Apostila - Gestão da Qualidade

Prévia do material em texto

Ministério da Educação 
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica 
Instituto Federal do Rio de Janeiro – IFRJ 
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação 
 
 
 
 
 
GESTÃO 
 
DA 
 
 QUALIDADE 
 
 
 
Professor: Marcelo de Azevedo Couto 
marcelo.couto@ifrj.edu.br 
 
 
Rio de Janeiro / 2014 
SUMÁRIO 
 
1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 1.1 Introdução 
 1.2 Histórico do Controle da Qualidade 
 1.3 Esquematização do histórico da qualidade 
02 
02 
02 
03 
2 CÍRCULO DE DEMING 
2.1 Introdução 
2.2 A Metodologia “Ciclo PDCA” 
2.3 Visão Esquemática do “Ciclo PDCA” 
04 
04 
04 
06 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
3.1 Introdução 
3.2 Fluxograma 
3.3 Diagrama de Dispersão 
3.4 Estratificação. 
3.5 Brainstorming 
3.6 Diagrama de Causa e Efeito 
3.7 5H e 2 H 
3.8 Folha de Verificação 
3.9 Histograma 
 3.10 Gráfico de Pareto 
3.11 Carta de Controle 
07 
08 
09 
09 
09 
10 
10 
12 
13 
15 
16 
17 
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 
 4.1 TQC - Total Quality Control 
 4.2 Gerenciamento da Rotina 
 4.3 Gerenciamento Interfuncional 
 4.4 Gerenciamento pelas Diretrizes 
18 
18 
18 
18 
18 
5 PROGRAMA “5S” 
 5.1 Histórico 
 5.2 Objetivos 
 5.3 O Ambiente da Qualidade 
 5.4 Premissas do Programa 
 5.5 Os Cinco Sensos 
 5.5.1 Senso de Utilização 
 5.5.2 Senso de Ordenação 
 5.5.3 Senso de Limpeza 
 5.5.4 Senso de Saúde 
 5.5.5 Senso de Autodisciplina 
 5.6 Lançamento do Programa 
 5.7 A Implantação do Programa 
 5.8 Maiores Dificuldades 
 5.9 Estratégias para Manutenção e Melhoria 
 5.10 Conclusão 
19 
19 
19 
22 
22 
22 
23 
29 
31 
32 
32 
34 
34 
34 
34 
34 
6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE – CCQ 
 6.1 Introdução 
 6.2 Conceitos 
 6.3 Histórico 
 6.4 Objetivos 
 6.5 Fundamentos 
36 
36 
36 
36 
37 
37 
7 ISO 9000 - DESMISTIFICANDO A ISO 
 7.1 O quê é a ISO? 
 7.2 Todo mundo precisa ter a ISO? Quem precisa? 
38 
38 
38 
8 AUDITORIA DA QUALIDADE 
 8.1 Conceito 
 8.2 Objetivo da Auditoria 
 8.3 Órgãos de Credenciamento e Organismos de Certificação 
 8.4 Mitos e realidades sobre a Auditoria 
39 
39 
39 
40 
42 
9 GLOSSÁRIO 43 
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 45 
2 
 
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE 
 
 
1 EVOLUÇÃO E HISTÓRICO DA QUALIDADE 
 
 
1.1 Introdução 
 
O mundo está passando por fases de mudanças aceleradas. Essas mudanças são apenas parte da 
rápida evolução social, tecnológica e, sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. 
 
O movimento pela Qualidade se alastrou no mundo inteiro principalmente no período que se 
seguiu ao término da Segunda Guerra Mundial (1945). No Brasil, as primeiras importantes ações 
no campo da Qualidade, ocorreram quando da criação do Projeto de Especialização em Gestão 
da Qualidade (1986). 
 
 
1.2 Histórico do Controle da Qualidade 
 
O Controle da Qualidade moderno teve seu início na década de 30, nos Estados Unidos, com a 
aplicação industrial do gráfico de controle desenvolvido pelo Dr. Walter A. Shewhar, da empresa 
de telefonia Bell Telephone Laboratories. 
 
A Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicação do Controle da Qualidade 
em um número maior de indústrias americanas. 
 
Antes da Segunda Guerra Mundial, o Japão já conhecia os padrões normativos britânicos (British 
Standard BS600) e alguns especialistas japoneses haviam começado a estudar as técnicas 
estatísticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos de uma forma 
matemática complexa, o que dificultou sua adoção. 
 
Os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional, mas não em qualidade e 
após a derrota do Japão na 2a Guerra Mundial, as forças americanas de ocupação chegaram ao 
país e descobriram que o sistema telefônico japonês apresentava um grande número de falhas o 
que era um empecilho para o exercício da administração militar. 
 
Diante desse quadro, os americanos determinaram, em maio de 1946, que a indústria de 
telecomunicações japonesa, implantasse um programa eficiente de controle de qualidade. 
 
Neste mesmo ano, foi criada a JUSE (Union of Japosese Scientists and Engineers), com o 
objetivo de pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle de Qualidade, para que as 
indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os níveis de 
exportação. 
 
 
3 
 
 
1.3 Esquematização do Histórico da Qualidade 
 
 
 
1900 Artesanato Conceito pessoal 
"Qualidade é algo inerente às pessoas" 
 
1918 Primeira Guerra Mundial 
1920 Industrialização nos EUA 
 . Produção em série 
 . Henry Ford 
 . Problemas de porcas e 
parafusos 
Padrões 
"Ter qualidade é atender aos padrões". 
(Padronizar, desenhar, informar e 
especificar) 
Inspeção 
 
1924 Estudos estatísticos de 
Walter Shewnart 
 
1945 Segunda Guerra Mundial Tabelas de amostragem militares: 
inspeção no produto. 
Trabalho de Deming e Juran aplicados no 
Controle da Qualidade dos equipamentos 
bélicos 
 
Controle 
Estatístico 
da 
 Qualidade 
1948 Japoneses nos EUA TQC no Japão: necessidade de reconstruir 
o Japão 
 
1950 Deming no Japão 
1954 Juran no Japão Garantia 
1980 Invasão japonesa nos 
mercados europeus e norte-
americanos 
De olho no cliente 
"Atender necessidades e expectativas do 
cliente" 
da 
Qualidade 
1987 Publicação das Normas ISO 
9000 
 
Anos 
 90 
 Competitividade 
 Sobrevivência 
 Globalização da economia 
O cliente é a razão da existência 
Qualidade é questão de sobrevivência 
Gestão 
estratégica 
da 
Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
2 CÍRCULO DE DEMING 
 
 
2.1 Introdução 
 
 
O “Ciclo PDCA” (Plan, Do, Check, Action) foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década 
de 20, mas começou a ser conhecido como Ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente 
difundido por este. É uma técnica simples que visa controlar e conseguir resultados eficazes e 
confiáveis do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das 
atividades de uma organização. 
 
 
É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do 
controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de 
entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração 
direcionada para melhoria contínua. 
 
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma 
correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos 
ressaltar que a Metodologia “Ciclo PDCA” pode ser aplicada em todos os níveis de uma 
organização, desde a alta administração até o chão de fábrica, enquanto que a Metodologia 
Científica possui uma linguagem hermética que a restringe aos ambientes acadêmicos. 
 
