ATPS Controladoria PRONTO

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP 
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA 
Ciências Contábeis 
 
 
 
 
Andréia Varanda de Oliveira RA: 375744 
Cecilândio Dias dos Santos RA: 375745 
Dirlei Adriel Martins RA: 363171 
Thiago Honorato Tomazela RA: 375767 
Tiago Quima Motta Ortega RA: 363357 
 
 
 
Controladoria 
 
 
 
 
 
 
Cordeirópolis 
2015
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Sumário 
 
 
Introdução .......................................................................................................................... pág. 3 
 
Etapa1- Passo 1 ..................................................................................................................pág. 4 
 
Passo 2 ............................................................................................................................... pág. 5 
 
Passo 3 ............................................................................................................................... pág. 6 
 
Passo 4 ............................................................................................................................... pág. 7 
 
Etapa 2 – Passo 1................................................................................................................ pág. 9 
 
Passo 2 ............................................................................................................................. pág. 11 
 
Passo 3 ............................................................................................................................. pág. 12 
 
Etapa 3- Passo 1 .............................................................................................................. pág. 13 
 
Passo 2 ............................................................................................................................. pág. 14 
 
Passo 3.............................................................................................................................. pág. 16 
 
Etapa 4 – Passo 1 ............................................................................................................. pág. 17 
 
Passo 2 ............................................................................................................................. pág. 17 
 
Passo 3 ............................................................................................................................. pág. 18 
 
Passo 4 ............................................................................................................................. pág. 23 
 
Conclusão ........................................................................................................................ pág. 26 
 
Bibliografia ...................................................................................................................... pág. 27 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
 Neste trabalho, iremos estudar a área da Contabilidade que denomina-se 
Controladoria. 
 Através do desenvolvimento de um plano de Controladoria iremos estudar as práticas 
de diversas funções atribuídas ao Controller com o intuito de entender todo o sistema 
harmonizado da empresa. 
Veremos também como as decisões tomadas pelo Controller influencia na vivencia e 
no futura das empresas. Observaremos e estudaremos como a cultura organizacional da 
empresa influi nos resultados financeiros da mesma. 
 Com métodos de cálculos e planilhas apresentaremos e explicaremos a Controladoria 
como departamento e ferramenta nas estruturas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Etapa 1 - Passo 1 
Controladoria 
 
Para Padoveze (2005, p. 3), 
 “a Controladoria pode ser entendida como ciência evoluída. Como em todas as 
ciências, há o alargamento do campo de atuação; esse alargamento do campo de 
abrangência da Contabilidade conduziu a que ela seja mais bem representada 
semanticamente pela denominação de Controladoria.” 
 
 
Missão, Visão e valores da Empresa 
 
A empresa é caracterizada como uma unidade produtora, econômico-social, 
considerada como uma organização que visa criar riquezas, utilizando das transações de dois 
tipos de mercado o fornecedor e o consumidor, com o objetivo de atribuir valores mais 
elevados, na busca de maximizar os lucros da empresa. 
Sua missão significa a razão pela sua existência, ou seja, a finalidade o objetivo pelo 
qual foi criada, esta na relação ao processo de produtos e serviços oferecidos para satisfazer a 
necessidades do consumidor e a do ambiente externo. 
Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 22) afirmam que “missão significa 
finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa. Está 
sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do 
consumidor.” 
A visão da empresa ela designa o futuro empresarial da organização, e é por onde a 
empresa deseja chegar o que pretende ser, deixando claro aos seus gestores quanto aos 
objetivos a serem alcançados nos próximos anos. Orientando seus empreendedores através 
deste conceito a busca pelo sucesso de suas organizações ao longo do tempo. 
 
Para Jesus (2008), 
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 A visão dever ser um conjunto de convicções e compreensões para onde dever 
seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa 
trajetória. É a visão que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, 
trabalho, estratégias para alcançar o sucesso da organização. 
 
Quanto aos valores de uma empresa, são crenças, as convicções que fundamentam a 
conduta a ser seguida pela organização, são os objetivos e metas específica, desejáveis da 
organização. 
Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a 
organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de contemplarem 
uma grande interação com questões éticas e morais. Podendo se transformar em combustível 
para vantagem competitiva. 
 
Passo 2 
Empresa - Modelo 
Entrevistado Leandro 
 
1. Qual a missão da controladoria na sua empresa? 
A Missão da Controladoria é assegurar a eficácia empresarial em seu planejamento 
estratégico e operacional auxiliando todo o processo de gestão, otimizando seus 
resultados e desempenhos de seus gestores, zelando pela continuidade da empresa. 
 
2. Quais as principais funções de um Controller? 
O Controller em suas funções é responsável por relatórios e escrituração contábil, 
em analisar e examinar as apurações de custos, possuírem conhecimento em 
controle e registro patrimonial bem como cumprimento de obrigações fiscal, 
auxiliando gestores a tomadas de decisões as suas áreas de responsabilidade. 
 
 
 
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3. Quais os maiores desafios da profissão? 
Os maiores desafios estão na constante mudança e exigência do mundo 
empresarial, em atuar em mercados cada vez mais competitivos, na redução dos 
custos e elevação de lucros, na implantação de sistemas em todos os 
departamentos da empresa, interagir, relacionar-se em harmonia é vital. 
 
