MVNO TCC ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE MVNO

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FGV Management
MBA em Gestão Financeira, Investimentos e Mercados de Capitais
TRABALHO DE CONCLUSÃO 
DE CURSO
Estudo de viabilidade financeira para implementação do modelo de MVNO 
Elaborado por:
Julio Cesar Gatti
Fernanda Aparecida Aurélio
Trabalho de Conclusão de Curso de
MBA em Gestão Financeira, Investimentos e Mercados de Capitais
Prof. Orientador:
Fabiano Simões Coelho, Ph.D. e André Vidal Perez, Mestre
Santo André
Outubro/2014
JULIO CESAR GATTI
FERNANDA APARECIDA AURÉLIO
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE MVNO 
 
Fabiano Simões Coelho, Ph.D.
André Vidal Pérez, Mestre
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Financeira, Investimento e Mercado de Capitais de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista TURMA TURMA GFMC ABC 03N.
Santo André – SP
2014
O Trabalho de Conclusão de Curso
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE MVNO
elaborado por Julio Cesar Gatti e Fernanda Aparecida Aurélio e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como prérequisito para a obtenção do MBA em Gestão Financeira, Investimentos e Mercados de Capitais Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
__________________________________________________________
Coordenador Acadêmico
Fabiano Simões Coelho, Ph.D.
__________________________________________________________
Professor Orientador
André Vidal Pérez, Mestre
Trabalho de Conclusão de Curso	76
 
“Aos meus pais que me educaram,
a minha linda esposa Flávia e ao meu filho Pedro, que acabou de chegar.”
Julio Cesar Gatti
“À minha família, por acreditar e investir em meus estudos. Amados Reinaldo e Luciana, toda atenção e carinho me proporcionou a certeza dе qυе não estou sozinha nessa caminhada.”
Fernanda Aparecida Aurélio
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Julio Cesar Gatti abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Financeira, Investimentos e Mercados de Capitais do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Strong Educacional em Santo André, no período de Maio de 2014 a Julho de 2014 declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Estudo de Viabilidade Financeira para Implementação do Modelo de MVNO, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
________________________, _____ de ___________ de ________
______________
Julio Cesar Gatti
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Fernanda Aparecida Aurélio abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Financeira, Investimentos e Mercados de Capitais do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Strong Educacional em Santo André, no período de Maio de 2014 a Julho de 2014 declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Estudo de Viabilidade Financeira para Implementação do Modelo de MVNO, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
________________________, _____ de ___________ de ________
________________________
Fernanda Aparecida Aurélio
Sumário
RESUMO	12
1	INTRODUÇÃO	13
2	DESENVOLVIMENTO PARTE ESTRATRÉGICA E ESTRUTURAL	15
2.1	Planejamento Estratégico do Negócio	16
2.1.1	Visão da Empresa	16
2.1.2	Missão da Empresa	16
2.1.3	Análise do Ambiente Externo	16
2.1.4	Análise da Situação Atual	28
2.1.5	Metas e Objetivos	29
2.1.6	Formulação da Estratégia	29
2.2	Descrição da Empresa	29
2.2.1	Equipe Gerencial	29
2.2.2	Estrutura Legal	31
2.2.3	Manutenção de Registros	33
2.2.4	Localização	33
2.2.5	Lay-out da Empresa	34
2.2.6	Seguro	35
2.2.7	Segurança	35
2.3	Aprofundamento do modelo de MVNO	36
2.3.1	Definição de uma MVNO	36
2.3.2	Players interessados no modelo de MVNO	36
2.3.3	MVNOs funcionam com sucesso em vários países	38
2.4	Visão do Mercado Brasileiro de Telefonia Móvel	40
2.4.1	Visão macro	40
2.4.2	Análise SWOT do Produto/Serviço	43
2.4.3	Análise da concorrência (5 Forças de Porter)	44
2.5	Produtos e Serviços	47
2.5.1	Ciclo de Vida do Produto	47
2.5.2	Estratégia de Produto	47
2.5.3	Produtos Atuais	48
2.5.4	Tecnologia	49
2.5.5	Benefícios e Características do Produto e/ou Serviço	49
2.5.6	Alianças Estratégicas	49
2.5.7	Serviço Pós-Venda	50
2.5.8	Produção e Distribuição	50
2.5.9	Embalagem e Transporte	50
2.5.10	Custos	50
2.6	Plano de Marketing	55
2.6.1	Estratégia de Marketing	55
2.6.2	Produto (Posicionamento)	56
2.6.3	Preço	56
2.6.4	Praça (Canais de Distribuição)	57
2.6.5	Propaganda	57
2.6.6	Promoção	57
2.6.7	Projeção de Vendas	57
2.7	Plano Operacional	59
2.7.1	Premissas organizacionais / estruturais	59
2.7.2	Definição das fases de implementação do projeto	60
2.7.3	Definição de processos operacionais	61
2.7.4	Definição de investimentos em ativo permanente	62
2.7.5	Fontes de recursos	63
2.8	Gerência e organização	64
3	DESENVOLVIMENTO PARTE FINANCEIRA	67
3.1.1	Análise do Mercado e crescimento para os próximos anos	67
3.1.2	Cenário Otimista, Realista e Pessimista	68
3.1.3	Balanço Patrimonial – Inicial e Projetados	68
3.1.4	Demonstração de Resultados – Inicial e Projetadas	69
3.1.5	Fluxos de Caixa Projetados	70
3.1.6	Valuation	71
Estrutura de Capital	71
Custo do Capital Próprio – CAPM	72
Taxa Livre de Risco (Rf)	72
Risco País	72
Ke = [((1+ custo de capital em dólares nominais)/(1+0,02)) x (1 + 0,04)] – 1 x 100 = 20,29 % ao ano (reais nominais)	74
Esta conta acima, deverá ser inserida no calculo do custo de capital próprio na planilha “valor”, na célula que calcula o custo de capital proprio, lembrando que nela está calculado pela planilha o “custo de capital em dólares nominais”. PARA FAZER O AJUSTE, UTILIZE A FORMULA ACIMA “EM VOLTA” DO QUE JÁ ESTÁ NA REFERIDA CÉLULA( QUE É O QUE ESTÁ EM VERDE ACIMA ). Para lançar a inflação americana busque-a na internet no momento da projeção da sua empresa e a inflação brasileira deve ser buscada na planilha macroeconomia no item IPCA, já projetado com os dados do BACEN, conforme descrito neste documento no item referente ao cenário macroeconômico.	74
3.1.7	Índices Financeiros	75
4	CONCLUSÃO	76
5	Bibliografia	77
Apêndice(s) (opcional)	78
Anexo(s) (opcional)	78
a.	APRESENTAÇÃO DO TCC	78
I.	Papel e Margens	78
II.	Numeração das Páginas	79
III.	Formato final do Trabalho	79
b.	TRÂMITES DO TCC	79
I.	Entrega do TCC aprovado	79
II.	Aprovação do TCC	80
(*)TERMOS DE CONFIABILIDADE, COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE	80
REFERÊNCIAS	81
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo básico estudar a implementação de uma operadora de celular virtual, em inglês MVNO (mobile virtual network operator) respeitando a regulamentação do ano de 2010 publicada pela ANATEL no Brasil.
Para simplificar a análise de caso, a MVNO em estudo somente venderá linhas virtuais pré-pagas, que incluirão um pacote de minutos e dados, distribuídos sobre forma de cartões ou adquiridos pela Internet. Adicionalmente a proposta terá como apelo principal de marketing times de futebol populares no país.
