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DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E AMBIENTE AULA 5 Prof. Daniel Weigert Cavagnari 2 CONVERSA INICIAL Olá, seja bem-vindo(a)! Esta é a Aula 5 da disciplina Administração, Sistemas e Ambiente do curso de Administração de Empresas. Estudaremos os seguintes assuntos neste encontro: Fluxos JIC e Fluxos JIT Lean Manufacturing Estrutura Divisionalizada CONTEXTUALIZANDO Introdução Seguindo o ditado que diz “melhor sobrar do que faltar”, a tendência é considerar que um estoque farto seria sinônimo de uma empresa próspera e bem administrada. Mas nem sempre isso é verdadeiro e eficiente a longo prazo! Você tem ideia do motivo? Vamos ver um exemplo a seguir! Imagine que você possui uma montadora de bicicletas. Para fabricar cada bicicleta é necessário o seguinte conjunto de peças: 1 guidão 1 selim 2 pedais 1 quadro 1 jogo de roda dianteira 1 jogo de roda traseira Dessa forma, você faz a compra das peças e recebe o seguinte carregamento do seu fornecedor: 3 10 guidões 15 selins 10 pedais 5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras É possível montar 4 bicicletas completas, pois temos apenas 4 rodas traseiras. No final, teremos em estoque, já considerando que um guidão e um selim tenham apresentado defeito e sido substituídos: 4 guidões 10 selins 2 pedais 1 quadro 1 jogo de roda dianteira 0 jogos de rodas traseiras Parece pouco? Mas, se para montar 4 bicicletas sobram tantas peças, imagine uma quantidade de, digamos, 4 mil! Vejamos um processo melhor a seguir! Você não tem estoques e para iniciar sua produção, negocia os lotes de entregas com seus fornecedores. O lote inicial pode ser o mesmo do anterior. Mas desta vez você irá fabricar 15 bicicletas e não 4. Vejamos nosso estoque inicial: 10 guidões 15 selins 10 pedais 5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras Ao iniciar a fabricação da quarta bicicleta, no lugar da caixa de peças você encontra um cartão dizendo: “Acabou a roda traseira”. Você envia o cartão ao seu fornecedor de rodas traseiras e ele lhe envia mais 4. Após fabricar 4 bicicletas, temos o seguinte quadro: 4 guidões 10 selins 2 pedais 1 quadro 1 jogo de roda dianteira PEDIR RODAS TRASEIRAS 4 Monto a quinta bicicleta e nas caixas de quadros e de rodas dianteiras, um cartão para cada produto. Envio um cartão para cada fornecedor e continuo a fabricação. Meu estoque para a montagem de 5 bicicletas seria: 3 guidões 9 selins 1 pedal PEDIR QUADRO PEDIR RODAS DIANTEIRAS 3 jogos de rodas traseiras Enfim, note que, conforme eu necessite de matéria-prima, será reposta apenas a peça que eu necessitar! Esse processo é conhecido como Kanban. A Toyota, grande montadora japonesa de veículos, percebeu essa necessidade a mais de 60 anos atrás e lançou seu próprio sistema Toyota de fabricação enxuta, que permitia a produção de “apenas o necessário naquele momento” (just in time). Problematização Primeiramente, leia o artigo a seguir e depois avalie as questões propostas: http://veja.abril.com.br/noticia/economia/montadoras-dao-folgas- coletivas-para-reduzir-estoques/ 1. Apresente pelo menos três motivos pelos quais essas empresas, sempre tão cautelosas nos seus custos, estão abarrotadas de estoques. Questões estruturais e conjunturais são claras e se hoje os estoques estão altos, como estarão no futuro? Descreva esse futuro. 2. Neste mesmo período no ano passado, em relação à notícia, automóveis vendiam, bem e custavam caro. Hoje estão baratos. A questão é, até quando você calcula que estarão em promoção? Subirão de preço? Por quê? 5 FLUXOS JIC E FLUXOS JIT Imagine a seguinte situação para a fábrica de bicicletas citada no início da aula: Você entra em contato com os fornecedores e diz a eles que todo o processo produtivo será controlado através de kanban e com a logística ligada diretamente à sua fábrica, mas de responsabilidade deles. Diz ainda que eles devem produzir e entregar apenas aquilo que for necessário, dentro das necessidades da sua fábrica, exatamente como rege o just in time. Será uma boa ideia? Confira os argumentos contrários e favoráveis à decisão: Boa ideia! Ao menos se você tem uma demanda alta do seu produto no mercado, ou pelo menos qualificada para uma grande produção. E mesmo que você não produza em altíssima escala, seu