4. Quais conselhos você daria a uma empresa que deseja implantar um setor de 
controladoria? 
 Contratar de consultorias especializadas e capacitadas ao processo de 
gestão 
 Divulgar o planejamento operacional e estratégico a ser implantado pela 
controladoria a todos os seus colaboradores. 
 Promover profissionais internos, implantar um treinamento de gestores, 
incluindo pessoas no envolvimento participativo. 
 
Passo 3 
 
A Importância do Setor de Auditoria Interna no Departamento de 
Controladoria 
A auditoria interna vem sendo uma ferramenta de controlemuito extenso para os 
administradores, através desta execução é possível identificar os processos internos tais como 
a política da empresa, os sistemas contábeis e controles internos, visando de forma clara à 
ausência de controles adequados na estrutura da empresa, como riscos, erros e desperdícios. 
O Departamento da Controladoria tem a missão de alcançar a eficácia organizacional, 
em seu planejamento estratégico dentro da organização, por onde controla e monitora com 
desempenho as áreas, maximizando e aperfeiçoando os resultados econômicos, visando 
garantir o sucesso da continuidade da empresa, por meio de esforços físicos e morais, para 
atingir um fim entres diversas áreas. 
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O Controller contribuir com a administração geral da empresa zela pela continuidade 
da organização, por ser responsável pelo departamento de controladoria, viabiliza as sinergias 
entre as áreas agregando valores, mantendo os executivos informados quanto às decisões que 
se deve tomar que rumo deve ir e quais caminhos devem ser seguidos. 
De modo que dentro da organização a auditoria interna traz uma visão ampla no 
processo de examinar, cada método ou operação realizada nos setores e departamentos, sendo 
assim são analisados e corrigidos desde o início ate o fim do cumprimento das normas 
certificando, que fiquem da melhor forma ou da forma correta. 
Segundo SÁ, 2012, 
Auditoria interna pode ser bem considerada como um domínio gerencial que 
trabalha por meio de mensuração e análise da efetividade de outros processos. Sendo 
avaliada como uma atividade de acesso à administração quanto à execução das 
atividades determinadas para o campo da organização, por meio das regras políticas 
e materiais por ela previstos. 
 
Em relação às atividades da auditoria interna a cada função, área ou setores, 
departamentos e operações há uma ramificação em seus segmentos no que se refere à política 
e legislação, na eficiência operacional quanto nos aspectos de controle garantindo a defesa e a 
proteção concedida por autoridade ou instituição. 
Sendo assim incorporada no departamento da controladoria a auditoria interna 
representa um papel se suma importância, pois contribui com elementos de caráter qualitativo 
e quantitativo que auxilia e aconselha gestores da organização na busca do êxito profissional 
empresarial. 
 
Passo 4 
Implantação do Departamento de Controladoria em Uma Organização 
 A implantação de um departamento de controladoria abre possibilidade para suprir 
todas as necessidades de informações necessárias, com agilidade e qualidade numa 
organização. 
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Temos uma empresa de oficina mecânica sua estrutura organizacional é composta por 
duas áreas sendo administrativa e operacional, quanto à estrutura de equipe será composta por 
proprietário, administrativo, atendente, mecânico, eletricista, alinhador e balanceador; a 
unidade de negocio está relacionada com a prestação de serviços de manutenção e revisão 
preventiva a consertos em geral de veículos automotores, com produto e serviços; de injeção 
eletrônica, ar condicionado, mecânica geral, suspensão, alinhamento, balanceamento, 
regulagem de motores, sistema de freios, troca de óleo e lubrificantes, escapamentos, direção 
hidráulica, etc.; a empresa possui uma área a ser atendida de 200m², contam com divisões e 
unidades de execução dos serviços tais como almoxarifado, sala de espera, galpão de 
estacionamento, vestiários e departamentos com um amplo espaço para exercerem suas 
atividades e transações com circulações de máquinas e funcionários. 
A estrutura do sistema contábil conta com relatórios básicos por onde são feitos o 
cadastro de clientes, fornecedores, transportadoras, representantes, veículos e produtos, 
entrada e saída de produtos, ordem de serviços e orçamentos. Há toda uma estrutura quanto ao 
plano de contas fiscal e gerencial à emissão de notas fiscais eletrônicas, cupom fiscal. Ao 
verificar a análise feita foi possível constatar as ameaças a taxa de juros altíssima reflete 
diretamente no investimento de maquinários, promoções de manutenção de veículos de 
concorrentes; as oportunidades que está no aumento de serviços de regulagens devido ao uso 
de álcool e gasolina, em reformas especificadas com blindagem e insulfilm, baixo nível de 
rendimento e qualidade dos concorrentes, a força esta na equipe competente e clientela fiel e 
as fraquezas ocorre por falta de investimento, impostos, sem possibilidade de expansão. 
 Estruturação do sistema contábil gerencial elaborada nesta organização suas 
característica está interligados diretamente em seus clientes e usuários internos funcionários, 
gestores e executivos, no propósito pelo qual a empresa foi construída, no feedback, no 
controle e planejamento operacional, na informações atuais e passadas como auxilio nas 
tomadas de decisões, na regulamentação dos sistemas determinados pela gestão com relatos 
na necessidades operacionais e estratégicas da empresa, no tipo de informação financeira e 
operacional que abrange a empresa como um todo processo, cliente, fornecedores, 
concorrentes, etc. 
Com base nas informações fica visível que a implantação do departamento de 
controladoria nesta organização esta na contabilidade de custos, que ao obtermos informações 
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sistêmica de todo o sistema e método de custeio fica possível apurar os custo dos 
departamentos e o de produtos, custos de exigências contábeis e fiscais, custos de produção, 
auxilio nas tomadas de decisão gerenciais, na melhoria dos processos, desperdícios e 
otimização dos resultados, dando início do Plano de Controladoria. 
 
