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Organizacional – Sistema de Qualidade. Referência Bibliográfica: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Tória Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ª Edição. São Paulo. Editora Atlas, 2007. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro, Editora Bloch. 1992. 1. Qualidade definição. Na administração, o enfoque de qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema de uniformidade. A expansão da produção industrial de massa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças virtualmente idênticas. Da busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. Principais integrantes da Escola da qualidade. Autores Principais idéias e contribuições Shewehart, Dodge e Romig * Cartas de controle. * Controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo. * Técnicas de amostragem. * Ciclo PDCA. Armand Feigenbaum * Departamento de controle da qualidade. * Sistema da qualidade e garantia da qualidade. * Qualidade total. William E. Deming * 14 pontos de Deming. * Ênfase no fazer certo pela primeira vez. * Corrente de clientes. * Qualidade desde os fornecedores até o cliente final. Joseph M. Juran * Trilogia da qualidade (planejamento, controle e aprimoramento). Kaoru Ishikawa * Qualidade total. * Círculos da qualidade. Definições da idéia da qualidade. Excelência * O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Valor * Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de mate – riais ou serviços raros, que custam mais caro. * Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para pagar. Especificações * Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. Conformidade * Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. Regularidade * Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. Adequação ao uso * Qualidade de projeto e ausência de deficiências. Excelência. A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos. Excelência é a característica que distingue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes. Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de desempenho, usam-se alguns conceitos: Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para produzir os resultados mais elevados. Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade. Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto, em lugar de contentar-se com o que é frágil ou fraudulento. A qualidade não admite compromisso com a segunda classe. Valor. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade inferior até qualidade superior. Exemplo: Leite A e B, classe econômica e executiva, gasolina premium e comum, produto standart e especial. Quanto mais alta a qualidade do produto mais alto o preço. Especificações. As características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, consumo de combustível, quantidade de itens e tipo, etc. Conformidade com especificações. É a qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas. 1.5 Regularidade. Quando um produto ou serviço atende sistematicamente às especificações planejadas. 1.6 Adequação ao uso. Qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de defeitos). 2. Custos da qualidade. Custando mais ou menos, a qualidade dos produtos e serviços requer investimentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem o custo da qualidade, necessários para manter funcionando o sistema e evitar os custos da não-qualidade. Duas categorias de custos da qualidade. Custos de prevenção Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos * Planejamento do processo de controle da qualidade * Treinamento para a qualidade * Desenvolvimento de fornecedores * Desenvolvimento de produtos com qualidade * Desenvolvimento do sistema de produção * Manutenção preventiva * Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade Custos de avaliação Custos de aferição da qualid. do sist. de produção de bens e serviços * Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção * Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos * Realização de atividades de controle estatístico de processo * Inspeção * Elaboração de relatórios 2.1 Custos da não qualidade. A falta de adequação ao uso acarreta prejuízo para o cliente e para a organização e gera os custos da não qualidade. Também estão agrupados os custos internos e externos dos defeitos. Duas categorias de custos da não qualidade. Custos internos dos defeitos Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos serem expedidos para o cliente. * Matérias-primas e produtos refugados * Produtos que precisam ser retrabalhados * Modificações nos processos produtivos * Perda de receita * Tempo de espera dos equipamentos parados p/ correção * Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados Custos externos dos defeitos Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao cliente. * Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente * Perda de encomendas * Processamento de devoluções * Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor * Comprometimento da imagem * Perda de clientes e de mercado 2.2 Cliente em primeiro lugar A qualidade é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos e serviços livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer ao cliente e, ao mesmo tempo, evitar os custos da não-qualidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações dos produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessários para produzi-los. O cliente é, na moderna administração da qualidade, o ponto de partida para definir a qualidade, ao contrário do que acontece nos enfoques anteriores, em que o cliente fica atrelado às definições que a empresa faz. FUNÇÃO DA QUALIDADE - Planejamento DEFINE ESPECIFICAÇÕES do produto Detalhamento DESDOBRAMENTO DA das peças e FUNÇÃO DA QUALIDADE componentes Planejamento do processo Planejamento da produção Complete: (1)............................