Durante a execução do trabalho abordaremos o mercado de MVNO no exterior e no Brasil, comparando-o com a indústria de telecomunicação tradicional, que ao contrario da virtual é bem sedimentada. 
Resumidamente uma MVNO tem como negócio principal comercializar serviços de telefonia móvel com marca própria ou não, contudo sem possuir uma rede própria de antenas (ERB). Podemos dizer que uma MVNO compra minutos e dados de uma empresa no atacado que possui uma rede de transmissão própria e os revende aos clientes no varejo, aproveitando-se de uma solução inteligente de marketing.
Palavras-chave: MVNO, Telecomunicações, cadeia de valores.
INTRODUÇÃO
Por se tratar este trabalho deconclusão de curso de um tema novo no Brasil, a maioria dos exemplos dados virão de empresas em atividades no exterior como T-Mobile e E-PLUS (Alemanha), Virgin Media (Inglaterra) dentre outras.
O sucesso de uma MVNO tem lastro nos seguintes aspectos: 
Força da marca e marketing
Utilização de inovador canal de vendas e rede de distribuição
Inteligência de mercado para atingir um grupo fechado de clientes que desejar tem algo diferente a custos mais baixos do que uma tradicional operadora de celular
Para as tradicionais operadoras de banda móvel como OI, TIM, VIVO, Claro participarem do modelo de MVNO, abrindo a sua rede para terceiros, faz sentido somente se:
O crescimento de seus usuários esteja limitado ou até mesmo o “Market-share” esteja diminuindo.
A MVNO seja capaz de atingir segmentos de mercados que não são atingidos hoje.
A MVNO, devido aos seus custos operacionais menores, seja capaz de atingir o mercado oferecendo soluções com custos menores.
A MVNO não deve competir tão somente em preço, mas sim em conteúdo e marca.
Evitar que clientes migrem para a concorrência utilizando serviços da “parceira MVNO”.
Utilizar melhor a capacidade instalada (aqui falamos dos enlaces de radio frequência).
DESENVOLVIMENTO PARTE ESTRATRÉGICA E ESTRUTURAL
A seguir será descrito o plano de negócios da MVNO, batizada pelo estudo de marketing solicitado a uma famosa agência em São Paulo, como Ligue Já Operadora Virtual de Celulares.
O objetivo maior deste trabalho de formatura é uma recomendação financeira para a implementação de empresa, baseados em cenários projetados em 5(cinco) anos. Para tal é importante o aprofundamento nas seguintes áreas:
Entendimento pleno do modelo de negócio de uma MVNO, com exemplos obtidos no exterior.
Aprofundamento dos conhecimentos no mercado de telefonia móvel no Brasil e no mundo, focado nas suas tecnologias e usuários.
Entendimento dos riscos pertinentes ao modelo de negócio, baseado no aumento da concorrência e das mudanças tecnológicas do setor.
Elaboração de uma análise financeira ampla, considerando os investimentos necessários e os devidos gastos com pessoal e marketing.
Planejamento Estratégico do Negócio
A Ligue Já terá como sede a cidade de São Paulo devido à ampla mão de obra técnica disponível na região.
Visão da Empresa
Conectar pessoas é o nosso negócio.
Missão da Empresa
Fornecer serviços inovadores de telefonia móvel com os preços mais competitivos do mercado, atingindo mais de 1 milhão de usuários no quinto ano da sua operação.
Análise do Ambiente Externo
Em relação às análises do ambiente externo e interno, os mesmo serão divididos em: 
Análise econômica do ambiente externo internacional
Análise econômica do ambiente externo Brasil
Análise tecnológica do ambiente externo
Análise social e demográfica do ambiente externo
Análise natural do ambiente externo
Análise política e legal do ambiente externo.
Ambiente externo econômico internacional 
A crise de 2008 já faz parte da história e apesar da recuperação quase plena dos Estados Unidos, que vive praticamente a última fase da crise lutando “apenas” para gerar empregos suficientes para manter a sua economia aquecida e em crescimento, é muito importante levar em consideração a situação econômica e geopolítica da Comunidade Europeia, que por sua vez ainda não superou as dificuldades causadas pelas falências dos PIIGS (Portugal, Irlanda, Itália, Grécia e Espanha) e vive assombrada por uma Rússia dominadora, que sonha através do seu presidente Vladimir Putin em recriar uma União Soviética do século 21.
Não podemos esquecer-nos de mencionar também a China, que vem apresentando taxas de crescimento mais modestas em comparação com os anos anteriores, fazendo que todo o comércio mundial viva uma fase de estagnação e assim trazendo também uma certa instabilidades aos mercados financeiros mundiais.
Outro fator vindo de fora que esta afetando de forma significativa o Brasil, é a crise vivida pelos nossos vizinhos da Argentina. Após anos vivendo o sonho de ter uma economia dolarizada mantida artificialmente pelo Governo local, a Argentina mergulhou em uma crise profunda com seus dados de inflação manipulados pelo governo, na tentativa de segurar um pouco a pressão de preço que atingi os produtos de consumo final. Além disto, os tratados de livre comércio com o Brasil são constantemente desrespeitados, trazendo grandes prejuízos ao Brasil, mas especificamente o automotivo e o de calçados.
Abaixo uma figura mostrando que o comércio mundial está estagnado, devido basicamente ao não crescimento chinês e a recessão europeia dos últimos anos.
Crescimento acumulado de 12 meses das importações e exportações no mundo. Fonte: Bloomberg
Ambiente externo econômico – Brasil 
O Brasil vive em 2014 um ano turbulento no que tange a sua economia, basicamente devido ao aumento de inflação somado com um menor crescimento do PIB do que o visto nos últimos anos, culminando com o agitado ano político devido às eleições gerais para Presidente, Governador, Deputado estadual e Deputado Federal.
Em relação ao desenvolvimento do PIB brasileiro, o governo focou as suas políticas econômicas nos últimos anos totalmente ao incentivo ao consumo, principalmente nas classes C, D e E. Modelo este que não deu certo por causa do rápido aumento do endividamento das famílias brasileiras e por consequência uma maior restrição do credito pelas instituições financeiras. Veja gráfico abaixo do desenvolvimento do PIB:
PIB do BRASIL em % (a.a) Fonte: Banco Central
O governo federal tentou também estimular o consumo com reduções sucessivas da taxa básica SELIC, travando uma briga árdua com os bancos privados em 2013, pois neste período o Ministro da Fazendo Guido Manteiga forçou os bancos públicos como a Caixa Federal e o Banco do Brasil a abaixarem os juros para financiamento de carros e casa própria para 7,25% a.a, obrigando com que as instituições privadas como Itaú e Santander fizessem o mesmo. 
Contudo a medida populista do governo federal não conseguiu resistir ao aumento da inflação e da própria dívida pública fazendo com o comitê do Banco Central revisse sua política de juros. A partir de abril de 2013 estamos acompanhando uma escalada da SELIC, conforme mostrado na tabela abaixo, que mostra a evolução da Selic nos últimos 13 meses em percentual (%).
	 Reunião
	Período de vigência
	Meta SELIC
	Taxa SELIC
	
