Práticas de Negociação

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Práticas de Negociação
Características básicas de um processo de negociação 
Negociar é estabelecer uma visão comum de uma dada situação-problema, compatibilizar interesses e se estabelecer um plano de atuação conjunta para resolver aquela situação problema de forma sustentável, criativa e capaz de incorporar mudanças no ambiente em que a negociação ocorre (definição criada por este autor em palestra proferida em 2007). Três expressões merecem destaque nessa definição: a forma sustentável, o que significa dizer que se devem usar bases realistas, em função da disponibilidade de recursos, presentes ou futuros; a forma criativa, o que sugere a necessidade de uma percepção aguçada do ambiente e a resistência à tentação de simples cópia do que outros já fizeram; e, por fim, a forma capaz de incorporar mudanças, uma vez que nem sempre as condições presentes ao final da negociação se perpetuarão enquanto os compromissos assumidos ainda não tiverem sido completamente atendidos.
Os negociadores
A análise transacional e, mais recentemente, a programação neolinguística (PNL) exploraram o fato de que uma mesma pessoa exerce diversos papéis na sociedade, alguns deles de forma simultânea e conflitante.
Reconhecer que existem interesses conflitantes e pressões de origens distintas sobre os negociadores é o primeiro passo para que se entenda todo o processo de negociação e como esse processo pode ser afetado por fatores que escapariam a uma pessoa menos experiente.
Meditar antecipadamente sobre os possíveis conflitos que possam lhe causar desconforto numa dada situação é o primeiro passo para que você possa manter o autodomínio e sair vitorioso de uma rodada de negociações. Entender seus próprios dilemas é o primeiro passo para superá-los e lhe garantir a tranquilidade necessária ao interagir com outras pessoas.
Abraham Maslow também contribuiu para que se entenda a motivação das pessoas a partir de uma escala de necessidades. A pirâmide das necessidades humanas, construída por Maslow, a partir de sua pesquisa na década de 1960, nos leva a inferir que se tem, também na mesa de negociação, mais que os interesses de uma simples transação comercial, por exemplo. Existem as pressões sobre o profissional de carreira, a necessidade de afirmar sua própria autoestima, o desejo de melhorar sua posição social, de dar mais conforto aos familiares etc. Tudo isso passa pela cabeça de cada negociador e influencia seu posicionamento. Por outro lado, fica claro que os incentivos advindos do sucesso da negociação têm pesos e influências distintas, variando de pessoa para pessoa. Alguém que supervalorize seu ambiente social não se sentiria seduzido por uma premiação que lhe obrigasse a mudar de cidade – ou país. Isso poderia, em casos extremos, até mesmo motivá-lo a fracassar.
A Weltanschauung
Trata-se de uma palavra de origem alemã que significa a maneira como as pessoas veem o mundo, ou sua cosmovisão. Ela sintetiza a expressão que designa uma forma particular de enxergar o mundo, o sentido da vida e os semelhantes. Essa cosmovisão, ou simplesmente “W”, é imposta a cada indivíduo pelas suas experiências e vivências pessoais, traduzindo-se num exercício de fé continuamente renovado e ampliado ao longo dos anos. Muitas vezes se diz que as pessoas só enxergam o que lhes convém. O entendimento de como a Weltanschauung se forma sugere que, mais que uma conveniência, as pessoas têm um condicionamento sobre a sua maneira de entender pessoas e circunstâncias, sendo este autopercebido em diferentes níveis de consciência, que também variam de pessoa para pessoa. Não é nosso objetivo aprofundar o estudo dos mecanismos psicológicos e mesmo físicos que acabam por construir a Weltanschauung, mas é importante perceber seu funcionamento, como um filtro que seleciona o que é percebido pelo indivíduo e dá significado a essa percepção
Uma negociação efetiva
Nesse processo, as entradas compõem o conjunto de características e problemas que os próprios negociadores trazem para a mesa de negociação e têm tantas origens quantas forem as partes envolvidas na negociação: 
• Competências, habilidades e atitudes individuais; 
• Valores pessoais; 
• Interesses próprios; 
• Capacidade de relacionamento; 
• Informação.
 • Poder de influência; 
• Características do objeto da negociação.