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. (2)............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... (3)............................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. (4)............................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. 2.3 A era da inspeção. A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Desde a revolução industrial, passando esse processo por rigoroso controle. Dos gregos até o Renascimento, alcançou a fabricação artesanal na passagem do século XIX para o século XX e está presente até os dias de hoje. A inspeção do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados, na indústria, no comércio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. No século XX, nas grandes empresas surgem: O supervisor de produção, como agente de controle da qualidade, o inspetor da qualidade (desvinculado do supervisor de produção). Criaram-se os departamentos de controle da qualidade, também desvinculado dos departamentos de produção, com a idéia de julgamento independente. Três estágios do movimento da administração da qualidade. Era da Era do Era da inspeção controle qualidade estatístico total * Observação direta * Observação direta * Produtos e serviços do produto ou do produto ou definidos com base serviço pelo serviço pelo nos interesses do fornecedor ou fornecedor, ao final consumidor consumidor do processo produtivo * Produtos e serviços * Produtos e serviços * Observação de produtos Inspecionados um a um inspecionados com e serviços durante o pro- ou aleatoriamente base em amostras cesso produtivo * Qualidade garantida do fornecedor ao cliente 2.4 A era do controle estatístico. Surgiu com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada. O método foi feito por amostragem (lotes), devido a grande produção que saíam das linhas de montagem. O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos laboratórios Bell, que em 1924 – Carta de Controle. Paralelamente, seus colegas Dodge e Romig, desenvolveram as técnicas de amostragem. A influência da Segunda Guerra foi fundamental ao desenvolvimento dessas técnicas. Primeiro: Adoção de procedimentos científicos de inspeção por amostragem. Segundo: Os militares instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas. Esses cursos atraíram muitos professores universitários, entre eles, William Edwards Deming (1900-1993). 2.5 Departamento de controle da qualidade. Em 1951, no livro Quality Control, Armand V. Feigenbaum, defendeu a idéia da criação de um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade. Esse programa deveria ter quatro etapas: Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto. Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padrões. Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões fossem violados. Planejar aprimoramentos: realizar esforços para aprimorar os padrões de custo e desempenho. Ainda esse departamento deveria ter outras atribuições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para controle da qualidade e pesquisa. Seu papel principal seria de coordenação do controle da qualidade. A prosperidade abaixa o nível. O período de prosperidade: Ao fim da guerra seguiu-se nos Estados Unidos um período de enorme prosperidade e abundância. A indústria precisava atender a grande demanda de bens de consumo da sociedade. Nessa fase algumas indústrias deixam de lado a qualidade e arriscam produzir produtos com defeito e depois arcar com os custos, por entender ser mais barato. A inspeção mesmo que conseguisse evitar os defeitos, focalizava apenas à qualidade do produto e não era capaz de consertar os problemas que os causavam. Exemplo: Se um defeito fosse provocado por um problema de projeto ou falha sistemática na montagem, o controle da qualidade não tinha os meios e nem a autoridade para consertar essas causas. A falta de qualidade nos produtos se refletia no elevado índice de defeitos e retrabalhos, uma grande fonte de desperdícios. A administração da qualidade se transformou numa função de assessoria técnica e de controle sobre as atividades produtivas. 2.6 A era da qualidade total. Feigenbaum apresentou em 1961 proposições evoluídas do TQC – Total Quality Control. A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente. Começa a surgir uma nova concepção de qualidade total, como por exemplo: Confiabilidade no produto ou serviço, capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente, ao longo de seu ciclo de vida e manutenção satisfatória. Estágios do ciclo industrial, segundo Feigenbaum: Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar. Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações. Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção. Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação. Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações. Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte. Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. 