5. Padronização

Prévia do material em texto

1
Gestão da Qualidade 
Prof. Dr. Noel Torres Júnior
CONTROLE DA QUALIDADE
• O conceito de controle é de ‘manter o status quo”: 
manter o processo planejado em seu estado 
planejado de modo que ele continue capaz de 
atingir as metas operacionais.
1. Avaliamos o desempenho real
2. Comparamos o desempenho real com as metas
3. Atuamos nessas diferenças
2
PIRÂMIDE DE CONTROLE
3
A maior parte do controle humano é 
exercido pela mão-de-obra 
funcionários dos escritórios, 
operários, vendedores, etc. 
O planejamento para o controle é 
precedido pelo desenvolvimento 
do produto e desenvolvimento do 
processo. 
ALÇA DE FEEDBACK
4
1. O sensor (que está “ligado no processo”) avalia o desempenho real
2. O sensor relata esse desempenho a um árbitro
3. O árbitro também recebe informações a respeito da meta ou padrão
4. O árbitro compara o desempenho real com a meta. Se a diferença justifica 
ação, o árbitro aciona um atuador
5. O atuador executa as ações necessárias para ajustar o desempenho às 
metas.
Certas decisões fundamentais
• O processo — deve ser operado ou interrompido?
• O produto resultante está em conforme com as metas? 
• Produto não conforme — qual disposição deve ser feita?
5
• Situação A - O processo pode continuar em 
Operação
• Situação C – O processo deve ser interrompido, 
e a ação remediadora deve ser tomada, 
• Situação B e D – Vagos, isso provoca muita 
confusão. A alta gerência deve insistir que 
sejam estabelecidos critérios claros. Tomada 
decisão para esses quadrantes deve ser 
delegada para a supervisão.
6
Disposição dos produtos não-
conformes
• Muitos produtos não conformes são tão 
obviamente inadequados ao uso que eles são 
descartados.
• Consertados.
• Outros produtos não conformes não estão tão 
obviamente inadequados ao uso. Em alguns 
casos, a decisão ideal pode ser utilizar o 
produto da maneira como ele se encontra.
7
AÇÃO CORRETIVA
• Restituir um estado de conformidade às metas de 
qualidade. 
• A expressão ação corretiva é indisciplinadamente 
aplicada a duas atividades muito diferentes:
1. A eliminação de fontes de deficiência crônicas. A alça de feed-
back não é uma maneira adequada de lidar com esses 
problemas crônicos. Em vez disso, há a necessidade de se 
empregar o processo de melhoramento da qualidade.
2. A eliminação de fontes de deficiência esporádicas. A alça de 
feed-back é bem apropriada para esse propósito.
8
9
Papel da Padronização
• A padronização possibilitou:
– O avanço da ciência (linguagem matemática, 
sistema internacional de medidas, etc)
– A Industrialização 
– As grandes corporações
– O desenvolvimentos da logística,
– A internet
– Etc.
10
A Influência dos padrões na sociedade, 
empresas, vidas das pessoas....
Standards for what we 
do....
Standards for what we 
have....
11
História da Padronização Industrial
12
História da Padronização Industrial
13
Classificação por Aplicação
14
CONCEITOS GERAIS SOBRE 
PADRONIZAÇÃO
• Padronização é considerada a mais fundamental das 
ferramentas gerenciais. 
• Definição de padronização. Não se limita ao 
estabelecimento de um consenso, na redação e no 
registro do padrão, mas inclui também a sua 
utilização (treinamento e verificação contínua de sua 
observação). 
• A padronização só termina quando a execução do 
trabalho estiver assegurada que está conforme o 
padrão. Pode-se dizer que a padronização só 
termina na cabeça do usuário Existem muitas 
empresas que se consideram padronizadas só 
porque tem uma estante cheia de papel. 
15
Só é possível manter o domínio tecnológico 
de um sistema através da padronização.