A Metodologia “Ciclo PDCA”, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística 
para Qualidade), também incorporada à administração moderna por Shewhart, foram 
intensivamenteutilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão 
no pós-guerra, através da atuação de Deming e Juran. 
 
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como 
as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou 
serviço de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. 
 
Empresas de referência mundial em administração (Benchmarkers) consideram que gerenciar 
(administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente a Metodologia “Ciclo PDCA”. 
 
 
2.2 A Metodologia “Ciclo PDCA” 
 
 Primeira etapa: P (Plan) – Planejamento 
 
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, 
seleção das causas principais e montagem de um plano de ação. 
Nessa etapa, podem ser usadas algumas Ferramentas da Qualidade como: Brainstorming, Sistema 
GUT, Diagrama de Ishikawa, Teoria de Amostragem, Plano de Ação (5W1H), etc. 
 
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o 
objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e 
datas limite) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações 
5 
 
para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W1H (o que deve ser feito, 
quando, como, onde, por que, quem irá fazer). 
 
 Segunda etapa: D (Do) – Execução 
 
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação 
de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro 
na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado e 
coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho, 
decorrente da primeira etapa (planejamento) da Metodologia “Ciclo PDCA”. 
 
 Terceira etapa: C (Check) - Verificação 
 
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores, isto é, a partir dos 
dados coletados na execução, compra-se o resultado alcançado com a meta planejada. 
 
 Quarta etapa: A (Action) - Agir 
 
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações 
corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum 
problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o 
planejado e se uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização 
da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um 
PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria 
contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan chama-se de 
circularidade do PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2.3 Visão Esquemática do “Ciclo PDCA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 
Belo Horizonte/MG: Fundação Christiano Otoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1992, p.30. 
 
 
 
 
Definir 
os métodos 
que permitirão 
atingir as metas 
propostas 
Definir as 
metas 
Executar 
a tarefa 
(Coletar dados) 
Verificar os 
resultados da 
tarefa executada 
Educar e 
treinar 
Atuar 
corretivamente 
A 
P 
D C 
7 
 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
3.1 Introdução 
 
É um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de 
produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no 
gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razão muito simples: não existem dois 
produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas 
características. É necessário, então, ter domínio sobre estas variações. 
 
A estatística oferece o suporte necessário para coletar, tabular, analisar e apresentar estes dados. 
Elas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, sendo, portanto, 
fundamental que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas - desde o 
presidente aos colaboradores - e façam parte do programa básico de treinamento dentro da 
organização. 
 
São utilizadas para a resolução de problemas com vistas à otimização dos processos operacionais 
da empresa, sendo importante reconhecer através da política e das ações, que fazer qualidade e 
buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar, levou muitas empresas de sucesso a dominar 
o mercado de produto e serviço nos últimos anos. 
A qualidade não pode estar separada das ferramentas estatísticas e lógicas básicas usadas no 
controle, melhoria e planejamento da qualidade. Estas ferramentas foram largamente difundidas, 
porque elas fazem com que as pessoas envolvidas no controle de qualidade vejam através de seus 
dados, compreendam a razão dos problemas, e determinem soluções para eliminá-los. 
 
 Máximas do Pensamento Estatístico 
- Dê mais importância aos fatos do que as opiniões; 
- Discuta os problemas com base em dados. Use os números retirados dos 
resultados específicos da observação; 
- Ache o todo invisível por trás dos números; 
- Respeite a regularidade revelada por um grande número de resultados da 
observação. Considere essa regularidade como uma informação confiável. 
Hitoshi Kume 
 
 
8 
 
3.2 Fluxograma 
 
3.2.1 Definição: maneira gráfica de visualizar as etapas de um processo 
 
3.2.2 Finalidade: sua finalidade principal é esquematizar o processo por meio de figuras e 
símbolos 
 
3.2.3 Simbologia: 
 
 
O símbolo terminal é um retângulo ovulado, que identifica sem 
ambigüidade o início ou o fim de um processo. São usados para 
designar o ponto de partida do fluxograma e para indicar o final do 
fluxo do processo. 
 
 
O retângulo é o símbolo de atividade. Dentro do mesmo, há uma 
curta descrição das atividades. 
Ação (verbo no infinitivo - ar, er, ir). 
 
 N 
 S 
O losango é o símbolo de decisão. Indica um ponto onde o processo 
se bifurca em dois caminhos. O trajeto tomado depende da resposta 
à questão que aparece dento do mesmo. Cada caminho está 
associado a uma resposta 
Interrogação (bifurcação / decisão) 
 
 
O símbolo conector é o círculo, que é usado para indicar a 
interrupção e a continuação do fluxograma. 
 
 
A linha de fluxo representa o trajeto do processo que conecta os 
elementos do processo (atividades, decisões, etc.). 
A seta na linha de fluxo indica a direção a ser seguida 
 
3.2.4 Exemplo: 
 
Início 
 
 Receber 
 Mat.Prima 
 
 MP N Devolver 
 OK? MP 
 S 
Executar 
Atividade Fim 
9 
 
 
3.3 Diagrama de Dispersão 
 
3.3.1 Definição: é um gráfico que nos mostra a existência ou não de relação entre duas variáveis. 
 
3.3.2 Finalidade: permitir a observação da existência ou não de uma relação entre duas variáveis 
ou características de um processo. A forma da dispersão dos resultados nos diz como dois fatores 
estão relacionados entre si. 
 
3.3.3 Como fazer: 
- Coletar os dados; 
- Definir a escala; 
- Plotar os pontos; 
- Construir o gráfico.3.3.4 Exemplo 
 
 
 
3.4 Estratificação 
 
3.4.1 Definição: consiste na divisão de um grupo de dados em diversos subgrupos com base em 
fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação. As principais causas 
de variação que atuam nos processos constituem possíveis fatores de estratificação de um 
conjunto de dados. 
 
3.4.2 Finalidade: classificar um grupo de dados em subgrupos com base em características ou 
categorias apropriadas. A estratificação quebra uma representação em categorias ou classes mais 
significativas, a fim de direcionar a ação corretiva. 
10 
 
 
 
3.4.3 Como fazer: observar o problema sob vários pontos de vista (estratificação). 
- Tempo: os resultados são diferentes, de manhã, à noite, às segundas-feiras, véspera de 
feriados, etc. 
- Local: os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, 
na base, na periferia). Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, 
calçadas), etc. 
- Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material 
usado, etc. 
- Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o 
absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou 
falha mecânica, etc. 
- Indivíduo: que turma? Que operador? 
 
3.5 Brainstorming 
 
3.5.1. Definição: Tempestade de idéias ou Toró de Palpites. É uma técnica de reunião de grupo, 
criada por Alex Osborn, destinada a estimular a criatividade e obter o maior número possível de 
idéias e sugestões em curto espaço de tempo. Baseia-se na criatividade livre, sem censura, 
devendo separar a geração de idéias de sua avaliação e utilização. 
 
3.5.2 Finalidade: coletar idéias e sugestões de todos os participantes do grupo sem críticas ou 
julgamentos sobre um tema. 
 