2.7 Sistema da Qualidade. A qualidade passa a ser um problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige uma visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Feigenbaum define sistema de qualidade: ... a estrutura operativa de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade. A administração da qualidade começa na administração superior, de vêm à inspiração e coordenação do sistema da qualidade, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e os interesses econômicos da empresa. Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial, todo o produto ou serviço é realizado por um par de mãos humanas, e, para se terqualidade depende da participação e apoio dessas pessoas. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, mas sua adoção não acompanhou o mesmo ritmo. O inimigo derrotado na Segunda Guerra prestou atenção, colocou em prática não apenas essas idéias, mas muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. 3. A escola japonesa da qualidade total. O sistema de comunicação no Japão era demasiadamente deficiente, as forças de ocupação encontraram grandes dificuldades. As forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle de qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. Este foi o começo do controle de estatística da qualidade no Japão, em maio de 1945 (Ishikawa). Japão, um país de poucos recursos naturais que sobrevive da importação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Profissionais viajaram para outros países, visando identificar quais seriam e de onde se deveriam trazer as técnicas que ajudariam o país a se recuperar através do aprimoramento da qualidade de seus produtos, até então bastante precária. Em 1946, foi criada a Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), torna-se o centro das atividades de controle da qualidade naquele país. Em 1950, Deming viaja para o Japão para ministrar o curso de estatística que ele mesmo ajudou a criar. Sua maior preocupação era fazer com que a alta administração das empresas locais participasse e comprassem a idéia da qualidade total. Desta forma o curso não se restringiu á técnicos e engenheiros. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade era a prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Deming usou a corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente, que é quem paga a conta e sustenta a empresa. Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. O resto da história é bastante conhecido. O diagrama de Deming – Qualidade construída em cada componente. Recebimento e teste de materiais de fornecedores A Distribuição B Fornecedores C Clientes Produção, montagem, D acabamento, teste E Inspeção final 3.1 Juran Em 1954, Joseph M. Juran foi ao Japão e lá ministrou cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerência. Nesta época a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas às manufaturas e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e todas as operações da organização. Seguindo as orientações de Juran a JUSE criou, em 1955, o curso de controle da qualidade para a o gerente médio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administração. 3.2 Ishikawa e a qualidade total. Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de administração da qualidade. De acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum são distintas. O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum, este controle pode ser definido como: “um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor”. No estilo japonês todos os funcionários da organização devem estar integrados quanto às técnicas de controle da qualidade, nesse sentido os cursos não concentram em especialistas, mas sim em todas as pessoas envolvidas. Qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada por uma gerência de qualidade. 3.3 Os 14 pontos de Deming. A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através da indústria eletrônica e automobilística. O ocidente tenta entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país, grande parte das razões de seu sucesso. William Edwards Deming. Também autor do método para administração da qualidade. São 14 princípios: I * Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. II * Adotar a nova filosofia. Em uma nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e a liderança da mudança. III * Acabar com a dependência da inspeção em massa. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo. IV * Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e confiança. V * Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. VI * Instituir o treinamento no serviço. VII * Instituir a liderança. VIII * Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. IX * Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, venda e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço. X * Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. XI * Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos. XII * remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade. XIII * Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento. XIV * Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos. OBS: Nas eras da inspeção e do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. Nas era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. O processo de inspeção do produto ou serviço, tanto era do fabricante como do comprador, hoje em dia é de responsabilidade de todos. Grandes empresas exigem de seus fornecedores qualidade no fornecimento, reduzindo custos e assegurando a qualidade garantida. O ciclo de shewhart, ou ciclo de Deming, ou ciclo do PDCA. Observar os resultados Implementar a mudança Reiniciar o ciclo Implementar Estudar um ação corretiva processo e planejar seu aprimoramento Por meio da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de produção, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores, e não a qualidade de seus produtos ou serviços. 