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Aula 05 Administração Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas) Professor: Rodrigo Rennó - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 58 Aula 5: Liderança e Gestão por Competências Olá pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: ¾ Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por competências. Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas questões da Cesgranrio, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula! - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 58 Sumário Gestão de Pessoas. ............................................................................. 3 Relações Indivíduo-Organização ............................................................ 5 Equilíbrio organizacional .................................................................... 6 Liderança ....................................................................................... 9 Liderança X Chefia ........................................................................ 10 Abordagens de Liderança.................................................................. 12 Teoria dos Traços de Liderança. .......................................................... 12 Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança........................................ 14 Liderança Contingencial ou Situacional................................................... 18 Modelo de Fiedler. ...................................................................... 18 Teoria Situacional....................................................................... 19 Gestão por competências ..................................................................... 26 Competências Humanas e Organizacionais ............................................... 28 Modelo de Gestão ......................................................................... 31 Etapas da Gestão por Competências....................................................... 33 Questões Extras .............................................................................. 39 Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ..................................................... 46 Gabarito ...................................................................................... 57 Bibliografia ................................................................................... 57 - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 58 Gestão de Pessoas. A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos. De acordo Vilas Boas1, ³D� JHVWmR de pessoas é o processo de planejamento, organização, direção e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente FRP�R�WUDEDOKR�´� Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado em provas. Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a atingir seus objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como: auto-realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc. A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um VLPSOHV� ³UHFXUVR´� Mi� VH� IRL�� 2V� SURILVVLRQDLV� GHYHP� VHU� YLVWRV� FRPR� parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o VHX�³VXRU´��PDV�WDPEpP�FRP�FULDWLYLGDGH�e novas ideias. 'HYHP� VDLU� GH� ³FHQD´� DTXHOHV� HPSUHJDGRV� DFRPRGDGRV� H� VHP� iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabalhar em equipe. A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos. Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros ³ROKRV´� SHODV� RUJDQL]Do}HV�� 'HL[RX� GH� VHU� YLVWD� FRPR� XPD� ³GHVSHVD´�� para ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante seus clientes. 1 (Vilas Boas & Andrade, 2009) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 58 Os principais objetivos da gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato, são2: Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2004) Assim, não existe organização de sucesso sem que seus profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. Mas os novos empregados também demandam uma atenção maior das instituições onde trabalham. Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um ambiente de trabalho saudável, tarefas desafiadoras e a possibilidade destas pessoas se desenvolverem profissionalmente. Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) é mais exigente. Estas pessoas preferem trabalhar em organizações que demostram mais preocupação com seus funcionários e que lhes fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas3. Não basta mais pagar um salário razoável. Devemos oferecer também incentivos não financeiros, como: um clima organizacional positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contínuo, etc. De acordo com Marras4, a organização moderna deve procurar suprir também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor. Somente assim os funcionários entregarão um desempenho superior e as organizações terão resultados que a possibilitem sobreviver nestes tempos desafiadores. 2 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2004) 3 (Ivancevich, 1998) 4 (Marras, 2011) Objetivos da Gestão de Pessoas ͻAjudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão ͻProporcionar competitividade à organização ͻProporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas ͻAumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho ͻDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho ͻAdministrar e impulsionar a mudança ͻManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br5 de 58 Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas GHL[DUDP� GH� ³FHQWUDOL]DU´� WRGDV� DV� DWLYLGDGHV� UHODFLRQDGDV� FRm as pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de linha, que são os responsáveis diretos pelos processos principais da organização. Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de esWDU�HP�XP�yUJmR�³VHSDUDGR´�RX�HVSHFLDOLVWD��FRPR� uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da organização em sua missão estratégica5. Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores do que um papel de definidor e centralizador dos recursos. Mas o que significa isso, professor? Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organização. Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando. Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh para ajuda-lo nesta tarefa. Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão de Pessoas. Relações Indivíduo-Organização As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são os mesmos. Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste ³DFRUGR´��(VWH�p�R�JUDQGH� ³[´�GD�TXHVWmR�QD�JHVWmR�GH�SHVVRDV�� Iazer 5 (Rennó, 2013) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 58 com que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente positiva. Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores. Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente. Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha XP�GHVHPSHQKR�GHVHMDGR��,VWR�p�R�TXH�HODV�³RIHUHFHP´�HP�WURFD� 2EYLDPHQWH��DV�SHVVRDV�³HQWUHJDP´�PDLV�DRV�VHXV�empregadores quando percebem que esta organização está preocupada com seus objetivos individuais. Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus empregados. Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir seus objetivos. Equilíbrio organizacional A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a cooperação dos indivíduos em uma organização6. O que ela postula é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funções. Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivíduos que interagem com a organização. 6 (Rennó, 2013) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 58 Mas como funcionaria este equilíbrio? O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão público. Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos de pessoas com quem tem relação. Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição. 2� HTXLOtEULR� RFRUUH� TXDQGR� HVWD� UHODomR� GH� ³WURFD´� p� vista como adequada! $VVLP�� DV� SHVVRDV� LUmR� ³HQWUHJDU´� PDLV� DRV� VHXV� HPSUHJDGRres sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade à instituição. Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão suas ações, dentre outras perdas. De acordo com Chiavenato7, ³2�HTXLOtEULR�RUJDQL]DFLRQDO� UHIOHWH�R� êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garaQWLQGR�FRP�LVVR�VXD�VREUHYLYrQFLD�´ De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são8: 7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 8 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 58 Figura 2 - Princípios do Equilíbrio Organizacional Vamos ver agora como isto já foi cobrado? 1 - (CESPE ± AGU ± ADMINISTRADOR ± 2010) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados. Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma organização quando percebem que seus esforços (tempo, comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.). Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E as empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do equilíbrio organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão correta. Uma organização é um sistema de comportamentossociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização Os participantes recebem recompensas em troca das contribuições que fazem para a organização Os participantes manterão suas participações na organização sempre que os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuições que lhe são exigidos As contribuições oferecidas pelos participantes são utilizadas pela organização para que as recompensas sejam interessantes e possíveis A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 58 Liderança Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá- los ao encontro dos objetivos da organização. Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores líderes. Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o caminho a ser seguido. É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: ³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D� utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas9�´ ³/LGHUDQoD�p�D�KDELOLGDGH�GH�LQIOXHQFLDU�SHVVRDV� em direção ao alcance das metas organizacionais10�´ ³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH� exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos11�´ Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 9 (Zaleznik, 1992) 10 (Daft, 2005) 11 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 58 diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um contato mais constante, uma atenção maior do líder. Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma percepção de como cada inGLYtGXR� GHYH�VHU� ³HQYROYLGR´�SDUD�TXH�FDGD� membro possa contribuir o seu máximo. Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam alcançados. As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos traços, Abaixo, podemos ver as principais: Figura 3 - Teorias da Liderança Liderança X Chefia A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. ͻ Ideia é que os líderes nascem com características inatas e o objetivo deve ser a identificação dos traços individuais dos líderes para identificar potenciais líderes Baseada nos Traços ͻ analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na satisfação das pessoas Comportamentais / Estilos de Liderança ͻ levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação Contingenciais / Situacionais - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 58 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, sem problema. Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de FRQFXUVR��SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR� Figura 4 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) Vamos ver uma questão sobre este tema? 2 - (ESAF ± DNIT / TÉCNICO ± 2013) A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações. a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal. c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança. Chefia Liderança - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 58 d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida. e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. A letra a está logo errada, pois a liderança não é o mesmo que a autoridade formal. Na letra B, o erro está no fato de que nem sempre os líderes têm autoridade formal. A letra C está errada porque os liderados não são necessariamente submissos ao líder. A letra D também está equivocada. A liderança pode e deve ser desenvolvida. Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito da banca. 3 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organização. Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é mesmo questãoerrada. Abordagens de Liderança Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam ³H[SOLFDU´� R� IXQFLRQDPHQWR� GR� SURFHVVR� GH� OLGHUDQoD� QRV� JUXSRV� humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança. Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! Teoria dos Traços de Liderança. A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 58 OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH�RV�GHILQLULDP��TXH� seriam característicos destas pessoas. Ou seja, a teoria dizia que será possível GH�FHUWD�IRUPD�³PDSHDU´� quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de liderança12. E quais seriam estes traços, professor? Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. De acordo com Krumm13, ³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�GRV�WUDoRV�DFKDYDP�TXH�RV� bons líderes já nascem com esses traços e que esses traços são uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posição foi, posteriormente, modificada para indicar que os traços podem ser desenvolvidos pela experiência; mas os traços eram considerados como aspectos FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´� Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência. E como funcionaria, na prática? Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei SHVDGR����7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´�GHSRLV�TXDLV�VHULDP�DV�VXDV�SULQFLSDLV� qualidades. Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as PHVPDV� FDUDFWHUtVWLFDV� H� ³voilá´�� WHUtDPRV� XP� OtGHU� HP� SRWHQFLDO� QDV� mãos! Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP� 12 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 13 (Krumm, 2005) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 58 general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de governo no Senado, por exemplo. ,VWR�DFRQWHFH�SRUTXH�HVWDV�VLWXDo}HV�GLIHUHQWHV�³SHGLULDP´�OtGHUHV� diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas as situações. Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio externo no papel do líder. Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em relação aos seus subordinados. A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University14. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e ³PDSHDUDP´�WUrV�HVWLORV�GLIHUHQWHV��autocrático, democrático e liberal. O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma para seus funcionários. Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos ³UXPRV´�H�GHFLV}HV�p�TXDVH�QXOD�� Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e responsabilidades pelo líder. Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo consultivo e o participativo. 14 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 58 Figura 5 - Tipos de Liderança Democrática A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe DR�OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH� No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]- IDLUH´�� DOJR� FRPR� ³GHL[DU� ID]HU´� HP� IUDQFrV�� p� R� HVWLOR� HP� TXH�H[LVWH� pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. $� HTXLSH� WHP� OLEHUGDGH� TXDVH� WRWDO� GH� ³WRFDU´� R� WUDEDOKR� FRPR� melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?). Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam ³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP� satisfação aos empregados nem resultados práticos. Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não H[LVWLULD�XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGHULD�GD� situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos estilos: Democrático Consultivo Líder toma a decisão depois de ouvir Democrático Participativo Decisão é feita em conjunto - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 58 Figura 6 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 4 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: ³8PD� GDV� WHRULDV� GH� OLGHUDQoD� EDVHLD-se nas características do OtGHU��R�TXH�VLJQLILFD� GL]HU�����´ a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. c) que o estilo liberalgarante o sucesso da liderança. d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança. Questão fácil esta da ESAF, não é mesmo? A teoria dos traços é a que acredita que os traços físicos e de personalidade garantem o sucesso de um líder. O gabarito é letra A. 5 - (FCC ± TRT/PA ± ANALISTA ADM ± 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança (A) liberal. (B) autocrática. Autocrático ͻO líder controla rígidamente seus funcionários e centraliza as decisões. Democrático ͻ Líder envolve seus funcionários, delegando autoridades e responsabilidades. Tem dois tipos: consultivo (lider decide) e participativo (grupo decide). >ŝďĞƌĂů�ŽƵ� ?ůĂŝƐƐĞnj- ĨĂŝƌĞ ? ͻ Líder praticamente "ausente". Equipe liberdade quase total. Lider apenas responder dúvidas e fornecer os recursos necessários. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 58 (C) democrática. (D) situacional. (E) centralizadora. 2�HVWLOR�GHPRFUiWLFR�p�XP�HVWLOR�PDLV�³HTXLOLEUDGR´��SRLV�QmR�WHP�D� característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a FDUDFWHUtVWLFD�GH�OLGHUDQoD�H[WUHPDPHQWH�³IURX[D´�GR�HVWLOR�OLEHUDO�� Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação de todos os funcionários adota o estilo democrático. O gabarito é alternativa C. 6 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas. a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder. e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder. A letra A está errada, pois o líder liberal não determina o que deve ser feito. A letra B também está errada, pois o líder autocrático decide sozinho. Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. A letra D está errada, pois o líder democrático não delega totalmente a tomada de decisões para sua equipe. A letra E está também incorreta, pois o líder autocrático não deixa a cargo do grupo a divisão de tarefas. O nosso gabarito é mesmo a letra C. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 58 Liderança Contingencial ou Situacional Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente ou do contexto no processo de liderança. 1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP�OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$� liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse FRPR�VH�³PROGDU´�D�cada situação específica. Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias contingenciais também consideram como importantes tanto o comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 15. Modelo de Fiedler. De acordo com o autor, as características das personalidades são desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e dificilmente são alteradas16. Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento17. 15 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 16 (Krumm, 2005) 17 (Sobral & Peci, 2008) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 58 Figura 7 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações (ver gráfico acima). Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a mais adequada. Teoria Situacional A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da liderança nos subordinados, e não nos líderes18. Para eles, a ³FKDYH�GR� VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD� que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o contexto19. Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 18 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 19 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 58 Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o trabalho. Figura 8 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessárias. Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior atenção do líder, de modo a compensarsua baixa capacidade de realizar as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir responsabilidades. Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos. 2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH� acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): direção, delegação, persuasão e participação. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 58 De acordo com Schermerhorn20, os estilos seriam os seguintes: ¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento; ¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e também alta preocupação com o relacionamento; ¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários na tomada de decisões em relação ao trabalho que será desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a tarefa e alta preocupação com o relacionamento; ¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto. Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar. Vamos ver agora mais algumas questões? 7 - (ESAF - RFB - ± ATRFB ± 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados. 20 (Schemerhorn Jr., 2008) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 58 d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um. e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. A principal característica da liderança situacional é que o processo GH� OLGHUDQoD� p� SHQVDGR� ³FDVR� D� FDVR´� ou seja, de acordo com cada contexto e cada pessoa. A única alternativa que reflete isto é a letra D. 8 - (ESAF ± DNIT ± TÉCNICO ± 2013) Considerando-se que um administrador é um indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais, independente de nível hierárquico, formação ou tipo de organização, analise as afirmativas abaixo e em seguida assinale a opção correta. I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional. II. Um administrador deve ser capaz de abrir mão de sua identidade em função da equipe. III. Um administrador deve ser capaz de entender que eventualmente deverá desistir da manutenção de relações interpessoais. a) Somente I está correta. b) Somente I e II estão corretas. c) Somente II e III estão corretas. d) Somente I e III estão corretas. e) As afirmativas I, II e III estão corretas. A primeira frase está certa, pois as pessoas são diferentes umas das outras. Cada uma tem uma vivência diferente, uma formação distinta das outras. O líder deve saber lidar com estas diferenças de uma maneira que isto agregue valor aos clientes. Já a segunda frase está incorreta. Não há a necessidade, QDWXUDOPHQWH�� GH� TXH� R� OtGHU� ³DEUD� PmR�GH�VXD� LGHQWLGDGH´��2�PHVPR� pode ser dito da última frase. Se um líder desistir de manter relações interpessoais, seu trabalho será impossível. Isto significaria não se relacionar mais com ninguém. O gabarito é, assim, a letra A. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 58 9 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) Liderança é a capacidade GH� H[HUFHU� LQÀXrQFLD� VREUH� LQGLYtGXRV� H� JUXSRV�� QHFHVViULD� SDUD� que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial. a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. E��$GRWD�R�HVWLOR�GHPRFUiWLFR�D�VHU�H[HUFLGR�SRU� WRGR�SUR¿VVLRQDO� de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação. d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo. A primeira alternativa está ligada a teoria dos traços. Está, portanto, errada. As letras B e D estão ligadas aos estilos de liderança e também estão errados. A letra C não está ligada à nenhuma teoria de liderança. Já a letra E está perfeita e é o nosso gabarito. 10 - (ESAF ± CGU - AFC ± 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em direção aos objetivos desejados. Deste modo, a letra E é o nosso gabarito. Questão bastante tranquila da ESAF. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 58 11 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2005) Assinale a opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que: a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados. b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas. e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderançapara um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. A questão pede que apontemos a alternativa incorreta. A única questão que não tem relação com a abordagem situacional é a letra D. Na verdade, esta opção não faz nenhum sentido, pois mistura clima RUJDQL]DFLRQDO�FRP�WDUHIDV�³RSHUDFLRQDLV�UHSHWLWLYDV´��2�JDEDULWR�p��DVVLP�� a letra D. 12 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta. a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 58 e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo. A letra A está errada, pois na liderança autocrática as pessoas não escolhem seus companheiros de trabalho. Além disso, na liderança democrática as decisões não são tomadas apenas pelos membros do grupo, mas em conjunto com o chefe. A letra B está equivocada, pois a liderança democrática não se caracteriza pela não interferência do chefe. Neste estilo o chefe dá sugestões, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C está errada, pois o estilo democrático e liberal não são idênticos. A letra D está perfeita e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E está equivocada, pois a liderança democrática não tende a criar individualismos. Pelo contrário, este estilo gera uma coesão maior entre os membros. O gabarito, portanto, é a letra D. 13 - (ESAF ± ANEEL ± ANALISTA - 2004) Assinale a opção que não indica uma visão contemporânea de liderança. a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes. b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção. d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto- realização. e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opção errada nesta questão. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C está equivocada, pois estas características são relacionadas com a teoria dos traços e não das teorias contemporâneas da liderança. O gabarito é, assim, a letra C. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 58 Gestão por competências A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma supervisão rígida do desempenho por um superior. Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo21. Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim, o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não DWUDLU�PHPEURV�TXH�IRVVHP�³FRQVWUXLU´�D�HPSUHVD�QR�ORQJR�SUD]R� Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior criatividade. Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes corretas. Para que possamos compreender melhor do que se trata a gestão por competências, precisamos conhecer seus elementos: os conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer depois!). Vamos ver cada um? 21 (Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 58 Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados? Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade, não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam todo o conteúdo de suas matérias. Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava: - ´HVWi�QD�SiJLQD������QR�FDStWXOR��´� Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para gerar o interesse dos alunos em sala de aula. Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles tem conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente, também é importante a atitude. O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer o que deve ser feito, por exemplo. Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o caso de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo acima. Conhecimentos ͻ Somatório de todas as informações, os dados e os conceitos que a pessoa acumulou e que podem ser usados por ele em seu trabalho. ͻ É o saber do indivíduo. Habilidades ͻ A capacidade que a pessoa tem de utilizar os conhecimentos na prática. Uma classificação muito conhecida de habilidades é a de Katz, que menciona as habilidades técnicas, humanas e conceituais. ͻ É o saber fazer! Atitudes ͻModo como o funcionário lida com seus sentimentos e maneiras de pensar e como estes afetam seu comportamento em relação ao trabalho e seus colegas. ͻ É o querer fazer! - Administração Geral p/ Auditor daRFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 58 Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os resultados desejados para a empresa ou instituição. Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na SUiWLFD��$VVLP��DOLDGR�DR�FRQFHLWR�GH�FRPSHWrQFLD�HVWi�R�GH�³entrega´22. Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. De acordo com Le Boterf,23 o conceito de competência está associado à ideia de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores: Figura 9 - Elementos das Competências Competências Humanas e Organizacionais As competências que vimos até aqui são as competências individuais, também chamadas de competências humanas. Além destas, temos também as competências dos grupos de pessoas, que 22 (Rennó, 2013) 23 (Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010) Conhecimentos Habilidades Atitudes Competências - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 58 também são chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade da instituição como um todo)24. A gestão por competências abrange tanto as competências individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com Carvalho25, ³SRGHPRV�GHILQLU�D�JHVWmR�SRU�FRPSHWrQFLDV�FRPR� um modelo de gestão empresarial que enfatiza dependência entre competências organizacionais e individuais, uma vez que ³VmR�DV�SHVVRDV�TXH��DR�FRORFDUHP�HP�SUiWLFD�R� patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e ID]HP�VXD�DGHTXDomR�DR�FRQWH[WR´´�� Portanto, as competências individuais e as organizacionais influenciam umas as outras. As competências individuais podem ser classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa. Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e liderança. Outra classificação que existe destas competências individuais seria a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos dentro da organização). 24 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 25 (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 58 Figura 10 - Competências Individuais E como funcionam as competências organizacionais? Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição alcançar seus objetivos estratégicos. De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma diferenciação da organização e seus competidores. De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja essencial deve atender a três condições26: ³JHUDU� GLIHUHQFLDomR� HQWUH� FRQFRUUHQWHV�� JHUDU� valor que possa ser percebido pelo cliente e possibilitar capacidade de expaQVmR´�� Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva27. Outra classificação comum das competências organizacionais é em relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis 26 (Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 27 (Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005) Competências Individuais Gerais - são desempenhadas por todos na organização Específicas - são ligadas às tarefas e cargos dentro da empresa Competências Individuais Técnicas - ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem posições de liderança Gerenciais - seriam relacionadas com as competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e liderança. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 58 (manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes somente em um período, como em uma crise)28. Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por Mills29: Figura 11 - Classificação de Mills Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas provas para confundir o candidato. Modelo de Gestão A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização, em conjunto com a definição de sua missão, visão e 28 (Rennó, 2013) 29 (Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010) ͻfundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia Essenciais ͻreconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas Distintivas ͻpequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio; De unidades de negócio ͻservem de alicerce para outras atividades da organização. De suporte ͻcondição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente Dinâmica - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 58 objetivos estratégicos, deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as competências essenciais para aquela organização. Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto funciona: Figura 12 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) &RP� DV� FRPSHWrQFLDV� ³PDSHDGDV´�� D� HPSUHVD� GHYHUi� HQWmR� desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a empresa consiga atingir seus resultados. Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão TXH�� FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´�� busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma possaatingir seus objetivos estratégicos30. De acordo com Carbone,31 as empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 30 (Rennó, 2013) 31 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 58 Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas competências individuais dos membros da empresa com a estratégia organizacional. Etapas da Gestão por Competências De acordo com Carbone32, a gestão por competências tem quatro fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão. Figura 13 - Etapas da Gestão por Competências A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências necessárias para que a organização tenha sucesso. Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas. A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa que identificará quais são as competências que já existem na organização. Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação. 32 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) Formulação da estratégia da organização Mapeamento de competências Desenvolvimento e captação dessas competências Avaliação - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 58 Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou ³JDSV´) de competências na organização�� RX� VHMD�� R� TXH� HVWDULD� ³IDOWDQGR´�� Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de UHGX]LU�RX�HOLPLQDU�HVWD�³GLIHUHQoD´ 33. Este mapeamento tem também suas fases ou etapas: Figura 14 - Etapas do Mapeamento de Competências Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que estão faltando34. Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo. Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo. E como iremos eliminar a lacuna de competências? Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das competências ocorre quando a empresa busca competências no meio externo e tenta atrai-las para o ambiente dela. Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint ventures com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). 33 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005) 34 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005) Identificação das competências necessárias Inventário das competências já existentes Planejamento do desenvolvimento e da captação das competências - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 58 Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em pesquisa35. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com os membros atuais da empresa. Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os instrumentos utilizados. Vamos ver mais questões agora? 14 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) Sobre gestão por competência, é incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à consecução de seus objetivos. b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 35 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 58 A banca pediu a alternativa incorreta nesta questão. E a opção equivocada é logo a letra A. Os erros da afirmativa são os seguintes: a gHVWmR�SRU� FRPSHWrQFLDV�QmR�p�XP�PRGHOR�³WUDGLFLRQDOPHQWH´�XWLOL]DGR� pelas organizações (ele é recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas FRPSHWrQFLDV��H�QmR�QDV�DWLYLGDGHV��FRPR�VXJHUH�D�IUDVH�³as atividades necessárias à consecução de seus objetivos´). As demais alternativas estão corretas e o gabarito é mesmo a alternativa A. 15 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) De forma prática, na descrição de competências, devem-se evitar as recomendações abaixo, com exceção de: a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a