)
•Medidas (MD)
Sistema a
montante
Sistema 
transformação
Sistema a
jusante
MO MQ MA ME MD
1 2 3 4 5
2
3
4
197 
 
Quanto à responsabilidade 
Os indicadores quanto à responsabilidade podem ser divididos pelas 
funções ou subfunções organizacionais. Neste sentido pode-se ter 
indicadores sob a responsabilidade de Finanças, por exemplo. Há que se 
observar, entretanto, que os indicadores sob responsabilidade de Finanças 
não são aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros 
apenas porque são expressos em moeda. Não. Indicadores sob 
responsabilidade de Finanças são indicadores cuja responsabilidade pelo 
resultado é atribuída ao gestor de Finanças. Neste sentido o indicador RSI 
(Retorno Sobre o Investimento) não é um indicador sob a responsabilidade 
de Finanças. Não se pode cobrar o gerente de Finanças pelo fato do RSI 
não ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta ver a 
figura 10.6 para entender que não se pode assacar uma responsabilidade ao 
gerente de Finanças quando ele não tem autoridade sobre as vendas, sobre 
Marketing e outras variáveis que influenciam o RSI. 
Observar, entretanto, que um possível indicador “Quantidade de 
erros/ 1000 pagamentos efetuados” é um típico indicador sob a 
responsabilidade de Finanças. Indicadores que envolvem duas ou mais 
funções são de responsabilidade da Alta Administração. Um indicador é de 
responsabilidade de uma função ou subfunção quando o responsável por tal 
função tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado. 
Há, deste modo, diferença conceitual entre indicadores financeiros 
(que se expressam em moeda ou são resultantes de dois ou mais 
indicadores que se expressam em moeda), e indicadores de Finanças  
indicadores cujo desempenho é de responsabilidade da função Finanças (ou 
alguma subfunção). 
198 
 
Quanto à relação dos objetos 
 Os indicadores descritivos estão associados a objetos desvinculadosde qualquer relação causa-efeito; os indicadores normativos ou avaliativos 
expressam uma conclusão ou possibilitam que se extraia uma conclusão  
sobre a relação entre dois ou mais objetos. 
Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de qualquer 
relação causa-efeito: 
 Receitas no período; 
 Despesas no período; 
 Média do patrimônio líquido no período. 
Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair uma 
conclusão envolvendo a relação de dois ou mais objetos: 
 Retorno sobre investimento = (receitas no período menos 
despesas no período) / média do patrimônio líquido no período. 
 Crescimento das vendas = Vendas no período T1 / Vendas no 
período T0. 
 
Quanto à sua utilização 
 Carlisle27 classifica os indicadores quanto à sua forma de utilização. 
A tipologia abaixo foi adequada para organizações. 
 Indicadores informativos  que pretendem descrever a organização e 
as mudanças que acontecem nela. Geralmente são estatísticas sujeitas a 
uma produção regular, como uma série temporal, e que podem ser 
desmembradas por variáveis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre 
RSI (Retorno sobre investimento), volume de vendas, clientes cadastrados 
 
27 Idem. 
199 
 
etc. Gráficos temporais são tipicamente gráficos de linha que associam a 
um determinado período de tempo um indicador específico. 
 
 
RSI LL
PL
ceitas Despesas
Ativo Passivo
  

Re
Vendas e 
Marketing
Fixas Variáveis
Todas as
funções
Todas as
funções
Quantidade
de erros /1000
pagamentos
efetuados
Finanças 
Função
das 
vendas
 
Figura 10.6: Indicadores: à esquerda: financeiro, de responsabilidade do 
principal executivo ou da Alta Direção; à direita: sob responsabilidade de 
Finanças. 
 
Indicadores preditivos que são indicadores informativos que se 
adaptam a modelos formais, capazes de proporcionar variáveis que tentam 
prever níveis potenciais futuros. Por exemplo, indicadores referentes a 
volume de vendas para o trimestre seguinte. Tais variáveis são o resultado 
do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever 
as vendas em períodos subsequentes. A média móvel ponderada com 
alisamento exponencial é um caso de modelo formal que gera indicadores 
preditivos. 
200 
 
Indicadores orientados para o problema que apontam para situações 
organizacionais específicas, como, por exemplo, índice de refugos, número 
de reclamações de clientes etc. Os indicadores orientados para o problema 
(existente ou potencial) são essencialmente indicadores operativos, isto é, 
indicadores de processos. 
Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso e a 
eficácia da organização quanto aos programas referentes às suas metas de 
sobrevivência. São portanto indicadores referentes a projetos. 
Carley (1985:30) aponta ainda a existência de indicadores de 
delineamento de alvos que são indicadores que descrevem características 
de objetos úteis para identificar metas a alcançar. Os indicadores 
delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks, isto é, 
indicadores de líderes usados para comparação. 
Quanto à sua utilização os indicadores também podem ser 
considerados estratégicos quando dotados de relevância para os níveis 
gerenciais da organização ou podem ser indicadores operativos quando 
dotados de relevância para os níveis operacionais da organização. 
 
Quanto à forma de medir 
 Os indicadores são quantificadores de parâmetros, isto é, associam 
valores a parâmetros. Parâmetros como produção que pode ser expressa 
pela quantidade de itens produzidos são quantitativos; já a satisfação de 
clientes ou o nível de comprometimento (NC) dos funcionários, ou qualquer 
dos seus componentes já vistos acima (aceitação de responsabilidade (AR), 
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN)), são essencialmente 
qualitativos. Muitos autores denominam tais indicadores, respetivamente de 
objetivos se mensuráveis numa escala de intervalos ou graus e podem ser 
submetidos aos métodos usuais de análise de dados e de subjetivos, que 
201 
 
se baseiam em opiniões e atitudes de indivíduos. Normalmente tais 
indicadores são apresentados numa escala ordinal. Questionários, 
entrevistas ou pesquisas de opinião produzem informações subjetivas. 
 Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores28 usam os termos 
indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. 
 
Quanto à sua natureza 
Quanto à natureza do indicador, ele pode ser estático ou dinâmico. 
Diz-se dinâmico quando se associa à mudança de estado de uma variável. 
Os indicadores estáticos, dentro de um período de tempo razoavelmente 
grande tendem a ser constantes. Por exemplo: a capacidade máxima teórica 
de uma planta; a distância da planta a um determinado centro de consumo; 
a quantidade de filiais, tendem a ser indicadores estáticos; indicadores de 
desempenho e de atividades são indicadores dinâmicos. 
Os indicadores de desempenho são indicadores dinâmicos, 
associados às propriedades da mudança de uma variável. Bandeira (1997) 
afirma que na implementação de indicadores de desempenho se deve 
considerar os seguintes princípios29: 
a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da 
Organização; 
b) oportunidade: o indicador deve estar disponível em tempo 
oportuno para a tomada de decisão; 
c) validade: é verdadeiro; 
 
28 Henderson, D.W. Social indicators: a rationale and a research framework. Ottawa: The 
Economic Council of Canada, 1974; Mindlin, A. The use of social indicators in municipal 
governement. In: Social indicators and Marketing. ORG. R. Clewett e J.C. Olsen. Washington: 
American Marketing Association, 1979, apud Carley p.34 
29 Embora aplicáveis a indicadores de desempenho, tais propriedades são, de forma geral, 
aplicáveis a qualquer indicador. 
202 
 
d) unicidade: não é redundante; 
e) acurácia: concorda com a realidade, isto é: expressa o que 
verdadeiramente ocorre30; 
f) desdobramento: evidencia o nível de detalhamento ou de 
generalização da informação pretendida; 
g) amplitude: insere informações relativas ao universo observado; 
h) histórico: expõe cronologicamente as informações permitindo 
análise comparativa; 
i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto; 
j) incidência: reflete a propensão com base em informações 
históricas; 
k) previsibilidade: consolida informações e possibilita antever 
tendências; 
l) sensibilidade: identifica variações; 
m) frequência: gera informações periodicamente; 
n) proximidade: é de fácil acesso para o usuário; e 
o) manuseamento: simples e inteligível por parte de todos os 
usuários. 
Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994), possuem 
algumas características importantes : a) devem induzir a estratégia em toda 
a organização e são, portanto, top/down; b) devem ser adequados para 
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; c) devem 
induzir os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios 
da empresa; d) devem expressar o que deve ser feito; e) devem informar às 
pessoas como elas estão se saindo (individualmente e em grupo); e) devem 
comunicar os resultados das ações realizadas (projetos e processos); f) 
 
30 A rigor esta propriedade se confunde com validade. 
203 
 
devem estimular a melhoria contínua (entalpia administrativa); g) devem 
reduzir a dissonância de focos desentendimentos quanto ao que é ou não 
importante; e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagemcomum). 
 Os indicadores também podem ser descritos como compostos ou 
simples. Um indicador composto é derivado de diversos indicadores 
simples. 
 Muscat (1994) aponta a existência de indicadores básicos que são os 
que permitem medir os resultados em termos dos fatores críticos de 
sucesso. 
 