4. Normas iso 9000. A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, foi criada em 1947 e tem sede em Genebra. Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamadas ISO 9000 series of International Standards, que regulamentam as normas já existentes e as relaçõesentre fornecedores e compradores. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser adotadas como mecanismos de controle da qualidade. As normas representam uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade, mas não é um garantia da qualidade de produtos. ISO 9000:2000, Sistemas de Fornece um ponto de partida para compreender os padrões e administração da qualidade define os termos e conceitos fundamentais usados na família fundamentos e vocabulário ISO 9000, necessários para evitar seu uso incorreto. ISO 9001:2000, Sistemas de Este é o padrão para avaliar a capacidade de atender os requisitos administração da qualidade estabelecidos pelos clientes e pela legislação, de forma a obter a requisitos satisfação do cliente. É agora o único padrão da família ISO 9000 usado para certificação de empresas. ISO 9004:2000, Sistema de Este é um padrão de diretrizes que fornecem orientação para o administração da qualidade aprimoramento contínuo do sistema de administração da qualidade diretrizes para o aprimoramento de forma a atender todas as partes interessadas por meio da satisfa- do desempenho ção permanente do consumidor. ISO 19011, Diretrizes sobre a Fornece diretrizes para conferir a capacidade de o sistema alcançar auditoria de sistemas de adminis os objetivos da qualidade. Pode-se usar este padrão internamente tração da qualidade e/ou do am- ou para avaliar os fornecedores de uma empresa. biente (em desenvolvimento no ini cio de 2002) Nota: Desde os anos 50, diversas instituições, como governos e associações de classe, têm trabalhado par estimular empresas e outras organizações a adotar idéias da qualidade. Uma estratégia para isso é a concessão de prêmios. Os prêmios mais importantes são: Deming, Baldrige e Europeu. Exemplo: O prêmio Europeu da qualidade foi criado nos anos 90, inspiram-se claramente nos Prêmios Deming e Baldrige, o resultado final é a excelência nos resultados empresariais. O modelo a seguir estabelece a satisfação do cliente, satisfação do empregado e impacto sobre a sociedade são resultados alcançados por meio de liderança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia, administração de pessoas, recursos e processos. Os capacitores indicam como os resultados estão sendo alcançados. Cada um desses elementos é um critério usado para avaliar o progresso da empresa no caminho para a excelência. Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade. Categorias e Critérios Indicadores (Evidências de que há...) LIDERANÇA Avalia como o comportamento e as * Comprometimento da liderança com a cultura da as ações dos administradores incen- Qualidade Total. tivam, apóiam e promovem a cultu * Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros. ra da Qualidade Total * Reconhecimento das realizações das pessoas. ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS Avalia como a organização desenvolve * Planejamento e desenvolvimento das competências o pleno potencial de sua gente * Acordo das pessoas quanto ás metas. * Envolvimento, potencialização e reconhec. das pessoas. POLÍTICA E ESTRATÉGIA Avalia como a organização define, * Fundamentação da estratégia em informações relevantes. implanta e revê sua política e estra- * Desenvolvimento, comunicação, implementação e corre- tégia, e como a coloca em ação ção da estratégia. RECURSOS Avalia o grau de eficiência e eficácia * Métodos de administração de recursos financeiros, infor- com que a organização utiliza seus macionais, materiais e outros. recursos * Métodos de administração das relações com fornecedores PROCESSOS Avalia como a organização identifica, * Capacidade de identificar os processos mais importantes revê e aprimora seus processos para o sucesso da empresa. * Administração sistemática de processos. SATISFAÇÃO DO CLIENTE Avalia o desempenho da organização, * Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e servi- em termos de satisfação dos clientes cós da organização. externos * Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produ- tos e serviços. SATISFAÇÃO DAS PESSOAS Avalia o desempenho da organização, * Entendimento como as pessoas percebem a organização. considerando a satisfação dos funcio- * Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funciona – nários rios. IMPACTO NA SOCIEDADE Avalia o desempenho da organização, * Entendimento da sociedade a respeito da organização. considerando a proteção da qualidade * Métodos para avaliar o impacto da organização na socie- de vida, do ambiente e dos rec. Naturais dade. RESULTADOS DO NEGÓCIO Avalia o desempenho da organização, * Métodos para medir o desempenho financeiro da organi- considerando os resultados para seus zação. investidores * Métodos para medir outros aspectos do desempenho da – organização. Modelo Japonês de Administração. 