Etapa 2 - Passo 1 
EVA – EconomicValueAdded – Supermercados Pão de Açúcar 
 
2007: 
EVA = Lucro – (TJLP x PL) 
EVA = 185.655.000 – (6,37% x 4.949.677.00) 
EVA = 185.655.000 – (315.294.424,90) 
EVA = (129.639.442,90) 
 
2008: 
EVA = Lucro – (TJLP x PL) 
EVA = 260.427.000 – (6,25% x 5.407.716.00) 
EVA = 260.427.000 – (337.982.250,00) 
EVA = (77.555.250,00) 
 
2009: 
EVA = Lucro – (TJLP x PL) 
EVA = 591.580.000 – (6,12% x 6.559.460.00) 
EVA = 591.580.000 – (401.438.952,00) 
EVA = 190.141.048,0 
 
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Resumo: 
 Podemos perceber que no ano de 2.007 e no ano 2.008 o retorno foi não bom 
(negativo), mas no ano de 2.009 seu retorno foi consideravelmente maior (positivo). 
Entretanto, o EVA negativo não significa que o a empresa esta a beira de abrir falência, mais 
sim é um sinal alerta para que a empresa tome decisões apropriadas. 
 
 
 
EVA 
A análise demonstra de forma segura e eficaz as informações que são necessárias para tomada 
de decisão. No entanto, essa analise permite avaliar os valores acima descritos como fonte de 
segurança para uma empresa que almeija conquistar as sua metas. 
Esse método consiste também em um planejamento estratégico que tem um papel 
importantíssimo pois avalia as diretrizes e o mercado atual. 
 
 
 
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Passo 2 
Valor de mercado – Empresa Natura Cosméticos S.A 
 
ELEMENTOS PATRIMONIAIS VALOR CONTÁBIL VALOR MERCADO VARIAÇÃO
ATIVO 2.885.705 3.053.942 5,83%
ATIVO CIRCULANTE
CAIXA 374.622 374.622
CONTAS A RECEBER 427.631 418.631 -2,10%
ESTOQUES 623.539 748.247 20,00%
IMPOSTOS A RECUPERAR 220.533 220.533
OUTROS CRÉDITOS 68.690 68.690
TOTAL ATIVO CIRCULANTE 1.715.015 1.830.723 6,75%
NÃO CIRCULANTE
IMPOSTOS A RECUPERAR 61.530 61.530
IMP. RENDA E CONTR. DIFERIDOS 171.729 171.729
DEPÓSITOS JUDICIAIS 301.682 301.682
OUTROS ATIVOS FINANCEIROS 9.916 9.916
IMOBILIZADO 525295 577.824 10,00%
INTANGÍVEL 100.538 100.538
TOTAL DO ATIVO NÃO CIRCULANTE 1.170.690 1.223.219 4,49%
PASSIVO 2.885.705 3.053.942 5,83%
PASSIVO CIRCULANTEEMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 230.301 230.301
FORNECEDORES A PAGAR 319.540 298.636 -6,54%
SALÁRIOS, PART. NOS RESULTADOS 166.344 166.344
OBRIGAÇÕES TRIBUTÁRIAS 471.130 471.130
INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIV 9.868 9.868
OUTRAS OBRIGAÇÕES 45.979 45.979
TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE 1.243.162 1.222.258
NÃO CIRCULANTE
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 471.957 471.957
PROV. RISCOS, CIVEIS E TRAB. 119.916 119.916
PROV. PLANO DE ASSIST. MÉDICA 17.108 17.108
TOTAL DO PASSIVO NÃO CIRCULANTE 608.981 608.981
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
CAPITAL SOCIAL 415.955 415.955
RESERVAS DE CAPITAL 147.301 147.301
RESERVAS DE LUCROS 258.127 258.127
AÇÕES EM TESOURARIA -14 -14
LUCROS ACUMULADOS 234.891 424.032
OUTROS RESULTADOS ABRANGENTES -22.699 -22.699
PL CONTROLADAS 1 1
AJUSTES 0 0
TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.033.562 1.222.703
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Concluímos que, a empresa Natura Cosméticos S.A ao realizar a análise de mercado 
tiveram algumas contas impactadas,como podemos citar como exemplo: estoques, 
imobilizado, clientes e fornecedores.Ao avaliarmos o demonstrativo como um todo vemos 
que a empresa aproximadamente 5,8% a mais do que os valores contábeis registrados. 
 
Técnica do Valor de Mercado 
Através deste método podemos perceber que o valor de mercado influencia a 
economia do país ,pois essas analises permite ver de forma simples que uma empresa pode 
ter alterações em datas ou períodos diferente de cada ano. No que diz respeito à valor de 
mercado demonstra o valor pelo qual uma entidade permitiria ser analisada no meio 
tradicional de mercado em que atua e aberto para uma troca certa e eficaz ,entre comprador e 
vendedor ,onde todos os envolvidos conhecem o negocio, sensatos e sem se precipitarem em 
resolver a oportunidade do negocio ,enfim, interessados e preparar com cautela o plano. 
 
