AP_v2_Gestão de Conflitos_31032017 - modulo 3

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Gestão de 
Conflitos
MÓDULO 3
2
Sumário
Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 3
1 Como Identificar Conflitos 4
1.1 Conceituação de Conflitos 4
2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 6
Glossário 12
Atividades 13
Referências 14
Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 17
1 Nem Todo Conflito é Ruim 18
1.1 Conceitos de Conflito 18
Glossário 20
Atividades 21
Referências 22
Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos 25
1 Principais Causas dos Conflitos 26
1.1 Causas de Conflitos em Geral 26
2 Causas de Conflitos Organizacionais 28
Glossário 30
Atividades 31
Referências 32
Gabarito 35
3
UNIDADE 4 | COMO IDENTIFICAR 
CONFLITOS
4
1 Como Identificar Conflitos
1.1 Conceituação de Conflitos
Para identificação de conflitos é preciso saber, antes de qualquer coisa, quais são seus 
tipos, a partir de diferentes conceituações. 
Inicialmente, vamos apresentar uma classificação geral de conflitos, que pode ser 
aplicada a diversos contextos, pois os organiza pela intensidade em que eles estão 
sendo percebidos:
5
• Latente: não há uma compreensão clara de que o conflito 
existe. Talvez as questões não necessitem ser trabalhadas; 
 
• Percebido: os indivíduos sabem que há o conflito, no entanto, 
não se manifestam sobre isso; e 
 
• Sentido: há consciência sobre o conflito e muitas emoções 
estão afloradas; 
 
• Manifesto: o conflito atingiu os indivíduos de modo bastante 
intenso.
Outra conceituação prática sobre conflitos é a de Berg (2012), que aponta três tipos:
• Pessoais: tratam de como o indivíduo lida com ele mesmo, 
com suas ações, seus desejos e necessidades; 
 
• Interpessoais: ocorrem entre dois ou mais indivíduos que 
pensam diferentemente em relação a determinada questão; e 
 