5. Sistema Toyota de Produção. O sistema Toyota de produção, que vem evoluindo desde os anos 50 do século XX, e é semelhante ao modelo japonês de administração, baseia-se não apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas técnicas de Henry Ford e Frederick W. Taylor. O sistema de produção foi criado por Eiji Toyoda, da família proprietária e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma versão sintetizada e melhorada das idéias desses pioneiros da administração. Princípios mais importantes do sistema Toyota: Eliminação de desperdício: aplicado primeiro à fábrica, produção enxuta (lean production), que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. Fabricação com Qualidade: tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos. Esses dois princípios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço. Como um terceiro elemento processo de produção, trata-se da administração participativa, que promove participação dos funcionários no processo decisório. Um contraste entre idéias ocidentais e orientais. IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS * Linha de montagem móvel, com * Grupos de trabalho autogeridos trabalhadores especializados * Verticalização, controle de todas as * Parcerias com fornecedores dedicados, produção fontes de suprimentos, administração enxuta, mentalidade just in time ( somente quan – de estoques, mentalidade just in case do necessário). (por via das dúvidas) * Tamanho é documento * Guerra ao desperdício * Máquinas e equipamentos dedicados * Produção flexível * Estruturas organizacionais divisiona- * Administração enxuta, empresa enxuta lizadas e hierárquicas * Controle da Qualidade * Círculos da qualidade, aprimoramento contínuo * Alto luxo e alto preço * Alta qualidade e baixo preço * Ford, General Motors, General Electric * Toyota, Mitsubishi, Nissan Origens do modelo japonês de administração. 5.1 Eliminação de desperdícios. Segundo Toyoda e Ohno, em visita a Ford nos Estados Unidos, o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de recursos: esforço humano, materiais, espaço e tempo. Para os ocidentais havia uma preocupação com a abundância de recursos e o negócio era ser grande. Para os japoneses isso era sinal de desperdício, pois havia uma escassez de recursos, principalmente após a Segunda Guerra. A Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema Ford, tornando-o mais racional e econômico, nasce então o elemento básico, a eliminação de desperdícios. Segundoos manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produção além do volume necessário, ou antes, do momento necessário. Operações desnecessárias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera. Após eliminar o desperdício, resta agregar valor ao produto, que significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Desperdício é o contrário de agregação de valor, uma idéia fundamental nos sistemas enxutos de produção. Desperdícios e agregação de valor. INEFICIÊNCIAS INEVITÁVEIS DESPERDÍCIOS ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O PRODUTO OU SERVIÇO O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios: racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível. Racionalização da força de trabalho: a Toyota agrupou os operários em equipes, com líder ao invés de supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder trabalha junto com o grupo, coordena-os e substitui aquele trabalhador que por ventura faltar. Esses mesmos grupos consertam seus próprios equipamentos. Just in Time: Significa no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. Sincronizar o processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Os fornecedores devem desenvolver um padrão de qualidade e entrega da matéria prima em tempo real programado. Produção flexível: consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com a encomenda dos clientes. No sistema ocidental as máquinas eram programadas para produzirem grandes lotes de peças, tipo capô automóvel a máquina era a prensa, no sistema Toyota, Ohno treinou os operários para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. 5.2 Fabricação com qualidade. Tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. Também se constitui na maneira de eliminar desperdícios, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. São três os elementos fundamentais na fabricação com qualidade: Fazer certo da primeira vez (Uma das idéias marcantes de Deming), Elemento fundamental no manual de fabricação da Toyota. As peças que compõem um automóvel atingem a cifra de 20.000, para que cada uma delas desempenhe seu papel é necessário que em cada etapa de fabricação, seja empregado um alto nível de qualidade no processo de fabricação. O passo final é o cliente e este não pode ser prejudicado. Quando surge alguma anormalidade no processo de fabricação, deve-se descobrir não só o defeito, mas sim a sua causa e tomar medidas imediatas. Corrigir os erros em suas causas fundamentais: a Toyota dá aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente os erros. Metodologia “5 Whys” (os 5 por quês). Círculos da qualidade: os círculos de controle da qualidade, CCQ desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa, reúnem-se grupos de trabalho para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a eficiência e a qualidade dos produtos. No Brasil nos anos 70 as empresas: Johnson & Johnson, Volkswagem, Metal Leve, Artex, Hering e Fundição Tupy foram algumas que implantaram esta técnica. Outros problemas que podem ser atacados: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos. Exemplo: Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização. Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas. 6. Metodologia dos círculos da qualidade. A metodologia consiste em: Identificar os problemas da qualidade que causam prejuízos. Identificar os problemas prioritários. Propor soluções e formas de implementá-las, para correção dos problemas. Aplicação das técnicas de Pareto e Diagrama da espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa). 