Passo 3 
 
Britânia Compressores 
 
 
Conforme nos dados acima, utilizando a rentabilidade futura de acordo com cada ano 
e o desconto para os mesmos chegamos ao preço de R$ 1.864.500,05, conforme segue abaixo: 
2014 2015 2016 2017 2018 2019
FATURAMENTO 350.000,00R$ 360.500,00R$ 371.315,00R$ 382.454,45R$ 401.577,17R$ 431.695,46R$ 
IMPOSTO 42.000,00R$ 43.260,00R$ 44.557,80R$ 45.894,53R$ 48.189,26R$ 51.803,46R$ 
RECEITA LIQUIDA 308.000,00R$ 317.240,00R$ 326.757,20R$ 336.559,92R$ 353.387,91R$ 379.892,01R$ 
CUSTOS PRODUTOS VENDIDOS 101.640,00R$ 104.689,20R$ 107.829,88R$ 111.064,77R$ 116.618,01R$ 125.364,36R$ 
DESPESAS SALARIAIS 84.000,00R$ 86.520,00R$ 89.115,60R$ 91.789,07R$ 96.378,52R$ 103.606,91R$ 
DESPESAS FINANCEIRAS 10.780,00R$ 11.103,40R$ 11.436,50R$ 11.779,60R$ 12.368,58R$ 13.296,22R$ 
DESPESAS GERIAS/ADM 38.115,00R$ 39.258,45R$ 40.436,20R$ 41.649,29R$ 43.731,75R$ 47.011,64R$ 
LUCRO BRUTO 73.465,00R$ 75.668,95R$ 77.939,02R$ 80.277,19R$ 84.291,05R$ 90.612,88R$ 
DEPRECIAÇÃO EM GERAL 16.162,30R$ 16.647,17R$ 17.146,58R$ 17.660,98R$ 18.544,03R$ 19.934,83R$ 
LUCRO ANTES DO IR/CSLL 674.162,30R$ 694.387,17R$ 715.218,78R$ 736.675,35R$ 773.509,11R$ 831.522,30R$ 
PROVISÃO DE IR/CSLL 168.540,58R$ 173.596,79R$ 178.804,70R$ 184.168,84R$ 193.377,28R$ 207.880,57R$ 
LUCRO NO EXERCÍCIO 505.621,73R$ 520.790,38R$ 536.414,09R$ 552.506,51R$ 580.131,84R$ 623.641,72R$ 
FLUXO DE CAIXA
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Técnica do potencial de Rentabilidade futura 
Ela mede o potencial que tem que se pagar, baseado no investimento de sua aquisição, 
estruturação realizado pelo negocio. 
Para chegarmos ao valor da rentabilidade, devemos dividir o lucro da entidade 
conferido determinado período de tempo pelo valor do investimento inicial, então este valor 
será em porcentagem que representa a rentabilidade do negocio no período posterior.Esta 
rentabilidade permite que a empresa tem retornos atraentes ,podendo também tomar decisões 
consistentes e mais seguras, alternâncias na gestão, visando o aumentos em vendas e possíveis 
eliminação de gastos na empresa, aumento de filias etc... 
Essa técnica tem um fundamento importante, pois com esses dados o gestor têm um 
maior controle na decisão, permitindo enxergar mais longe e traçar objetivos concretos e 
sólidos. 
Etapa 3 - Passo 1 
 
Caso Nintendo 
A empresa Nintendo que hoje é conhecida mundialmente chegou ao mercado 
Americano em 1984, sendo de origem japonesa, com planos a ser a próxima líder de mercado, 
no setor de jogos eletrônicos. A empresa tinha como uma grande força as Softhouses, estavam 
sempre em disputas com a Atari. 
TAXA MINIMA DE ATRATIVIDADE 15%
Ano Lucro Projetado Taxa de Desconto Valor Descontado
2015 520.790,38R$ 1,15 452.861,20 
2016 536.414,09R$ 1,32 406.374,31 
2017 552.506,51R$ 1,52 363.491,13 
2018 580.131,84R$ 1,75 331.503,91 
2019 623.641,72R$ 2,01 310.269,51 
Total 1.864.500,05R$ 
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Uma empresa que sempre se preocupava com os valores familiares, e através dos erros 
dos jogos impróprios da Atari, aprendiam a fazer jogos diferenciados. Sendo a grande 
fraqueza por ser uma empresa nova no mercado, e de origem japonesa, e com todo o fracasso 
da Atari, acabou tendo que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Assim foram 
surgindo grandes oportunidades de aproveitar o mercado de clientes que não estavam 
satisfeitos com os jogos da Atari. 
A Nintendo estava sujeita a ameaças com a recuperação da Atari e a entrada de novos 
concorrentes, assim acabou acontecendo anos mais tarde. A Sega chegou ao mercado em 
1988, e se tornou um grande concorrente da Nintendo, e por muito tempo as duas empresas 
disputaram entre si no mercado. 
Por disputas de marcas registradas, a Sega nos Estados Unidos passou a utilizar o 
nome Genesis. Em 1992 a Nintendo e a Sega tiveram uma grande disputa de marketing, a 
Sega chegou a utilizar o slogan „‟Genesis does what Nintendo‟‟, assim a Nintendo logo 
obteve uma resposta com o slogan „‟Nintendo iswhatGenesisn‟‟. 
Com a mudança da mídia para CD-ROM em 1995, mesmo assim a Nintendo não 
optou pela alteração, pois a Nintendo acreditava que o CD-ROM era muito mais fácil de ser 
copiado, e assim geraria muitas perdas, e optaram em continuar com os cartuchos. Assim a 
empresa acabou tendo perdas de preferencia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar 
seus jogos em CD para seus concorrentes. A Nintendo se encontrava com uma grande força 
na mudança de público-alvo, sendo o público infantil. Para que não concorresse diretamente 
com a Sony, que em 2001 lançava o Xbox e também os jogos online, e com a temática 
adulta.Se revolucionou no mercado no ano de 2005 através de uma maneira de se jogar, 
lançando o WI que se tornou a grande promessa da Nintendo. 
 