Quanto à amplitude 
Quanto à sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou 
privados. O indicador social tem uma macro amplitude e refere-se a uma 
unidade política. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais se prestam a 
subsidiar as atividades de planejamento público e formulação de políticas 
sociais nas diferentes esferas de governo, possibilitam o monitoramento, 
por parte do poder público e da sociedade civil, das condições de vida e 
bem estar da população e permitem o aprofundamento da investigação 
acadêmica sobre a mudança social e os determinantes dos diferentes 
fenômenos sociais. 
UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais 
podem ser classificados segundo as diversas aplicações a que se destinam. 
A classificação mais comum é a divisão dos indicadores segundo a área 
temática da realidade social a que se referem. Há, assim, os indicadores de 
saúde (porcentual de crianças nascidas com peso adequado, por exemplo), 
os educacionais (escolaridade média da população de 15 anos ou mais, por 
exemplo), os de mercado de trabalho (rendimento médio real do trabalho, 
204 
 
etc.), os demográficos (taxa de mortalidade etc), os habitacionais 
(densidade de moradores por domicílio etc.), os de segurança pública e 
justiça (roubos à mão armada por 100 mil habitantes etc.), os de 
infraestrutura urbana (porcentual de domicílios com esgoto sanitário ligado 
à rede pública etc.) e os de renda e desigualdade (nível de pobreza etc.). Há 
classificações temáticas ainda mais agregadas, usadas na denominação dos 
sistemas de indicadores sociais, como os indicadores socioeconômicos, de 
condições de vida, de qualidade de vida, de desenvolvimento humano ou 
ambientais. 
Os indicadores privados são os referentes a uma dada organização. 
 
Quanto à constituição 
Quando à composição os indicadores podem ser simples ou 
compostos. Os indicadores compostos são obtidos pela combinação de dois 
ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento é um 
exemplo de indicador composto. O indicador simples é obtido de forma 
direta, geralmente. 
Dentre os indicadores compostos são importantes os que se ocupam 
de variáveis qualitativas, especialmente as referentes a opiniões e atitudes. 
Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medição de opiniões e de 
atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de quantificar elementos 
que têm características nitidamente subjetivas. Uma atitude é 
essencialmente uma disposição mental em face de uma ação potencial 
(Mann, 1970:165); uma opinião representa uma posição mental consciente, 
manifesta, sobre algo ou alguém (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes 
quanto as opiniões carecem de ação, e isto dificulta a sua métrica: 
atribuição de números a parâmetros descritores de objetos, ou 
205 
 
acontecimentos ou situações, de acordo com certa regra31 
(Kaplan,1975:182). Quando não se dispõe de um processo direto de 
medição  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  é necessário 
recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento científico de 
observação e mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (1978:141), 
afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade 
das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. 
 
10.2 – Resumo 
 Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas 
tipologias. Na medida em que os indicadores sempre associam métricas a 
parâmetros, foi apresentada uma forma de classificar variáveis. 
 
10.3 - Veja se sabe responder 
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores: 
 Rotatividade do pessoal; 
 Índice de Liquidez; 
 Vendas do mês; 
 Compra projetadas para o próximo bimestre 
 
31 Recomenda-se a leitura de Carlos Américo Alves Pereira: O diferencial semântico. São 
Paulo: Ática, 1986. 
206 
 
CAPÍTULO 11: ESCALAS E VARIÁVEIS 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a entender os 
diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de variáveis. 
Nota: Este capítulo é complementado pelos apêndices 2 e 3. 
Sumário: 
11.1 -Tipos de escalas 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 
11.1.2-Escala tipo Likert 
11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de frequência 
11.1.4-Escala ordinal 
11.1.5-Escala de ranking forçado 
11.1.6-Escala linear numérica 
11.1.7-Escala tipo trade-off 
11.2 - Tipos de variáveis 
11.3 - Resumo 
11.4 - Veja se sabe responder 
 
11.1 Tipos de escalas. 
Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração 
de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada 
com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma 
mais objetiva possível. 
Meireles & Enoki (2002) compilaram que há inúmeros tipos de 
escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos 
em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de 
mensuração e de análise estatística. 
207 
 
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma 
série de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se 
pode aplicar processos de mensuração e de análise estatística (ver esquema 
acima). Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. 
Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: 
(1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de comparações 
binárias); 
(2) de intensidade; 
(3) de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); 
(4) de Thurstone; 
(5) de Guttman e 
(6) de Likert. 
 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 
Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir 
as “diferenças discriminatórias” de um mesmo estímulo no continuum 
psicológico do indivíduo. O continuum é considerado uma escala 
psicológica onde os valores atribuídos aos estímulos estão posicionados. 
Para o autor, o indivíduo atribui valor a um estímulo por meio de processos 
discriminatórios, que são os processos pelo qual o organismo identifica, 
distingue ou reage a um estímulo. O autor acredita que, por causa das 
variações momentâneas no organismo dos indivíduos, um dado estímulo 
não desperta sempre o mesmo processo discriminatório. Assim, as pessoas 
podem reagir de maneira diferente a um mesmo estímulo em momentos 
diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estímulos. 
Essa abordagem nos leva à lei do julgamento comparativo de Thurstone 
que incita um indivíduo a julgar os estímulos em pares, identificando qual 
dos estímulos tem maior valor para ele. Com a aplicação da lei pode-se 
208 
 
capturar o valor que o indivíduo atribui a um mesmo estímulo em 
momentos diferentes (comparado a estímulos diferentes) no seu continuum 
psicológico. Este valor é apresentado na forma de um ranking da 
preferência do indivíduo pelos estímulos no continuum psicológico. 
 
11.1.2-Escala tipo Likert 
A mais notável, pelo uso, é a de Likert, que, em 1932 propôs uma 
escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensuração 
qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert - como 
qualquer outra escala- fundamenta-se no estabelecimento de premissas de 
relaçãoentre atributos de um objeto e uma representação simbólica desses 
atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato 
de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotélicos da 
manifestação de qualidades: reconhece a oposição entre contrários; 
reconhece gradiente e reconhece a situação intermediária”. Com efeito, a 
escala Likert, solicita do respondente que a uma dada afirmação expresse o 
seu grau de concordância, geralmente do tipo: 
ótimo; 
bom 
regular 
ruim 
péssimo. 
A estas categorias se dá o nome de diferencial semântico (uma se 
diferencia da outra pelo sentido). Muitos autores fazem uso de um maior 
número de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com sete diferenciais 
semânticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais, são também 
muito usadas. 
 
209 
 
Apresentação das proposições 
O corpo do questionário, propriamente dito, é composto de 
proposições, com espaço para a opinião do respondente. A figura 4.1 
mostra uma típica avaliação por meio de Escalas tipo Likert. 
Independentemente da forma de apresentação, a escala Likert deve oferecer 
proposições coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam 
valorizadas sempre as alternativas mais à direita. Evitar o uso de 
proposições negativas. 
 
 Proposição DT D I C CT
Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um 
conjunto de problemas
Possuo capacidade de operacionalizar idéias, isto é, de 
transformar em realidade o que idealizo
Tenho capacidade de delegar funções, não centralizando 
em mim o que outros podem executar
Habilidade para identificar oportunidades
Capacidade de comunicação, redação e criatividade
Capacidade de trabalho em equipe
Disposição para correr riscos e responsabilidade;
Facilidade de relacionamento interpessoal
Domínio de métodos e técnicas de trabalho
Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos
Capacidade de estabelecer e consolidar relações 
Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade
Tabulação da resposta= 1 2 3 4 5 
Figura 11.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) 
 
Diferencial semântico 
Diferenciais semânticos são geralmente apresentados variando 
qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais elevado. Não 
há um padrão para a descrição do diferencial semântico mas é 
210 
 
recomendável ter em conta os valores opostos. Pereira (1986:50) aponta 
alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11.1. 
As pesquisas de opinião, à semelhança da escala de Likert fazem uso 
de diferenciais semânticos. Os sujeitos pesquisados são instados a escolher 
entre diversas opções, marcando aquela que mais se aproxima da sua 
atitude ou opinião. Diferenciais semânticos são geralmente apresentados 
variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais 
elevado. 
 
 Quadro 11.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semânticos 
alegre/triste; grande/pequeno; perfeito/imperfeito 
alto/baixo; grosso/fino; puro/impuro; 
amigo/inimigo; incerto/certo; quente/frio; 
bonito/feio; inteligente/burro; ruim/bom; 
branco/preto; justo/injusto; tudo/nada; 
caro/barato. largo/estreito; útil/inútil; 
difícil/fácil; limpo/sujo; vivo/morto 
duro/mole; livre/preso; forte/fraco 
escuro/claro; muito/pouco; 
falso/verdadeiro; natural/artificial; 
Fonte: Pereira (1986:50) 
 
 Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico, mas os 
modelos abaixo são muito usados: 
1-desaprovo totalmente; 2- desaprovo em parte; 3- neutro; 4-
concordo em parte; 5-concordo totalmente 
1-totalmente insatisfeito;;2-insatisfeito em parte; 3-neutro; 4-
satisfeito em parte; 5-totalmente satisfeito 
211 
 
1-significativamente menos importante; 2-menos importante; 3-
igualmente importante; 4-mais importante; 5-significativamente mais 
importante 
 
Observar que na aplicação dos diferenciais semânticos a escala é 
crescente: 1, 2...5, onde ao valor um corresponde o pior desempenho. Para 
maiores estudos sobre o grau diferencial semântico, recomenda-se Boyd 
&Westfall (1978) e Pereira(1986). 
O diferencial semântico, na maioria das vezes, apresenta um número 
ímpar de alternativas. Tem, neste caso, a alternativa central. Por vezes o 
diferencial semântico é apresentado sem a alternativa central. Tal tipo de 
diferencial é importante quando se quer forçar o respondente a escolher um 
“lado” da proposição. 
 