	
	% a.a. 
	
	nº
	data
	
	(1)(6)
	% (3)
	% a.a. (4)
	 185ª
	03/09/2014
	04/09/2014 -
	11
	
	
	 184ª
	16/07/2014
	17/07/2014 - 03/09/2014
	11
	1,45
	10,9
	 183ª
	28/05/2014
	29/05/2014 - 16/07/2014
	11
	1,41
	10,9
	 182ª
	02/04/2014
	03/04/2014 - 28/05/2014
	11
	1,53
	10,9
	 181ª
	26/02/2014
	27/02/2014 - 02/04/2014
	10,75
	0,93
	10,65
	 180ª
	15/01/2014
	16/01/2014 - 26/02/2014
	10,5
	1,18
	10,4
	 179ª
	27/11/2013
	28/11/2013 - 15/01/2014
	10
	1,24
	9,9
	 178ª
	09/10/2013
	10/10/2013 - 27/11/2013
	9,5
	1,22
	9,4
	 177ª
	28/08/2013
	29/08/2013 - 09/10/2013
	9
	1,02
	8,9
	 176ª
	10/07/2013
	11/07/2013 - 28/08/2013
	8,5
	1,13
	8,4
	 175ª
	29/05/2013
	30/05/2013 - 10/07/2013
	8
	0,88
	7,9
	 174ª
	17/04/2013
	18/04/2013 - 29/05/2013
	7,5
	0,82
	7,4
	 173ª
	06/03/2013
	07/03/2013 - 17/04/2013
	7,25
	0,8
	7,16
Histórico das taxas de juros fixadas pelo Copom e evolução da taxa Selic nos últimos 13 meses
Fonte: Banco Central
Também contribui negativamente para a economia, o aumento do endividamento das famílias brasileiras, que vem de forma consistente alcançando patamares recordes, atingindo o nível de 44,8% a dívida com o Sistema Financeiro Nacional em relação à renda acumulada dos últimos 12 meses. Na prática, isso implica que as famílias brasileiras devem às instituições financeiras cerca de quase a metade do que ganham em 12 meses. A série de endividamento do Banco Central, que começou a registrar os dados em 2005, está no ponto mais alto. Isso pode ser visto no gráfico abaixo:Fonte: Banco Central
Não podemos esquecer também de enfatizar que o Ministério da Fazenda esta perdendo a briga contra a inflação mesmo com as intervenções diretas em preços de combustível e tarifa de energia elétrica. Nos últimos meses o governo tem gerado muita polêmica no mercado financeiro, pois a política de reajuste de preço de combustível aplicada a Petrobras divergente dos preços do mercado internacional tem causado sérios danos ao caixa da companhia estatal brasileira de capital misto. Sem falar também da imposição ao setor elétrico durante o ano de 2013 com a renegociação de contratos de licitação com valores bem menores do que os contratados anteriormente, fazendo com as ações da companhia de geração e transmissão de energia desabasse na Bolsa de Valores de São Paulo nos últimos meses.
No fundo os analistas econômicos afirmar que as intervenções do governo mencionadas acima (Petrobras e Setor Elétrico) apenas aumentam o sentimento de inflação, gerando a tal da inflação reprimida. Na realidade todos sabem que é impossível tal controle por muito tempo e assim que possível, todas as incertezas e inseguranças são transferidos aos preços.
O Índice IPCA é oficialmente utilizado pelo Governo Federal para verificar se os preços praticados no Brasil estão de acordo com as metas de inflação estabelecidas pelo Banco Central do Brasil.
 	IPCA acumulado.		Fonte: Banco Central
A inflação mostrada acima esta perto de romper a banda superior da meta estipulada pelo governo e assim podemos concluir que o Banco Central continuará aumentando a taxa SELIC para segurar tal movimento de alta.
Importante salientarmos também que a inflação de serviço, que afeta diretamente a empresa objeto de estudo, será considerada como premissa girando em torno de 8,5 pontos percentuais acima do IPCA.
Analise tecnológica do ambiente externo
O setor de telecomunicações, mais propriamente dito o de telefonia móvel, vem passando por constantes mudanças nos últimos anos, basicamente devido o fato de esse segmento ser diretamente afetado pela rápida evolução de tecnologia presente no setor. Ou seja, como os usuários desejam sempre ter serviços melhores e mais rápidos, as empresas necessitam adaptar as suas estratégias conforme as novas tecnologias se tornam comercialmente viável.
Olhando toda a evolução tecnológica do segmento, estamos mais uma vez passando por mais um marco com a introdução da tecnologia 4G (LTE), conforme mostrado na ilustração abaixo:
Fonte: Teleco e autor
Olhando a figura acima, já vemos inclusive que a tecnologia que vai substituir a 4G já esta em fase de teste, contudo comercialmente ela terá que amadurecer bastante, até que possa ser comercializada em larga escala com preços aceitáveis.
Mudanças tecnológicas constantes podem representar oportunidades às empresas que consegue rapidamente se adaptar as novas tecnologias, mas também pode representar problemas financeiros (caixa), pois os investimentos necessários são muito grandes. Assim sendo o modelo de MVNO fica blindado a tal efeito, pois os investimentos são sempre menores.
Análise social e demográfica do ambiente externo
O telefone celular passou de um artigo de luxo e símbolo de status para uma necessidade em todas as classes sociais (A até E), abrangendo pessoas das mais variadas idades (desde crianças de 10 anos até idosos de 70 anos), que mesmo sem nunca terem tido acesso a tecnologia, viram no celular um caminho para acessarem as redes sociais, como o Facebook.
Nos dias atuais o celular se comporta com um “Big Brother” da vida real, estando presente em todas as situações do cotidiano das pessoas, usado muitas vezes para registrar fatos (através das lentes) e manter o mundo conectado.
Recentemente temos exemplos de como grupos de pessoas planejam rapidamente manifestações, como as ocorridas em 2013 durante a Copa das Confederações, ou os polêmicos “rolezinhos em Shopping” organizados por adolescente de classes C e D em São Paulo.
Nota: Dens. = Celulares por 100 hab. Estimativa mensal de população do IBGE.
Nota: Dens. = Celulares por 100 hab. Estimativa mensal de população do IBGE.
Nota: Dens. = Celulares por 100 hab. Estimativa mensal de população do IBGE.
Densidade de telefone celular (abril/14). Fonte TelecoNota: Dens. = Celulares por 100 hab. Estimativa mensal de população do IBGE.
Telefone celular: por faixa etária em 2012 (fonte Teleco)
Telefone celular: por classe social em 2012 (fonte Teleco)
Análise natural do ambiente externo
A indústria dos celulares depende muito do grupo de matéria prima conhecida como Terras-raras, que ao contrário do que o nome sugere são abundantes na natureza, porém por serem de difícil separação, tem um alto valor econômico. 
O Brasil se empenha para começar a extraí-las do subsolo e reduzir a dependência da China, que há anos domina o mercado internacional.
As terras-raras fazem funcionar tablets, telefones celulares, lasers, turbinas de energia eólica, catalisadores para refino de petróleo, aparelhos de ressonância magnética, mísseis teleguiados, carros híbridos (movidos à gasolina e eletricidade) e outras invenções sem as quais não se imagina a vida moderna.
No total, 17 elementos químicos fazem parte da família das terras-raras, como o európio, o túlio, o lantânio e o ítrio. Eles são vizinhos na tabela periódica. Assemelham-se em razão de suas propriedades químicas, magnéticas e de fluorescência, que os tornam insumos insubstituíveis na tecnologia de ponta. São as terras-raras que possibilitam a existência dos ímãs mais potentes que há e permitem a criação de aparelhos eletrônicos cada vez menores. Num celular, elas se contam em gramas. Numa turbina eólica, em centenas de quilos.
	Nome
	Etimologia
	Lantânio
	do grego "lanthanon", escondido.
	Cério
	da deusa romana da fertilidade Ceres.
	Praseodímio
	do grego "praso", verde, e "didymos", gémeo.
	Neodímio
	do grego "neo", novo, e "didymos", gémeo.
	Promécio
	do titã Prometheus, que deu o fogo aos mortais.
	Samário
	em honra de Vasili Samarsky-Bykhovets, descobridor do mineral samarskite.
	Európio
	de Europa, o continente.
	Gadolínio
	em honra de Johan Gadolin (1760-1852), um dos primeiros investigadores das terras raras.
	Térbio
	de Ytterby, uma localidade da Suécia onde se localiza a pedreira partir de cujos minerais foi isolado.
	Disprósio
	do grego "dysprositos", difícil de obter.
	Hólmio
	de Holmia, a designação latinizada da cidade de Estocolmo, cidade natal de um dos seus descobridores.
	Érbio
	de Ytterby, uma localidade da Suécia.
	Túlio
	a cidade mítica de Thule.
	Itérbio
	de Ytterby, uma localidade da Suécia onde se localiza a pedreira partir de cujos minerais foi isolado.
	Lutécio
	de Lutécia, o nome latino da cidade de Paris.
Para o Brasil e demais países, diminuir a dependência da China é vital para a indústria de tecnologia como um todo, pois evita crises como o ocorrido em 2010 no qual o país asiático restringiu a exportação de terras-raras sem prévio aviso, gerando uma escalada nos preços.
Análise política e legal do ambiente externo
Toda a indústria de telecomunicação é fortemente regulamentada pela Anatel, que controla através de leilões todas as novas concessões para exploração de novas bandas de frequências, necessárias para a introdução das novas tecnologias, como por exemplo, a 4G.
O próximo leilão esta previsto para Agosto de 2014 para a concessão da frequência de 700 MHZ e a expectativa do governo é alcançar uma arrecadação de 8 bilhões de reais.
Aqui é importante salientar que o 4G em operação atualmente, foi leiloado em Junho de 2012 e utiliza a frequência de 2,5 GHZ, encarecendo o sistema como um todo, pois nesta frequência de operação é necessário um número bem maior de antena quando comparado com a frequência de 700 MHZ (alcance 4 vezes maior). Esta faixa de 700 mega hertz é destinada hoje a televisão aberta e terá o processo de desligamento em 2016 se encerrando em 2018, com a substituiçãopela TV digital que opera em outra frequência. 
Não podemos esquecer aqui de mencionar que as operadoras tradicionais necessitam obter recursos para participação dos leilões, gerando a necessidade de novos empréstimos de longo prazo.
A Anatel também regulamenta toda a atividade por trás de uma MVNO, através da Resolução nr.º 550, de 22 de novembro de 2010, com os seguintes objetivos:
a)	Possibilitar novos modelos de negócios e ampliar a competição
b)	Permitir a oferta de serviços por entidades que não detenham autorização de uso de radiofrequência
c)	Viabilizar a oferta do serviço móvel pessoal (SMP) por empresas que não detenham uma autorização de serviço
d)	Atendimento de mercado nicho (variedade, qualidade, maior oferta)
e)	Criação do mercado de atacado para o SMP
f)	Definir contornos mínimos para a operação com a garantia de proteção dos direitos dos consumidores
Análise da Situação Atual
 Mesmo com a regulamentação sobre Exploração do Serviço Móvel Pessoal (SMP) através de Rede Virtual aprovado pela Resolução nº550, de 22/11/2010, abrangendo todas as características do mercado de comunicação móvel brasileira, ainda não existe no mercado nacional casos de sucesso empregando este modelo de negócio.
O desafio da Ligue Já é de provar que o modelo realmente é viável, como demonstrado em vários países, aonde ele já existe por anos atingindo EBIT na casa de 20%.
Além da entrada em massa no varejo, a Ligue já também terá um foco em empresas para explorar os seguintes pontos:
a)	Rastreamento e localização via satélite GPS (empresas de localização)
b)	Serviços de conteúdo (bancos, cartões de crédito, times de futebol)
Metas e Objetivos
A Ligue Já tem por objetivo dar “Pay-back” após o quarto ano de existência e conseguir o número de 1 milhão de usuário no final do 5 ano de funcionamento, conforme detalhamento no capitulo 2.6.7 (projeção de Vendas).