Passo 2 
Osquatro processos sobre Balanced Scorecard na organização. 
Tem como processo de mostrar a visão da empresa de forma que os gestores possa 
compreender. Assim os ajudam a formar o consenso sobre a estratégia e a visão da empresa, 
15 
 
sendo traduzidos de formas simples em termos operacionais, oferecendo orientações uteis 
para todas as ações dos gestores. 
Para que uma empresa de longo prazo tenha uma direção, é necessário uma estratégia, 
que leva a obter uma certa vantagem sobre um ambiente em mudanças, com seu objetivo em 
atender as expectativas dos Stakeholders, que são as pessoas que dependem da organização 
para atingir ao mesmo tempo as suas metas, e a empresa também acaba desenvolvendo uma 
dependência por essas pessoas. A Nintendo teve como seus principais Stakeholders o ARM 
Holdings, eles desenvolvem microprocessadores embutidos no Nintendo DS que é um dos 
fornecedores, e os acionistas que são os proprietários de algumas ações da Nintendo. 
Com o objetivo na missão a empresa qual o seu proposito dominante, assim como a 
sua razão de sua existência. Sendo portanto o que a empresa faz, para quem ela trabalha ou 
faz, e entre seus concorrentes qual o seu diferencial. 
A Nintendo tem como sua missão de oferecer produtos inovadores e com uma ótima 
qualidade, trazendo para seus consumidores, uma nova experiência em diversão para todos os 
tipos de publico, não visando idade, gênero, ou também a experiência da pessoa com jogos e 
aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um forte poderoso time de 
desenvolvimento de softwares próprios da Nintendo. 
Na comunicação e comprometimento, com isso os gestores tem a possibilidade de 
comunicar a sua estratégia para baixo e para cima, podendo ligar os objetivos empresariais 
aos seus departamentos. A Nintendo ao desafiar a competitiva indústria dos jogos, que 
exigem jogos e inovadores, ela se esforça para expandir o seu negócio e aumentar a renda e 
seu lucro. 
A Nintendo tem como a sua principal estratégia o seu reposicionamento, com isso ela 
precisou criar diversos produtos que se diferenciasse da concorrência, e atingir um maior 
numero de publico alvo. 
No planejamento de negócios da Nintendo possibilita a empresa de integrar seus 
projetos comerciais e financeiros, o mesmo depende do serviço de distribuição para que seus 
produtos cheguem ate seu consumidores, e sua produção depende de seus fornecedores, tendo 
os acionistasentrando com os recursos financeiros, que são essenciais para toda a empresa. 
16 
 
Tendo o objetivo de atender as expectativas dos Stakeholders, a Nintendo resolveu fazer uma 
mudança em seu mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ter uma alta na 
comercialização de seus produtos. 
Já o feedback e aprendizado são os processos existentes que concentram se no fato em 
que a empresa e seus departamentos ou também seus empregados trem alcançado todas as 
suas metas financeiras orçadas. A Nintendo tem como sua principal estratégia o seu 
reposicionamento, que foi preciso criar produtos que se diferenciassem de suas concorrentes e 
também apresentasse uma maior identificação ao publico alvo. A Nintendo tinha como ideia 
que todos os jogos que fossem a oferecer um maio nível de diversão quando se utilizados 
coletivamente. 
As estratégias empresariais, tendo a sua maior estratégia o lançamento do 
WiMotionplus, que promete uma grande experiência de jogo com seus movimentos em tempo 
real, dando continuidade a expansão. As estratégias corporativas tem a reestruturação de toda 
área P&D na Nintendo teve suas grandes transformações internas, e que acabaram afetando 
toda sua companhia como um todo. 
Passo 3 
Riscos enfrentados pela empresa 
Sempre com o passar dos dias vinham surgindo ameaças de substituto que eram os 
Computadores e também os jogos de PC, e também se encontravam muitos consoles 
inferiores. A Nintendo teve como um comentário que a mesma tomou a decisão de continuar 
com cartuchos e consoles mesmo com a mudança do mercado, pois se substituíssem seus 
cartuchos por CDs, a Nintendo acreditava que seria muito fácil de produzirem copias de seus 
jogos, e que geraria grandes percas para a empresa. 
Com a pirataria de produtos, muitos concorrentes conseguiram reduzir seus gastos, 
pois no mercado o CD custava um valor bem inferior ao do cartucho, fazendo com que a 
Nintendo perdesse total interesse dos fabricantes de jogos, pois prefeririam fabricar em CD do 
que em cartuchos. 
Com os Investimentos estratégicos surgiam as ameaças. As que a empresa Nintendo 
tinham era com as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migração. Com 
17 
 
investimentos em tecnologia inovadora e bem mais baratas que poderiam entrar no mercado, 
surgiu as ameaças de novos entrantes que ficam fortíssimas, pois grandes concorrentes com 
muitas tecnologia e ainda mais barata. A Nintendo tinha também como ameaça a 
popularização dos jogos de computadores que se incluíam entre as plataformas e a forte base 
de fãs dos jogos online formados pela empresa Sony Microsoft. 
Etapa 4 – Passo 1 
 