11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de frequência 
O formato de uma escala de frequência verbal (também designada 
por avaliação de frequência) é muito semelhante ao de uma escala de Likert 
com duas exceções: a) mais do que a intensidade do grau de concordância 
com uma afirmação, a escala de frequência verbal apresenta palavras 
(normalmente cinco) que indicam a frequência com que uma dada variável 
ocorreu e b) em vez de apresentar afirmações sobre um dado tópico, os 
itens de uma escala de frequência verbal devem referir-se a 
ações/comportamentos muito específicos realizados pelos respondentes 
(Alreck & Settle, 1995, p. 119-120). 
212 
 
Quadro 11.2: Exemplo de escala de frequência verbal 
Por favor escolha o número da escala que corresponde ao número de vez 
que realiza/pratica cada uma das atividades/ações abaixo indicadas 
1- Sempre 
2- Muitas vezes 
3- De vez em quando 
4- Raramente 
5- Nunca 
 
a) Usar o Google quando preciso procurar informação para os trabalhos 
da escola ------------ 
b) Usar o chat para a realização de trabalhos relacionados com a escola 
----------- 
c) Usar o e-mail para contatar com o professor ----------- 
 
Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de 
frequência verbal é a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido. 
A maior desvantagem deste tipo de escala é o fato de proporcionar ao 
investigador uma medida grosseira da proporção de frequência de cada 
ação que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em 
quando” pode representar uma frequência que varia entre os 30% e os 70%, 
ou seja, a interpretação dos dados deve ter em conta estas limitações 
intrínsecas a questões deste tipo. 
 
11.1.4-Escala ordinal 
A escala ordinal, é na prática, uma questão de escolha múltipla que 
partilha algumas semelhanças com a escala com a escala de Likert e com a 
escala de frequência verbal. A diferença que individualiza este formato é 
que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita 
de sequência de apresentação ou seja estão relacionadas umas com as 
outras o que não acontece nas escalas de Likert ou de frequência verbal. 
Assim sendo, a escolha pela primeira opção é menos do que se se optar 
213 
 
pela segunda, a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. A 
escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a 
anterior mas há sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & 
Settle, 1995, p. 120-121) 
 
Quadro 11.3: Exemplo de escala ordinal 
De uma maneira geral, quando é que costuma ligar o 
seu computador pessoal para aceder ao e-mail ao fim 
de semana (por favor assinale uma só opção) 
Assim que me levanto _____ 
Durante a manhã _____ 
Mesmo antes de almoçar _____ 
Logo a seguir ao almoço _____ 
Durante a tarde _____ 
Antes do jantar _____ 
Depois do jantar _____ 
Não costumo aceder _____ 
 
A principal vantagem da escala ordinal é a possibilidade que dá ao 
investigador de obter uma medida relativa da ocorrência de uma dada 
variável e deve ser usada quando a pergunta direta é demasiado ampla ou 
não suficientementeexplícita. 
 
11.1.5-Escala de ranking forçado 
A escala de ranking forçado (forced ranking scale, Alreck & Settle, 
1995, p. 121- 124) também designada de atribuição de ordem (Kline, 
1986), tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de 
acordo com um ranking para se obter uma sequência de preferências numa 
dada variável. Com esta modalidade o investigador pode obter a posição 
relativa dos itens uns em relação aos outros ampliando a qualidade 
214 
 
informativa dos dados relativamente à escala ordinal simples que apenas 
nos mostra a preferência por uma só entre as várias opções possíveis. 
 
Quadro 11.4: Exemplo de Escala de ranking forçado 
Fala-se muito de insucesso escolar. De entre as causas possíveis abaixo 
apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da 
seguinte forma: 1= mais importante; 2= segunda mais importante, 3= 
terceira mais importante e assim sucessivamente. 
____Programas inadequados 
 ____Excessiva exigência por parte dos pais 
 ____Excessiva exigência por parte dos professores 
 ____Falta de preparação dos professores 
 ____Indisciplina 
 
É muito usada em publicidade para conhecer as preferências dos 
consumidores relativamente a produtos concorrentes, mas pode ser usada 
em investigação educativa em múltiplas situações de pesquisa. 
Os inconvenientes associados à utilização desta escala é a 
dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa 
primeiro de analisar cada uma das opções para depois as ordenar num 
gradiente personalizado. Não deve ser usada quando os inquiridos são 
muito jovens 
 
11.1.6-Escala linear numérica 
Sempre que os itens de um questionário avaliam uma única dimensão 
de uma variável que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos 
iguais e lineares, a escala numérica com extremos etiquetados é o formato 
que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a análise e 
interpretação dos resultados (Alreck & Settle, 1995, p. 127- 128). 
A simplicidade, clareza, economia e produtividade estão entre as 
maiores vantagens das escalas lineares numéricas. O formato é simples e 
215 
 
fácil de preencher pelos respondentes que não tem dificuldade em perceber 
o que lhes é pedido. 
 
Quadro 11.5: Exemplo de escala linear numérica 
Que importância atribuiu a cada um dos temas de discussão pública abaixo 
discriminados? 
Se acha que o tópico é muito importante escolha um número do extremo 
direito da escala e coloque-o no local assinalado à frente do respectivo 
item. 
Se pelo contrário considera que o tópico não tem para si muita 
importância escolha um número do extremo esquerdo da escala e assinale-
o no lugar respectivo. Por último, se considera que o tópico tem uma 
importância relativa escolha um dos números da zona central da escala de 
acordo com o grau de significância que lhe atribui. 
 
Sem importância Extremamente Importante 
 1 2 3 4 5 
 
Proteção das espécies animais em vias de extinção……….________ 
Melhoria da qualidade do ar que respiramos …………….________ 
Descoberta de novas fontes de energia fóssil (petróleo) …________ 
Investimento público em energias renováveis …………...________ 
 
As mesmas perguntas e as mesmas instruções podem ser usadas para 
muitos itens ao mesmo tempo. Em termos estatísticos o tratamento é 
simples e o fato da escala ser numérica e de intervalos iguais permite que 
os dados sejam tratados como se de uma variável intervalar se tratasse. Em 
termos de limitações, a principal tem a ver com o fato de não se aplicar a 
muitas situações concretas em particular as que requerem a comparação 
direta com um dado especifico ou uma avaliação de aspectos relativos a 
uma dimensão especifica. É fundamental nestas escalas que os extremos 
sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimensão seja bem 
definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Também não se 
216 
 
devem etiquetar os valores intermédios com palavras, apenas devem surgir 
os números com intervalos iguais entre eles (c. f. Alreck & Settle, 1995). 
 
11.1.7-Escala tipo trade-off 
O questionário Trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer 
escolhas e, desta forma possibilita saber, em condições conflituosas, o que 
o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente 
distribua 10 pontos entre duas opções. Desta forma é possível obter a 
preferência de um conjunto de respondentes. Observar que a análise do 
questionário Trade-off, é feita por meio da Matriz de Priorização. 
Dada a sua importância, ver maiores informações sobre a escala tipo 
Likert no Apêndice 3. 
 
11.2 - Tipos de variáveis 
As variáveis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44), em 
quantitativas (discretas ou contínuas) e qualitativas (categóricas nominais 
ou categóricas ordinais). Esta mesma classificação pode ser estendida aos 
indicadores. Os indicadores quantitativos discretos expressam números 
inteiros, sem frações, como em contagens. Indicadores de: número de 
filhos, idade do funcionário, quantidade de clientes atendidos no dia, são 
exemplo de indicadores quantitativos discretos. Os quantitativos contínuos 
referem-se a variáveis que podem assumir valores fracionários, como por 
exemplo: peso de uma peça e tempo de duração de uma chamada 
telefônica. 
 Os indicadores qualitativos categóricos nominais expressam 
categorias as quais não possuem relação umas com as outras. Indicadores 
de nacionalidade (portuguesa, brasileira, chilena etc.) ou de profissão 
(engenheiro, mecânico, pintor etc.), são exemplos de indicadores 
217 
 
qualitativos categóricos. Os indicadores qualitativos ordinais fazem 
menção a categorias que possuem relação (de ordem) com outras 
categorias. Por exemplo: nível escolar (é possível colocar em determinada 
ordem, como a crescente: analfabeto, primário, secundário etc.), ou nível 
hierárquico (operador, supervisor, gerente, gerente-geral etc.). 
Indicadores qualitativos podem medir variáveis do tipo: comodidade, 
gentileza, atenciosidade, efetividade, lealdade, maleabilidade etc., mas 
nunca de forma direta. 
 
Níveis de mensuração 
 Há fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e 
quantitativas (ver figura 11.0). As qualitativas podem ser nominais (quando 
apenas associadas a nomes), ou ordinais (quando indicam direta ou 
indiretamente certa ordem de prevalência); as quantitativas podem ser 
discretas ou contínuas. 
Mensuração é a atribuição de um valor a um descritor de um objeto. 
Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns descritores: 
Idade 
Altura 
Sexo 
Série acadêmica 
Desempenho acadêmico 
Por exemplo: 
Idade= 27 
Altura= 1,67 
Sexo=F 
Série acadêmica= Terceira 
Desempenho acadêmico= B 
218 
 
 
 
Quantitativa
Discreta
Contínua
Números inteiros, sem 
frações, como em contagens. 
Exemplos: número de filhos; 
quantidade de alunos numa 
sala; números de peças 
produzidas por uma máquina 
numa hora, etc
Números que podem 
assumir valores fracionários. 
Por exemplo: peso, tempo 
médio de chamadas 
telefônicas em minutos, etc
Qualitativa
Categórica
Nominal
Categórica
Ordinal
Categorias, sendo que cada 
categoria é independente, não 
tendo relação com outras. 
Exemplos: nacionalidade 
(portuguesa, brasileira, 
argentina...); profissão 
(administrador, engenheiro, 
pintor...)
Categorias que possuem 
uma relação com outras 
categorias. Exemplos: nível 
escolar (primário, 
secundário, universitário); 
nível hierárquico (operador; 
supervisor, gerente, diretor);classe social (A,B, C...) 
Fonte: Julio Pereira. Análise de dados
Qualitativos. São Paulo: Edusp, 1999
p.44
Quantitativa
Discreta
Contínua
Números inteiros, sem 
frações, como em contagens. 
Exemplos: número de filhos; 
quantidade de alunos numa 
sala; números de peças 
produzidas por uma máquina 
numa hora, etc
Números que podem 
assumir valores fracionários. 
Por exemplo: peso, tempo 
médio de chamadas 
telefônicas em minutos, etc
Qualitativa
Categórica
Nominal
Categórica
Ordinal
Categorias, sendo que cada 
categoria é independente, não 
tendo relação com outras. 
Exemplos: nacionalidade 
(portuguesa, brasileira, 
argentina...); profissão 
(administrador, engenheiro, 
pintor...)
Categorias que possuem 
uma relação com outras 
categorias. Exemplos: nível 
escolar (primário, 
secundário, universitário); 
nível hierárquico (operador; 
supervisor, gerente, diretor); 
classe social (A,B, C...) 
Fonte: Julio Pereira. Análise de dados
Qualitativos. São Paulo: Edusp, 1999
p.44
 
Figura 11.0 - Tipologia de variáveis. 
 