fornecedor pode dispor dessa capacidade, atendendo você em lotes medidos, dentro da sua região de negócios. Esse é o conceito de cooperativa, onde pequenos compram e vendem em lotes maiores, como uma grande empresa. Má ideia, pois você tem consciência de que sua produção não é grande o suficiente para sustentar seu fornecedor nesses moldes. Para o sistema de produção enxuta, Lélis também observa os métodos de produção puxado (pull) e empurrado (push). Método puxado ou pull: Também conhecido como “Sistema de Produção sob Encomenda” Você produz conforme a necessidade ou desejo do cliente. Exemplo, em uma panificadora ou confeitaria, o cliente encomenda um bolo ou doce, conforme sua necessidade. A partir desse pedido é efetuada a produção. Método empurrado ou push: (Sistema de Produção Contínua e Sistema de Produção em Lotes) 6 Você produz antes que o cliente escolha. Ou seja, a vontade do mesmo está ligada ao que tem disponível. Um exemplo típico é de uma vitrine de produtos panificados. Você escolhe o doce ou pão que já está pronto e o leva para consumo. Em nossa fábrica de bicicletas, por exemplo, podemos adotar os dois critérios: Para a fabricação das peças que serão usadas na montagem usamos o método empurrado. Conforme as bicicletas vão sendo encomendadas, montamos usando essas peças prontas, criando um novo produto, para atender as necessidades. Esse método é o puxado. Outra questão importante é que o método puxado parece ser o mais realista, pois grande parte dos produtos poderia seguir esse critério. Porém, muitas vezes e dados os produtos e suas particularidades, temos a relação da necessidade dos lucros imediatos e da ansiedade de pulverizar o mercado. Leitura Obrigatória Leia as páginas 70 a 84 do livro “Sistemas de Produção”, disponível na Biblioteca Virtual. Assista também ao seguinte vídeo e conheça na prática a aplicação dos sistemas Just-in-time e Just-in-case nas organizações! https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs 7 LEAN MANUFACTURING Como vimos, sistemas enxutos ou de grande proporção podem ser aplicados a tipos específicos de produção. E produzir com mais eficiência é sempre uma boa alternativa em tempos globalizados e de progresso contínuo. Em um processo produtivo, por mais que o estoque seja necessário, o princípio Lean é sempre bem-vindo em algum momento, seja na produção principal ou nos processos semiacabados. Lean Manufacturing trata de cada processo produtivo individualmente e particularmente, pois nem todas as empresas se enquadram a uma forma estruturada de just in time. Vejamos um exemplo a seguir. A produção em massa de soja, dada a restrição da colheita, pode se enquadrar no processo Lean. Em tempos de preparo da terra e plantio, alocar as máquinas e o material utilizado de forma econômica, com o mínimo de desperdício de sementes, combustível e até mesmo de mão-de-obra, já seria um processo de Lean. São muitos os mecanismos de implementação, onde diversasferramentas podem ser aplicadas a vários tipos de empresa e de processos produtivos. São colocadas para otimizar trabalhos e alcançar diversas formas de ganho na empresa, tanto de curto como de longo prazo. Alguns fatores beneficiados pela implantação do processo de Lean Manufacturing incluem: Aumento da produtividade Qualidade do trabalho e do produto Redução de custos Aumento das receitas e lucros Aumento do bem-estar dos funcionários 8 Sustentabilidade Empowerment também é um conceito do processo de Lean, voltado principalmente à qualidade do produto em sentido amplo (menores custos de produção, maior agilidade, inovação). Uma das ferramentas mais comuns, usadas principalmente para questões de qualidade (e claro, produtividade, que leva a outros ganhos), é a 5s, a qual vale a pena mencionar, dada sua abrangência em vários tipos de empresas. A metodologia 5s refere-se a cinco Sensos essenciais no ambiente de trabalho: De utilização De arrumação ou ordenação De limpeza De padronização De disciplina Leitura Obrigatória Leia as páginas 287 a 303 do livro “Sistemas de Produção Enxuta”, disponível na Biblioteca Virtual. Para revisar a prática do Lean, assista ao vídeo a seguir! https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E Leia também o estudo de caso que discorre sobre a implantação do Lean na Volkswagen do Brasil: Estudo