• Organizacionais: acontecem a partir de discordâncias em 
relação às atividades da instituição. 
Para Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos organizacionais ainda podem ser 
classificados em internos (entre departamentos) e externos (envolvendo outras 
empresas, clientes, fornecedores etc.). 
Ainda nesse sentido, Mafra (2005) aponta que os conflitos internos afetam 
negativamente a execução de atividades e o desenvolvimento da empresa e os conflitos 
externos podem ter como consequências a perda de clientes, o fim de relações com 
fornecedores ou parcerias relevantes. 
Seguindo em uma perspectiva organizacional, Burbridge e Burbridge (2012) consideram 
que os conflitos podem ser:
• Produtivos: aqueles que provocam mudanças, criando um valor líquido positivo 
para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá trabalham; e
6
• Contraprodutivos: aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram 
prejuízos significativos.
Identificar os conflitos a partir das conceituações aqui estudadas é um exercício que 
pode parecer, à primeira vista, difícil. Mas ele é útil, pois as muitas categorias de 
conflitos existem por conta da grande quantidade de tipos de conflitos que podem 
ocorrer no cotidiano. 
2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 
Neste tópico, serão apresentados alguns diagramas e tabelas que ajudam a mapear 
e a buscar soluções para os conflitos. Funcionam como ferramentas que ajudam nas 
situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver.
O diagrama chamado de Círculo do Conflito, segundo a Organização das Nações Unidas 
(ONU, 2001), é um instrumento utilizado para analisar problemas e compreender os 
motivos que geraram o conflito. Possui cinco setores:
• Diferenças de Valores: pontua os valores dos indivíduos/organizações. A 
diferença de valores em si não é ruim, mas a imposição de valores é que pode 
levar a um conflito; 
• Problemas de Relacionamento: indicam as questões falhas na comunicação, 
questões emotivas e de comportamento negativo entre indivíduos/organizações 
que podem levar a sérios conflitos; 
• Problemas de Dados: indica se há falta de informações, informações erradas, 
diferentes pontos de vista sobre informações importantes e a interpretação 
dessas informações pelas partes envolvidas em um conflito; 
• Interesses: envolve a concorrência real, ou apenas percebida em relação a diversos 
interesses entre as partes envolvidas no conflito. Eles podem ser relacionados a 
necessidades básicas (substanciais), ligados a situações concretas (processuais) 
ou ligados a desejos (psicológicos); e
• Problemas Estruturais: aponta a distribuição desigual ou injusta de poder e de 
recursos entre as partes de um conflito. 
7
Para se compreender um conflito, é preciso primeiramente refletir sobre os fatores que 
geraram ou influenciaram aquele conflito. A tabela a seguir, adaptada do trabalho de 
Barbanti Jr. (2010) lista nove padrões percebidos em conflitos em diferentes escalas, 
desde conflitos pessoais até conflitos entre nações.
Tabela 4: Fatores do conflito
Fatores Breve Descrição
Objetividade, 
Subjetividade
Em cada conflito, podem existir várias explicações 
aceitáveis para um mesmo problema.
Poder
Quem tem mais poder tem mais chances de ganhar o 
conflito 
Instituições e 
Políticas
A sociedade é formada por diversas instituições que 
influenciam nas relações sociais como as instituições 
religiosas, os partidos políticos e as escolas.
Procedimentos de 
Gestão
As formas como as organizações administram, como por 
exemplo as regras de convivência dentro de uma empresa.
Cultura/
Racionalidade
Maneira pela qual cada indivíduo compreende a realidade.
8
Fonte: Adaptado de Barbanti Jr., 2010.
Após reconhecer os fatores geradores do conflito, é importante reconhecer as 
partes envolvidas no conflito e de quais maneiras elas reagem. O quadro abaixo, 
também adaptado de Barbanti Jr. (2010) exemplifica esta analise a partir de uma 
situação conflituosa ilustrativa: “Quem é a favor do fortalecimento da produção e 
comercialização de peixes ornamentais no município de Xaxixá para se organizar ali 
uma Cadeia de Valor (CdV)?” 
Nas tabelas a seguir os envolvidos nesse projeto serão mapeados com relação ao 
interesse, capacidade de influência e nos fatores geradores de conflito. No nosso 
exemplo serão consideradas as seguintes pessoas/instituições:
• Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão);
• Hotel Eco Resort Xaxixá;
• ONG Amigos de Xaxixá;
• Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá; e
• Padre Zezinho;
Identidade
Maneira individual de lidar com o mundo, tem relação com 
sua história pessoal que o faz ser quem é, tem um conjunto 
de características únicas.
Confiança
Expectativa positiva quanto ao comportamento do outro, 
que quando não é atendida gera conflitos.
Necessidades 
Humanas Básicas
Necessidades humanas desde alimentação até afeto.
Comunicação
A comunicação de qualidade é fundamental para evitar 
conflitos.
9
Tabela 5: Divisão de ações
Tabela 6: Divisão de ações (Continuação)
Parte 
Interessada