Formulação da Estratégia
Basicamente a Ligue Já tem como estratégia parceiras com times de futebol de massa, que emprestarão sua marca aos produtos da Ligue mediante o pagamento de um valor mensal.
Parcerias com empresas de comunicação como Skype também serão adotadas para o produto Icall, que contém minutos e dados para ligações internacionais. Contudo estes produtos serão lançados apenas no segundo ano de operação.
Descrição da Empresa
Como o “main core” da empresa Ligue Já é tecnologia a sede será instalada em São Paulo devido ampla oferta de mão de obra especializada.
O escritório será instalado em um andar, ocupando todo o 22 andar com 690 m2, em prédio comercial localizado em Barueri (devido ao incentivo fiscal de ISS reduzido) no edifício Cristal Tower na Alameda Mamoré nº989.
Equipe Gerencial
O time gerencial é bastante experiente contando com profissionais de alto gabarito em diversas áreas de atuação.
Julio Cesar Gatti, 37 anos, CEO.
Experiência
Vasta experiência em cargos de direção em empresas multinacionais, com destaque para as empresas Continental Corporation e Porsche AG.
Educação
MBA em Finanças pela FGV
Graduação em Engenharia Eletrônica pela Escola de Engenharia Mauá
Rui Negreiros, 48 anos, Sócio Investidor.
Experiência
Ex-Presidente de multinacional Italiana.
Educação
MBA em Finanças pela FGV
Graduação em Engenharia Eletrônica pela Escola de Mackenzie em São Paulo
Flavia Pinati, 36 anos, Diretora Financeira e Jurídica
Experiência
Atua no departamento financeiro por mais de 10 anos focado em custos e análise de P&L e definição de Budget
Educação
MBA em Finanças Corporativas pela FGV
Graduação em Administração de Empresas pela Fundação Santo André
Fernanda Aparecida Aurélio, 25 anos, Diretora de Vendas
Experiência
Forte habilidade em Vendas e Gerenciamento de Canais demonstrados nas empresas que atuou em vários ramos de negócio
Educação
Graduação em Administração de Empresas pela IMES em Santo André
MBA em Finanças pela FGV
Marcello Zucatelli, 36 anos, Diretor Técnico
Experiência
Engenheiro chefe atuando por empresas como EMBRATEL e LUCENT por mais de 15 anos trabalhando no desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias na área de telecomunicações
Educação
MBA em Gerenciamento de Projetos pela Metodista em São Bernardo do Campo
Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade São Judas em São Paulo
Estrutura Legal
A empresa Ligue Já será uma sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada com capital social de R$ 2.230.550,00 (dois milhões, duzentos e trinta mil e quinhentos e cinquenta reais) divididos em 2.230.550 (dois milhões, duzentos e trinca mil e quinhentos e cinquenta quotas), no valor nominal de R$ 1,00 (um real) cada, subscrito e integralizado pelos sócios neste ato em moeda corrente no País. O capital é distribuído da seguinte forma:
Rui Negreiros, com 1.137.581 (hum milhão cento e trinta e sete mil e quinhentos e oitenta e uma quotas) percentual de 51%, valor total: R$ 1.137.581,00 reias (hum milhão cento e trinta e sete mil e quinhentos e oitenta e um reais).
Julio Cesar Gatti, com 669.165 (seiscentos e sessenta e nove mil, cento e sessenta e cinco quotas) percentual de 30%, valor total: R$ 669.165,00 (seiscentos e sessenta e nove mil e cento e sessenta e cinco reais). 
Flávia Pinati, com 223.055 (duzentos e vinte e três mil e cinquenta e cinco quotas) percentual de 10%, valor total: R$ 223.055,00 (duzentos e vinte e três mil e cinquenta e cinco reais).
Fernanda Aparecida Aurélio, com 111.527,5 (cento e onze mil, quinhentos e vinte e sete e meio quotas), valor total: R$ 111.527,50 (cento e onze mil, quinhentos e vinte e cinquenta centavos). 
Marcello Zucatelli, com 89.222 (oitenta e nove mil, duzentos e vinte e duas quotas), valor total: R$ 89.222,00 (oitenta e nove mil, duzentos e vinte e dois reais).
Os sócios farão jus à retiradas mensais de pró-labore, estando os valores sujeito a disponibilidade financeira e autorização de pelo menos 3 sócios.
Os lucros serão distribuídos como manda a Lei ou reinvestidos na sociedade, mediante decisão conjunta e unânime de todos os sócios, na proporção que estes julguem melhor.
A sociedade tem caráter permanente, visando ser perene. Em caso de desistência de um sócio, os sócios remanescentes possuem o direito de compra-lhe a parte que lhe cabia, em valores atualizados, mediante levantamento dos demonstrativos contábeis pertinentes a época.
Em caso de falecimento de um dos sócios, a sociedade continuará sendo dos herdeiros aceitos como sócios legítimos. Caso eles não o desejem, poderão retirar-se da sociedade mediante a venda para os sócios remanescentes, segundo o parágrafo anterior.
Caso os sócios não desejem adquirir a parte do sócio desistente ou falecido, os herdeiros poderão vender sua parte a terceiros, mediante autorização expressa e nenhum impedimento dos sócios remanescentes.
De acordo com a decisão dos sócios, a empresa utilizará cargas tributárias sobre o faturamento e sobre a folha de pagamento de acordo com os índices estabelecidos pelo governo:
Faturamento:
PIS – 0,65%
COFINS – 3%
CLSS – 1,08%
IR – 4,8%
ISS – 2%
Folha de pagamento
FGTS – 8,5%
GRPS – 27%
13º salário – 12%
Provisão férias – 11%
Provisão prêmio de férias – 3,67%
A sociedade tem por objetivo social a comercialização de serviços de telefonia móvel utilizando rede de transmissão de uma empresa terceira, registrado em contrato social na Junta Comercial de Barueri.
Além do contrato social, a empresa deverá ter:
Inscrição no ministério da Fazenda para aquisição do CNPJ
Inscrição no SEFAZ estadual, para retirada da inscrição estadual.
Registro para operação junto a ANATEL
Manutenção de Registros
Empresa adotará o @Social
Localização
Edifício Cristal Tower localizado em Barueri na Alameda Mamoré, 989.
Lay-out da Empresa
Lembrando que por decisão estratégica da Direção da empresa, o Call Center será terceirizado, diminuindo assim a necessidade da área útil disponível. Veja abaixo o lay-out da empresa. 
Seguro
Condomínio pago ao Edifício Cristal Tower já inclui seguro contra roubo, incêndio, seguropara os carros em caso de roubo enquanto estiverem parados no estacionamento do prédio, etc.
Segurança
Toda a infraestrutura de segurança faz parte do condomínio do Edifício Cristal Tower.
Aprofundamento do modelo de MVNO
A secção a seguir irá detalhar todas as nuances do negócio em questão.
Definição de uma MVNO
Em vários países do mundo a presença de celulares é maior do que a população, mostrando claramente que já existe uma saturação deste segmento industrial. Ou seja, existem mais celulares habilitados do que habitantes.
Essa saturação motiva de forma direta que as operadoras de serviço móvel abram as suas portas e estejam dispostas a oferecer serviços diferenciados que tragam valor aos seus usuários, evitando assim que a sua base de usuários não diminuam.
Contudo as tradicionais MNO (mobile network operator), em portuguesa Operadora de telefonia Móvel, tem uma estrutura pesada de custos e não conseguem viabilizar soluções específicas para vários nichos de segmento de mercado, pois isto acarretaria altos custos de marketing, indo na contramão da política destas empresas que contam com os milhões de usuários e operam sempre em escala. 
Já uma MVNO opera com uma estrutura reduzida, e desta forma tem condições de focar em um determinado segmento de mercado sem comprometer as suas receitas.
O modelo MVNO é muito dinâmico em termos de estrutura de operação, podendo atuar com um numero pequenos de colaboradores diretos, ou seja, a maioria das atividades pode ser terceirizada: Host (do servidor), Call Center, faturamento, cobrança, etc.
O segredo do sucesso de uma MVNO esta na proposta de Marketing e o interesse da detentora da rede instalada em adquirir e/ou manter a sua base de clientes.
Players interessados no modelo de MVNO
Como dito anteriormente as operadoras tradicionais de celulares já estão bem sedimentadas no ramo de telecomunicação. Assim sendo cabe à pergunta: a quem interessaria montar um modelo de MVNO para competir com alguém que conhece o negócio de telefonia. Este risco não seria grande demais?
 Conforme destacado a estrutura enxuta de uma MVNO abre oportunidades de negócios que não são explorados pelas tradicionais empresas como OI, TIM, Vivo e Claro. Podemos citar oportunidade da criação de parcerias com empresas de rastreamento, seguradoras que necessitam e obsorvem grande quantidade de minutos e dados de telefonia móvel. 
Como existe a concorrência muito grande entre as marcas principais, a associação da nova marca da MVNO com algo de valor e já reconhecido no mercado é muito bem vinda. Aqui temos o exemplo da Virgin, que inicialmente era conhecida apenas como uma gravadora de musica, mas se embrenhou em uma empreitada na década de 90 na área de comunicação no Reino Unido com grande sucesso através da Virgin Mobile.
Assim sendo concluímos que muitas empresas que possuam um apelo forte frente ema certos segmentos, têm sim condições reais de obter sucesso no mundo de telefonia móvel. Imagine como uma parceira da Ligue Já com os times de futebol como Corinthians e Flamengo, que possuem mais de 65 milhões de fãs por todo o Brasil, geraria enorme oportunidades de vendas de celulares e serviços.
Outras empresas que podem explorar este modelo de MVNO são:
•	Empresas que vendem conteúdos como UOL, TVs a cabo, rádios, etc
•	Grandes varejistas como Extra, Walmart, Carrefour, Casas Bahia, Magazine Luiza, C&A, Riachuelo, etc.
•	Operadoras fixas de telefonia (contudo isto no Brasil seria improvável, pois todas as fixas possuem também telefonia móvel). 
Acima foram identificadas apenas algumas oportunidades dentro as muitas existentes no qual se aplicaria o modelo em estudo.
No Brasil, após a regulamentação da ANATEL, diversas empresas mostraram interesse em abrir uma MVNO, como Pão de Açucar, Carrefour, Banco do Brasil, GVT, Correios. 
De fato apenas poucas empresas se aventuraram no mercado, entre elas a Porto Seguro, Datora e TMdata. Contudo elas não obtiveram resultados satisfatórios até o presente momento, como pode ser visto na tabela abaixo do número de usuários:
 Fonte: teleco.com.br
MVNOs funcionam com sucesso em vários países
O fenômeno MVNO não é novo em vários países da Europa e Estados Unidos, funcionando de forma muito satisfatória do ponto de vista de rentabilidade desde os anos 90.
Na Europa o caso mais famoso é da Virgin Mobile, que consegui através de uma proposta jovem e inovadora atingir uma fatia grande do mercado das teles tradicionais, pois os adolescentes que compravam os produtos usuais da gravadora realmente se identificaram e aceitaram os novos produtos ofertados. A Virgin se associou com a alemã T-Mobile, que cedeu a sua rede de antenas na Grã-Bretanha. 
A seguir vamos detalhar a operação da Virgin Mobile, que com certeza é a empresa na área que mais se destacou neste ramo. Sendo até mesmo vendida no ano de 2006 por 1,06 bilhões de Euros para uma operadora tradicional inglesa de celular chamada NTL. O maior motivador da venda foi o fato da Virgin contar com mais de 4 milhões de usuário em sua base no ano de 2005. 
Abaixo os gráficos do desempenho da Virgin Mobile.
 