de Caso: O Sistema de Produção Enxuta da Volkswagen Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 306) As operações da Volkswagen começaram no Brasil em 1953, em um pequeno armazém do Ipiranga, tradicional bairro da cidade de São Paulo, com 9 uma equipe de apenas 12 funcionários que fabricaram, com peças importadas da Alemanha, os primeiros fuscas brasileiros. Em novembro de 1959, a fábrica Anchieta, em São Bernardo do Campo (grande São Paulo) foi oficialmente inaugurada e desde então a empresa iniciou um enorme trabalho para desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95 por cento das peças do Fusca e da Kombi já eram fornecidas por empresas locais. Em julho de 1970, após atingir os primeiros recordes de produção e vendas, a marca chegou ao primeiro milhão de veículos. Em 1968, o fusca representava 76 por cento do mercado nacional de automóveis e, em março de 1972, alcançava o número histórico de um milhão de unidades vendidas no país. Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, no ano de 1987, juntou-se a Ford na América Latina para a fundação da Autolatina, uma empresa que visava a subtrair custos e aproveitar ao máximo todos os recursos que as duas marcas poderiam oferecer. Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal junção não fazia mais sentido. A competição passou a ser mais acirrada, uma vez que várias novas companhias entraram no mercado de forma bastante agressiva (entre elas as japonesas Honda e Toyota e as europeias Peugeot e Renault) e esse foi o sinal que a VW precisava para reagir e não sofrer como as gigantes General Motors e Ford (estão sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a união entre VW e Ford teve seu fim. A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil começou o desenvolvimento de seu sistema de produção enxuta, que foi implantado por meio do sistema de produção Volkswagen e que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com maior qualidade e de preços mais competitivos. O sistema de produção enxuta da Volkswagen (SPVW) espera que todos os funcionários sejam treinados constantemente, contribuam com suas ideias e proponham soluções. O sistema tem como objetivo aumentar a produtividade da companhia como um todo, deixar os funcionários mais satisfeitos, aumentar a comunicação interna e contribuir para agilidade e diminuição de estoques. O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da 10 empresa: trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho compostas por 8 a 12 pessoas, reúnem-se semanalmente para discutir e propor soluções para os problemas enfrentados pela empresa; gerenciamento visual: todas as informações importantes e necessárias são transmitidas de forma clara, simples e rápida para os setores de trabalho. Indicadores de absenteísmo, produtividade, custos e instruções de trabalho devem estar visíveis para todos os funcionários de um setor; organização do posto de trabalho: a VW utiliza a técnica dos 5s para garantir autodisciplina, segurança, limpeza, transparência e organização em cada área de trabalho da empresa; trabalho padronizado: os métodos de trabalho em cada etapa do processo produtivo são uniformizados, garantindo, assim, a qualidade, a segurança e a produtividade desejadas; solução de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da utilização do ciclo PDCA e da participação de todos os funcionários, há uma busca constante por melhoria contínua e pelas raízes de cada problema; sistemas de materiais: o desperdício é eliminado com a redução dos níveis de estoques e de custos por meio da utilização do sistema kanban; processos padronizados de qualidade: a prevenção de problemas é o foco, por meio de poka-yokes, instruções de trabalho bem definidas, avaliação objetiva de resultados e controle estatístico do processo (CEP); manutenção produtiva total (MPT): os funcionários por meio do MPT da VW, não só operam seus equipamentos e máquinas com cuidado, mas os preservam de maneira proativa. O objetivo é garantir consistência no volume produzido, redução de estoques e altos índices de qualidade e produtividade; qualificação e treinamento: o aprimoramento contínuo de cada funcionário no desempenho de suas funções é o objetivo. Portanto, por meio dos métodos do sistema de produção enxuta, as plantas