Ativo 30.out.2010 30.out.2009 
Capital de giro 
 Caixa e equivalente de caixa R$ 374.622 R$ 500.294 
Impostos a receber de clientes R$ 427.631 R$ 452.868 
Estoques R$ 623.589 R$ 509.551 
Total R$ 1.425.482 R$ 1.462.713 
Ativo fixo 
 Impostos a recuperar R$ 282.063 R$ 255.126 
Imposto de renda Contrib. Social R$ 171.729 R$ 146.146 
Deposito judiciais R$ 301.682 R$ 232.354 
Outros ativos financeiros R$ 9.916 R$ 7.429 
Imobilizado R$ 525.295 R$ 429.256 
Intangivel R$ 100.538 R$ 82.740 
Total R$ 1.391.223 R$ 1.153.051 
 
Passo 2 
 
Passivo 30.out.2010 30.out.2009 
Capital de terceiros 
Empréstimos e financiamentos R$ 230.301 R$ 569.366 
Fornecedores e outros contas pagar R$ 471.957 R$ 134.992 
Obrigações tributarias 471.130 R$ 341.306 
Provisão riscos tributários, cíveis e 
trabalhistas R$ 119.916 R$ 121.445 
Provisão para assistência médica R$ 17.108 R$ 9.342 
Total R$ 1.310.412 R$ 1.176.451 
Capital próprio 
Capital social R$ 415.955 R$ 404.261 
Dividendo adicional proposto - R$ 357.611 
18 
 
Outros resultados abrangentes R$ 22.699 R$ 18.723 
Total R$ 438.654 R$ 780.595 
 
Capital Próprio- o dinheiro e os bens, investido pelos sócios na empresa e tambem os 
valores dos lucros reinvestidos. 
Capital de Terceiros- É simplesmente o valor devido á fornecedores de mercadorias 
por compras a prazo, ou a bancos por empréstimos contraidos, ou seja, é o dinheiro de pessoas 
que não possuem relação alguma com a empresa, sendo utilizado para mante-la operando. 
Dentre esse outro tipo de capital terceiros, estão inseridas as agências de fomento, 
investidores internacionais e etc. Há também outro tipo de investimento de terceiros chamado 
investidores anjo, que são pessoas físicas que apostam em sua ideia, ajudam e monitoram seu 
crescimento .Os fundos de investimentos normalmente fazem o crescimento de uma empresa 
ser mais acessível e rápido, pois têm mais recursos e estrutura, além de fazer com que a sua 
empresa abra portas para novas oportunidades. Uma desvantagem é que em alguns casos o 
empreendedor pode perder um pouco de sua autonomia ao se fundir com o fundo de 
investimento. 
Se decidir outra opção, seu crescimento vai ser mais lento e orgânico. Mas hoje vamos 
falar um pouco mais sobre o crescimento vindo da utilização de capitais de terceiros, suas 
vantagens e desvantagens. 
Como empreendedor ou gestor financeiro, depende do propósito. Um crescimento 
com menor risco, orgânico, um pouco mais lento porém cheio de autonomia. 
 Então sua melhor solução é o capital próprio. 
 
Passo 3 
 
Introdução de alavancagemAlavancagem propriamente dita é o emprego de uma alavanca para mover ou levantar 
um objeto ou volume pesado, empregando-se força bastante reduzida. Conforme seja a 
19 
 
posição do ponto de apoio em relação ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos 
força na ponta da alavanca. 
Daí o verbo “alavancar” significar “mover ou levantar algo, com o auxílio de 
alavanca”. De forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posição de destaque; 
promover e estimular um negócio; obter fundos para custear um projeto com recursos 
externos à empresa. 
No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros 
com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Portanto, o estudo da 
alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa dos recursos 
de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. 
Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital próprio, considerando-se os custos de 
remuneração dos capitais de terceiros, usados para alavancar as operações da sociedade. 
Portanto, alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos 
externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus sócios. 
Abaixo características das categorias distintas de alavancagem, bem como o sentido do 
grau de alavancagem: 
 
Alavancagem Financeira 
 Tem como base o aumento do lucro líquido, em contraponto às despesas financeiras. 
È a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de cotas (no caso de 
uma empresa por cotas de responsabilidade limitada) ou por ações (no caso de uma sociedade 
anônima), com a obtenção de financiamento cujos juros e outros encargos são fixos. Essa 
capacidade é evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos próprios; ou situação 
líquida da empresa. 
Como vimos na introdução deste trabalho, a Alavancagem Financeira é a prática de se 
captar recursos de terceiros para financiar investimentos. Sua importância está na relação que 
deve existir entre o LAJIR (lucro antes do juro e do imposto de renda) e o LPA (lucro por 
ação). Quando a empresa obtém recursos externos (por financiamento bancário, emissão de 
debêntures ou de ações preferenciais) ela assume responsabilidade pelo pagamento de juros e 
outros encargos, bem como pela amortização do principal em alguma data no futuro, nos 
20 
 