Visão do Mercado Brasileiro de Telefonia Móvel 
Agora que esta claro como funciona o modelo de MVNO, vamos focar os nossos esforços em compreender o mercado brasileiro de telefonia móvel e de como ele vai se desenvolver nos próximos anos. Isto é importante para que seja possível mensurar as oportunidades e riscos durante implementação do “start-up” de um MVNO. 
Visão macro 
Os players que atuam no mercado no Brasil são: TIM, Oi, VIVO e a Claro. De acordo com dados da Anatel, em 2003, as quatro maiores empresas brasileiras do setor (Vivo, TIM, Claro e Oi) possuíam 91,86% do mercado. Em 2013, essa participação aumentou para 99,56%. Olhando estes números concluísse que a competitividade é relativamente baixa no setor e que qualquer futura fusão é mais do que danosa para a sociedade e por isso dificilmente será aprovada pelo CADE.
Em termos de crescimento de mercado existe ainda muito potencial, pois o fascínio que aparelhos do tipo “Smartphone” exercem sobre as pessoas é imenso. Dados da Anatel indicam que o Brasil terminou Mar/2014 com 273,6 milhões de celulares, ou seja, 135,3 cel/100 hab.
Olhando simplesmente os dados mostrados acima é possível identificar, que perante o imenso número de usuários atuais registrados na base das operadoras, bem como com um crescimento vegetativo bem maior do que o PIB nacional, existem grandes oportunidades neste ramo. Por isso os players tradicionais do mercado vêm travando uma batalha épica, se posicionando muitas vezes com uma política de preços agressiva e também aplicando bastante recursos em Marketing e Propaganda.
Também é importante mencionar que esta batalha de aumento de “market share” gera muitas vezes efeitos devastadores nos resultados financeiros das empresas. Sem falar dos investimentos bilionários necessários para a implementação das novas tecnologias, como a 4G, por exemplo, que esta sendo introduzida agora no Brasil.
Para uma MVNO é importante definir a estratégia precisa de marketing para atingir de forma certeira um segmento potencial. A utilização de um canal de vendas inovador faz também um grande diferencial.
Crescimento anual do número de celulares 1 
Tecnologia de comunicação
Diferente do que aconteceu na década de 90 quando ocorreu o início do setor de tecnologia móvel no Brasil, atualmente existem apenas duas tecnologias de telefonia móvel:
•	CDMA: code division multiple access
•	GSM: global system for mobile communication
 As tecnologias AMPS (advanced mobile phone system) e TDMA (time division multiple access), não conseguiram acompanhar a evolução tecnológica necessária, devido as mesmas não suportarem o aumento significativo de usuários e o tamanho dos dados a serem transmitidos, e foram descontinuadas no final da última década.
Em 2013 foi introduzida no Brasil a tecnologia LTE para os celulares 4G.
Fonte: teleco.com.br 1
Análise SWOT do Produto/Serviço
Abaixo uma análiseSWOT, modelo este amplamente utilizado nos dias atuais, mesmo com a rápida evolução de várias organizações de negócios.
Figura: SWOT análise de uma MVNO 1
Olhando o resultado da analise feita acima, fica bem claro que a empresa Ligue Já encontrará excelentes condições de se desenvolver no curto prazo, pois as fraquezas e ameaças tem um grau menor de importância quando comparamos com as oportunidades e a importância da estrutura enxuta da nossa empresa.
Exemplificando como os pontos levantados como fraqueza e ameaça serão mitigados:
- Dependência da cooperação da MNO: um contrato bem redigido diminui o risco envolvido neste ponto
- Pouco reconhecimento da marca / baixo budget: a estratégia de associação com times de futebol faz com que estas barreiras sejam superadas.
- Alta competitividade / mercado saturado: foco em nichos de mercado e estrutura enxuta será o diferencial da empresa.
 Análise da concorrência (5 Forças de Porter)
Não existe ainda no momento concorrência direta, pois no Brasil não existe MVNOs que operem com a mesma proposta da Ligue Já. Contudo conforme modelo das “5 Forças de Porter”, a Ligue Já considera tais ameaças tem como meta sempre estar a frente dos futuros concorrentes.
Em seguida será explorado o modelo das “5 Forças de Porter” desenvolvida em 1979, que tem como foco a análise da competição entre empresas. Os aspectos considerados por Michael Porter são:
- Rivalidade entre os concorrentes
- Poder de negociação dos clientes
- Poder de negociação dos fornecedores
- Ameaça de entrada de novos concorrentes
- Ameaça de produtos substitutos
Figura mostrando as 5 forças de Porter 1
Ameaça de novos entrantes
O segmento de MVNO é ainda embrionário no Brasil e por isso tem espaço para um crescimento elevando nos próximos anos, trazendo assim a possibilidade de novos competidores entrarem no mercado.
Atualmente temos poucas empresas atuando no mercado. Exemplos são a Seguradora Porto Seguro e a empresa Datora (focado em B2B).
Poder de barganha dos clientes
Quanto mais operadoras existam no mercado, sejam elas MVNO ou MVO, com certeza os clientes estarão em uma posição mais confortável para negociar. Assim sendo a MVNO tem que ter custos menores para poder oferecer os seus produtos e serviços com valores menores em relação às tradicionais MNO.
Ameaça de produtos substitutos
A ameaça do aparecimento de produtos que possam por ventura substituir é média, pois mesmos produtos que apresentaram uma ameaça no passado como o Skype e Whats app necessitam da infraestrutura das empresas de Telecom.
Poder de barganha dos fornecedores
O maior risco para uma MVNO é a relação com a empresa tradicional de telecomunicação (MNO), com a qual foi celebrado um contrato de parceria. Assim sendo este contrato tem que ser bem consistente, contendo de forma clara todos os pontos que possam ser uma ameaça para a operação da MVNO (no caso a tabela de preço de venda dos minutos e mega bytes de dados).
Rivalidade entre concorrentes 
Novos concorrentes podem entrar no mercado oferecendo serviços e produtos mais baratos, caso ela deseje ganhar “market share”. Contudo isto só é possível se a operado parceira opte por abrir mão da sua margem no momento da venda dos minutos e dados para a MVNO.
Produtos e Serviços
Ciclo de Vida do Produto
Os produtos da Ligue Já tem um ciclo de vida compatível com as tecnologias GSM, CDMA e LTA disponíveis no mercado. Pelo histórico dos últimos anos podemos considerar 10 anos como ciclo máximo do produto.
Contudo como estamos atuando em um segmento de pura tecnologia, não se podem descartar mudanças abruptas no portfólio de produtos causados eventualmente por uma mudança de tendência tecnológica. 
A Ligue Já reservará uma parte das suas receitas para pesquisa e desenvolvimento tecnológico, evitando assim riscos de sair do mercado devido contem produtos desatualizados, que não possuam apelo suficiente para atrair e manter seus clientes.
Estratégia de Produto
Para definirmos a estratégia da empresa Ligue Já serão adotados os conceitos de estratégicas genéricas de Igor Ansoff e Michael E. Porter, que abrangem basicamente 3 pontos principais:
•	Liderança total em custos
A empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e assim obtendo uma grande participação do mercado. Para que isto seja possível, é importante que a empresa tenha um desempenho acima da média no mercado nas áreas de Produção, Compras, Engenharia e Distribuição.
•	Diferenciação
A empresa precisa se concentrar em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, para que esta diferenciação se torne o posicionamento da empresa perante o mercado e clientes.
•	Foco
A empresa deve concentrar-se em um ou mais segmentos nichos do mercado, fazendo com que a empresa se especialize e busque a liderança em custo ou diferenciação dentro do segmento-alvo. 
A Ligue Já irá concentrar a sua estratégia de lançamento apenas nos cartão pré-pagos, por entender que é neste mercado aonde esta presente as melhores oportunidades, devido a quantidade de clientes disponíveis (cerca de 211 milhões de usuários).
As empresas também estarão no alvo da Ligue Já, pois existem segmentos como o de Rastreamento e de Serviços que tem um potencial de crescimento muito grande. Por exemplo, empresas de cartão de crédito possuem milhares de dispositivos de leitura de cartão de crédito / débito (chamados de POS) que necessitam de uma comunicação móvel. 
O mercado rural também será explorado, pois em algumas regiões aonde a agricultura e pecuária são destaques, como o centro-oeste, existem oportunidades de atuação em certos nichos de mercado.
Produtos Atuais
A Ligue Já tem como portfólio os seguintes produtos:
•	Cartão pré-pago com a marca Ligue Já com chip para voz.
•	Cartão pré-pago com a marca Ligue Já com chip para voz e dados.
•	Cartão pré-pago com a marca Ligue Já com chip para voz, incluindo minutos para ligações internacionais, chamado Icall.
•	Vendas de celulares de várias marcas e modelos, desde modelos simples até “smartphones” sofisticados.
Tecnologia
A nossa empresa irá oferecer produtos que cobrirá as seguintes tecnologias: GSM, WCDMA e LTE (conforme enfatizado no item 2.4.1).
Benefícios e Características do Produto e/ou Serviço
Os produtos da Ligue Já possuem os seguintes benefícios em comparação com os existentes no mercado:
•	Atendimento diferenciado no Call Center
•	Amplo canal de vendas 
•	Preço competitivo
•	Ligações ao exterior com preços reduzidos
Alianças Estratégicas
Para uma MVNO definir as estratégias das alianças corretamente é o diferencial para o negócio ir para frente ou não, pois inicialmente as dificuldades para a introdução de uma nova marca no mercado são grandes. No caso da Ligue Já os nossos parceiros são:
Casas Bahia
Times de futebol como São Paulo, Corinthians e Flamengo, que emprestarão o poder da marca.
Drogaria São Paulo
Skype Brasil
Operadoras de cartão de credito / débito
UOL provedor de serviços de internet
Fabricante de celular Huawei
Serviço Pós-Venda
A Ligue Já oferecerá um atendimento de Pós-Venda diferenciado através do nosso Call Center, que será terceirizado.
O perfil dos atendentes serão divididos em 2 categorias: técnicos e generalistas.
Produção e Distribuição 
Os cartões pré-pagos serão produzidos pela empresa Oberthur Technologies (www.oberthur.com), com escritório situado na Alameda Itu, 852 em São Paulo.
A distribuição será feita da seguinte forma: A Oberthur disponibilizará os cartões pré-pagos nos endereços determinados pela contratante (no caso a Ligue Já). Os locais deverão ser pré-determinados e não deverão ultrapassar 5 localidades no Brasil.
Embalagem e Transporte
A embalagem deve seguir os padrões definidos por Marketing. Veja maiores detalhes no plano de Marketing.
Custos
Nesta seção será listado todos os custos envolvidos na implementação de uma MVNO.
Custo do cartão pré-pagoA empresa Oberthur cobrará o seguinte preço por cartão: 0,95 centavos por cartão, incluindo neste valor estará presente o chip eletrônico, plástico, etiquetas de identificação e embalagem.
Custo da rede
Este é o custo mais oneroso em uma MVNO, pois compreende o valor a ser pago pela Ligue Já as parceiras TIM e Vivo para que as mesmas cedam a sua rede. Os valores devem ser negociados e colocados em contrato.
Este custo irá representar cerca de 50% na média da receita bruta obtidos das vendas de dados e voz, nunca ultrapassando 60%.
Custo dos celulares
A Ligue Já conta com a parceira da fabricante chinesa Huawei para poder oferecer celulares com uma qualidade compatível com o mercado e que apresentem um custo benefício excepcional.
No primeiro momento a Ligue Já irá oferecer três modelos de aparelhos:
	Smartphone (top): Huawei Ascend G510 com tela 4,5 polegadas, Androind 4.1, processador dual core de 1,2 GHz, Câmera 5MP, Wi-Fi, 3G, FM, MP3 e Bluetooth.
	