E as saídas são resultados diretos e indiretos de todas as rodadas de negociação que levam a um acordo ou, na pior das alternativas, à suspensão das negociações por falta de acordo: • Conquista de pessoas;
 • Concessões; 
• Satisfação de necessidades; 
• Plano de ação conjunto; 
• Solução planejada da situação-problema;
 • Plano de contingência (desejável);
 • Ampliação da experiência dos negociadores.
Colocado dessa forma, o processo de negociação pode parecer extremamente simples, de fácil entendimento e transparente. Infelizmente, a maioria das negociações não segue uma estrutura tão simples. Diversas são as razões para tal, entre as quais podemos citar: 
• Os negociadores podem ter diferentes graus de autoridade, o que pode forçar a que o processo tenha frequentes interrupções devido à necessidade de consulta a pessoas não presentes na mesa de negociação. Isso pode, inclusive, ser parte da estratégia adotada por uma das partes; 
• A informação debatida muitas vezes é incompleta, o que acontece muitas vezes e provoca insegurança em uma ou todas as partes envolvidas. Novamente, o processo precisa ser interrompido – e é bom que o seja – para que se tenha um embasamento adequado para seguir em frente; 
• Os negociadores podem ter diferentes capacidades em interpretar e absorver a informação, o que pode tornar a mesma negociação uma escarpa aridamente íngreme para um dos lados e algo enfadonho e irritante para o outro; 
• Não se estabelece um nível de confiança adequado entre as partes, fazendo com que a negociação evolua lentamente, enquanto ambas as partes buscam sentidos ocultos nas proposições dos outros e refreiem a troca de informações, por medo de expor vulnerabilidades ou ceder vantagens para o oponente; 
• A combinação das condições de ambas as partes torna impossível o acordo, o que naturalmente leva ao abandono da negociação.
Recomenda-se que o negociador, mesmo antes do início da negociação, observe seis princípios básicos: 1. As negociações têm uma estrutura – não importa o que é negociado ou em que condições as negociações se estabelecem: mesmo que superficialmente pareçam diferentes, elas sempre envolvem os interesses de duas ou mais partes, em que nenhuma tem poder de impor incondicionalmente sua vontade sobre a das demais partes. 
2. A estrutura delineia a estratégia – os negociadores sabem que não há um posicionamentopadrão que garanta sucesso em qualquer tipo de negociação. Mas igualmente sabem que estratégias e táticas devem ser adaptadas e usadas como linha mestra que os conduzirá a uma maior probabilidade de sucesso. 
3. Estratégias podem (e devem) ser adaptadas – se o sucesso nas negociações dependesse apenas da memória para recordar qual estratégia usar em cada tipo de negociação, negociar não seria considerado tão penoso pela maioria das pessoas. Os negociadores sabem que se posicionar indefinida e constantemente segundo um mesmo protocolo de atuação os coloca em desvantagem. Assim como os técnicos de futebol assistem aos jogos dos times que irão enfrentar no futuro, para lhes observar o posicionamento tático e as jogadas ensaiadas, seus oponentes procurarão pesquisar seu modo de agir nas mesas de negociação, procurando estar um passo à frente daquilo que imaginam que será a estratégia do oponente. 
4. Controlar o processo de negociação é uma fonte de poder – o que pode permitir a programada apresentação de argumentos e propostas ou contrapropostas que levem a negociação para os resultados previamente almejados.
 5. A negociação pode ser conduzida para um determinado fim – os negociadores sabem que a apresentação de alternativas ao acordo ou a imposição de barreiras às aspirações da outra parte podem,quando habilmente preparadas, conduzir a negociação para um resultado que lhes seja mais favorável. 