casos de financiamentos e emissão de debêntures. Como os juros são despesas dedutíveis do 
cálculo do imposto de renda, sobra para os sócios uma maior parcela do lucro operacional. 
Entretanto, é necessário se chamar a atenção para o fato de que quanto mais dívidas 
uma empresa tiver mais frágil é a sua estrutura financeira, isso porque os seus compromissos 
de pagamentos de juros são constantes (fixos), qualquer que seja o seu lucro operacional. Isto 
quer dizer que, em uma situação de retração de mercado as vendas caem, mas os montantes 
dos juros se mantêm no nível de vendas máximas. 
Portanto, quanto maior for o comprometimento dos lucros da empresa com “custos 
financeiros fixos”, mais ela incorre em maior no perigo de não ser capaz de efetuar esses 
pagamentos. Se, por um lado, um maior endividamento pode se constituir em uma maior 
produção, venda e lucro, por outro pode significar um aumento do risco financeiro, 
representado pela pressão dos pagamentos de juros, “que se tornarão muito grandes em 
relação ao LAJIR. Se as atividades comerciais declinarem em função de uma contração no 
nível econômico, o LAJIR também declinará, aumentando a probabilidade de a empresa não 
ser capaz de efetuar os pagamentos de juros com os lucros operacionais existentes. 
Portanto, lembre-se de que a alavancagem financeira (…) embora ela possa ser 
benéfica num período cíclico de expansão, ela é danosa numa fase cíclica de contração” (…). 
Via de regra quanto maior a dívida, maior o grau de alavancagem financeira da sociedade. 
“Entretanto, a alavancagem funciona em ambos os sentidos. Por exemplo, quando o grau de 
alavancagem financeira for igual a 2,0, uma queda no LAJIR de 1% produzirá uma queda de 
2% no LPA. Portanto, quanto mais alavancagem financeira, mais volátil o LPA se torna – e 
maior o risco associado à empresa” (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002, p. 190 a 192). 
O Grau da Alavancagem Financeira (GAF) de uma empresa evidencia quais os 
feitos das variações ocorridas no Lucro Antes dos Juros e do Importo de Renda, que se 
refletem no Lucro Líquido. O seu cálculo sempre toma como base de referência uma 
determinada data e se prolonga por um universo temporal conhecido (acontecido ou 
projetado); tem nível específico de produção e venda; preços de venda e custos operacionais 
variáveis e fixos que determinam um valor base para o LAJIR. O GAF, então, expressa o 
número de vezes que a variação do “Lucro Líquido” representa a variação do “Lucro Antes 
dos Juros e do Importo de Renda”, tomando-se uma data imediatamente anterior a tomada de 
recursos externos, como ponto de referência para o cálculo desse crescimento. 
21 
 
O GAF pode ser encontrado com o uso das seguintes fórmulas: 
GAF = Variação % no Lucro Líquido / Variação % no LAJIR = ∆LL / ∆LAJIR = nº de 
vezes. 
ou 
GAF = LAJIR / LAJIR – Despesas Financeiras = JAJIR / LAIR = nº de vezes. 
 
Alavancagem operacional - Tem como ponto de partida o aumento das Vendas, em 
contrapartida aos curtos fixos. É determinada em função da relação existente entre as Receitas 
Operacionais e o Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda, conhecido como LAJIR (este 
conceito confunde-se com o lucro operacional). 
Grau de alavancagem financeira – É o aumento de rentabilidade dos sócios, em 
função da utilização de capitais de terceiros. Como cada empresa apresenta estruturas 
financeira e operacional próprios e individualizadas, o emprego de capitais de terceiros em 
sociedades diferentes produz resultados diferentes em termos de alavancagem. Então, grau de 
alavancagem financeira de um negócio é a relação entre endividamento de longo prazo e o 
capital empregado pela empresa, evidenciada pelo quociente encontrado pela equação 
“Endividamento de Longo Prazo / Capital Total Empregado”. Quanto maior for o quociente, 
maior será o grau de alavancagem, isto é, quanto maior a proporção de capitais de terceiros 
em relação ao capital próprio, mais elevado o grau de alavancagem financeira. 
Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em determinados 
intervalos de produção e venda, representando que quanto maior a produção menos e seu peso 
relativo e vice versa; quando menos se produz mais se sente o peso dos custos fixos. Quando 
as empresas elaboram projetos pra captar financiamentos, visando aumentar a produção sem 
aumentar os custos fixos ou aumentando menor do que o crescimento do lucro Antes das 
Despesas Financeiras e do Imposto de Rendas, elas buscam obter Alavancagem Operacional. 
Depois de implantado o projeto, se alcançarem seu objetivo, elas produzem “Alavancagem 
Positiva”; se simplesmente mantêm o mesmo nível anterior ao projeto, elas obtêm o que o 
mercado chama de “Alavancagem Travada” ou “Alavancagem Constante”; se o resultado for 
inferior ao lucro anterior, têm como resultado uma “Alavancagem Negativa”. Essa última 
22 
 
posição, se indesejável no curto prazo, poderá ser aceita no longo prazo, pois quando da 
quitação dos recursos de terceiros a situação pode se reverter e, antão, produzir “Alavancagem 
Positiva”. 
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) sempre é evidenciado para níveis 
específicos de produção e venda (BRAGA, 1992, p. 204). “Em outras palavras, para cada 
ponto da escala de variação do nível de operações haverá um GAO diferente, expressando o 
número de vezes que o ∆LAJIRrepresenta do ∆RTV [Receita Total das Vendas]. O GAO 
poderá ser calculado através de qualquer das seguintes fórmulas: 
 