3.5.3 Como fazer: 
- Definir o tema; 
- Criar idéias ou sugestões; 
- Expressar as idéias ou sugestões; 
- Selecionar e agrupar idéias ou sugestões afins. 
 
3.5.4 Quando usar o Brainstorming; 
- Na identificação de problemas; 
- Na identificação de possíveis causas de um problema; 
- Na geração de idéias para desenvolver uma solução efetiva de um problema. 
 
 
 
11 
 
3.5.5 Exemplo: 
 
 
 3.6 Diagrama de Causa e Efeito 
 
3.6.1 Definição: A saída ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade 
de fatores, e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Representa a 
relação entre o efeito e todas as suas possíveis causas. 
 
Obs.: 
. Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões 
dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, enquanto eles 
discutiam um problema de qualidade. 
. Um Diagrama de Causa e Efeito também é chamado de "Diagrama da Espinha de Peixe" 
porque ele se parece com o esqueleto de um peixe ou ainda, de "Diagrama de Ishikawa", 
em homenagem ao professor Kaoru Ishikawa. 
 
3.6.2 Finalidade: é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um 
resultado de um processo (efeito) e os seus fatores (causas) que possam afetar o resultado 
considerado. É uma ferramenta da qualidade destinada a investigação das causas de um 
determinado efeito. 
 
3.6.3 Como fazer: 
- Definir e escrever a característica da qualidade ou problema (efeito); 
- Traçar a espinha principal (causas), em direção ao efeito; 
- Traçar seis espinhas secundárias com suas respectivas causas primárias 
- Traçar espinhas terciárias com suas respectivas causas secundárias, e assim 
sucessivamente. 
 
 
 
 Causas 
 
 
Efeito 
Medida Mão de Obra Material 
Método Máquina Meio 
Ambiente 
12 
 
 
 
3.6.4 Exemplo: 
 
 
 
 
 
3.7 "5W - 2H" 
 
3.7.1 Definição: é um check-list utilizado para elaboração de planos de ação para execução de 
qualquer projeto ou tarefa para garantir que a operação seja conduzida sem dúvidas por parte de 
todo o pessoal envolvido. 
 
3.7.2 Finalidade: 
- Determinar o "como" fazer para atingir os objetivos; 
- Escolher o curso de ação que melhor com ine os anseios e as possibilidades da 
organização; 
- Identificar caminhos alternativos para que os objetivos sejam alcançados; 
- Estabelecer as bases para a elaboração de planos de ação. 
 
3.7.3 Como fazer: realizar, sistematicamente, seis perguntas sobre o assunto objeto em estudo. 
 
3.7.4 Significado 
- What - O que será feito (etapas) 
- Who - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) 
- Where - Onde cada etapa será executada (local) 
- Why - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) 
- When - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada 
- How - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) 
- Holl much - Quanto será o custo da realização do projeto (planejado) 
13 
 
 
 
 
3.7.5 Exemplo: 
 
O QUE ? COMO ? ONDE ? QUANDO? QUEM ? POR QUÊ? 
QUANTO 
CUSTA ? 
Operário 
parado sem 
motivo 
exigir uma 
melhor pro-
dutividade 
unidade de 
armação 
imediato 
administrador 
da central 
tornar o 
processo 
mais 
eficiente 
a relação 
custo/ bene-
fício é 
excelente 
movimentação 
interna 
modificar a 
posição das 
baias de 
ferro; 
adquirir 
carrinhos 
para 
transporte; 
montar a 
monovia 
unidade de 
armação 
90 dias 
administrador 
da central 
melhorar as 
condições 
de trabalho 
a relação 
custo/bene-
fício é 
aceitável, 
pois a 
empresa já 
possui a 
monovia 
Selecionar 
ferros 
melhorar o 
sistema de 
corte utili-
zando um 
sistema 
computado-
rizado 
unidade de 
armação 
30 dias projetista 
diminui o 
número de 
repetições 
desta 
atividade 
a relação 
custo/ bene-
fício é 
excelente, 
pois o 
projetista já 
possui o 
programa 
Descarregar o 
caminhão 
utilizar a 
monovia 
unidade de 
armação 
90 dias 
administrador 
da central 
melhorar as 
condições 
de trabalho 
a relação 
custo/bene-
fício é 
aceitável a 
empresa já 
possui a 
monovia 
 
3.8 Folha de Verificação 
 
3.8.1 Definição: é um formulário para o registro sistemático de dados, descomplicado e rápido, 
facilitando o uso imediato deles e, em alguns casos, sua análise instantânea 
 
Obs.: Os dados são a matéria-prima dos fatos e são nestes que devemos basear as ações para: 
- Reduzir falhas e manter padrões (controle de qualidade); 
- Melhorar padrões (melhoria da qualidade) 
14 
 
 
“Um dado só se transforma em fato quando entra em algum tipo de comparação”. 
 
3.8.2 Finalidade: é a opção natural para iniciar a maior parte dos ciclos de solução de problemas. 
 
3.8.3 Como fazer: 
- Cabeçalho identificando o tema, o período de coleta dos dados, a fonte e a população 
observada, além de outros dados de interesse; 
- Coluna contendo campo de erros, falhas, defeitos, "problemas" de um processo; 
- Coluna com campo para marcação das quantidades de dados de cada uma dessas falhas. 
 
3.8.4 Exemplo: 
 
 
Sub--total
X X X X X X X X 8
Manchas X X X X 4
Fora de espessura X X X X X 5
Bolhas X X X X 4
Rugas do suporte X X X X X 5
Junção do suporte X X X 3
Falha na colagem X X 2
31
45
Total Revisado: 502 mts
Artigo: Monaco 1.4
Turno produção: 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO DE ARTIGOS QUE 
APRESETARAM PROBLEMAS DURANTE A PRODUÇÃO
Operador:
Total Produzido:
Data Produção:
Total rejeitado (mts)
Observações:Revisor: 
Rubrica:
Total
Defeito
Riscos
Contagem
Data Revisão:
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
3.9 Histograma 
 
3.9.1 Definição: é um gráfico de barras que visualiza a forma que tomam os resultados dos 
processos. Forma de representação gráfica da distribuição de freqüência por meio de colunas ou 
barras. 
 
3.9.2 Finalidade: sua finalidade principal é indicar a necessidade de uma solução que coloque o 
processo sob controle. 
 
3.9.3 Como fazer: 
- Coletar e registrar os dados referentes ao item analisado; 
- Determinar n 
- Determinar a amplitude (R); 
- Determinar o número de classes (K); 
- Determinar o intervalo de classe (H); 
- Determinar o limite da classe; 
- Construir a tabela de frequência; 
- Determinar o polígono de frequência. 
 
3.9.4 Exemplo: 
 
 
16 
 
 
3.10 Gráfico de Pareto 
 
3.10.1 Definição: é um tipo especial de gráfico de barras verticais, utilizado para ressaltar a 
importância relativa de vários problemas ou situações, com o objetivo de identificar os problemas 
prioritários de deverão ser solucionados e também de detectar a causa básica de um problema. 
 