 
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (a): Escala Nominal 
Observar que a mensuração nominal refere-se apenas a 
características nominativas descritoras do objeto. É o mais baixo nível de 
mensuração. São apenas atribuídos nomes aos descritores do objeto. As 
219 
 
mensurações nominativas permitem apenas a relação de equivalência (=) 
que é reflexiva, simétrica e transitiva: 
Reflexiva: x=x 
Simétrica: se x=y, então y=x 
Transitiva: se x=y e y=z, então x=z 
Exemplos: 
Diagnóstico psiquiátrico: 
Esquizofrênico 
Paranoico 
Maníaco-depressivo 
Psiconeurótico 
Sexo: 
Masculino 
Feminino 
Nacionalidade 
Argentina 
Brasileira 
Chilena 
Cor: 
 Branca 
 Preta 
 Azul 
Estado: 
 Sim 
 Não 
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (b): Escala Ordinal (ou por postos) 
Neste nível é possível estabelecer certo tipo de relação (estabelecer 
uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >) 
220 
 
Exemplos: 
Desempenho acadêmico: 
Conceito A 
Conceito B 
Conceito C 
Preferência em escala 
 Concordo totalmente 
 Concordo 
 Indiferente 
 Discordo 
 Discordo totalmente 
Status sócio- econômico: 
Classe Alta 
Classe Média 
Classe Baixa 
Graduação militar: 
Sargento 
Cabo 
Soldado 
 
As mensurações ordinais permitem a relação de equivalência (=) e a 
relação de comparação (>). Esta última é irreflexiva, assimétrica e 
transitiva, isto é: 
Irreflexiva: não é verdade que para qualquer x se tenha x>x; 
Assimétrica: se x>y, então y  x; 
Transitiva: se x=y e y=z, então x=z. 
221 
 
NÍVEIS DE MENSURAÇÃO (c): Escala Intervalar 
É possível estabelecer certo tipo de relação (estabelecer uma ordem 
de preferência indicada pelo símbolo >) e, além disso se conhece as 
distâncias entre dois números quaisquer da escala. Neste tipo de 
mensuração não só se conhece a ordem como se estabelece que há 
intervalos iguais na escala. 
Exemplos: 
Testes de aptidão 
(quantidade de respostas corretas) 
Ano 
Ano ou década de evento (o ano zero é arbitrário) 
Temperatura em ºC ou ºF (a unidade e o ponto zero são arbitrários) 
Uma característica deste tipo de mensuração é que não permite 
afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais 
tal valor. Por exemplo, não se pode afirmar que quem acertou 10 questões 
em um teste de aptidão saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha 
acertado apenas 5 questões; não se pode afirmar que quem nasceu na 
década de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na 
década de 40; um corpo à temperatura de 60ºC não tem o dobro do calor de 
um corpo a 30ºC. 
 Esta é a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre 
variáveis intervalares é possível aplicar todos os estatísticos paramétricos 
comuns. Com efeito, médias, desvios-padrão, etc são aplicáveis a dados em 
uma escala intervalar, bem como as provas paramétricas comuns (Testes t e 
F). 
222 
 
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (c): Escala de razão 
As mensurações em escalas de razão, possuem todas as propriedades 
de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem. Todas 
as quatro relações seguintes são operacionalmente passíveis de ser obtidas: 
 Escala
Nominal Ordinal
de 
intervalo de razão
propriedade
1. Classificação
2. Ordenação
3. Distância
4. Zero não-arbitrado
também conhecidas por
escalares (scale)
também conhecidas por
categóricas
complexidade
 
Figura 11.1: Propriedades dos tipos de variáveis 
 
Equivalência 
Comparação (>) 
Razão entre dois intervalos 
Razão conhecida de dois valores quaisquer da escala 
A estas mensurações aplicam-se todos os estatísticos paramétricos 
comuns apontados para a escala intervalar além da média geométrica e o 
coeficiente de variação. 
 
223 
 
 
Provas estatísticas 
não-paramétricas
Moda
Freqüência
Coeficiente de contingência
Mediana
Percentis
rs de Spearman
 (tau) de Kendall
W de Kendall
(1)Equivalência
(1) Equivalência
(2) Maior do que
Nominal
Ordinal
Provas estatísticas 
adequadas
Exemplos de estatísticos 
apropriados
Relações 
definidoras
Escala
Provas estatísticas 
não-paramétricas
Moda
Freqüência
Coeficiente de contingência
Mediana
Percentis
rs de Spearman
 (tau) de Kendall
W de Kendall
(1)Equivalência
(1) Equivalência
(2) Maior do que
Nominal
Ordinal
Provas estatísticas 
adequadas
Exemplos de estatísticos 
apropriados
Relações 
definidoras
Escala
 
Figura 11.2: Estatísticos apropriados para variáveis nominais e 
ordinais.Fonte: Siegel (1975) 
 
 
 
Provas estatísticas 
paramétricas e 
não-paramétricas
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
Média geométrica
Coeficiente de variação
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão 
conhecida 
entre 2 
intervalos 
quaisquer
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão conhecida 
entre 2 
intervalos 
quaisquer
(4)Razão conhecida 
de 2 valores 
quaisquer
Intervalar
Razão
Provas estatísticas 
adequadas
Exemplos de estatísticos 
apropriados
Relações 
definidoras
Escala
Provas estatísticas 
paramétricas e 
não-paramétricas
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
Média geométrica
Coeficiente de variação
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão 
conhecida 
entre 2 
intervalos 
quaisquer
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão conhecida 
entre 2 
intervalos 
quaisquer
(4)Razão conhecida 
de 2 valores 
quaisquer
Intervalar
Razão
Provas estatísticas 
adequadas
Exemplos de estatísticos 
apropriados
Relações 
definidoras
Escala
 
Figura 11.3: Estatísticos apropriados para variáveis intervalares e de razão. 
Fonte: Siegel (1975) 
224 
 
 Escala
Nominal Ordinal de intervalo de razão
Religião:
•Protestante
•Espírita
•Católica
•Budista
Sexo;
Profissão;
Setor econômico;
Região geográfica
Cargo hierárquico
Nível econômico
Classe social
Escalas de Opinião 
e Atitude (tipo 
Likert):
•Discorda totalmente
•Discorda
•Indiferente
•Concorda
•Concorda totalmente
Desempenho 
Acadêmico:
•A
•B
•C
Testes de aptidão
Ano de evento:
•1949
•1995
Década de evento:
•Anos 60
•Anos 70
•Anos 80
Altura cm
Peso Kg
Faturamento ($)
Market-share
Ativo ($)
Salário ($)
 
Figura 11.4: Exemplos de variáveis 
 
James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.8. Davis 
chama atenção para o fato de que as propriedades da escala são 
cumulativas, isto é:as escalas mais complexas possuem todas as 
propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa. 
Exemplo: 
Considere o objeto <Funcionário da empresa X> que pode ser 
descrito por um conjunto de atributos, entre eles a idade. 
Podemos dizer que a idade é uma variável: 
a)de razão 
b)intervalar 
c)ordinal 
d)nominal 
e)várias alternativas anteriores estão certas 
f)nenhuma das alternativas 
 
Que resposta deu? 
225 
 
A verdade é que a alternativa e) está correta pois é possível expressar 
a idade como sendo uma variável de razão, ou intervalar ou ordinal. 
Vejamos como: 
a)de razão: Funcionário tem 54,67 anos (ou 54 anos completos) 
b)intervalar: Funcionário nasceu em 1949 
c)ordinal: Funcionário está na 5 ª década 
d)ordinal: Funcionário é adulto maduro 
 
11.3 – Resumo 
 Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração 
de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada 
com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma 
mais objetiva possível. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: 
(1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de comparações 
binárias); (2) de intensidade; (3) de distância social (de Bogardus; de Dood; 
de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert. Esta última é 
a mais utilizada em ciências sociais. A escala tipo Likert faz uso de 
proposições e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: 
por isso se chama de diferencial semântico (diferença de sentido). 
 
