Material 2 Processos de Negócio

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Gestão de Processos de Negócio
Maria da Penha Boina Dalvi
Gestão de Processos de Negócio
Processo
	A palavra “processo” aparece em várias situações, para designar uma sequência de atividades, como: processos jurídicos, processos químicos, processos de produção siderúrgica. Nosso foco, nesta tese, serão os “processos de negócios” (business process), expressão que recupera o sentido latino do termo negócio, que não se restringe ao seu uso corrente hoje como trato mercantil (negotium, no sentido de ocupação, trabalho).
	Definimos o termo processo como sequencia de acontecimentos interligados que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários para converter uma ou mais matérias primas em um elemento final. Como exemplo podemos fazer referência ao processo de produção de um determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro, aço inoxidável, cobre e alumínio, plástico, etc. 
	
A formação do veículo terminado se faz mediante um processo de montagem.
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Processo
Conceitos indicados pela BPMN (2008):
BPM (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos.
Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
Processo: É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização.
Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo.
Tarefa: É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinada em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema.
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As definições da BPMN são compatíveis com as da ISO 900013. Esta define processo como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas”. Aliás, quase todas as definições mencionam um fluxo de entradas e de saídas. Esta conceituação destaca que o propósito de qualquer processo é transformar os recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia, informações ou os próprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou externos (aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados), bem como em recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à vizinhança). Há ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de saída: recursos sem valor imediato (resíduos sólidos, emissões de gases e efluentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados ou dispostos) e informações que realimentarão o sistema organizacional, propiciando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho. Para transformar os recursos entrantes em saídas (e assim produzir bens e serviços), os processos valem-se de recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, força de trabalho organizada, softwares, repositórios de informação, entre outros.
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Processo
A Figura mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas organizações.
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A Figura anterior mostra o que está diretamente envolvido num processo em particular (entradas, saídas, recursos e controles). Mostra também as influências externas oriundas do contexto da organização, que podem alterar o modo de funcionamento do processo e até mesmo os produtos por ele produzidos. Por exemplo, o nível de emissões permitido pode variar de um país para outro, logo, as saídas indesejadas (poluição) e a forma de produzir poderão ser diferentes, mesmo que o produto desejado nos processos seja o mesmo.
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Processo
O Business Process Model and Notation (BPMN, anteriormente conhecido como Business Process Modeling Notation) (em português Notação de Modelagem de Processos de Negócio) é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. A notação também pode ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos.
Foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e atualmente é mantida pelo Object Management Group já que as duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, a versão atual do BPMN é a 2.0.
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EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Uma forma interessante de entender os diferentes processos de organizações em geral é o modelo proposto por Scheer (2006). Scheer divide basicamente os processos em três categorias:
Processos de governança: que envolveriam processos como Gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial;
Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: Gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc;
Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão de material. 
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A estrutura, no que tange aos processos operacionais, é melhor aplicável a processos produtivos de bens de consumo, mas o conceito é plenamente aplicável ao setor de serviços.
Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inúmeros processos de negócios existentes nas organizações do mundo inteiro, a Figura que segue apresenta uma excelente “Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos”, a da American Productivity & Quality Center (APQC, 2006). Por ter sido elaborada com propósito de benchmarking, engloba processos existentes em muitas organizações, criando uma referência geral. É interessante perceber neste modelo vários processos corriqueiros em nossas organizações, mesmo que estas não possuam uma estrutura de BPM formal. A semelhança em termos de distribuição de processos principais possui similaridades com a Cadeia de Valor de Porter.
Obs: benchmarking - processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.
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Processo - Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte: APQC(2006).
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A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
Muitas são as imagens que as pessoas usam para pensar as organizações. Morgan (1986), por exemplo, aponta oito maneiras habituais de visualizar as organizações:
Como máquinas;
Como organismos;
Como cérebros;
Como culturas;
Como sistemas políticos;
Como prisões mentais;
Como fluxos e transformações;
Como instrumentosde dominação.
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A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
À medida que a visão de processos se difunde, as formas contemporâneas de racionalização tendem a ver as organizações como um feixe de processos. Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá-los intrafuncionais. Outros são transfuncionais, pois atravessam departamentos.
A Figura que segue faz uma comparação gráfica entre as visões departamental e por processos. Apesar de discussões de que na realidade a visão funcional passou a existir de uma visão de linhas de montagem de Ford, a realidade é que esta visão se disseminou para outras atividades fora do chão de fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada trabalhador tinha uma visão departamental.
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A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste caso, como mostra a Figura, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um deles dependendo da atividade a ser executada.
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Mas o que ocorre com os departamentos e organogramas com uma visão por processos? Nas palavras de Gonçalves (2000b):
Os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. A medida que os process owners ("donos do processo") vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal.
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Características de organização centrada e não centrada em processos. Fonte: Jeston & Nelis (2006)
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Processos de negócios envolvem pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e máquinas.
 Como qualquer outra mudança de paradigma, a visão de processos não é a solução de todos os problemas. Não se pode dizer: “BPM é a solução: qual é o problema?”. Mesmo sendo um entusiasta da visão de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela realmente ajudará; em caso contrário trará empecilhos à organização. (O’CONNELL, PYKE & WHITEHEAD, 2006)
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS
É muito comum a mistura destes dois. É verdade que suas fronteiras são, por vezes, muito sutis, mas há algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens, conforme mostra a Tabela:
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O implementar de um processo pode gerar também alguma confusão, pois se ele é executado com pouca frequência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira.
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Uma visão similar de execução de atividades em geral é apresentada por Khan (2004), conforme mostra a Figura. Ele argumenta que em várias atividades, dependendo da frequência de ocorrência e intensidade de regras previsíveis, pode valer a pena ou automatizar (ou rotinizar por outro método) ou usar técnicas de Gerenciamento de Projeto (ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca frequência de execução.
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Bibliografias:
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogerio; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócios - BPM: uma referência para implantação prática. - 1. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BPM CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - 3ª edição - ABPMP Brasil, 2013.
BARBARÁ, Saulo de Oliveira. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000. - 2ª ed. - Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2014.