3.10.2 Finalidade: permitir analisar os dados relativos a um problema e indicar o que deve ser 
feito primeiro para solucionar o problema. 
Obs.: O Gráfico de Pareto (em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto) é um gráfico 
de barras que classifica os dados de um problema por ordem de importância (maior custo, maior 
números de erros, maior número de reclamações, etc.) de modo a estabelecer prioridades de ação 
corretiva. 
 
3.10.3 Como fazer: 
- Classificar o problema a ser analisado pelo gráfico; 
- Definir o período da coleta de dados; 
- Coletar os dados numa folha de verificação; 
- Preencher uma tabela de dados para gráfico de Pareto; 
- Traçar os eixos, com suas respectivas marcações: um horizontal e dois verticais; 
- Desenhar as barras e traçar a "Curva de Pareto"; 
- Registrar outras informações complementares (título, período, local de coleta). 
 
3.10.4 Exemplo: 
 
 
 
 
 
17 
 
3.11 Carta de Controle 
 
3.11.1 Definição: é um gráfico de linha usado para identificar desvios significativos em um 
processo, ao longo do tempo. 
 
3.11.2 Finalidade: monitorar um processo e checar se a média aritmética, ou outro valor de 
observação está ou não se mantendo. 
 
3.11.3 Como fazer: 
- Coletar os dados; 
- Traçar os eixos, com suas respectivas marcações: horizontal e vertical; 
- Marcar os pontos de observação (média aritmética, limite mínimo e máximo; 
- Plotar os pontos correspondentes à coleta de dados e ligá-los por segmentos de reta. 
 
3.11.4 Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 
 
 
4.1 TQC - Total Quality Control) 
 
TQC (Controle da Qualidade Total) é uma prática de “Gerenciamento Científico por toda a 
empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfação 
dos clientes”. 
 
 
4.2 Gerenciamento da Rotina 
 
Atividade praticada pelo líder de um grupo para o cumprimento das responsabilidades que lhe 
foram atribuídas, atividade esta que consiste em verificar a situação do trabalho executado no 
dia-a-dia, tomar as medidas necessárias e manter o resultado a um nível desejado. Em outras 
palavras, é o giro do ciclo PDCA praticado pelo líder de um órgão com a finalidade de atingir as 
metas estabelecidas. 
 
4.3 Gerenciamento Interfuncional 
 
Trata-se de um gerenciamento centralizado em funções existentes na empresa, tais como função 
de custos, função de produção, etc. 
 
4.4 Gerenciamento pelas Diretrizes 
 
Forma de gerenciamento que tem por finalidade realizar as metas estabelecidas pela alta 
administração, por exemplo, para mudar o rumo da empresa ou renovar amplamente os 
trabalhos realizados na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
5 PROGRAMA “5S” 
 
 
5.1 Histórico 
 
O Programa “5S” é um poderoso método de trabalho desenvolvido no Japão após a Segunda 
Guerra Mundial e que vem sendo praticado com sucesso pelas empresas no mundo inteiro, 
inclusive no Brasil, contribuindo com excelentes resultados na melhoria da qualidade e aumento 
da produtividade das organizações. 
 
Sua principal contribuição não se limita à melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho. 
Muito mais do que isso, possibilita a conscientização do indivíduo para a busca da melhoria 
contínua, do desenvolvimento da responsabilidade individual e do espírito de equipe, motivando 
a participação espontânea das pessoas, formando a base para o desenvolvimento da qualidade de 
vida na família, no trabalho e na sociedade. 
 
No Japão, o conceito de “5” é ensinado de pai para filho quando ainda criança, passando por toda 
fase escolar, alcançando a fase adulta e acompanhando o homem durante o seu trabalho nas 
empresas 
 
O programa “S“ consiste na adoção de metodologias de trabalho muito simples e práticas, que 
podem ser implementadas de imediato. Basta apenas compreender o significado destes 
conceitos, formarem equipes de trabalhos e partir para sua implementação. 
 
 
Por que “5S”? Por causa das iniciais de cinco palavras japonesas. 
 
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. 
 
 
No Brasil, o Programa “5S” foi adaptado para: 
 
Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de 
Autodisciplina. 
 
 
5.2 Objetivos 
 
 Melhorar a qualidade dos produtos e serviços desenvolvidos; 
 
 Aumentar a produtividade e a competitividade; 
 
 Melhorar o aproveitamento dos recursos internos disponíveis; 
 
 Reduzir os custos internos causados por trabalhos ineficazes e desperdícios; 
 
 Prevenir ocorrência de problemas de saúde e acidentes de trabalho; 
 
 Melhorar a qualidade de vida e o bem dos empregados; 
 
20 
 
 Elevar a moral dos empregados incentivando a participação e a criatividade; 
 
 Desenvolver a responsabilidade individual e o espírito de equipe 
 
 Melhorar o clima organizacional e a satisfação pelo trabalho; 
 
 Manter limpas e conservadas as instalações e os equipamentos de trabalho; 
 
 Satisfazer os empregados com melhores condições de trabalho, valorização profissional 
e crescimento do ser humano; 
 
 Satisfazer os clientes internos e externos, assegurando o fornecimento de 
produtos/serviços com garantia de qualidade; 
 
 Satisfazer os acionistas através do aumento da produtividade e do lucro; 
 
 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade em geral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Exercício 01 
 
 
Você pratica o 5S? 
 
 
Leia, reflita e responda: com que freqüência pratica? Use os seguintes critérios: 
Quase nunca (1); às vezes (2); quase sempre (3); sempre (4). Confira o resultado no final. 
 
01 Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critério de 
priorizarão .......................................................................................................... 
 
( ) 
02 Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o dia seguinte 
.............................................................................................................. 
 
( ) 
03 Estou consciente dos hábitos pessoais que gostaria de mudar ..........................( ) 
04 Utilizo plenamente todos os recursos à minha disposição antes de solicitar 
novos .................................................................................................................. 
 
( ) 
05 Tenho o hábito de anotar todas as boas idéias que tenho ................................... ( ) 
06 Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas ........................ ( ) 
07 Uso rotineiramente boas técnicas de planejamento ........................................... ( ) 
08 Não mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho .............................. ( ) 
09 Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperação 
das informações .................................................................................................. 
 
( ) 
10 Trabalho com o conceito de gerenciamento visual ............................................ ( ) 
11 Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo ações corretivas ..... ( ) 
12 Mantenho-me informado sobre hábitos saudáveis para manter a minha saúde 
física e mental .................................................................................................... 
 
( ) 
13 Pratico, rotineiramente, hábitos saudáveis para manter a minha saúde física e 
mental ................................................................................................................. 
 