11.4 - Veja se sabe responder 
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
1-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis nominativas; 
2-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis ordinais; 
3-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis de razão; 
226 
 
4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposições para ser aplicada 
pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfação dos 
funcionários. 
227 
 
CAPÍTULO 12: IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS 
INDICADORES 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- classificar 
um indicador segundo uma dada tipologia; e b)- entender a importância 
relativa dos indicadores. 
Sumário: 
12.1 – Importância relativa dos indicadores 
Tipos de indicadores 
Quanto à utilização 
Importância funcional dos indicadores 
Indicadores principais 
Indicadores de apoio 
Indicadores sociais 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 
12.3 - Sistemas de Indicadores 
12.4 - Resumo 
12.5 - Veja se sabe responder 
 
12.1- Importância relativa dos indicadores 
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto de 
articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes 
interessadas da organização, importantes ou potencialmente importantes 
para o sistema de informações usado para compreender, avaliar e 
administrar a organização. 
Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar 
que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa, como 
228 
 
devem possibilitar a gestão da mesma. E o que é administrar uma 
organização? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir é sinônimo de 
administrar". 
Para este consagrado autor (prêmio Nobel de Economia), a 
organização está concentrada nas decisões necessárias à consecução dos 
objetivos. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de 
decisão: 
 coleta de informações ou análise das oportunidades para 
identificar as situações que exigem decisão e descobrir as 
oportunidades em que ela deve ser tomada; 
 estruturação: criação, identificação e análise das possibilidades de 
ação, bem como a previsão de suas consequências; 
 escolha de uma solução ou linha determinada de ação. 
Para Herbert Simon, cada fase da tomada de decisão constitui por si 
mesma, processo complexo. A fase de estruturação pode exigir novas 
informações. 
Isto mostra a relevância que tem, para uma organização, dispor de 
informações adequadas e corretas. Mas que informações? 
 
Tipos de indicadores 
 Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro aspecto. 
Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem ser classificados 
quanto ao meio de locomoção predominante: ar, terra, mar. Se 
considerarmos os veículos de terra poderemos dividi-los em inúmeras 
categorias: ano de fabricação, país de origem, destino predominante 
(passeio, carga, movimentação de terras ) etc. Uma classificação, assim, 
sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente 
229 
 
a indicadores vamos destacar quanto à sua utilização e quanto à sua 
importância relativa para a empresa. 
 
Quanto à utilização 
Já vimos que quanto à utilização, podemos considerar um conjunto 
específico de tipos de indicadores: 
 Indicadores informativos - que descrevem a organização e as 
mudanças que acontecem nela; 
 Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variáveis que 
tentam prever níveis potenciais futuros; 
 Indicadores orientados para o problema que apontam para 
situações organizacionais específicas; 
 Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso 
e a eficácia da organização quanto aos programas referentes às 
suas metas de sobrevivência; e 
 Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar 
metas a alcançar (benchmarks). 
 
Importância funcional dos indicadores 
Cabe ao responsável pela Gestão do Sistema de Informações (GSI) 
disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas façam uso 
deles. Os indicadores e dados gerados são para uso de outras partes 
interessadas da organização - normalmente clientes internos locados em 
outros departamentos, e até mesmo para uso de clientes externos 
(consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o produto do Sistema de 
Informações (dados e indicadores) é para uso de outras partes da 
organização. 
230 
 
Geralmente as organizações estão departamentalizadas, isto é estão 
subdivididas em órgãos. A departamentalização é uma imposição do 
crescimento das estruturas, tornando necessário descentralizar, através da 
criação de órgãos especializados, sincronizados e interdependentes do 
conjunto para que possa ser diminuído o confinamento funcional e 
preservadas as características das partes componentes (Faria, 1989:211). 
O principal objetivo da departamentalização é proporcionar meios para o 
crescimento dos organismos diminuindo a tendência para se tornarem 
complexos e gerarem entropia32. Cada organização faz uso das técnicas de 
departamentalização33, adotando o critério que acha mais conveniente. 
Desta forma podemos ter organizações departamentalizadas por objetivo34, 
por processo35, por clientela36, por local ou área geográfica37 e por 
produto38. Muitas empresas obviamente misturam estes critérios tentando a 
departamentalização mais adequada aos seus interesses. Assim, em cada 
empresa encontramos departamentos ou órgãos. Um órgão39 pode ser 
 
32 Entropia administrativa: tendência para a desordem. 
33 Ver Faria, 1989. pp.215-27 
34 Também denominada agregação pelo propósito dominante, pois é baseada no critério de 
agrupar em um só órgão todas as entidades e atividades que visem à mesma finalidade. 
Geralmente a denominação identifica o próprio objetivo. Exemplo: Departamento de Novos 
Produtos. 
35 Tem o objetivo de reunir num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de 
uma técnica ou habilitação especial, proporcionando a maior especialização técnica. Assim é 
possívelutilizar os melhores conhecimentos disponíveis, realizar melhor a divisão do trabalho e 
mecanizar as rotinas. Exemplos: Departamento de Compras, Departamento de Vendas, 
Departamento de Marketing, Departamento de Pessoal. 
36 Reunindo num só órgão todos os elementos e especialistas que trabalham com um público 
definido, em proveito de um melhor atendimento às exigências do grupo. Exemplo: 
Departamento de Atendimento ao Anunciante. 
37 Agrupando todos os órgãos que operam em determinada zona geoeconômica. Exemplo: 
Departamento Mercosul. 
38 Reunindo os órgãos associados à produção e/ou venda de um determinado produto. 
Exemplos: Departamento de Geladeiras; Departamento de Câmaras Frigoríficas. 
39 Etimologicamente, do grego, órgão significa ação ou aquilo que trabalha. 
231 
 
definido como um conjunto de pessoas, sob um comando único, visando a 
um conjunto específico de objetivos. 
Cada órgão tem uma dada função40 - isto é, uma atividade peculiar 
exercida em proveito de toda a organização. As funções podem ser 
classificadas em três tipos: 
 Funções principais (primárias), essenciais à vida da organização 
não podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves prejuízos. 
 Funções de apoio (secundárias), acessórias, que cooperam a fim 
de que as funções principais possam cumprir suas metas, 
afetando, com o seu desempenho, de maneira indireta a vida da 
organização; 
 Funções sociais (terciárias) com o objetivo de manter a 
organização ajustada à coletividade de forma a receber apoio 
desta. 
 
Fayol41 considerava como funções principais ou primárias, a 
técnica42 (transforma a matéria-prima em utilidades ou serviços), a 
comercial ( para distribuição e venda das utilidades ou serviços 
produzidos), a financeira (para atrair, congregar, gerir e retribuir o capital 
aplicado), segurança (para estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir 
os riscos inerentes à atividade da empresa), contábil (para cuidar dos dados 
capazes de retratar a mensuração das atividades do organismo) e a função 
administrativa, para integrar as demais funções de forma que conduza a 
empresa à sua máxima funcionalidade. 
 
40 É muito comum a confusão entre função e cargo. Cargo é uma posição definida na estrutura 
hierárquica, configurado por um conjunto de atribuições, responsabilidades e direitos; função 
(atribuição) é o conteúdo do cargo. 
41 Apud Faria, 1989:47 
42 Geralmente considerada como Produção. 
232 
 
Vem isto a propósito de se ter em conta que nem todas os 
indicadores possuem a mesma relevância: há indicadores mais importantes 
do que outros — e a sua importância é dada pelo tipo de função que tem o 
órgão que faz uso do indicador. Assim, temos na organização: 
 Indicadores principais (primários), cujo existência e cujo 
desempenho é essencial à vida da organização não podendo ser 
eliminados ou descuidados sem graves prejuízos. 
 Indicadores de apoio (secundários), acessórios, cujo desempenho 
afeta de maneira indireta a vida da organização; 
 Indicadores sociais (terciários) que mostram quanto a organização 
está ajustada à coletividade 
 
É possível, desta forma, considerar um conjunto de indicadores 
levando em conta a sua importância funcional, como mostra a lista dos 
indicadores dada a seguir43 : 
 
Indicadores principais 
 Indicadores para monitorar o êxito e operacionalização das 
estratégias44: 
1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos 
ou serviços da empresa; 
2. Indicadores referentes aos fatores críticos de sucesso; 
3. Indicadores referentes à estratégia corporativa; 
 
43 Muitos dos indicadores foram extraídos de publicações do PNQ. A lista é apenas orientativa, 
não pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Dependendo dos objetivos da organização, a 
classificação funcional dos indicadores pode diferir. 
44 Embora as estratégias geralmente sejam traçadas top-down (estratégia corporativa; estratégia 
de posicionamento e estratégia competitiva) os indicadores mais importantes são os associados à 
estratégia competitiva. As demais estratégias existem em função desta. Assim, indicadores 
referentes aos perfis competitivos e aso fatores críticos de sucesso são as mais importantes. 
233 
 
4. Indicadores referentes à estratégia de posicionamento. 
 Indicadores para avaliar e melhorar as práticas associadas ao 
sistema de liderança; 
 Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a 
participação no mercado, penetração dos produtos no mercado, 
entrada em novos mercados e a venda de novos produtos); 
 Indicadores referentes à satisfação, insatisfação e fidelidade dos 
clientes (incluindo a avaliação da satisfação dos clientes em 
relação à concorrência): satisfação dos clientes, insatisfação dos 
clientes, fidelidade, retenção, conquista e perda de clientes e suas 
contas; reclamações, devoluções dos produtos, reparos ou 
retrabalhos, clientes perdidos; 
 Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos 
(desde a concepção até a implementação na produção); 
 Indicadores relativos aos principais processos de produção (para 
assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das 
expectativas dos clientes); 
 Indicadores de desempenho do planejamento e controle da 
produção: 
 Indicadores de desempenho da produção: relação horas 
produtivas / horas trabalhadas. Relação unidades programadas / 
unidades produzidas, relação horas paradas/horas pagas, custos 
diretos, custos indiretos, custos fixos, custos variáveis, despesas 
gerais de fabricação 
 Indicadores de desempenho de compras: índice de erros em 
ordens de compras, compras-totais/gastos com setor de compras, 
compras-totais/número de ordens; 
234 
 