GAO = Variação percentual no LAJIR / Variação percentual nas vendas (receitas ou 
volume) = ∆LAJIR / ∆RTV (∆quantidade) = nº de vezes 
ou 
GAO” = Margem de contribuição total / LAJIR = MCT [Margem de Contribuição 
Total] / LAJIR = nº de vezes” 
 
Chega-se, então, a conclusão de que as empresas procuram obter alavancagem 
operacional sempre que os seus custos fixos precisam ser cobertos pela ampliação da 
produção e, conseqüentemente, das receitas advindas das vendas. De forma geral, os projetos 
de alavancagem visam a aquisição de ativos imobilizados que aumentem o volume produzido 
e resulte em receitas mais do que suficientes para cobrir todos os custos fixos e variáveis. 
Tome-se como exemplo dos vários intervalos de produção o Ponto de Equilíbrio de 
uma determinada empresa, que corresponda a um faturamento de R$ 23.076,92, 
correspondente a produção de 5.769,23 unidades. As receitas totais foram projetadas tendo-se 
como base um preço de venda constante por unidade de R$ 4,00, independente do volume da 
produção. Do mesmo modo, os custos variáveis baseiam-se na hipótese de um custos unitário 
constante de R$ 1,40. Os custos fixos são estimados em R$ 15.000,00. Para que os dados de 
custos sejam relevantes, uma análise do Ponto de Equilíbrio deve ter como base um universo 
23 
 
temporal bem definido, daí porque no exemplo ele representaria um período de um ano. 
Também é estabelecido que toda a produção foi vendida. 
O encontro das linhas que representam as vendas totais e os custos totais representam 
o Ponto de Equilíbrio. Dessa forma, quanto maiores forem a produção e a venda, maior é a 
margem de lucro. Se essa margem for maior que o montante dos juros pagos, temos uma 
Alavancagem Operacional Positiva. 
 
Alavancagem Combinada 
O estudo da alavancagem empresarial parte do princípio de que todos os negócios têm 
condição de impulsionar suas produção e venda, com a utilização de capital de terceiros. Se 
por um lado, o uso de recursos externos à empresa tem sido o modus operandi por excelência 
do sistema capitalista, por outro todas as organizações possuem custos operacionais fixos. Daí 
porque todas apresentam condições idéias para uma ação combinadas de alavancagem 
operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece por Alavancagem Total ou 
Alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas seguintes fórmulas: 
 
 
GAC = Variação % do Lucro Liquido / Variação % nas vendas = ∆LL / ∆RTV (∆ da 
quantidade) = nº de vezes 
ou 
GAC = Margem de Contribuição Total / LAJIR – Despesas Financeiras = Margem de 
Contribuição Total / ∆Lucro Antes do Importo de Renda = nº de vezes 
 
 
Passo 4 
A controladoria, enquanto ciência com origem em vários ramos do conhecimento, 
assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do processo 
decisório, contemplando as etapas de planejamento, execução e controle. 
24 
 
A Ciência Contábil consiste em controlar todos os aspectos temporais, ou seja, 
passado, presente e futuro, e como ciência social estabelece um canal de comunicação entre 
os entes envolvidos. Sendo que a sua relação com a controladoria é preconizada no momento 
em que há implantação, desenvolvimento, aplicação e coordenação de todos os mecanismos 
inerentes à ciência contábil, no contexto interorganizacional (PADOVEZE, 2003) 
A controladoria não diz respeito somente ao sistema contábil das organizações, mas 
sim a todo o processo de gestão, desde o planejamento, até o controle, disponibilizando desta 
forma, um fluxo de informações necessárias ao cumprimento da missão e da continuidade 
da empresa, objetivando com isto a otimização de resultados. Considerando os conceitos já 
mencionados, veja a figura abaixo, a qual ilustra o processo funcional da controladoria. 
 
 
 
 
25 
 
Neste contexto é de suma importância, as organizações atentarem-se para a elaboração 
e implementação de um planejamento estratégico, devidamente ajustado para o porte, a 
atividade e a localização da mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Conclusão 
 Podemos através deste trabalho, entender e acompanhar todos o funcionamento do 
Departamentos de Controladoria. 
 Foi possível evidenciar e verificar como diversos fatores como as práticas 
operacionais, as decisões e até mesmo a cultura organizacional da empresa, influi no 
desempenho da mesma. Conseguimos visualizar o trabalho, os cargos, as responsabilidades e 
as competências que envolvem o Controller. 
 Através de estudos e cálculos realizados, foi possível exemplificar e demonstrar como 
a Controladoria é de importância vital para toda empresa que quer projetar e planejar seus 
passos, decisões e futuro de maneira sólida e firme. 
 Desta maneira concluímos este trabalho entendendo a Controladoria como uma das 
mais importantes área de qualquer organização financeira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referencias 
 
FIGUEIREDO, Sandra, CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: Teoria e prática. 2.ed., São 
Paulo: Atlas, 1997. 
JESUS, Sergio Luiz. A importância da missão, visão e valores de uma empresa. 
OLIVEIRA, D. P. R., Planejamento Estratégico, Conceitos metodologia práticas. 22.ed. São 
Paulo: Atlas, 2005. 335p 
PADOVEZE, Clóvis Luiz. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2005. 
https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC00YWI1LThkMz
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