	Smartphone (entrada): Huawei Y220D com dual chip, Android 2.3, Câmera 2MP, Wi-Fi, 3G, Rádio FM, MP3 e Bluetooth.
	
	Celular: Huawei G6153 com dual chip, FM Player, MP3, Câmera 1.3MP
	
Custo de aquisição unitário por aparelho:
	Valor Unitário com impostos em reais:
	Huawei Ascend G510
	R$ 231,45
	Huawei Y220D
	R$ 149,22
	Huawei G6153
	R$ 122,00
Custo da recarga dos cartões pré-pagos
Nossa companhia Ligue Já utilizará a Internet (em site próprio) e rede de drogarias para recarga dos celulares pré-pagos. 
Custo de marketing e propaganda
Uma MVNO tem que utilizar muito bem o Marketing para fixar a sua marca. Iremos utilizar o UOL como meio principal de propaganda. Adicionalmente gastos com banner nos pontos de distribuição serão considerados. Mala direta também será utilizada.
Custo do repasse da parte da receita liquida aos clubes de futebol parceiros
Um percentual da receita líquida será repassado aos clubes de futebol. Este valor inicialmente gira em torno de 10% da receita líquida.
Custo de financiamento
Como vários clientes irão comprar celulares através da nossa rede de distribuição, temos que oferecer a possibilidade de financiamento. Por isto estamos fazendo parceiras com as principais empresas de cartões de crédito, como Visa e Mastercard. O custo é de 8% para um parcelamento de 10 vezes, mais o custo de 2% da operação.
Custo de Vendas e Promoções
Para cada novo cliente é repassado para o vendedor um valor fixo de 10 reais, que representa a margem de lucro dos nossos revendedores.
Custos Logísticos
Os custos logísticos são decorrentes da disponibilização dos celulares e chips nos pontos de vendas.
Custo de Billing e Call Center
Estes gastos se referem a todo organização necessária para a realização do faturamento e suporte aos nossos clientes. 
O nosso Call Center será terceirizado para evitar custos desnecessários.
Custo de inadimplência
Como estamos apenas trabalhando com cartões pré-pagos, teremos apenas um custo de 0,5% sobre a receita de voz. Isto se refere a minutos adicionais dados como cortesia aos clientes, para que eles consigam finalizar a sua chamada. Contudo muito destes clientes não fazem mais recargas e então é necessário considerar este valor como perda.
Custo de pessoal
Aqui iremos nos referir aos custos de salário do time de profissionais que irão trabalhar na Ligue Já. São eles:
CEO, Diretores e Gerentes
Tecnologia da Informação
Operações
Serviços e aplicação
Financeiro e Administrativo
Marketing e Vendas (promotores de Vendas)
Jurídico
Atendimento ao cliente
Para cada função esta sendo definidas as faixas salariais de acordo com o mercado. Em andamento.
Custos do Escritório
Custo do escritório localizado em Barueri.
Custos de manutenção dos servidores
Como o core business da empresa é TI, a manutenção preventiva é fundamental. 
Custos com profissionais liberais, como advogados.
Empresas que lidam com o grande público necessitam ter um corpo jurídico para enfrentar eventualidades.
Plano de Marketing
Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing mostrada a seguir envolve a paixão nacional: o futebol.
Como mais de 80% dos brasileiros são fãs de futebol, a Ligue Já optou por uma parceria com os times de futebol para alavancar as vendas dos seus produtos.
	Ranking
	Clubes
	Participação
	
	
	Em Percentual
	Em Milhões de Torcedores
	1º
	Flamengo
	16,2%
	32,5
	2º
	Corinthians
	13,6%
	27,3
	3º
	São Paulo
	6,8%
	13,6
	4º
	Palmeiras
	5,3%
	10,6
	5º
	Vasco
	3,6%
	7,2
	6º
	Atlético-MG
	3,5%
	7,0
	7º
	Cruzeiro
	3,1%
	6,2
	8º
	Grêmio
	3%
	6,0
	9º
	Internacional
	2,8%
	5,6
	10º
	Santos
	2,4%
	4,8
Fonte: Lance!IBOPE 1
Boas ideias de marketing em conjunto com a mensagem positiva de quem estiver comprando um chip da Ligue Já, estará ajudando o seu time de coração, com certeza é uma receita infalível.
A ideia de marketing usada acima foi utilizada recentemente pela TIM, mas a Ligue Já irá estender os benefícios para quem comprar um chip do seu time de futebol, como sorteios de ingressos para jogos de futebol, etc.
Produto (Posicionamento)
Os produtos da Ligue Já visa como grupo de pessoal aquelas situadas nas classes C,D e E, mas de maneira nenhuma não será esquecido os clientes em potencial das classes A e B.
Preço
Abaixo por de ser encontrada a tabela de preço dos produtos da Ligue Já:
	CARTÃO PRÉ PAGO
	MVNO 30
Cartão pré-pago com voz
	R$ 30,00
	Incluindo 30 minutos de conversação
	MVNO 30
Cartão pré-pago com voz e dados 
	R$ 45,00
	Incluindo 50 minutos + 300 mega bytes de dados
	CELULARES HUAWEI
	Ascend G510
Smartphone Huawei
	R$ 799,00
	Impostos inclusos
	Y220D
Smartphone Huawei
	R$ 369,00
	Impostos inclusos
	G6153
Celular Huawei
	R$ 199,00
	Impostos inclusos
Praça (Canais de Distribuição)
O nosso modelo de negócio prevê uma serie de parceria para aumentar a capilaridade da Ligue Já. 
A distribuição será feita em conjunto com:
•	Casas Bahia: esta parceria irá trazer a oportunidades dos produtos da Ligue Já estar presente em centenas de pontos de Venda por todo o Brasil
•	Editora Abril: esta editora é a maior do Brasil e assim sendo iremos aproveitar algumas edições da revista Placar (dedicada aos fãs de futebol) para efetuar algumas promoções. Adicionalmente a Editora irá distribuir os nossos cartões pré-pago para serem vendidos em bancas de Jornal com um custo muito competitivo, pois diariamente revistas são despachadas por todo Brasil.
Propaganda
A Ligue Já ira utilizar o UOL como o nosso maior canal de propaganda. Esta decisão é fruto da nossa parceria com o maior Servidor de Conteúdo da Internet no Brasil.
Promoção
A MVNO Ligue Já tem como um dos principais parceiros a Skype, que é especialista em transmissões de dados e voz pela Internet. 
Iremos trabalhar em conjunto com o Skype para proporcionar descontos aos nossos clientes no momento que eles comprarem minutos para conversação internacional.
Projeção de Vendas
Abaixo alguns gráficos da expectativa no número de usuários e receita bruta. 
	