 Indicadores referentes a estoques: acurácia dos estoques (itens 
corretos/total de itens, nível de serviço, giro de estoques, 
cobertura de estoques, custos de manter estoques, ciclo do pedido, 
disponibilidade de estoque. 
 Indicadores de desempenho de fornecedores: nível de rejeitos; 
 Indicadores de desempenho da logística externa: custos de 
transporte, relação transporte-próprio/ transporte-de-terceiros, 
custo de documentação e das transações; relação número de 
entregas no prazo/número de entregas; custos totais de 
distribuição, custos dos depósitos, custos das entregas locais 
 Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais, impostos 
pagos, vendas canceladas, abatimentos sobre vendas, despesas 
com vendas 
 Indicadores referentes a propaganda e publicidade: 
 Indicadores referentes a despesas de administração: 
 Indicadores de resultados financeiros e econômicos: receita 
bruta, receita líquida, rentabilidade do patrimônio, retorno sobre o 
investimento, lucro líquido, margem de lucro, lucro por ação, 
valor econômico agregado (EVA), liquidez geral, liquidez 
corrente, lucratividade das vendas, endividamento; 
 Indicadores referentes à gestão das informações: dada a sua 
importância para o presente estudo, ver seção 2.2.3. 
235 
 
Indicadores de apoio 
 Indicadores referentes às práticas associadas aos sistemas de 
trabalho: indenizações; remuneração e reconhecimento, 
promoções, relação do salário com o mercado, relação 
contratados/entrevistados; relação dispensas-antes-de-um-
ano/contratados; relação horas-treinamento/horas-trabalhadas; 
 Indicadores referentes às práticas associadas à educação, ao 
treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: índices de 
inovação e sugestões, treinamento multifuncional, eficácia do 
treinamento; 
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das pessoas: 
segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, greves, clima 
organizacional; Indicadores de desempenho da gestão do ativo imobilizado: 
 Indicadores pertinentes à manutenção de instalações fabris: 
 Indicadores pertinentes à manutenção das instalações prediais: 
 Indicadores de desempenho dos processos de apoio; 
 
Indicadores sociais 
 indicadores de desempenho referentes às práticas associadas à 
responsabilidade pública e cidadania incluindo riscos associados à 
atuação da organização45; 
 Indicadores relativos à sociedade. 
 
45 Para empresas que lidam com produtos tóxicos ou agressivos obviamente tal indicador é 
primário. 
236 
 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 
A gestão das informações, ou a gestão do conhecimento é uma 
função organizacional e deve haver um órgão que cumpra tal função. Tal 
órgão, como todos os demais, desempenha o seu papel por meio de 
processos e por meio de projetos. É importante ter em mente que as 
pessoas, dentro dos órgãos realizam atividades e tais atividades só têm 
sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. Fora disso, 
qualquer ato realizado pelas pessoas numa organização é destituído de 
sentido46. É importante, portanto, diferençar o que é um projeto e o que é 
um processo. 
 
Projeto 
 Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um 
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e 
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um 
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade". 
 E o autor aponta exemplos de projetos: 
 instalação de uma nova fábrica; 
 lançamento de um novo produto; 
 informatização de um determinado setor da empresa. 
 
Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é algo com 
início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até ao nível da ação 
 
46 O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observação. 
237 
 
operacional, isto é, até ao nível em que se descreve a ação que o operador 
deve realizar. A nomenclatura referente a tal desdobramento é a seguinte: 
 programa: conjunto de projetos que têm um objetivo macro. Por 
exemplo: programa para 1) elevar o RSI (Retorno sobre 
investimento) constituído de três projetos: 1.1) Projeto para elevar 
receitas de $xxx para $yyy; 1.2) projeto para diminuir despesas de 
$zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do 
faturamento; 1.3) projeto para adequar patrimônio líquido47 de 
$sss para $rrr; 
 projeto: conjunto de ações e recursos para a consecução de 
objetivos concretos, perfeitamente especificados e destinados a 
gerar benefícios (Cukierman e Dinsmore, 1978:1)48. Considere-se, 
por exemplo, o Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para 
$yyy. Cada projeto, por sua vez desdobra-se em 
 subprojetos: partes integrantes de um projeto, constituídas de 
um conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos 
do projeto. Por exemplo o Projeto 1.1) para elevar receitas de 
$xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 
 
47 Ver Volume I, Capítulo 3 desta série, onde o conceito de estratégia para elevar RSI foi 
considerado como exemplo. 
48 Quanto a gestão de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS, Ricardo Viana. 
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 1998 que mostra como fazer o 
gerenciamento de projetos usando o software Ms Project; MAXIMIANO, Antonio Cesar 
Amaru. Administração de Projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997; 
CASAROTTO FILHO, Nelson, FÁVERO, José Severino e CASTRO, João Ernesto Escosteguy. 
Gerência de Projetos / Engenharia simultânea: organização, planejamento, programação, 
Pert/CPM, Pert/Custo, Controle, direção. São Paulo: Atlas, 1998. Altamente recomendáveis, 
mas mais difíceis de encontrar: CUKIERMAN, Zigmundo Salomão e DINSMORE, Paul 
Campbel. Administração de Projetos: caracterização e problemática. Rio de Janeiro: Guanabara, 
1978; BELCHIOR, Procópio. G. O. Planejamento e elaboração de projetos. Rio de Janeiro: 
Americana, 1974; BOITEUX, Colbert Demaria. Pert/CPM/Roy e outras técnicas de 
programação e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1985; HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento 
com Pert/CPM. São Paulo: Atlas, 1970 e PRADO, Darci. Administração de Projetos com 
Pert/CPM. Rio de Janeiro: LTC, 1988. 
238 
 
1.1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para 
proporcionar uma receita adicional de $aaa; 1.1.2) Subprojeto 
para lançar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional 
$bbb e 1.1.3) Subprojeto para elevar produtividade de 
vendedores de Grau 3 para 3,5, para proporcionar uma receita 
adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-
$xxx) , que se desdobram em 
 planos-de-ação: conjunto de ações de curto, médio e longo 
prazos, prioritário e suficiente para se atingir a meta definida no 
subprojeto. Por exemplo, o subprojeto 1.1.1) Abrir filial no Rio de 
Janeiro, pode ser desdobrado nos seguintes planos de ação: 
1.1.1.1)Selecionar região; 1.1.1.2) Selecionar imóveis disponíveis 
na região; 1.1.1.3) Definir imóvel; 1.1.1.4)Adquirir imóvel; 
1.1.1.5) Adequar imóvel (obras de engenharia e arquitetura); 
1.1.1.6) Contratar pessoal; 1.1.1.7) Inaugurar. Cada plano de 
ação, por sua vez se desdobra em 
 ações operacionais: ações realizadas diretamente pelos 
operadores. Por exemplo, para o plano de ação 1.1.1.6)Contratar 
pessoal uma série de ações operacionais devem ser levadas a 
efeito, como por exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos 
funcionários desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promoções internas; 
1.1.1.6.C) Contatar agência recrutadora; 1.1.1.6.D) Selecionar 
candidatos pré-selecionados pela empresa; 1.1.1.6.E) Admitir 
candidatos; 1.1.1.6.F) Treinar49. 
O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação é feito 
geralmente por meio de Diagramas de Árvore e Planilhas 5W2H. 
 
49 Obviamente os exemplos são apenas ilustrativos. 
239 
 
Processo 
 O processo pode ser definido como uma sequência clara e lógica de 
etapas ou ações sistemáticas que geram um determinado resultado. O 
processo é, assim, repetitivo. São exemplos de processos, dentro das 
organizações: 
 emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se 
repete a cada vez que se vende um produto ou mais); 
 abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã (processo 
diário); 
 pagamento aos funcionários, no quinto dia útil do mês (processo 
que se repete todos os meses); 
 emissão de balancete no dia 10, referente ao período anterior 
(processo que se repete cada dia 10 dos meses); 
 emissão de balanço trimestral (processo que se repete a cada três 
meses) 
 
Os processos dentro de uma organização, na medida em que são 
atividades repetidas, são geralmente padronizados. A padronização fixa um 
conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de 
modo que o resultado da tarefa seja previsível e possua a qualidade 
prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas 
inerentes a um processo. 
O órgão responsável pela gestão do conhecimento50 tem também 
projetos e processos. E tais projetos e processos precisam ser 
acompanhados - no mínimo quanto ao seu desempenho. 
 
50 Ou pela gestão da informação, dependendo da empresa 
240 
 
Já vimos51 que quanto à Gestão do Conhecimento e Análise o órgão 
deve cuidar: 
 da gestão das informações (internas e comparativas) 
 da gestão das informações relativas aocapital intelectual 
 da monitoração ambiental 
 das informações pertinentes à análise crítica do desempenho 
global 
E deve fazer isso assegurando três aspectos que caracterizam a 
preservação da informação, ou seja: a confidencialidade, a integridade e a 
disponibilidade. 
 
 Os indicadores do setor devem ser do tipo: 
 Indicadores informativos - que descrevem o setor e as mudanças 
que acontecem nele; 
 Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variáveis que 
tentam prever níveis potenciais futuros referentes ao setor; 
 Indicadores orientados para o problema que apontam para 
situações setoriais específicas; 
 Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso 
e a eficácia dos programas referentes ao setor; e 
 Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para 
identificar metas a alcançar (benchmarks) pelo setor 
 
Indicadores principais do setor de gestão de informações: 
 Indicadores para monitorar a operacionalização dos projetos 
pertinentes ao setor; 
 
51 Volume 1 da séria Sistemas de Informação. 
241 
 
 Indicadores referentes à satisfação, insatisfação dos clientes 
internos (outros setores e outros funcionários); 
 Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos 
(desde a concepção até a implementação); 
 Indicadores relativos aos principais processos de gestão da 
informação (para assegurar o desempenho dos serviços do setor e 
o atendimento das expectativas dos clientes); 
 
Indicadores de apoio do setor de gestão de informações: 
 Indicadores referentes às práticas associadas à educação, ao 
treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: índices de 
inovação e sugestões, treinamento multifuncional, eficácia do 
treinamento; 
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das pessoas: 
segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, greves, clima 
organizacional; 
 Indicadores pertinentes à manutenção da tecnologia da 
informação; 
 Indicadores pertinentes à manutenção dos softwares da 
informação; 
 
12.3 - Sistemas de Indicadores 
No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o órgão 
responsável pela gestão das informações duas grandes categorias se 
destacam: 
242 
 
 Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto é 
indicadores de avaliação dos programas da empresa, com o 
objetivo de mostrar o progresso e a eficácia deles; e 
 Os indicadores referentes aos processos da empresa 
(considerando os imputs, e outputs do processo bem como o 
desempenho do mesmo). 
 