utilização de termos que facilitem a compreensão das pessoas. E�� DPELJXLGDGHV�� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³LPSOHPHQWDU� PRGHORV� GH� JHVWmR� EHP� VXFHGLGRV� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV´�� 1mR� VH� VDEH�� QHVVH� FDVR�� VH� D� SHVVRD� GHYH� VHU� FDSD]� GH� ³Lmplementar, na organização em que trabalha, modelos de gestão que foram bem VXFHGLGRV� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV´�� RX�� HQWmR�� ³LPSOHPHQWDU��HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV�� PRGHORV� GH� JHVWmR� EHP� VXFHGLGRV´�� (VVD� redação é ambígua, dando margem à dupla interpretação. c) LUUHOHYkQFLDV� H� REYLHGDGHV� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³FRRUGHQDU� UHXQL}HV� TXH� VmR� PDUFDGDV´�� 1HVVH� FDVR�� EDVWDULD� GL]HU�� ³FRRUGHQD�UHXQL}HV´� d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. H�� DEVWUDo}HV� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³SHQVD� R� LQpGLWR�� VXJHULQGR� LGHLDV� TXH� UHVROYDP� GLYHUJrQFLDV´�� 1HVVH� H[HPSOR�� VHULD� PHOKRU� GL]HU�VLPSOHVPHQWH�� ³VXJHUH�LGHLDV�SDUD VROXFLRQDU� SUREOHPDV´� Esta questão demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na gestão por competências e uma razoável noção de lógica. A banca está SHGLQGR� D� TXHVWmR� FRUUHWD� �SRLV� FLWD� R� TXH� GHYH� VHU� HYLWDGR� ³FRP� H[FHomR´�GH������ Naturalmente, a descrição das competências deve ser clara, objetiva e de fácil compreensão. A letra A está logo correta e é o nosso gabarito. Já a letra B está incorreta, pois a descrição não pode conter ambiguidades. 'R� PHVPR� PRGR�� D� OHWUD� &� HVWi� HUUDGD� SRUTXH� ILFDU� ³HQFhendo linguiça", ou seja, escrevendo obviedades não ajuda em nada a - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 58 compreensão. Da mesma forma, as letras D e E sugerem práticas não recomendadas para que a descrição seja clara e objetiva. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A. 16 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A adoção da gestão por competências pressupõe o desenvolvimento de um processo constituído de etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação �}HV�� LGHQWL¿FDGD (s) com a fase formulação de estratégias organizacionais. a) Levantamento das competências individuais e grupais existentes e comparação destas com as competências requeridas pela organização. b) Captação de competências externas por meio de recrutamento e seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas. F�� ,GHQWL¿FDomR� GH� FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV� QHFHVViULDV� DR� cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos GH¿QLGRV�SHOD�RUJDQL]DomR� d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o aprimoramento das competências internas existentes. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e individuais. Na fase da formulação das estratégias organizacionais deve ocorrer a definição das competências necessárias para que a empresa cumpra a missão e alcance a visão organizacional. Desta maneira, a letra C está correta e é o nosso gabarito. 17 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização. d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes. e) os salários são mais elevados que a média do mercado. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 38 de 58 A primeira opção está incorreta, pois a competência não decorre apenas do exercício das funções do cargo (ou seja, da experiência). Esta competência se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes ± CHAs. A letra B está também errada, pois os processos de recrutamento e VHOHomR� QmR� VH� WRUQDP� PDLV� ³VXEMHWLYRV´�� PDV� VLP� IRFDGRV� QDV� competências essenciais já mapeadas pela empresa. Já a letra C está correta e é o nosso gabarito. A letra D está, obviamente, errada. A gestão por competências não prescinde de treinamento, até porque as competências necessárias vão mudando, de acordo com as mudanças nos desafios da organização. Da mesma forma, a letra E não faz sentido e está errada. Não existe esta correlação entre a gestão por competências e o aumento de salário. Assim, o gabarito é mesmo a letra C. 18 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no VHWRU� HPSUHVDULDO� H� PDLRU� H¿FLrQFLD� H� H¿FiFLD� QR� VHWRU� S~EOLFR�� Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências nas organizações. ,QGLTXH� D� RSomR� TXH� DSUHVHQWD� FRUUHWDPHQWH� R� VLJQL¿FDGR� GH� FRPSHWrQFLD� HQWUH� RV� SUR¿VVLRQDLV� GH� UHFXUVRV� KXPDQRV� QDV� organizações. Competência está relacionada a (à): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados. E�� FRQKHFLPHQWRV�� KDELOLGDGHV� H� DWLWXGHV� GH� FDGD�SUR¿VVLRQDO�H�j� sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma. G�� KDELOLGDGH� GH� VDEHU� ID]HU� FRUUHWDPHQWH� H� FRP� H¿FLrQFLD� XPD� tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. H�� IRUPDomR� SUR¿VVLRQDO� fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de tarefas rotineiras. Esta questão da ESAF é bem simplória. A banca basicamente está querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA ± conhecimentos, habilidades e atitudes. O que diferencia a letra A da letra B é a noção de que as competências devem ser aplicadas na prática e gerar resultados concretos. Desta maneira, o gabarito é a letra A. - Administração Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 58 19 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências. a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização. b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades. c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas. e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização. Na gestão por competências, devemos fazer um mapeamento das competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos estratégicos antes de contratar alguém. Assim, devemos partir deste levantamento das competências necessárias para selecionar pessoas com estas competências. Desta maneira, a alternativa que está corretamente relacionada com este processo é a letra B. Questões Extras 20 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos
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