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	Número de Usuários em Mio
	0,31
	0,57
	0,82
	0,97
	1,26
	1,56
	Faturamento Bruto em mio BRL
	113,3
	255,4
	402,8
	476,5
	656,2
	820
Esses números de vendas serão utilizados nos cálculos para obtenção das receitas de vendas brutas.
Plano Operacional
A MVNO Ligue Já tem como meta ter o melhor custo operacional do mercado para poder oferecer os seus produtos com uma aguda penetração de mercado, assim sendo será adotado o modelo de cadeia de valor internacionalmente sedimentada para este ramo de atividade. 
A Ligue Já atuará com uma Light MVNO, ou seja, além de revender os cartões pré-pagos, ela também controlará também alguns elementos da rede de dados.
Premissas organizacionais / estruturais
A Ligue tem como objetivo revender pacotes de voz e dados das operadoras TIM e VIVO para que seja possível explorar mais de 90% do mercado.
As MNO (operadorastradicionais) não devem nunca enxergar Ligue Já como uma concorrente direta, mas sim um parceiro que irá contribuir para a expansão da sua base de clientes. Esta relação pode ser vista na figura abaixo:
Canais de Vendas de uma empresa de Telecomunicações 1
Como existem certos riscos envolvidos deste projeto, a Ligue Já iniciará as suas atividades como uma Light MVNO para testar o mercado e caso venha obter os resultados esperados (pay-back em 5 anos), a companhia estudará a possibilidade de se tornar uma “FULL MVNO”.
Definição das fases de implementação do projeto
O projeto de uma MVNO é realmente muito complexo e por isso ele será divido em três fases, conforme mostrado abaixo:
Definição de processos operacionais 
O processo operacional da então definida LIGHT MVNO Ligue Já será a seguinte:
Conforme mostrado na figura acima teremos nossos servidores conectado as redes da VIVO e da TIM através de um gateway liberado pelas nossas parceiras.
Esta configuração não é a mais flexível, mas com certeza ela trará um custo otimizado para a nossa operação.
Uma figura resumida pode ser vista abaixo:
Do ponto de vista do órgão regulador (Anatel), o modelo da Ligue já será o seguinte:
Definição de investimentos em ativo permanente 
O ligue já irá utilizar a infraestrutura montada pelos parceiros TIM e VIVO e por isso os investimentos se limitam aos servidores necessários para armazenar os dados dos nossos clientes e acesso ao gateway das MNO.
Para o início das operações será necessário o seguinte investimento em ativos permanentes:
Esta também em estudo a possibilidade de contratarmos a empresa Siemens, situada no Jaguaré em São (ao lado da Rodovia Anhanguera), para ser o nosso HOST. Assim a Ligue Já pagaria um aluguel mensal para a atualização dos servidores, reduzindo assim o CAPEX.
Fontes de recursos
Os investimentos em ativos serão lastreados por um empréstimo do BNDES no valor de 6,7 milhões de Reais que serão pagos em 4 parcelas iguais no final dos 2017 a 2019.
Este investimento é necessário para a compra de Servidores para o acesso da empresa MNO parceira.
Gerência e organização
Em relação à estrutura organizacional da empresa, todo o time gerencial executivo já foi descrito no item 2.2.1. Além deste time de 1 nível, as demais áreas da empresa são baseados no atendimento à cadeia de valor genérica de Porter, conforme figura mostrado abaixo e cada área terá um supervisor:
A seguir será detalhada toda estrutura necessária para suportar as atividades da Ligue Já:
Call Center (terceirizado): com a finalidade de reduzir custos, as posições de atendimento serão terceirizadas, seguindo assim uma tendência do mercado. O maior objetivo do Call Center é ser o elo dos nossos clientes com a empresa.
Supervisão de relacionamento com o cliente: esta área visa tratar os dados obtidos pelo Call Center, visando uma melhoria dos serviços oferecidos pela empresa.
Portal na Internet: esta área irá cuidar da manutenção e evolução de importante canal de Vendas e relacionamento com o cliente.
Engenharia de aplicação e pesquisa: aqui a Ligue Já irá focar todos os seus esforços para manter-se atualizado para oferecer produtos e serviços de alto desempenho.
Engenharia de Servidores: nesta área engenheiro de computação tem a missão de cuidar que os servidores fiquem no ar 24 horas por dia, 7 dias na semana para evitar insatisfação por parte dos nossos clientes.
Logística: este departamento terá uma função vital dentro da nossa organização, pois ele será responsável pela distribuição dos cartões pré-pagos e aparelhos celulares por todo o Brasil.
Financeiro: área responsável por toda a gestão financeira da empresa.
Qualidade da Informação: esta área será responsável para garantir a qualidade dos Serviços prestados. Em um mercado competitivo não é possível falhar com o quesito satisfação do cliente.
Engenharia de Recuperação: esta área será responsável pelo pronto reestabelecimento dos serviços em caso de queda de comunicação para garantir o mínimo de qualidade aos clientes em situação de emergência.
Sales & Marketing: em um segmento de atuação muito disputado, esta área tem um papel fundamental na aquisição e manutenção da base de clientes da Ligue Já.
Cobrança e Taxa de utilização: esta área efetuara as cobranças dos serviços móveis prestados, bem como controlará a taxa de utilização dos nossos servidores. 
Compras: negociar os contratos com os nossos parceiros e clientes tem importância fundamental na nossa operação
Recursos humanos: como o sucesso das empresas depende das pessoas, a área de recursos humanos terá papel de destaque.
Jurídico: todos os serviços relacionados com o departamento Jurídico serão comprados externamente de uma empresa do ramo. Isto medida visa uma redução nos custos operacionais, uma vez que tais serviços são esporádicos.
Para os cargos descritos acima, toda a avaliação de Cargos e Salários foi feita por uma consultoria externa de RH, seguindo assim uma tabela de remuneração em prática no mercado, fazendo com que os funcionários da Ligue Já estejam sempre motivados.
As supervisões mencionadas acima terão uma ligação direta com a Gerência Executiva, conforme mostrado abaixo:
Conclusão
Com o detalhamento das características gerais de uma MVNO, mostrado na primeira parte deste TCC, concluímos que já estão disponíveis todas as informações necessárias para que seja iniciado a Modelagem Financeira da empresa Ligue Já.
DESENVOLVIMENTO PARTE FINANCEIRA
O desenvolvimento da análise da viabilidade econômica da MVNO Ligue Já será baseado em Modelagem Financeira.
 Assim sendo na primeira parte do trabalho, determinamos no “Business Plan” como funciona o mercado de telefonia móvel bem como o perfil dos seus usuários para que seja possível estimarmos a receita média e os custos operacionais envolvidos. Sem esquecer-se de mencionar os investimentos necessários para colocar uma MVNO em funcionamento. 
Agora no desenvolvimento da parte financeira temos como objetivos principais os seguintes outputs projetados nos próximos 5 anos: demonstração de resultados, balanço patrimonial, resultado (lucro/prejuízo), margens, fluxo de caixa para determinamos se o negócio é viável ou não.
Deve-se lançar aqui no trabalho escrito a tabela das variaveis macroeconomicas ( algumas obtidas no site do banco central no endereço abaixo e outras projetadas segundo estas variáveis obtidas no site do BC, conforme ensinado em sala ):
https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas 
Análise do Mercado e crescimento para os próximos anos
Nessa parte vamos definir o tamanho do mercado de telefonia móvel e seu crescimento até 2019 para que seja possível estimar o potencial de clientes alcançados pela MVNO Ligue Já, bem como o número de celulares pré-pago em comparação com os pós-pago.
Analisando o crescimento no mercado desde 1998, podemos afirmar que definir a premissa de um crescimento realista anual de 3,5% ao ano é totalmente factível. Assim sendo, teremos os seguintes números:
 