( ) 
14 Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou serviço ( ) 
15 Sou um indivíduo paciente e persistente em tudo que faço ............................... ( ) 
16 Sou praticante da melhoria contínua .................................................................. ( ) 
17 Gosto de trabalhar em equipe ............................................................................. ( ) 
18 Mantenho minha mesa limpa e organizada ........................................................ ( ) 
19 Procuro convencer pelo bom exemplo ............................................................... ( ) 
20 Sou capaz de ensinar assuntos complexos de maneira simples ......................... ( ) 
21 Sou bom ouvinte ................................................................................................ ( ) 
22 Sou capaz de perdoar um erro ............................................................................ ( ) 
23 Crítico em particular e elogio publicamente ...................................................... ( ) 
24 Coloco-me no lugar do outro ............................................................................. ( ) 
25 Sou, enfim, um criador de qualidade de vida ..................................................... ( ) 
 
Avaliação: Acima de 89 pontos, você pode melhorar sozinho, pois é um agente consciente da 
própria história; entre 75 e 89 pontos, você está no caminho certo, mas pode melhorar; entre 60 
e 74 pontos, você precisa se esforçar um pouco mais e abaixo dos 60 pontos, você precisa de um 
“5S” radical. 
 
 
 
 
 
22 
 
5.3 O Ambiente da Qualidade 
 
O ambiente organizacional deve demonstrar a necessidade de mudança nas práticas de 
desenvolvimento pessoal para que a empresa possa permanecer competitiva e assegurar sua 
sobrevivência numa era em que o conhecimento humano é o maior fator competitivo e a 
verdadeira razão de sua existência. 
 
Motivação não é algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existência da motivação 
observando o comportamento dos indivíduos. 
 
Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e está sempre dirigido para 
o alcance de uma meta ou a realização de um objetivo. 
 
Motivo pode ser definido como “algo interno que leva o indivíduo a manter um comportamento 
orientado para um objetivo”. 
 
A motivação só é possível em ambientes em que a confiança e a lealdade estejam no centro das 
relações da empresa. Onde prevaleça a ética e o respeito entre as pessoas. Onde haja esforço 
contínuo para compatibilizar objetivos pessoais com os objetivos empresariais. 
 
 
5.4 Premissas do Programa 
 
Antes de iniciar as atividades do programa “5S”, a primeira coisa a fazer é registrar através de 
fotografias ou filmes, a situação atual em que se encontra o local de trabalho. Este material será 
útil quando comparado futuramente, demonstrando os benefícios da implantação do programa. 
 
É importante definir claramente o local das fotografias ou filmagens para que cada uma delas 
seja tirada na mesma posição e ângulo, antes e depois de executada a implantação do programa 
“5S”. 
 
Para facilitar a referência deve-se escrever o nome do local e a data da filmagem ou da fotografia. 
Utilizar somente filmes coloridos capazes de registrar com maior clareza a sujeira e as cores 
utilizadas no ambiente. 
 
 
5.5 Os Cinco Sensos 
 
Senso, segundo o Aurélio, é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa, também 
“entendimento, juízo, tino”. Portanto, rigorosamente falando, nunca se “implanta” um senso, 
mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional que exige lideranças competentes, 
pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
5.5.1 Senso de Utilização 
 
5.5.1.1 Definições 
 
É aqui que você começa a pôr seu trabalho em ordem. Ter senso de seleção é, antes de qualquer 
coisa, saber identificar o que é necessário e o que é desnecessário. 
 
Por mais que se tenha cuidado, várias coisas vão sendo acumuladas no local de trabalho 
(materiais, ferramentas, documentos, papel velho, etc.). Tudo isso só serve para atrapalhar e 
tomar o espaço que você precisa. Assim, quando você vai procurar um material ou documento, 
acaba perdendo o seu tempo e sua paciência. 
 
Em sentido amplo significa “utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, 
evitando ociosidades e carências”. 
 
Já em sentido restrito, para possibilitar ação imediata, significa “manter, no ambiente 
considerado, somente os recursos necessários”. 
 
 
5.5.1.2 Benefícios 
 
 Ganho de mais espaço no local de trabalho; 
 Eliminação do excesso de armários, estantes, dados e informações; 
 Redução de tempo de procura dos materiais, ferramentas e informações; 
 Redução de burocracia; 
 Diminuição de riscos de acidentes; 
 
5.5.1.3 Como praticar 
 
 Coloque perto de seu equipamento, bancada, mesa ou posto de trabalho o material que 
você usa toda hora; 
 Coloque próximo do seu local de trabalho o material que você utiliza poucas vezes no 
dia; 
 Coloque no armário, arquivo ou depósito, aquele material que você usa de vez em quando. 
 
 
 
 
 
24 
 
Exercício 02 
ILUSÕES 
 
 
O que você vê? 
 
 
Figura 02 
 
 
Apenas um vaso ou duas pessoas se olhando? 
 
25 
 
Você vê um cubo flutuando ou um canto de sala? 
 
 
 
 
Figura 03 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Uma caveira ou uma moça no espelho? 
 
 
 
 
Figura 04 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Você vê uma senhora ou uma moça? 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 05 
 
 
 
 
 
 
28 
 
Concentre-se olhando para esta figura durante uns 30 segundos e depois olhe para um local 
claro e veja quem aparecerá. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
5.5.2 Senso de Ordenação 
 
 
5.5.2.1 Definições 
 
Ordenar significa colocar cada coisa em seu devido lugar. É saber determinar o local para guardar 
e achar com facilidade os equipamentos, ferramentas,materiais e documentos. 
 
É dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação 
visual para rápido acesso a eles. 
 
5.5.2.2 Benefícios 
 
 Possibilidade de conhecer imediatamente se os materiais, objetos, ferramentas, 
documentos, peças, dados e informações estão faltando ou em excesso; 
 
 Melhoria na disposição dos moveis, equipamentos, utensílios e ferramentas; 
 
 Agilidade na execução do trabalho; 
 
 Melhoria da qualidade do ambiente e da segurança do trabalho, reduzindo acidentes. 
 
5.5.2.3 Como praticar 
 
 Padronizar: tudo o que for igual deve ser colocado no mesmo lugar; 
 Identificar: com a comunicação visual, você facilita a localização (use cores visíveis, 
símbolos conhecidos, palavras ou desenhos em tamanho legível); 
 Guardar após o uso, todos os documentos, materiais, ferramentas, etc., nos mesmos 
lugares de onde foram tirados; 
 Melhorar o leiaute de forma a facilitar o fluxo das atividades e pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
Exercício 03 
 
 
Padronização 
 
 
 
31 
 
 
5.5.3 Senso de Limpeza 
 
 
5.5.3.1 Definições 
 
Para os vários significados que o Dicionário Aurélio dá à palavra limpeza, destacam-se: 
“qualidade de limpo, de asseado, esmero, aprimoramento, coisa bem feita, dentre outros”. 
Portanto, ter um senso de limpeza é praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, 
sobretudo, não sujar. 
Consiste em deixar um ambiente de trabalho, máquinas, equipamentos, móveis, ferramentas, 
documentos e objetos sempre limpos e em condições de uso, praticando a limpeza periódica, 
combatendo e eliminando as suas causas. 
 
5.5.3.2 Benefícios 
 
 Boas impressões ao cliente; 
 Facilidade de inspeção dos equipamentos, móveis, utensílios, ferramentas, instalações, 
serviços, etc.; 
 Prevenção de acidentes; 
 Melhoria da qualidade; 
 Aumento do espaço físico e da motivação para trabalhar; 
 Ambiente mais agradável e confortável. 
 