• Ter domínio tecnológico é:
– Ser capaz de estabelecer sistemas, incluir, 
especificar e projetar produtos e processos. 
– Assegurar-se de que está sendo executado pelas 
pessoas corresponde ao que está sendo registrado 
no sistema 
– Assegurar o objetivos de qualidade como: qualidade , 
custo, prazo, quantidade, local, moral e segurança 
– Ser capaz de analisar o sistema para garantir o 
atendimento das metas.
16
O método de padronização
• Não é possível estabelecer um padrão 
sem que haja um objetivo definido. 
• Uma vez de decidida a padronização 
devem se cumprir as seguintes etapas:
– Elaboração de fluxograma,
– Descrição do procedimentos
– Registro em formato padrão. 
17
A seqüência geral de 
padronização
18
Seqüência geral de padronização: 
• Especialização: escolher o sistema a ser padronizado 
determinando a sua repetibilidade. Nesta etapa deve-se 
perguntar o que é repetitivo no sistema? Estabelece o 
fluxograma do processo repetitivo. 
• Simplificação: uma vez definida a repetibilidade e definido 
sistemas, o próximo passo é simplificação, ou seja, a redução 
do número de produtos, componentes, materiais e de 
procedimentos. 
• Redação: redigir numa linguagem que as pessoas entendam, 
utilizando gíria e linguagem coloquial local. 
• Comunicação: comunicar e consensar com todas as outras 
pessoas ou departamentos afetados pelo padrão. 
• Educação e treinamento: o objetivo é conseguir com que as 
pessoas façam exatamente aquilo que tem que ser feito e 
sempre da mesma maneira. 
• Verificação da conformidade aos padrões: esse é o principal 
objetivo das chefias. 
19
Características básicas dos padrões: 
• Sempre que for redigido um padrão 
pergunte:
– Quem é o usuário?
– Esse documento está na forma mais simples possível?
– O padrão pode ser cumprido? 
– O padrão está suficientemente concreto?
– O padrão está incorporando informações de vanguarda? Todo 
conhecimento técnico da empresa deve fluir para os padrões 
como forma de serem utilizados pelos operadores para 
benefício da comunidade. 
– Padrão deve ser de fácil acesso e revisão. 
– O padrão deve ser solidamente baseada na prática. 
– A redação do padrão deverá ser conforme o espírito que o 
usuário é cliente do padrão. 
20
Características básicas dos padrões: 
• Padrão deve conter: data de emissão, de revisão, o período da 
validade e as responsabilidades específicas. 
• Padrão deve ser resultante de um consenso das áreas 
responsáveis. 
• Padrão deve ser autorizado por uma hierarquia imediatamente 
superior. 
• Como o padrão faz parte de um sistema, este nunca poderá 
contradizer um outro 
• Deverá ser mantido um controle da manutenção dos padrões e 
do número de revisões. 
• Os padrões devem ter seus nomes e formas padronizadas para 
toda empresa. 
• Os padrões devem direcionar se para o futuro a partir de uma 
situação atual dominada. 