6.1 Princípio de Pareto. Técnica que permite a empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas. Segundo o princípio, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos. Vilfredo Pareto aplica o mesmo princípio à análise da distribuição da renda: a menor parte da população tem a maior parte da riqueza. O princípio é utilizado para definir prioridades na correção de defeitos. As informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas, e dispostas em tabelas que mostram a participação de cada causa no total de defeitos. As informações são apresentadas num gráfico, que é dividido em classes: A classe A compreende os problemas prioritários, porque provocam a maior parte dos prejuízos. Poucas causas significativas Muitas causas insignificantes Tabela de defeitos e prejuízos DEFEITOS PREJUÍZOS PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO ACUMULADA IMPORTÂNCIA Montagem 450.000,00 50% 50% 1º Pintura 225.000,00 25% 75% 2º Parte elétrica 117.000,00 13% 88% 3º Forração 54.000,00 6% 94% 4º Acessórios 27.000,00 3% 97% 5º Rodas 18.000,00 2% 99% 6º Pneus 9.000,00 1% 100% 7º TOTAL 900.000,00 100% Gráfico de Pareto (ou curva ABC) feito com base na tabela: a parte A o gráfico indica a menor parte dos problemas e a maior parte dos prejuízos. Prejuízos A B C 100% 100% 94% 97% 99% 90 88% 80 75% 70 60 50 50% 40 30 25% 20 13% 6% 10% 3% 2% 1% Causas Montagem Pintura Parte Forração Acessórios Rodas Pneus elétrica 6.2 Diagrama de Ishikawa. Criado por Kaoru ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos círculos de qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como prioritários pela analise de Pareto. Os problemas estudados por meio do diagrama são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que ocorre esteproblema?” ou “quais as causas deste problema?”. Por exemplo: Quais as causas das reclamações dos passageiros da Air pindorama? Como mostra a figura, cada uma das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fabrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais saiu à designação 4M: mão-de-obra, método, materiais e maquinas. Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa. Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”. CHECK IN EQUIPAMENTOS Atendentes Aviões velhos e mal desinformados conservados Pouco espaço para Overbooking os passageiros Bagagem extraviada Comida ruim Atrasos constantes OUTRAS CAUSAS SERVIÇOS 6.3 Cultura Nacional. A cultura nacional do Japão, influência fortemente o sistema Toyota e o modelo japonês de administração. Combate ao desperdício: País pequeno, com poucos recursos naturais, espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de cooperação. Trabalho de Grupo: A necessidade de cooperar, o sistema feudal (vigorou no Japão até a era Meiji, final do século XIV). O guerreiro... Consenso no processo decisório: O nível hierárquico mais alto numa negociação japonesa tem a responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia entre as partes. Os latinos... 6.4 Cultura Organizacional. O estudo publicado nos anos 80, por William Ouchi, identificou as seguintes características para o sucesso das empresas japonesas: Emprego vitalício Carreira lenta Carreira generalista Controle implícito (disciplina interior) Decisão por consenso Responsabilidade coletiva Orientação sistêmica Criado um espírito de família dentro da empresa, os empregados retribuem a segurança no emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado. O resultado final é maior produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado. Esse conjunto de idéias Ouchi chamou de teoria Z. A origem desse comportamento está no “imperativo cultural”: os valores e hábitos herdados do período feudal. As organizações ocidentais contrastam em relação às japonesas. Diferenças: Cultura, valores e atitudes em relação aos níveis orientais. Organizações bem sucedidas: IBM, Hewlett-Packard e Eastman-Kodak, desenvolveram características semelhantes às japonesas, são chamadas de Organizações Z. O trabalho de William Ouchi sofreu algumas críticas: A filosofia de criar ambiente familiar parece ser mais verdadeira para executivos e pessoal de escritório. Certas análises mostram empresas autoritárias, especializadas e burocráticas, ao contrario da imagem benevolente e consensual. Nos anos 90 os japoneses perderam a dianteira, que foi retomada pela indústria ocidental, que aprendeu a lidar com o conceito de produção enxuta sem alterar sua própria base cultural. A crise do século XX provocou a mudança da cultura organizacional no Japão. Para atuar num ambiente de incertezas, as empresas japonesas seguiram o caminho das concorrentes, tendo que abandonar determinados hábitos. FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 DO CHECK DO ACTION PLAN PLAN SHEWHART DEMING MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO FORD TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS Espera Transporte. Deslocamentos. Perdas inevitáveis Fabricação de quantidade maior que a necessária. Refugos. Tempo perdido em consertar erros. Estoque. Realização de operações e atividades de transformação estritamente ligadas ao produto ou serviço. EFEITOS CAUSAS 80% DOS EFEITOS 20% DAS CAUSAS 80% DAS CAUSAS 20% DOS EFEITOS Reclamações dos passageiros da AIR PINDORAMA Por que ocorre este problema? �PAGE � �PAGE �21�
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