Nesta obra inicialmente são abordados os indicadores referentes aos 
projetos da organização ––derivados da visão de futuro; e, depois são 
abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos 
operacionais. 
 
12.4 – Resumo 
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto de 
articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes 
interessadas da organização, importantes ou potencialmente importantes 
para compreender, avaliar e administrar a organização. 
Os indicadores podem ser considerados sob vários aspectos 
(tipologia), mas dois são muito importantes: os que abordam a sua 
utilização e os que consideram a importância relativa dos indicadores. 
É fundamental o Administrador ter bem presente que há indicadores 
mais importantes do que outros  e a a importância do indicador é 
geralmente dada pelo tipo de função que tem o órgão que faz uso do 
indicador. 
 
12.5 - Veja se sabe responder 
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões: 
243 
 
1. O que é um “sistema de indicadores”? 
2. Para que servem os indicadores, dentro de uma organização, segundo 
Herbert Simon? 
3. Quais as fases do processo de tomada de decisão, segundo Herbert 
Simon? 
4. Estabeleça uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2.1) 
5. Classifique, segundo a tipologia estabelecida por você em 4, os seguintes 
indicadores: 
 Produtividade do setor produtivo em ton/homem/mês; 
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente ao produto 
carro-chefe da empresa; 
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente a um outro 
produto da empresa; 
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, quanto à qualidade da 
comida servida no refeitório; 
 Valor médio das vendas de cada vendedor da empresa; 
 Quantidade de novos clientes no período; 
 Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre anterior) e que 
não retornaram no semestre imediatamente subsequente 
 
(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser 
classificado de diversos modos, isto é: pode-se encaixar em diferentes tipos 
de indicadores listados no item 4). 
244 
 
CAPÍTULO 13: ESTRUTURA DA VISÃO DE FUTURO 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- entender a 
importância de se dispor de uma “visão de futuro operacionalizável” para 
se traçar um sistema de indicadores; e b)- os elementos que constituem uma 
visão de futuro; 
Sumário: 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 
13.2 - Planejamento Estratégico 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 
13.4 - Estruturação da visão de futuro 
13.5 - Catchball 
13.6 - Visão de futuro operacionalizável 
13.7 - Levantamento da estratégia vigente 
13.8 - Resumo 
13.9 - Veja se sabe responder 
 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 
O modelo aqui proposto para construção de um de Sistema de 
Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial teórico, 
especificamente no que concerne à estratégia52. O modelo proposto parte 
das premissas: 
 
52 Bandeira (2001:12) afirma que a “estratégia é a criação de vantagens competitivas 
defensáveis”. Parece que tem razão:o objetivo da Estratégia Competitiva é a formulação de 
estratégias em relação aos concorrentes. Zaccarelli (1996) considera também a existência das 
Estratégia Corporativa e Estratégia Competitiva, embora ressalte que estas devem contribuir 
para a Estratégia Competitiva. Desta forma todas as estratégias objetivam conquistar, manter e 
ampliar vantagem competitiva, sendo divididas em Competitiva, Corporativa e de 
Posicionamento para uma mais fácil compreensão. 
245 
 
(1) que a rede de indicadores é derivada top-down, isto é, derivada 
dos macro objetivos a alcançar; 
(2) que os macro objetivos a alcançar podem ser adequadamente 
expressos por uma visão de futuro operacionalizável; e 
 (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relatórios 
de Desempenho por Exceção. 
 Este modelo de sistema de informações assenta-se sobre uma visão 
de futuro operacionalizável da organização, isto é: o modelo de Sistema de 
Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser 
alcançado. A visão de futuro se diz operacionalizável na medida em que ela 
ensejará um conjunto de ações com vistas a torná-la concreta, realizada. A 
visão de futuro, neste caso, não tem o contexto de um sonho, mas de algo 
concreto que a empresa busca. 
Tal visão de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos 
domínios ou esferas de ação (estratégias competitiva, corporativa e de 
posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as 
situações presente e futura (hoje, 1 ano, 3 anos e 5 anos). O esquema 
mínimo da visão de futuro operacionalizável é mostrado na figura 13.1. 
 
Esfera de ação Hoje 1 ano 3 anos 5 anos
Estratégia competitiva
Estratégia corporativa
Estratégia de posicionamento
Funcionalidade Interna
Gestão Sistêmica
Visão deFuturo operacionalizável
 
Figura 13.1: Esquema mínimo de expressão de uma visão de futuro 
operacionalizável: o hoje liga-se ao futuro, considerando-se diversas 
esferas de ação. 
 
246 
 
Cada estratégia53 pode ser abordada por meio de subestratégias 
correspondentes, de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos 
da Funcionalidade Interna e da Gestão Sistêmica também podem ser 
desdobrados em subesferas de ação ou subdomínios. Isso é mostrado na 
figura 13.2. 
 
Esfera de ação Subesferas de ação H 1 3 5
Estratégia competitiva Subestratégias
Estratégia corporativa Subestratégias
Estratégia de posicionamento Subestratégias
Funcionalidade Interna Departamentos / Setores
Gestão Sistêmica Fundamentos
Visão de Futuro operacionalizável
 
Figura 13.2: As esferas de ação ou domínios podem ser divididas em sub-
esferas de ação ou subdomínios. 
 
Dentre as subestratégias competitivas apontadas por Zaccarelli 
(1996) é destacada a subestratégia de diferenciação que buscar dotar cada 
produto ou cada serviço de um elemento diferenciador predominantemente 
num dado campo da competição, conforme Contador (1996). É a busca da 
vantagem competitiva (VC), que pode ser, segundo Contador: em menor 
preço; em menor prazo; em melhor produto; em melhor assistência ou em 
melhor imagem. Evidentemente que a diferenciação também pode ser feita 
em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da 
competição. 
 
 
 
53 O termo estratégia é derivado do grego stratós, ‘exército’, e do radical do 
verbo grego ágein ‘conduzir’. Esta palavra foi originalmente empregada por 
Guibert, em 1779, em sua obra Défense du systéme de la guerre moderne 
para exprimir as concepções dos grandes chefes militares na conduta da 
guerra (Estratégia). (Tavares & Junia Cerceau, 2001). 
247 
 
Figura 13.3: A subestratégia de diferenciação recebe atenção especial dada 
a sua importância para a organização que busca adquirir, sustentar ou 
ampliar uma dada vantagem competitiva 
 
O que se deve ter em conta é o fato de que, intimamente associada à 
aquisição, sustentação ou ampliação de uma vantagem competitiva, está a 
aquisição, sustentação ou ampliação de um conjunto de Fatores Críticos de 
Sucesso ou Armas da Competição, no dizer de Contador. Desta forma, a 
subestratégia de diferenciação requer a especificação de um conjunto de 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), sem os quais tal subestratégia não 
logrará êxito. A figura 13.3 ilustra isto. No Apêndice 3 são apresentados 
alguns Fatores Críticos de Sucesso para uma manufatura. 
 
 
Esfera de ação Projetos H 1 3 5
Perfil C. Projetos
FCS Projetos
Projetos
Est.corporativa Projetos
Est.posicionamento Projetos
Func.Interna Departamentos Setores Projetos
Gestão Sistêmica Projetos
Visão de Futuro operacionalizável
Subestratégias
Fundamentos
Subesferas de ação
Est. competitiva
SE de 
diferenciação
Outras SE
Subestratégias
 
Figura 13.4: A cada subesfera de ação há sempre projetos associados. 
 
Cada subesfera de ação é implementada por meio de um ou mais 
projetos — projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo 
Esfera de ação H 1 3 5
Perfil Competitivo
FCS
Estratégia corporativa
Estratégia de posicionamento
Funcionalidade Interna Departamentos Setores
Gestão Sistêmica
Subestratégias
Fundamentos
Subesferas de ação
Estratégia competitiva
Subestratégia de 
diferenciação
Outras subestratégias
Subestratégias
Visão de Futuro operacionalizável
248 
 
que se vislumbra para o futuro. Mesmo no que tange à Funcionalidade 
Interna, (basicamente de cunho operacional), é necessário buscar 
desempenhos melhores. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um 
determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Desta 
forma entende-se que a cada subesfera de ação há sempre um ou mais 
projetos associados, como mostra a figura 13.4. 
Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto é necessário um 
ou mais indicadores. Assim, indicadores adequados são associados a cada 
projeto, como mostra a figura 13.5. 
Figura 13.5: A cada subesfera de ação há sempre projetos associados. 
 