5.5.3.3 Como praticar 
 
 Definindo as atividades de limpeza diária e responsabilidades para as áreas específicas; 
 Organizando e distribuindo material de limpeza; 
 Executando a limpeza do ambiente e dos equipamentos; 
 Elaborando, junto com os operadores, listas de verificação de todos os pontos dos 
equipamentos que mereçam atenção especial durante as inspeções periódicas; 
 Distribuindo, amplamente, recipientes de coleta de lixo. 
 
 
 
32 
 
 
 
5.5.4 Senso de Saúde 
 
 
5.5.4.1 Definições 
Senso de saúde significa cuidar bem da nossa parte física e mental. É ter uma visão do homem 
como um todo, de bem com seu “corpo são”. 
 
Saúde, no Aurélio, tem, entre outros, os seguintes significados: “salvação, conservação da vida, 
estado do indivíduo cujas funções orgânicas, físicas e mentais se acham em situação normal, 
estado do que é sadio ou são”. 
 
5.5.4.2 Benefícios 
 Sensação de bem estar pessoal; 
 Disposição para o trabalho; 
 Melhoria de segurança e de convivência entre os empregados; 
 Conservação e aperfeiçoamento dos sensos de utilização, ordenação e limpeza; 
 Melhoria do ambiente de trabalho e das áreas comuns da empresa; 
 Diminuição do “tourn-over" e do absenteísmo. 
 Diminuição de acidentes e de doenças; 
 
5.5.4.3 Como praticar 
 Cuidando de sua higiene pessoal; 
 Seguindo os procedimentos de trabalho e de segurança; 
 Mantendo o ambiente limpo e organizado; 
 Procurando trabalhar bem em equipe, respeitando as opiniões dos colegas e colaborando 
sempre; 
 Eliminando ou controlando os riscos ambientais existentes nos locais de trabalho; 
 Estimulando um clima de confiança, amizade e solidariedade. 
 
5.5.5 Senso de Autodisciplina 
 
5.5.5.1 Definições 
O “Aurélio” não registra a palavra autodisciplina, mas ela pode ser encontrada em dicionários da 
língua inglesa com o significado de “autodomínio, controle sobre si mesmo”. Portanto, ela pode 
ser associada ao mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a 
comunicar-se consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa. 
 
33 
 
Autodisciplina é você saber das suas responsabilidades em cada tarefa e não precisar ser 
lembrado disto. 
 
Se fosse possível desenvolver nas pessoas apenas o senso de autodisciplina, não seria necessário 
fazer qualquer referência ao desenvolvimento dos outros sensos, pois a pessoa autodisciplina da 
toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito. 
 
Senso de autodisciplina consiste em manter os empregados comprometidos com o cumprimento 
espontâneo dos procedimentos operacionais, padrões éticos e morais estabelecidos pela 
organização, em busca do aperfeiçoamento contínuo tanto a nível pessoal quanto organizacional. 
 
5.5.5.2 Benefícios 
 Cumprimento dos procedimentos operacionais, visando à produtividade, à qualidade e à 
segurança no trabalho; 
 Constante desenvolvimento pessoal e profissional; 
 Estímulo à participação de todos os empregados nos resultados da empresa; 
 Melhoria das relações humanas; 
 Previsibilidade de resultados; 
 Despertar as pessoas para o benefício da adoção de novos hábitos. 
 
5.5.5.3 Como praticar 
 Assumindo a sua responsabilidade; 
 Procurando formar novos hábitos; 
 Procurando acertar naturalmente; 
 Padronizando a forma de executar os trabalhos comuns; 
 Disseminando informações e divulgando as suas experiências; 
 Despertando o seu interesse e dando contribuições; 
 Criando um clima de confiança, amizade e solidariedade; 
 Desenvolvendo trabalhos em equipes; 
 Colaborando para o aperfeiçoamento cada vez maior do seu trabalho; 
 Pensando sempre em uma forma mais eficiente para fazer as coisas; 
 Não criticando sem antes refletir, procurando apresentar soluções; 
 Reunindo com os seus colegas sempre que tiver um problema para resolver; 
 Lançando desafios sempre compatíveis com suas competências e habilidades; 
 Sendo sempre paciente e perseverante na educação e no treinamento; 
 Transformando o que você aprendeu nos quatro primeiros sensos, num hábito diário. 
 
 
 
34 
 
5.6 Lançamento do Programa 
 
Os seguintes passos são recomendados para um lançamento de sucesso do programa: 
 
 A alta administração deverá estar sensibilizada e comprometida para com o programa; 
 Não estabelecer metas e/ou objetivos que não possam ser cumpridos; 
 Formar uma equipe de facilitadores bem treinada e motivada; 
 Ter os recursos disponíveis; 
 Utilizar da comunicação para o lançamento do programa (cartazes, cartilhas, panfletos, 
faixas informativas com mensagens que despertem expectativas nas pessoas); 
 Criar a semana ou jornada “5S”; 
 Filmar ou fotografar os locais da empresa antes de iniciar o programa. 
 
 
5. 7 A Implantação do Programa 
 
 Preparar a organização; 
 Conscientizar sobre o Programa “5S”; 
 Educar e treinar; 
 -Implantar os sensos de utilização, ordenação e limpeza; 
 Conscientizar para a implantação dos sensos de saúde e autodisciplina; 
 Acompanhar o desenvolvimento das etapas de implementação do Programa “5S”. 
 
 
5.8 Maiores Dificuldades 
 
 Resistência das pessoas às inovações (paradigmas); 
 Falta de engajamento da alta administração e dos facilitadores; 
 Apego a coisas materiais, amor ao passado; 
 Disponibilidade financeira da empresa; 
 Conciliação de agendas; 
 Retomada do processo caso a chama se apague. 
 
 
5.9 Estratégias para Manutenção e Melhoria 
 
 Avaliação do Programa; 
 Método de Solução de Problemas Simplificado: 
 Incentivos para a Melhoria Contínua.5.10 Conclusão 
 
O homem evolui em autodisciplina na medida em que segue padrões, melhora padrões e cria 
padrões. Esse crescimento não segue exatamente essa ordem, pois é possível seguir, melhorar e 
criar, simultaneamente, diferentes tipos de padrões e idéias. 
 
Um Programa como o “5S” apresenta uma oportunidade para disseminar formas de pensamento 
criativo. Basta incentivar o homem a pensar seguindo certa estratégia que leve à criatividade. 
 
35 
 
A sugestão é incentivar as pessoas para que estejam sempre inquietas com a situação atual e em 
permanente busca da promoção de melhoria contínua. 
 
Portanto, deve-se ressaltar que o Programa “5S” não nasce espontaneamente e nem é possível 
mantê-lo sem um intenso esforço e persistência. A liderança, a partir da alta gerência e fluindo 
por toda a empresa, tem um papel fundamental na sua implantação. 
 
Entretanto, se sua filosofia for bem compreendida, pode representar a força propulsora para o 
início de uma administração de reconciliação do homem com o homem pelo exercício de 
atributos tais como: “respeito, humildade, confiança, humor e criatividade”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
6 CCQ - CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE 
 
 
6.1 Introdução 
 
O Sistema de trabalho em equipe, seja ele os Círculos de Controle da Qualidade ou outro nome 
que a organização adote, é apenas o início de um processo no qual a expansão da inteligência e 
o desenvolvimento das habilidades colaborativas farão uma nova história do indivíduo, da 
organização e da sociedade. 
 