Interesse no 
Conflito
Capacidade 
de Influência
Objetividade e 
Subjetividade
Poder
Instituições e 
Políticas
Prefeitura 
de Xaxixá 
(prefeito 
Luisão)
Apoia a CdV, 
mas não dá 
dinheiro
Apoio 
valioso 
Ele não percebe 
dimensão da 
CdV
Alto. 
Fará uso 
político 
Nenhuma 
transparência 
Hotel Eco 
Resort Xaxixá
CdV pode 
reforçar 
Ecoturismo
Baixa, fica à 
margem do 
processo
Percebe CdV 
como algo 
que não irá 
acontecer
Maior 
empresa 
do 
município
Influencia 
processos, 
financia 
vereadores
ONG Amigos 
de Xaxixá
A CdV é a sua 
chance de 
ampliação
Baixa, mas vai 
se dedicar
Usa dados, mas 
sem critério
Muito 
baixo
Age de forma 
aleatória
Sindicato dos 
Proprietários 
Rurais de 
Xaxixá
Não querem 
fortalecimento 
de pequenosprodutores
Alta, 
financiam 
prefeito e 
vereadores
Percebe CdV 
como ameaça
Muito 
alto
Financia 
pre¬feitos e 
deputados 
estaduais
Padre Zezinho
Fortalecer elo 
com pequenos 
produtores e 
suas famílias
Grande, é voz 
reconhecida 
no local
Entende objetivos 
sociais e futuro 
financeiro do CdV
Alto, 
todos 
vão à sua 
missa
É parente do 
bispo da capital
Parte 
Interessada
Procedimento 
de Gestão
Cultura / 
Racionalidade
Identidade Confiança
Necessidades 
Humanas 
Básicas
Comunicação
Prefeitura 
de Xaxixá 
(prefeito 
Luisão)
Muito ruim. 
Pode complicar 
a CdV
Evangélica e 
afetiva
É ruralista, mas 
não confronta 
abertamente 
ambientalistas
Muito 
cauteloso, 
espera para 
ver
Tem ações 
populistas
Tem distorção 
de percepção
Hotel Eco 
Resort 
Xaxixá
Gerência 
privada
Deseja mais 
lucro. 
Se precisar, 
fecha com os 
ruralistas
Pagou, 
levou
Acha que 
gerar 
empregos 
basta
Evita qualquer 
contato
ONG Amigos 
de Xaxixá
Inexperiente 
em lidar com 
muito dinheiro
Ambientalista 
e afetiva
Defensores 
do interesse 
público
Desconfiam 
de qualquer 
empresa e 
político
Privilegiam 
geração de 
renda local
Fraca, nem 
possuem web 
site
10
Agora que cada um dos envolvidos teve todas os fatores geradores de conflitos 
identificados, passamos ao passo seguinte, que é a análise de como cada um se 
posiciona em relação à criação da Cadeia de Valor (CdV) de peixes ornamentais em 
Xaxixá.
Na tabela a seguir serão cruzados o nível de importância das partes interessadas e os 
dos que estão trabalhando o projeto de peixes ornamentais. Esse nível será classificado 
de pequena/nenhuma a fundamental. As células da tabela foram marcadas com sinais 
positivos (+) e negativos (-) as partes que estão a favor e aquelas contrárias à criação da 
Cadeia de Valor.
Fonte: Barbanti Jr., 2010.
Sindicato dos 
Proprietários 
Rurais de 
Xaxixá
Liderança não 
democrática, 
centralizadora
Racionalidade 
econômica 
apenas
Ruralista, 
coloca a sua 
opinião como 
superior
Cumpre 
suas 
alianças
Acha que 
o pobre é 
culpado 
da própria 
pobreza
Só atua nos 
bastidores
Padre 
Zezinho
Visão paroquial
Conservadora, 
põe foco na 
estabilidade 
da família
Religiosa e 
filho da terra
Até que 
provem o 
contrário, 
confia
Põe foco na 
filantropia
Bom orador, 
passa recados 
na missa
11
Após o preenchimento da tabela anterior já temos a identificação de todos os 
interessados no projeto e sua significância/importância.
• Monitorar: são aqueles que não têm muita influência, mas é importante monitorá-
los, porque a situação pode mudar e eles se tornarem pessoas importantes para 
o processo. Fazem parte desse grupo aqueles que têm pequena ou nenhuma 
importância para que você atinja seus objetivos (coluna B);
• Gerenciar Informação: tem interesse na situação, mas a influência deles é 
pequena, eles podem optar por cooperar ou não com o encaminhamento da 
questão, por isso, a comunicação com eles é importante. Fazem parte desse 
grupo aqueles que têm alguma importância para que você atinja seus objetivos 
(Coluna C); 
• Gerenciar situação: são as pessoas que têm influência, mas não se envolvem 
completamente com a questão. É preciso trabalhar com eles para que possam 
cooperar com a situação. Fazem parte desse grupo aqueles que têm importância 
significativa ou fundamental (colunas D e E), mas o projeto não lhes é importante 
(linhas 2 e 3); e
• Acompanhamento prioritário, formação de consenso e gestão de conflitos: 
são as pessoas que irão atuar positiva ou negativamente sobre a questão. É 
necessário manter o controle da situação, aplicando técnicas de gestão de conflito 
sempre que necessário. Fazem parte desse grupo aqueles que são importantes 
para o atingimento dos objetivos (colunas D e E). 
Assim você tem uma completa identificação dos potenciais pontos de conflito e 
poderá, com o que será visto nas próximas unidades neste treinamento, entende-los, 
gerenciá-los e resolve-los.
12
Glossário
Afetiva: relativo a questões emocionais. 
Cadeia de Valor (CdV): ações de uma organização que passam pelos fornecedores, 
processos produtivos, de venda e de distribuição.
Discordância: ação ou efeito de discordar. 
Latente: que não está aparente, oculto. 
Racionalidade: relativo à razão, ao pensamento. 
13
 a
1) Segundo Burbridge, os conflitos “produtivos” e “contra 
produtivos” têm como consequência, respectivamente: 
 
a. ( ) Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando 
prejuízos e “Provocar mudanças, criando um valor líquido 
positivo”. 
 
b. ( ) Produzir mais conflitos e “Diminuir os conflitos”. 
 
c. ( ) Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo e 
“Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos”. 
 
d. ( ) Aumentar a produção da organização e “Diminuir a 
produção da organização”. 
 
2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual 
a função de transformar conflitos em diagramas, mapas e 
tabelas? 
 
a. ( ) São ferramentas que ajudam nas situações conflituosas 
com maior grau de dificuldade de se resolver. 
 
b. ( ) Diminuir a compreensão e a busca de soluções para os 
conflitos. 
 
c. ( ) Anular a compreensão e a busca de soluções para os 
conflitos. 
 
d. ( ) Aumentar a escalada dos conflitos.
Atividades
14
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17
UNIDADE 5 | NEM TODO 
CONFLITO É RUIM
18
1 Nem Todo Conflito é Ruim
1.1 Conceitos de Conflito 
Frequentemente, conflito está relacionado a uma situação negativa, sendo colocada 
como contrário de paz, harmonia e cooperação. Um conflito pode levar, ou não, a 
expressões de violência em que a força de uma das pessoas envolvidas é imposta 
sobre as demais. 
Os conflitos envolvem duas ou mais pessoas que discordam de um tema considerado 
importante para elas e têm resistência em lidar com as diferentes opiniões e harmonizar 
interesses. As dificuldades em lidar com os conflitos, dentro de uma instituição, podem 
levar ao distanciamento dos objetivos, à transmissão de uma imagem negativa aos 
clientes e parceiros, à geração de insatisfação, elevando o estresse.
19
Conflito está relacionado à falta de entendimento, dessa forma, há, com certeza, uma 
carga negativa na expressão. No primeiro parágrafo falamos do conflito com ou sem 
violência, no segundo a consequência das dificuldades de lidar com conflito. Conflito 
sempre dará muito pano para manga, tanto em sua conceituação quanto nos fatos em si. 
Algumas das situações que chamamos conflitos podem ter outros conceitos mais 
específicos, como mostra a tabela a seguir. 
Tabela 7: Os limites do estresse na resolução de conflitos 
Fonte: Adaptado de Barbanti, 2010.
Para colaborar com a resolução de problemas, é preciso reconhecer as características da 
situação, quem são as pessoas envolvidas, se há relações de poder entre elas, analisar os 
fatores que geraram o conflito e buscar compreender a situação pelos olhares das pessoas 
envolvidas. Parece uma técnica pouco científica e muito subjetiva, contudo as relações 
humanas são voltadas à subjetividade. Os conflitos fazem parte das relações humanas e o 
que os torna positivos ou negativos são as nossas reações e como lidamos com os problemas. 
 g Assista ao vídeo disponível no link a seguir no qual o juiz auxiliar da Presidência do Conselho Nacional de Justiça, André Gomma de Azevedo, faz o papel de mediador em uma mediação 
exemplificativa. O interessante é que observemos a linguagem 
e algumas técnicas, como a linguagem sempre positiva. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA
Conflitos
Em grande parte, as pessoas não desejam, não podem ou não 
estão dispostas a negociar o tema do conflito. Estão vinculadas 
às necessidades.
Disputas
Ocorrências mais simples que podem ter uma resolução com 
certa rapidez. Estão vinculadas a interesses que não são 
indispensáveis. 
Barganhas
O relacionamento é estabelecido em trocas. As pessoas 
envolvidas não se sentem responsáveis por manter uma boa 
relação.
Problemas de 
Gestão
Situações de oposição entre partes que estão ligadas por laços 
profissionais e que compartilham objetivos semelhantes.
20
Glossário
Barganha: relativo à troca. 
Harmonizar: conciliar, tratar com harmonia.
Imposta: ordens, comandos externos que as pessoas são obrigadas a cumprir.
21
 a
1) O que torna um conflito positivo ou negativo? Indique a 
alternativa correta. 
 
a. ( ) O tipo de conflito que está ocorrendo. 
 
b. ( ) A gravidade do conflito que está ocorrendo. 
 
c. ( ) Nosso olhar sobre o conflito, que influencia como lidamos 
com os problemas. 
 
d. ( ) O tipo de pessoa ou situação com quem está acontecendo 
o conflito. 
 