 
Esfera de ação Projetos H 1 3 5
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Projetos Indicadores
Est.corporativa Projetos Indicadores
Est.posicionamento Projetos Indicadores
Func.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Indicadores
Visão de Futuro operacionalizável
Est. competitiva
Gestão Sistêmica Fundamentos Projeto
Perfil 
Competitivo
FCS
SE de 
diferenciação
Subestratégias
Subesferas de ação
Outras SE
Subestratégias
Projeto
Projeto
 
Figura 13.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores 
que contemplam aspectos relevantes de custo ($), qualidade (Q) e tempo 
(t). Para comodidade de leitura, apenas considerou-se o desdobramento de 
três projetos. 
Esfera de ação Projetos Indicadores H 1 3 5
Perfil C. Projetos Indicadores
FCS Projetos Indicadores
Projetos Indicadores
Est.corporativa Projetos Indicadores
Est.posicionamento Projetos Indicadores
Func.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores
Gestão Sistêmica Projetos Indicadores
Visão de Futuro operacionalizável
Subestratégias
Fundamentos
Subesferas de ação
Est. competitiva
SE de 
diferenciação
Outras SE
Subestratégias
249 
 
Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores, podendo 
estes contemplarem três aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou 
receitas do projeto ($); b) referentes à qualidade de execução do projeto (Q) 
e c) referentes ao tempo de realização do projeto (t). Controles semelhantes 
são estabelecidos para os processos. A figura 13.6 mostra o esquema do 
modelo proposto de sistema de informações. 
O embasamento teórico desta matriz é apresentado abaixo. 
Inicialmente se discute o conceito de Planejamento Estratégico e, depois 
retoma-se o conceito de visão de futuro operacionalizável e suas esferas de 
ação: estratégias, funcionalidade interna e gestão sistêmica. 
 
13.2 - Planejamento Estratégico 
O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de 
que eles devem ser derivados do planejamento estratégico da organização. 
É importante que se entenda que o planejamento estratégico e sua forma de 
o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto, 
pois, caso se adote o paradigma da inexistência ou impossibilidade de 
planejamento estratégico, o modelo proposto não pode ser erguido. Neste 
sentido convém atentar para o significado que damos a esse termo. 
Argumenta-se aqui, que, a despeito das inúmeras críticas que são feitas ao 
“planejamento estratégico” , formulado ou não, explicitado ou não, claro 
ou dúbio, perfeito ou errado, ele existe — e é determinante da 
sobrevivência das organizações. A discussão teórica tem enveredado desde 
uma crítica à precisão ou adequação do termo54 até à validade do 
instrumento, como se observa a seguir. 
 
54 Zaccarelli (1996) é um dos críticos: se, por definição, estratégico é não-lógico, como planejar 
algo não-lógico? A crítica de Zaccarelli segue a mesma tônica de Minstzberg. 
250 
 
Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considerações sobre o 
planejamento estratégico que nos últimos 30 anos apresentaram uma 
diversidade de propostas. Ao fazer uma retrospectiva histórica sobre as 
discussões de como fazer planejamento estratégico, a autora aponta quatro 
estilos55: 
 estratégia normativa, unindo autores como Ansoff (1977), 
Oliveira (1987) e Porter (1992), que consideramo planejamento 
estratégico como um esforço planejado de fazer com que a 
organização, a partir da sua análise interna e externa, supere 
mudanças do meio ambiente e atinja seus objetivos, pressupondo 
um ambiente previsível. Porter, um dos seus autores “ao 
determinar as cinco forças competitivas do ambiente externo, fica 
restrito a questões mercadológicas, sem se adentrar a uma visão 
mais profunda das forças políticas que também influenciam a 
vantagem competitiva” 
 incrementalismo lógico, de Quinn (1978)56, que apresenta a 
noção de pequenos passos, sem grandes saltos estratégicos. 
Quinn não questiona a validade do planejamento estratégico 
normativo, mas alerta para a sua insuficiência: tal instrumento é 
insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem 
de uma organização ou for a dela. Daí a necessidade de os 
executivos tentarem trabalhar de forma incremental, criando 
atmosfera de consenso, capacitando a organização, 
movimentando-se oportunisticamente em direção às metas 
 
55 Tal como fez Idenburg (1993): estratégia normativa; incrementalismo lógico de Quinn; 
estratégia emergente de Mintzberg e estratégia para a aprendizagem de Seng. 
56 O termo “incrementalismo lógico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o 
incrementalismo dentro da esfera pública onde a inexistência de objetivos claros impera e as 
organizações vagam ao sabor apenas das forças políticas do momento. 
251 
 
organizacionais, enfim, “negociando sempre com os stakeholders, 
com as forças incontroláveis do ambiente, agindo politicamente 
para agir dentro das políticas da organização”; 
 incentivo à competência de Hayes (1993) que questiona a lógica 
do planejamento estratégico. Para Hayes, definir primeiro 
objetivos e depois caminhos e, por fim meios (ends-ways-means) 
se constitui numa adequação pela impossibilidade de se prever 
todas as variáveis ambientais (o que leva as empresas a se 
fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). Para Hayes 
(1993) primeiro é preciso capacitar a organização (meios): treinar 
pessoal, investir em tecnologia, comprometer a gerência. “Uma 
vez feito isso a organização terá como oportunisticamente olhar 
para o mercado e explorá-lo à medida em que o ambiente 
possibilite (caminhos)” . Para Elisa Ichikawa (1998), neste 
modelo “incentivar a competência é a própria estratégia”; 
 estratégia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um 
período que vai de 1973 a 1994. Na mais recente, Mintzberg 
discute sobre a queda e a ascensão do planejamento estratégico, 
afirmando que não se trata de pensamento estratégico. Para 
Minstzberg o planejamento estratégico, durante anos, conduziu as 
organizações a verdadeiras falácias, como acreditar que poderiam 
prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento da ação, 
impedindo muitas vezes, o pensamento estratégico. Para 
Minstzberg (1994) o planejamento estratégico, como vem sendo 
praticado, tem sido uma verdadeira programação estratégica, 
que, como instrumento de análise, pode ser bastante útil para a 
formulação de estratégias. 
 
252 
 
Para Elisa Ichikawa (1998) 
as críticas até ao momento realizadas pelos autores citadoas, 
embora consistentes no sentido de alertar para os limites da 
utilização do planejamento estratégico como o “ melhor 
caminho” de se alcançar os objetivos organizacionais, não 
questionam os pressupostos que estão por trás dessa ferramenta 
de gestão. O que se quer dizer é que, mesmo entre os que 
criticam o planejamento estratégico, parece haver consenso de 
que a organização, seja prevenindo-se das contingências 
ambientais, seja negociando com vários grupos de interesse, pode 
de forma mais ou menos objetiva buscar a regulação, sem 
questionar os transpor o status quo existente. 
 
Para esta autora, todas as preocupações do planejamento estratégico 
têm como pressuposto a sociologia da regulação; não se questiona o status 
quo, nem o poder das organizações sobre a vida humana associada. Não é 
esse o alvo das discussões, afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os 
autores de planejamento estratégico mais críticos, a crítica vem sempre no 
sentido de buscar a regulação da organização com a sociedade: 
Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do 
positivismo determinista, com exceção talvez de Minstzberg 
(1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma 
interpretativo, por dar um caráter subjetivo, às vezes voluntarista, 
da figura do estrategista. (…) Nota-se, por fim que embora haja 
críticas sobre planejamento estratégico, essas críticas não vão 
além da sua validade como instrumento. As perspectivas 
filosóficas e sociais que estão por trás desse instrumento, não são 
questionadas. 
253 
 
As críticas de Hayes, (lastreada no fato de se não poder prever todas 
as variáveis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento 
estratégico, durante anos, conduziu as organizações a verdadeiras falácias, 
como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o 
pensamento da ação) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de 
que as organizações, com o planejamento estratégico, buscam prever todas 
as variáveis ambientais ou prever tudo. É para isto que se faz planejamento 
estratégico? É óbvio que não: o planejamento estratégico é um instrumento 
para um fim organizacional —adaptar melhor a organização ao meio 
ambiente. O fim do planejamento estratégico é reduzir ou eliminar pontos 
fracos da organização ou manter e fortalecer pontos fortes. 
 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 
Em capítulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se 
que nem todos os indicadores são iguais: há indicadores mais importantes 
do que outros, e essa importância é atribuída pela função organizacional 
que faz uso do indicador. Vimos também que há dois tipos de indicadores 
quando se considera as atividades às quais se referem: indicadores relativos 
a projetos (atividades não repetitivas) e indicadores relativos a processos 
(atividades repetitivas). 
A existência de projetos ocorre dentro de um contexto de 
enfrentamento de ameaças à sobrevivência da empresa. Explicando melhor: 
continuamente a empresa tem pela frente ameaças à sua sobrevivência - 
eventos que colocam em perigo a continuidade da existência da empresa. 
Para anular tais ameaças a empresa determina um conjunto de objetivos. 
Tais objetivos serão atingidos pela empresa considerando alguns modos 
(estratégias). 
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Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa - 
de tal forma que, comumentemente, se expressa uma visão de futuro de 
longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa 
pretende adquirir. 
A esse perfil organizacional desejado no futuro, se dá o nome de 
visão de futuro ou simplesmente visão. A visão contém, portanto a 
situação prevista para o futuro da organização (Campos, 1996:303). 
A visão de futuro é, portanto, uma previsão - uma pré-visão. E como 
todas as pré-visões desenham ou projetam a visão de futuro. Isto implica na 
existência de objetivos: alvo ou desígnio que se pretende atingir. Por 
exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).57 
Mas não basta definir objetivos: é preciso estabelecer metas, ou seja, 
é preciso quantificar os objetivos58. O objetivo é elevar o RSI. Mas, de 
quanto? A quantificação do objetivo é a meta. Elevar o RSI para 12% ao 
ano59. 
Para se atingir os objetivos e as metas contidos na visão, é 
necessário saber como os atingir, isto é: é necessário definir os modos, os 
caminhos, as estratégias. A estratégia