brasileiras da VW buscam produzir conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando à redução dos estoques e à diminuição da capacidade ociosa no chão da fábrica. Não obstante, não pode ser esquecido o especial momento da economia brasileira que corrobora para o desempenho da indústria automobilística. Por essas e outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor 11 empresa da esfera automobilística do Brasil pela Consultoria Trevisan, e apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 por cento no mesmo ano. Por Fábio L. Carneiro ESTRUTURA DIVISIONALIZADA Até aqui, analisamos diversos casos de empresas mecanizadas, de estrutura burocrática e algumas vezes adhocratizadas. Vimos estruturas simples e complexas na forma horizontal e vertical. Todas essas questões demonstram a diversidade das organizações, tanto em seu tempo, quanto ao próprio tipo de negócio. Porém, o que não foi explicado ainda é a divisão desta condição de empresa em determinado mercado, nacional ou multinacional, regida pela legislação local. É sobre isso que falaremos agora. Empresas multinacionais seguem critérios típicos do mercado local para o mundial, ou seja, uma fábrica da GM no Brasil pode não ser igual a uma fábrica nos EUA na sua estrutura e metas estabelecidas. Podem ser independentes, embora com fins similares, mas de qualquer forma não fabricarão produtos exclusivamente para o mercado em que atuam. A BMW não criaria uma empresa no Brasil se apenas o mercado brasileiro fosse o objetivo principal, mas porque argentinos, chilenos, uruguaios, entre outros, também importarão esses veículos. A questão principal é: Multinacional não é sinônimo de empresa divisionalizada! Características das empresas divisionalizadas: É necessário haver uma divisãosem que o controle esteja totalmente desatrelado. 12 A forma divisionalizada traz o conceito da empresa na sua estrutura, um comando central e diversas gerências independentes de certa forma, mas não totalmente. São muitas as formas de divisão, que dependem do tipo de organização, produto ou mercado em que atuam. Uma forma comum é a das organizações que trabalham com base em escopo, como algumas holdings tradicionais (Procter & Gamble – P&G, Colgate-Palmolive Company, entre outras), onde a diversidade é tão grande que se tornam quase independentes das suas marcas. Temos várias divisões da mesma empresa atuando no mesmo ramo, mas em mercados diferenciados em alguns aspectos, como cultura, religião, entre outros. Mas a principal característica é um centro de controle, como a matriz e as demais suas filiais independentes. Embora divisionalizadas e com seus próprios centros de gestão, elas possuem um certo controle a partir de um escritório central, que se limita a apresentar medições e controle de desempenho. Geralmente se utilizam de SIG (Sistemas de Informações Gerenciais) comuns e interligados para o controle direto e estabelecimento de estratégia. Ainda nesta forma, um bom exemplo pode ser o sistema de poder dos governos ou então poderes públicos, como um governador de estado em relação aos prefeitos e seus municípios. Segundo Mintzberg (1995), ao escritório central é dado o poder de controle, é ele que administra a parte estratégica, expandindo ou diversificando o negócio como um todo. A esses “centros de controle” é dado um poder sobre os divisionados: Criação da estratégia global da organização para o mercado- produto Aloca os recursos financeiros globais O delineamento do sistema de controle do desempenho (SIG) 13 Designa os gerentes das divisões Envia monitores para manter contato e dar apoio quando necessário Provê alguns serviços coletivos às divisões, o que muitas vezes pode trazer problemas e até inibir um pouco da autonomia Leitura Obrigatória Leia as páginas 261 a 279 do livro “Desenho Departamental”, disponível na Biblioteca Virtual. A série “The Office” da TV NBC norte-americana trata justamente de uma das divisões de uma companhia fictícia de papel. Assista a um trecho: https://www.youtube.com/watch?v=MOLKw6qnCYA Leia mais sobre as estruturas divisionalizadas no seguinte artigo: http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/62 REFERÊNCIAS BARON, Robert A.; Shane, Scott A. Empreendedorismo – Uma Visão do Processo. 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