Somente uma gestão madura, na qual as pessoas assumem responsabilidade e não temem as 
consequências de serem adultas, pode assumir o risco de construir um sistema de trabalho em 
equipe. 
 
Ao participar de um trabalho em equipe, os integrantes estarão em constante processo de 
transformar conhecimento em habilidade. 
 
 
6.2 Conceito 
 
Pequena equipe formada por pessoas da função ou áreas afins que desenvolvem voluntariamente 
atividades que ajudam a melhorar resultados em qualidade intrínseca, custos, atendimento, moral, 
meio ambiente e segurança. 
 
 
6.3 Histórico 
 
- No Japão: 
 
A participação das pessoas de funções operacionais no sistema de gestão das organizações 
japonesas, por meio dos Círculos de Controle da Qualidade, sucedeu aos trabalhos dos 
especialistas americanos Dr. Joseph M. Juran e W. E. Deming, que apresentaram a filosofia e o 
método da Qualidade ao Japão, após a segunda guerra mundial. 
Os resultados com a aplicação dos conceitos estatísticos ao gerenciamento eram surpreendentes, 
más alguns anos depois já era percebida a necessidade de envolver os operadores. 
 
Como resposta a esta demanda, em 1962, sob o patrocínio da JUSE (Union of Japanese Scientists 
and Engineers), o Prof. Kaoru Ishikawa criou o programa Círculos de Controle da Qualidade. 
Os círculos eram formados pelos colaboradores, por vontade própria, para oornar o seu trabalho 
mais significativo, expressivo e liderados pelos próprios supervisores. 
 
 
- No Brasil: 
 
O Brasil iniciou o CCQ em 1971, na Jonhson & Jonhson (indústria farmacêutica), Volkswagen 
(indústria automobilística) e Embraer (indústria de aviação, sendo pioneiro na sua prática fora do 
Japão juntamente com a Coréia e a Tailândia). 
No início de 1980, foram criadas seis associações regionais e a União Brasileira de Círculos de 
Controle da Qualidade em torno da qual se congregavam. 
37 
 
Em 1986, estas associações trouxeram o Prof. Kaoru Ishikawa para ministrar cursos e seminários 
e havia no Pais em torno de mil organizações de diferentes portes e segmentos desenvolvendo o 
Programa CCQ. 
 
 
6.4 Objetivos 
 
 Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial; 
 
 Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja satisfação no trabalho; 
 
 Contribuir para o fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade; 
 
 
Obs.: 
 
 
“O conceito de beleza não é o da perfeição, mas o da harmonia. 
Tal qual a arte da "Ikebana", a equipe não pode restringir 
e nem selecionar os seus componente”. 
“Todo participante deve ser respeitado em seu jeito de ser, seu ritmo”. 
 
 
6.5 Fundamentos 
 
Pilares Fundamentos 
Aprender a Aprender Autodesenvolvimento 
Atividade permanente 
Aprender a Conviver Atividades em equipe 
Desenvolvimento mútuo 
Consciência do outro 
Aprender a Fazer Aplicação do método 
Uso adequado de ferramentas 
Consciência de problema e melhoria 
Criatividade 
Aprender a Ser Voluntariedade 
Autonomia 
Consciência de si mesmo 
38 
 
 
7 ISO 9000 - DESMISTIFICANDO A ISO 
 
 
7.1 O que é ISO? 
 
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for 
Standardization), com sede em Genebra, Suíça e que cuida da normalização a nível mundial. 
 
A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações de 
produtos, matérias-primas, em todas as áreas (existem normas, por exemplo, para classificação 
de hotéis, café, usinas nucleares). A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas 
que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. 
 
ISO 9000 é um conjunto de Normas Internacionais que falam a respeito dos Sistemas da 
Qualidade em produtos e serviços. 
 
 
“ISO“ = Homogêneo (do grego) 
 
 
 
7.2 Todo mundo precisa ter ISO? Quem precisa? 
 
Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial voltado para 
a qualidade e que atende aos requisitos de uma das normas da série. Não há obrigatoriedade para 
se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. 
O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da 
ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um 
bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você 
adquire dele). 
 
 
7.3 Para que serve a ISO? Qual a sua importância para o comércio dos dias atuais? 
 
Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa a prevenção de falhas, através de uma 
série de ações, dentre as quais podemos destacar: 
 
 A empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando 
qualidade = satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores; 
 Existência de instruções de trabalho formalizando todas as atividades que afetam a 
qualidade; 
 existência de um amplo plano de treinamento, envolvendo uma sistemática periódica de 
levantamento de necessidades, controle de execução e verificação posterior de sua 
eficácia; 
 Atendimento aos requisitos da norma escolhida, em função da complexidade do produto 
ou serviço. 
 
Obs.: além dos aspectos exigência do cliente, diferencial de marketing, a ISO 9000 é uma 
excelente ferramenta gerencial. 
39 
 
8 AUDITORIA DA QUALIDADE 
 
O processo de auditoria do sistema da qualidade é um instrumento de bastante importância para 
a moderna gestão de qualquer empresa. É dever do gestor comprometido com o sucesso de sua 
administração estar permanentemente informado a respeito dos pontos fortes e fracos do seu 
sistema, ciente de que o esforço pela melhoria é uma ação contínua. 
A auditoria do sistema da qualidade deve ser uma atividade com objetivos bem definidos e 
metodologia conhecida por todosaqueles envolvidos no processo, uma vez que sua finalidade 
não é “pegar” ninguém de surpresa nem penalizar os setores auditados. 
 
 
8.1 Conceito 
 
A auditoria da Qualidade pode ser conceituada com uma atividade formal e documentada, 
executada por pessoal habilitado, que não tenha responsabilidade direta na execução do serviço 
em avaliação e que se utilizando do método de coleta de informações, baseada em evidências 
objetivas e imparciais, fornece subsídios para verificação e eficácia do sistema da Qualidade da 
organização. 
 
 
8.2 Objetivos da Auditoria 
 
O objetivo maior das auditorias da Qualidade é a avaliação da eficácia e adequação do sistema 
da Qualidade implantado ou em implantação. É importante destacar que a auditoria não deve 
limitar-se a registrar os aspectos negativos, mas também os positivos do sistema da Qualidade. 
De acordo com a norma NBR ISO 10011-1 (parte 1), as auditorias têm normalmente um ou mais 
dos seguintes objetivos: 
 
 Determinar a conformidade ou não-conformidade dos elementos do sistema da qualidade 
com requisitos especificados; 
 Determinar a eficácia de um sistema da Qualidade implementado no atendimento aos 
objetivos da Qualidade especificados; 
 Prover ao auditado uma oportunidade para melhorar o sistema da Qualidade; 
 Atender aos requisitos reguladores. 
 
 
De acordo com a norma NBR ISO 10011-1, geralmente as auditorias são realizadas por uma 
ou mais das seguintes razões: 
 
 Avaliar inicialmente um fornecedor quando se pretende estabelecer uma relação 
contratual; 
 Verificar se o sistema da Qualidade da própria organização continua a atender aos 
requisitos especificados e está sendo implementado; 
 Verificar, dentro de uma relação contratual, se o sistema da Qualidade do fornecedor 
continua a atender aos requisitos especificados e está sendo implementado; 
 Avaliar o sistema da Qualidade da própria organização frente a uma norma de sistema da 
Qualidade. 
 