Fonte: teleco.com.br e autor
Cenário Otimista, Realista e Pessimista
O aluno deverá trabalhar um dos três cenários (Pessimista, Realista ou Otimista). Para isso, será necessário descrever sua característica socioeconômica, política em aspectos nacional e internacional e como isso influenciará o Plano Financeiro (como exemplo, o impacto no crescimento da receita, custos, demanda, etc).
Balanço Patrimonial – Inicial e Projetados
O texto aqui xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Demonstração de Resultados – Inicial e Projetadas
Listar os itens da DRE na ordem em que aparecem ( Receita Bruta (vendas), Impostos sobre vendas, custos, despesas operacionais, despesas comerciais ou com vendas, depreciação, resultado da atividade ( conseqüência dos demais ), comentando as premissas utilizadas para projeta-los ao longo dos anos no estudo realizado. Os itens financeiros ( receitas e despesas financeiras ) são conseqüênciados operacionais lançados na planilha. Assim, deve-se apenas comentar o que acabou acontecendo com a empresa a partir das projeções realizadas: sobra de caixa (aplicada e a que taxa) , ou déficit de caixa(coberto com capital próprio ou com financiamentos ( curto ou longo prazo ), e a que taxa ). Este ultimo item é de decisão do empreendedor ou acionista e deve ser comentado no trabalho escrito neste ponto.
Fluxos de Caixa Projetados
Colar aqui as demonstrações de fluxo de caixa da planilha ao longo dos 5 anos.
Valuation
Apuração do Valor da Empresa/Projeto com a Descrição do CAPM(beta, Risk Free, Retorno de Mercado e Risco País), Custo de Capital de Terceiros e CMPC utilizados na metodologia adotada.
VEJA APOSTILA DE MODELAGEM, CAPITULO 5. AQUI VAI UM PEQUENO TRECHO:
“Para cálculo do valor da empresa, deve-se ter uma previsão do fluxo de caixa futuro, além de uma taxa adequada para descontá-lo. O custo médio ponderado de capital de uma empresa (conhecido como WACC – Weighted Average Cost of Capital) pode ser entendido como o preço pago pela empresa pelos recursos obtidos junto às suas fontes de capital e constitui o padrão para tomada de decisão de investimento na medida em que, aplicando recursos com retorno superior ao custo de capital, a empresa estará proporcionando um acréscimo na rentabilidade dos acionistas e vice-versa.”
AINDA NO CAPITULO 5, CONTINUE ESTUDANDO QUE VOCE CHEGARÁ NO ITEM ABAIXO, IMPORTANTE PARA A OBTENÇÃO DO CUSTO DE CAPITAL PROPRIO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA:
Calculando o Custo Médio Ponderado de Capital de uma empresa brasileira
Estrutura de Capital
A estrutura de capital pode ser determinada com base numa projeção do balanço da empresa para os próximos anos.
Alternativamente, a estrutura de capital da empresa pode ser estimada com base numa perspectiva futura da empresa. Muitas vezes se estima a estrutura de capital a partir de uma análise das empresas do setor (média do setor), ou seja, espera-se que a estrutura de capital meta da empresa, a longo prazo, deva estar em linha com a média observada das empresas do setor. 
Custo do Capital Próprio – CAPM 
Taxa Livre de Risco (Rf)
A taxa livre de risco é normalmente estimada com base na taxa de juros de um título de governo de longo prazo. 
No Brasil não seria indicado usarmos a taxa SELIC (taxa de juros básica da economia) por ser uma taxa de curto prazo e devido também à elevada volatilidade. Comparativamente com a SELIC, seria melhor usar a TJLP por ser uma taxa de longo prazo. No entanto, a TJLP é uma taxa específica para indexar contratos de financiamentos (como o BNDES).
Dessa forma, o mais indicado para determinar a taxa livre de risco no Brasil seria adicionar o Risco Brasil à taxa livre de risco no mercado norte-americano.
O parâmetro adotado em avaliações é o título do Tesouro americano de 30 anos (US Treasury Bonds – T. Bonds – 30 anos), que é considerado um dos ativos que carregam o menor grau de risco no mundo (pois está lastreado na maior e mais forte economia do planeta, sob vários aspectos).
Risco País
É o spread que as empresas brasileiras pagam em função de operar num país onde os riscos são mais elevados. Tal risco pode ser mensurado em pontos base (bps), ou seja, quanto uma obrigação do governo brasileiro (C-Bonds de trinta anos ou Global 40) está pagando de spread (bps) acima do título do governo americano. Por exemplo, se um título do governo brasileiro oferece um rendimento de 8% ao ano e o rendimento de um título do Tesouro americano é de 5% ao ano, o spread é de 300 pontos base (bps).
Este spread reflete o risco adicional que o investidor aceita ao adquirir 
um título do governo brasileiro ao invés de investir num título do governo americano, risco esse relacionado às variações da conjuntura econômica, política e social.
Normalmente esse índice é calculado a partir da média da cotação dos títulos da dívida de cada País e considera o spread dos rendimentos desses papéis em relação ao que pagam títulos do Tesouro americano. 
	CUSTO DE CAPITAL
	
	
	Custo do capital próprio
	
	
	taxa livre de risco (2)
	
	0%
	Risco Brasil (3)
	
	0%
	Prêmio de mercado(1)
	
	0,0%
	beta desalavancado(4)
	
	 - 
	D/E (5)
	
	 - 
	
	
	
	custo do capital de terceiros(6)
	
	0,0%
	
	
	
	
	
	
Agora você esta pronto para utilizar os dados corretamente. Para encontrá-los, utilizar o site abaixo, nos links dados, obtendo três planilhas que lhes serão úteis para a pesquisa:
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ 
entrar em “updated” data , depois: “Data set” e depois baixar três planilhas:
1)Historical Returns on Stocks, Bonds and Bills – United States
na tabela “Risk Premium” - coluna “Stocks - T bonds”, linha “1928-2010” – relativo à Geometric Average este é o valor do “premio de Mercado”, item 1 da tabela acima.
O valor da coluna T. Bonds da tabela Annual Returns on na tabela Geometric Average, linha 1928-2010, terceira coluna => este é a “taxa livre de risco”, item 2 da tabela acima.
2)Risk Premiums for Other Markets 
Na linha referente ao Brasil, coluna Country Risk Premium
A ser lançado no item 3 da tabela acima.
3)Levered and unlevered Betas By Industry
Localizer a “industria” ou setor de atuação da sua empresa e utilizar o valor constante da coluna: “Unlevered Beta corrected for cash” e lançá-lo no item 4 acima.
Para o item (5) da tabela acima, você deve utilizar a média geométrica dos itens da linha “divida sobre patrimônio liquido” da tabela “indicadores de estrutura” mostrada no item 2.8.5 abaixo descrito.
Para o item (6) da tabela acima você deve utilizar a média ponderada do custo de capitais de terceiros utilizados na empresa na data da projeção. 
CONTINUE ESTUDANDO O CAPITULO 5 E CHEGARÁ AO SEGUINTE PONTO,MUITO IMPORTANTE PARA O COMPLETO ENTENDIMENTO DE COMO APLICAR A TEORIA NO TCC, DE ACORDO COM OS CASOS ABAIXO:
Como na planilha será trabalhado o fluxo em R$ (reais) nominais, precisamos inicialmente deduzir a taxa de inflação americana e capitalizar a taxa de inflação brasileira.
Supondo uma taxa de inflação americana projetada para os próximos anos de 2% ao ano e uma taxa de inflação brasileira de 4% ao ano, obtemos o custo de capital próprio em reais nominais, conforme abaixo:
Ke = [((1+ custo de capital em dólares nominais)/(1+0,02)) x (1 + 0,04)] – 1 x 100 = 20,29 % ao ano (reais nominais)
Esta conta acima, deverá ser inserida no calculo do custo de capital próprio na planilha “valor”, na célula que calcula o custo de capital proprio, lembrando que nela está calculado pela planilha o “custo de capital em dólares nominais”. PARA FAZER O AJUSTE, UTILIZE A FORMULA ACIMA “EM VOLTA” DO QUE JÁ ESTÁ NA REFERIDA CÉLULA( QUE É O QUE ESTÁ EM VERDE ACIMA ). Para lançar a inflação americana busque-a na internet no momento da projeção da sua empresa e a inflação brasileira deve ser buscada na planilha macroeconomia no item IPCA, já projetado com os dados do BACEN, conforme descrito neste documento no item referente ao cenário macroeconômico.
 Índices Financeiros 
Indices Financeiros e Econômicos alcançados ao longo das projeções realizadas e que estão disponíveis na planilha.
CONCLUSÃO
Conclusão geral do trabalho realizado tendo como foco o projeto/empresa analisada, eventuais simulações, seus resultados e seu impacto nas decisões gerenciais. Sugere-se também promover possíveis direcionamentos decisórios frente aos resultados obtidos.
Bibliografia 
LISTAR A BIBLIOGRAFIA UTILIZADA, NOS MOLDES ABAIXO:
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BizPlan Builder Reference Guide. Jian Tools For Sales Inc. California, 1995.
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Kotler, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. Ed. Atlas, 1998.
Neves, A.P. Criação e Crescimento de um Novo Empreendimento de Alta Tecnologia. ASIT -Trabalho Final de Curso, 1999. 
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Porter, M. Estratégia Competitiva. Ed. Campus, 1995. 
Pinson, Linda. Anatomy of a Business Plan. Uspstart Publishing Company, 3a ed., Chicago 1996. 
AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CCECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A Construção do Plano de Negócio. São Paulo: Saraiva, 2008.
CLEMENTE, Ademir et al. Projetos Empresariais e Públicos. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2002.
FINCH, Brian. Como redigir um plano de negócios. São Paulo: Clio, 2008.
___________. 30 minutos para redigir um plano de negócios. São Paulo; Clio, 2008.
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administração de Operações: Bens e Serviços. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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SALIM, César Simões et al. Construindo Plano de Negócios. 3. ed. São Paulo: Campus, 2005.
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