2) Complete a frase: “Os conflitos estão relacionados à falta 
de ......” Escolha a alternativa correta: 
 
a. ( ) Criatividade. 
 
b. ( ) Conhecimento técnico. 
 
c. ( ) Discordância. 
 
d. ( ) Entendimento.
Atividades
22
Referências 
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25
UNIDADE 6 | PRINCIPAIS 
CAUSAS DOS CONFLITOS
26
1 Principais Causas dos Conflitos
1.1 Causas de Conflitos em Geral
Embora já se tenha explorado diferentes visões sobre os conflitos nos capítulos 
anteriores, é necessário colocar um foco mais amplo em suas possíveis causas, 
sobretudo no que diz respeito ao clima organizacional. É o que será feito nesta unidade.
Vamos conhecer motivos que geram conflitos: 
• Interpretações diferentes diante do mesmo fato: são as mais rotineiras, em 
grande parte das vezes os envolvidos desejam ser compreendidos, mas têm 
muitas dificuldades para compreender o outro e também para deixarem claro 
seus pontos de vista; 
• Discordância sobre a origem de determinado problema, gerando um conflito em 
torno de quem é a culpa;
27
• Divergência com relação a objetivos, metas, motivações, interesses, desejos e 
necessidades; 
• Desacordo com relação a quais métodos adotar para alcançar determinados 
objetivos;
• Desentendimento sobre o que é o certo ou errado, justo ou injusto (o que diz 
respeito aos valores de cada pessoa);
• Divergências influenciadas pelos papéis sociais dos indivíduos (por exemplo, 
chefe e empregado); e
• Insatisfação por uma ou mais partes não conseguirem avançar em relação a uma 
determinada meta. 
John Burton (1988) faz uma interessante distinção entre conflitos que são mais 
facilmente resolvidos por meio do diálogo e outros que são complexos por envolverem 
causas profundas, em torno de necessidades humanas básicas. Essas necessidades 
são comuns entre todos os seres humanos e fazem parte dos impulsos humanos 
de sobrevivência como alimentação, moradia, água e também estão relacionadas a 
questões psicológicas importantes como autonomia, reconhecimento e identidade. 
Quando não são satisfeitas, levam a frustrações profundas.
A Teoria de Maslow (1943) é uma das mais reconhecidas no estudo das necessidades 
humanas, esse autor classificou as necessidades das mais urgentes às menos urgentes, 
sendo em ordem decrescente de importância: necessidades fisiológicas (alimentação, 
água), segurança (moradia), sociais (trabalho, participar de grupos), estima (amigos, 
família) e auto realização (fazer o que realmente gosta). Para Maslow as necessidades 
mais sutis só podem ser supridas quando as mais básicas forem sanadas. 
Manfred Max-Neef (1991) apresenta algumas das necessidades básicas percebidas 
em vários povos ao redor do mundo, assim como as consequências nos casos que há 
privação destas necessidades: 
• Subsistência (alimentação / na falta: fome e escassez material);
• Identidade (pertencimento/ na falta: isolamento, vulnerabilidade);
• Liberdade (fazer suas próprias escolhas/ na falta: submissão);
• Segurança (sentir-se seguro/ na falta: medo);
28
• Afeto (valorização, respeito e amor/ na falta: abandono);
• Compreensão (vida com significado/ na falta: confusão);
• Participação (fazer parte das decisões/ na falta: exclusão);
• Criatividade (expressar-se de maneiras diversas/ na falta: monotonia); e
• Lazer (descanso/ na falta: chateação).
2 Causas de Conflitos Organizacionais
Muitas causas de conflitos já estudadas aqui se refletem também nas organizações, no 
entanto, é possível perceber algumas especificidades dos ambientes de trabalho. Berg 
(2012) aponta algumas das causas: 
• Mudanças: o mercado passa a exigir novas demandas do setor que necessitam de 
mudanças profundas, seja em infraestrutura ou comportamental para ter maior 
eficiência, ampliar lucratividade, diminuir custos, desenvolver-se ou conseguir 
se manter. Tais mudanças podem levar a demissões, contratação de novos 
funcionários, gerando preocupação e oposição;
• Recursos limitados: corte nos gastos para manutenção da empresa que podem 
afetar salários, jornadas de trabalho, levando a estresse e aborrecimentos; e