40 
 
 
8.3 Órgãos de Credenciamento e Organismos de Certificação 
 
 
 Órgãos de Credenciamento (ou de aceitação) - Órgãos ligados aos governos dos 
diversos países com autoridade para avaliar a competência e a capacidade de organismos 
especializados, credenciando-os, a nível regional, para auditar e certificar a conformidade 
dos sistemas, processos ou produtos de fornecedores, com os requisitos das normas ISO 
série 9000 (ou com outro padrão preestabelecido). 
 
Nota: 
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - Inmetro - é uma autarquia federal, vinculada ao 
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho 
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão 
normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). 
 
Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 
5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas 
(INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira. 
No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua 
produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. 
 
Sua missão é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da 
avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade 
do País. 
 
 Organismos de Certificação (ou acreditados): são organismos nacionais ou 
internacionais que, por sua competência, tradição e credibilidade, são credenciados nos 
diversos países, para operar com agente certificador da conformidade dos sistemas, 
processos ou produtos de fornecedores, com padrões preestabelecidos. 
 
 
 
Exemplos de Organismos de Certificação. 
 
- ABNT - Brasil - Rio de Janeiro - http://www.abnt.org.br 
 
 
 
- ABS - Estados Unidos - São Paulo - http://www.abs-qe.com 
 
 
 
41 
 
- BSI - Inglaterra - São Paulo - http://www.bsibrasil.com.br 
 
- BVC - França - São Paulo - http://www.bvqi.com.br 
 
 
 
- DNV - Noruega - São Paulo - http://www.dnv.com 
 
 
 
- FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolinni - Brasil - São Paulo - http://www.vanzolini.org.br 
 
 
 
- SAS Certificadora Ltda - Brasil - Belo Horizonte - http://www.sascertificadora.com.br 
 
 
 
- BR TUV - Alemanha - São Paulo - http://www.brtuv.com.br 
 
 
 
RINA - Itália - São Paulo - http://www.rinabrasil.com.br/ 
 
 
 
Lloyd´s Register - Brasil - Rio de Janeiro - http://www.lr.org/ 
 
42 
 
 
Quality Service - Suíça - No Brasil a sede fica na cidade de Sorocaba/SP 
http://www.certificadoraqs.com.br/ 
 
 
Fonte: http://www.totalqualidade.com.br/2010/09/lista-com-os-principais-organismos.htm, acessado em 21/02/2013. 
 
 
 
8.4 Mitos e Realidades sobre a Auditoria 
 
 
Mitos Realidades 
- auditorias trazem punições - auditorias trazem ações corretivas 
- são feitas de surpresas - são planejadas e programadas 
- são atividades de inspeção - são atividades de medição 
- aumentam custos - reduzem custos 
- solucionam problemas - apontam conformidades e não-conformidades 
- apontam culpados pelos erros - apontam situações de risco 
- podem ser feitas por qualquer um - devem ser feitas por auditores (método) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
9 GLOSSÁRIO 
 
Ação Corretiva: ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou outra 
situação indesejada. 
 
Ação Preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade ou outra 
situação potencialmente indesejável. 
 
Conformidade: atendimento a um requisito 
 
Controle da Qualidade: “Técnicas operacionais e atividades utilizadas para atender aos 
requisitos da qualidade”. 
 
Evidência Objetiva: constatação de natureza quantitativa ou qualitativa de fato relevante à 
Qualidade de itens ou serviços, baseados em observações e/ou ensaios e possível de 
reverificação. 
 
Garantia da Qualidade: Todas as ações planejadas e sistemáticas necessárias para demonstrar 
que um produto ou serviço atende a requisitos definidos da Qualidade. 
 
Item de Controle: parâmetro estabelecido para quantificar um resultado repetitivo de um 
processo. 
 
Item de Verificação: parâmetro estabelecido para orientar a atuação nas causas que influenciam 
os valores de um item de controle. 
 
Manual da Qualidade: documento que descreve, de forma sucinta, o sistema da Qualidade, 
especificando suas diretrizes, responsabilidades, principais e atribuições 
 
Missão: obrigação, compromisso e dever de se cumprir a razão de ser da empresa. 
Produto: resultado de atividade de um processo. No contexto das normas lSO, o termo produto 
inclui serviço, hardware, materiais processados, software ou combinação destes. 
 
Rastreabilidade: capacidade de levantar, através de evidências objetivas (identificação e 
registro) e dentro de limites previamente estabelecidos, o histórico de um item. Procedimentos 
adotados para as atividades que interferem na Qualidade de produtos ou serviços. 
 
Não-Conformidade: deficiência das características, documentação ou procedimentos, que 
caracteriza um item, processo, produto ou serviço, como estando em desacordo com os requisitos 
especificados.44 
 
 
Política da Qualidade: intenções e diretrizes globais de uma organização relativa à Qualidade. 
 
Processo: conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. 
 
Problemas: resultados indesejáveis de um processo. 
 
Qualidade: 
 
- Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. 
 
- Totalidade de características de uma entidade ( produto / serviço / peça ) que lhe confere a 
capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas. 
 
- Grau de conformidade com as especificações (Philip Crosby). 
 
- Adequação ao uso (Juran). 
 
- Satisfação do Cliente (Deming). 
 
- Sedução do Cliente (Tom Peters). 
 
- Atendimento das expectativas do consumidor (Feigenbaum). 
 
- Desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o 
comprador. Administrar Qualidade é também administrar o preço de custo, o preço de venda e 
o lucro (Kaoru Ishikawa). 
 
- “Totalidade de características de uma entidade (produto / serviço / peça) que lhe confere a 
capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas“. 
 
Satisfação do Cliente: percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. 
 
Sistema da Qualidade: 
- Estrutura organizacional, responsabilidade, procedimento, processos e recursos para 
implementação da gestão da qualidade. 
 
 
- Conjunto de recursos, regras mínimas, implementado de forma adequado (funcionando), com 
o objetivo de orientar cada parte da empresa, para que execute de maneira correta e no tempo 
devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo 
comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade). 
 
 
 
 
 
45 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
 
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG 
TECS, 2004. 
CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte/MG: 
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 2004. 
CARPINETTI, L.C. R; GEROLAMO, M.C; MIGUEL, P.A.C. Gestão qualidade: ISO 
9001:2008. São Paulo: Atlas, 2011. 
CHAVES, N.M.D. Soluções em equipe - CCQ. Belo Horizonte/MG: EDG - Editora de 
Desenvolvimento Gerencial, 2000. 
FIGUERA, T; Ramalho, J. NBR ISO 9001:2008: guia brasileiro para interpretação e aplicação. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
MARSHALL J, Isnard et all. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2010. 
MELLO, C.H.P, et all. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de 
produção e serviços, São Paulo: Atlas, 2009. 
PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2012. 
PALADINI, E.P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
VIEIRA F.G. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2010.