21
Tipos de Padrões
22
Exemplos de 
Padrões de 
Sistema
23
Padrões Técnicos
24
25
Exemplos
PQ
No Nome Item Especificação S Q N P T
Sintoma no 
Produto
Falhas no Conjunto
Espessura 
da Chapa
0,25 + 0,05 
mm
0 Empenamento 
da lateral
Enfraquecimento da 
estrutura
Comprimento 350 + 0,5 mm 1 1 2 Risco de 
ferimentos
Problemas de montagem e 
perda de concordância
Largura 250 + 0,5 mm 1 1 2 Risco de 
ferimentos Perda de concordância
Diâmetro dos 
furos
8 + 0,1 mm 9 3 12
Dificuldade de 
montar os 
componentes
Baixa ou elevada 
interferência entre os 
componentes
Espessura
0,01 + 0,001 
mm
9 3 12 Formação de 
ferrugem Proteção insuficiente
Cor Pantofone N
o 
218V
9 3 12 Falta de 
Padronização Tonalidade desigual
Brilho 9 9 Aparência de 
velho Pintura fosca
Resistência 
ao calor 150
oC 3 9 3 15 Pintura queima 
e descasca
Perda de aderência da 
pintura
Viscosidade 100 Cst 3 3 3 9 Presença de 
manchas
Distribuição da tinta 
desigual
Desvio de Especificação
Estrutura 
lateral
Tinta de 
revestimen
to
1
2Componente
Características da 
Qualidade
Análise de 
Criticidade
Grau 
de 
Import
ância
26
Fluxo Operação Característica da Qualidade Valor Parâmetros Valor
Respon-
sável Frequência
Como 
Medir Registro O que fazer
Responsá
vel
Comprimento 350 + 0,5 mm
Comprimento 
da matriz
350 + 0,5 
mm
Preparador 
da máquina
em cada 
preparação Paquímetro
Ordem de 
serviço
Manutenção 
na ferramenta
Ferramen-
taria
Largura 250 + 0,5 mm
Largura da 
matriz
250 + 0,5 
mm
Preparador 
da máquina
em cada 
preparação Paquímetro
Ordem de 
serviço
Manutenção 
na ferramenta
Ferramen-
taria
Curso da 
ferramenta
160 + 5 
mm Operador
a cada 500 
peças
Medidor de 
curso
Controle 
de turno
Ajustar para 
especificação
Prepara-
dor
Velocidade de 
avanço
1,2 + 0,1 
m/s Operador
a cada 500 
peças
Medidor de 
velocidade
Controle 
de turno
Ajustar para 
especificação
Prepara-
dor
Diâmetro da 
ferramenta
8,0 + 0,02 
mm
Preparador 
da máquina
em cada 
preparação Paquímetro
Ordem de 
serviço
Manutenção 
na ferramenta
Ferramen-
taria
Cotas dos 
furos
10 + 0,2 
mm
Folga dos 
apoios < 1 mm
Preparador 
da máquina
em cada 
preparação Calibrador
Ordem de 
serviço
Manutenção 
na ferramenta
Ferramen-
taria
Ângulo das 
dobras 90
o + 1o
Curso da 
ferramenta
150 + 5 
mm Operador
a cada 500 
peças
Medidor de 
curso
Controle 
de turno
Ajustar para 
especificação
Prepara-
dor
Velocidade de 
avanço
0,8 + 0,1 
m/s Operador
a cada 500 
peças
Medidor de 
velocidade
Controle 
de turno
Ajustar para 
especificação
Prepara-
dor
Comprimento 
das abas
15 + 1,0 
mm
Folga dos 
apoios < 0,5 mm
Preparador 
da máquina
em cada 
preparação Calibrador
Ordem de 
serviço
Manutenção 
na ferramenta
Ferramen-
taria 
Método de Controle Ação Corretiva
Corte e 
furação do 
Blank
Processo Qualidade Assegurada Nível de Controle
Dobra do 
Blank
Diâmetros 
dos furos
8 + 0,1 
mm
Exemplos
PTP
Pré-requisitos do trabalho 
padronizado
• É necessário que haja um certo grau de 
estabilidade em cada uma das três áreas 
descritas:
1. A tarefa deve ser passível de repetição. Se o 
trabalho estiver descrito em termos de “se.,. então’, 
não será possível padronizar. Por exemplo, se a 
tarefa é descrita: “se A acontecer, então, faça B, 
mas se C ocorrer, então, faça D” e assim por diante. 
A padronização não é possível, a menos que essas 
sejam apenas algumas regras muito simples.
27
Pré-requisitos do trabalho 
padronizado
2. A linha e o equipamento devem ser confiáveis, 
e o tempo de paralização deve ser mínimo. Não 
é possível padronizar se o trabalho é 
constantemente interrompido e o funcionário é 
afastado.