• Choque entre metas e objetivos: em situações em que os departamentos ou 
diretorias de uma mesma empresa discordam sobre quais ações tomarem, quais 
as metas a se alcançar e não conseguem se comunicar bem.
Complementando os autores citados, Burbridge e Burbridge (2012) apontam que os 
conflitos podem ser observados a partir de três categorias:
• Origem do comportamento: trata-se das dificuldades em lidar com as 
particularidades de cada indivíduo – emoções, valores e pensamentos; 
• Origem estrutural: regulamentos, parâmetros e falta de fluidez das informações 
dentro da empresa; e
29
• Origem externa: preocupações com a concorrência, compradores, fornecedores, 
governo ou outros agentes externos que influenciam no andamento do trabalho. 
Apesar de muitos problemas dentro das organizações ocorrerem por dificuldades nos 
relacionamentos humanos, grande parte dos conflitos tem origem em erros na gestão. 
São questões processuais como falta de espaços para diálogo, falta de clareza na 
definiçãodas regras, não aplicação dos regulamentos já existentes, falta de equilíbrio 
entre as decisões políticas e técnicas, pessoas em postos de comando sem o devido 
preparo, funcionários sem qualificação para as atividades que realizam, mudanças 
injustificadas, dificuldades em lidar com problemas cotidianos, pouca transparência 
na gestão administrativa e obrigações em excesso que geram frustração pelo não 
cumprimento de todas as tarefas. 
 h
Para combater as causas dos problemas de gestão é essencial a 
criação de regras que tenham sentido para o grupo e que sejam 
colocadas em prática. Algumas práticas que podem ajudar são: a 
concepção de colegiados, ferramentas de reclamação e diálogo, 
conceber e aceitar novos projetos somente se eles forem viáveis 
em todos os aspectos e definir com clareza a responsabilidade 
de cada um. 
Uma outra ação que pode colaborar na gestão das organizações é o rodízio em algumas 
posições de comando para que todos tenham experiência em diferentes áreas, e 
possam avaliar o andamento do trabalho e propor mudanças ao se colocar no lugar do 
outro.
Para Weber (2014), é indispensável que o gestor realize análises para compreender o 
andamento dos trabalhos, os conflitos existentes e a partir dessa compreensão usar 
métodos diversificados para solucioná-los ou minimizá-los. 
Além das organizações empresariais, estas causas de conflitos podem ser vistas 
em diversos espaços coletivos como escolas, instituições religiosas, organizações 
não governamentais e condomínios. Sampaio e Hidal (2015) tratam de forma bem-
humorada o tema apontando os cinco “cês”, que são os motivos de problemas entre 
condôminos: cachorro, criança, cano, carro e calote.
30
Glossário
Autonomia: competência para ter independência e tomar suas próprias decisões. 
Divergência: falta de entendimento. 
31
 a
1) Os conflitos acontecem apenas nas empresas? Indique a 
alternativa que melhor explica tal questão. 
 
a. ( ) Sim, porque os problemas de relacionamento em outros 
espaços têm nomes específicos. 
 
b. ( ) Não, os conflitos acontecem em várias instituições como 
escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais 
e condomínios. 
 
c. ( ) Não, os conflitos acontecem dentro de casa. 
 
d. ( ) Sim, em outros espaços os conflitos são resolvidos sem 
mediação. 
 
2) Além das relações humanas, qual a principal causa dos 
conflitos em empresas? Indique a alternativa correta. 
 
a. ( ) Falta de qualificação dos profissionais. 
 
b. ( ) Mudanças injustificadas. 
 
c. ( ) Ausência de regras. 
 
d. ( ) Erros na gestão.
Atividades
32
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Gabarito
Questão 1 Questão 2
Unidade 4 C A
Unidade 5 C D
Unidade 6 B D
	Unidade 4 | Como Identificar Conflitos
	1 Como Identificar Conflitos
	1.1 Conceituação de Conflitos
	2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim
	1 Nem Todo Conflito é Ruim
	1.1 Conceitos de Conflito 
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos
	1 Principais Causasdos Conflitos
	1.1 Causas de Conflitos em Geral
	2 Causas de Conflitos Organizacionais
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Gabarito