3. Os problemas de qualidade devem ser 
mínimos, O produto deve ter o mínimo de 
defeitos e ser coerente com os principais 
parâmetros. 
28
Mitos do trabalho padronizado
• Mito 1: Se tivermos trabalho padronizado, 
qualquer um poderá aprender tudo sobre o 
trabalho olhando os documentos.
• Mito 2: Se tivermos trabalho padronizado, 
poderemos trazer qualquer pessoa que estiver 
passando e treiná-la para fazer o trabalho em 
alguns minutos.
• Mito 3: Podemos incorporar todos os detalhes 
do trabalho e os padrões à folha de trabalho 
padronizado,
29
Mitos do trabalho padronizado
• Mito 4: Os funcionários desenvolvem seu 
próprio trabalho padronizado.
• Mito 5: Se tivermos trabalho padronizado, os 
operadores farão o trabalho de forma adequada 
e não se desviarão do padrão.
30
31
MANAGEMENT BY QUALITY
H. KUME
32
33
34
35
36
37
O conhecimento do processo
• Estágio 1 - Completa ignorância. Não há conhecimento 
algum do que é significativo nos processos. As saídas 
do processo parecem ser totalmente aleatórias e 
desconectadas de qualquer fenômeno que possa ser 
reconhecido.
• Estágio 2 - Conscientização. Há uma conscientização de 
que tais fenômenos existem e de que eles 
provavelmente sejam relevantes para o processo, mas 
não há um indicador formal ou compreensão de como 
eles afetam o processo. Gerenciar o processo é muito 
mais uma arte do que uma ciência, e o controle depende 
do conhecimento tácito (isto é, do conhecimento 
desarticulado dentro do gerenciamento individual do 
sistema).
38
O conhecimento do processo
• Estágio 3 - Indicador. Há uma conscientização de 
variáveis significativas que parecem afetar algum 
indicador do processo, mas as variáveis não podem ser 
controladas. O melhor que os gerentes poderiam fazer 
seria alterar o processo em resposta a mudanças nas 
variáveis.
• Estágio 4 - Controle da média. Existe uma idéia de como 
controlar as variáveis significativas que afetam o 
processo, mesmo se o controle não é exato. Os 
gerentes podem controlar o nível médio de variáveis no 
processo, mesmo não podendo controlar a variação em 
torno da média. Uma vez que os processos alcancem 
esse nível de conhecimento, os gerentes podem 
começar a executar experimentos e a quantificar o 
impacto das variáveis sobre o processo.
39
O conhecimento do processo
• Estágio 5 - Capabilidade do processo. Há conhecimento 
para controlar a média e a variação nas variáveis de 
processo significativas. Isto habilita a forma como os 
processos podem ser gerenciados e controlados para 
reduzirem o seu valor em algum detalhe. Isso, por sua 
vez, significa que os gerentes não têm de “reinventar a 
roda” quando repetem as atividades.
• Estágio 6 - Saber como. A essa altura, o grau de 
controle habilitou os gerentes a conhecer como as 
variáveis afetam a saída do processo. Eles podem 
começar a afinar e otimizar o processo.
40
O conhecimento do processo
• Estágio 7 - Saber por quê. O conhecimento sobre os 
processos está agora no nível “científico” com um 
modelo total do processo prevendo o comportamento 
em uma ampla variedade de condições. Neste estágio 
de conhecimento, o controle pode ser desempenhado 
automaticamente, provavelmente por 
microprocessadores. O modelo do processo permite aos 
mecanismos de controle automático otimizar o 
processamento através de todos os produtos e 
condições experimentados anteriormente.
• Estágio 8 - Conhecimento completo. Na prática, este 
estágio nunca é alcançado, porque ele significa que os 
efeitos de toda variável e condição concebível são 
conhecidos e compreendidos, mesmo quando aquelas 
variáveis e condições nem mesmo tenham sido levadas 
em consideração antes.
41
42
43
44