6. O estudo eficaz do ambiente de negociação também é uma fonte de poder – os negociadores que vão além das especulações sobre o que a outra parte deseja e estudam as oportunidades e possíveis ameaças que possam lhes afligir conseguem delinear propostas mais sedutoras e perfeitamente dimensionadas dentro de seus próprios limites de concessão. Tal diferencial só se estabelece com o uso de boas fontes de informação e a disciplina de um pesquisador crítico e atento
Quando a negociação se desenvolve em rodadas sucessivas – e isso ocorre na maioria das vezes mostra a negociação em torno da eleição do novo Papa. Definição do Processo de Negociação –, é fundamental a aplicação de técnicas eficazes para a garantia da convergência dos interesses das partes e, caso isso não seja alcançado de imediato, que se proceda à gestão da negociação como um todo, o que inclui: 
• A recordação constante dos objetivos mínimos que se pretende alcançar; 
• O estudo dos avanços alcançados a cada interação; 
• O levantamento das concessões que ainda se possa/queira fazer; 
• A interpretação dos movimentos feitos pela outra parte e o estabelecimento de conjecturas sobre suas motivações; 
• A avaliação das restrições de tempo que se tenha para estabelecimento de um acordo negociado;
 • A cuidadosa elaboração da nova proposta a ser colocada na mesa
Os 6 fundamentos da negociação efetiva Neste ponto você já deve estar preparado para entender os fundamentos da negociação efetiva e sua importância: 
• O estilo de negociação dos envolvidos; 
• As metas e expectativas das partes; 
• Os padrões e normas dominantes; 
• O poder de influência de cada parte;
 • Os interesses da outra parte; 
• Os relacionamentos.
Questões éticas e legais
Existem códigos de ética distintos, estabelecendo diferentes escalas de valores, simultaneamente aplicáveis a uma mesma situação: • Familiar; • Profissional; • Social; • Afetivo. Esses códigos podem ser formalizados ou não. Exemplo: Código de Ética do Administrador, código de ética de anunciantes. Existem até mesmo sistemas legais baseados na tradição oral, em que as leis são amplamente apoiadas em um sistema de repasse de princípios não escritos, como é o caso do sistema legal inglês.
os sistemas legais também espelham os interesses da sociedade, ou pelo menos da classe dominante em um determinado momento, capaz de influenciar os legisladores em seu benefício. Assim, os sistemas legais têm certa semelhança com os sistemas éticos, embora se atualizem de forma mais lenta em função das mudanças no meio social: • Evoluem com o tempo; • Têm grau de flexibilidade variável; • São predominantemente reativos em relação aos outros condicionantes socioeconômicos.
dentro do sistema legal, qualquer tipo de acordo, resultante de uma negociação, deve se submeter a três princípios básicos: • O acordo de vontades; • A relação entre agentes capazes; • A fixação de objeto lícito, determinado e possível
Existe uma espécie de tripé de práticas éticas que sustentam as negociações saudáveis: • Empregar argumentos verdadeiros para convencimento da outra parte; • Não omitir dados ou informações relevantes para a tomada de decisão da outra parte; • Não oferecer ganhos marginais durante o processo de negociação (suborno). A simples adoção dessas práticas já pode garantir a transparência e a equidade necessárias ao processo de negociação. Tanto local como internacionalmente vemos que essas práticas são desconsideradas com frequência, levando muitas pessoas a desacreditarem das instituições, não importa sua data de fundação ou seu tamanho. De fato, a existência de tantos movimentos pela ética e pelas boas práticas comerciais, associados a revisões do sistema legal, cobradas por inúmeros empresários, só ressaltam o enorme número de casos de fraudes e conluios que enchem as primeiras páginas dos jornais.
Modelos Estruturados de Negociação
De uma forma mais estruturada, é possível utilizar modelos de negociação baseados em jogos e estudos estatísticos. Essa modelagem formal implica a simplificação da consideração do perfil dos negociadores e exige pressupostos fortes em relação à não variação do ambiente de negociação. A primeira consideração feita dentro desses modelos trata do número de participantes: • Apenas dois (negociação clássica mais simples); • Vários negociando entre si (processos de mudança organizacional, por exemplo); • Um contra vários (processos públicos de licitação).
Os negociadores tendem a orientar seu comportamento por conta de suas necessidades próprias ou assumidas. Às necessidades acrescentam-se ainda fatores como: • A psique dos negociadores; • Suas vulnerabilidades, conscientes ou não; • Seus temores mais comuns; • O ambiente da negociação. Devido à sua ansiedade e desconfiança, tendem a julgar as concessões dos outros como pequenas e cheias de segundas intenções. Também assumem que sua visão do mundo (W) é sempre pragmática e objetiva, em contraposição à visão dos demais, tidos como irracionais e intransigentes. Supervalorizam as exigências alheias e o nível de conflito, ao mesmo tempo que subestimam a amplitude da zona de acordo provável (ZAP). Isso não é novidade, por tudo que vimos até agora, mas se queremos sensibilizar nossos oponentes, devemos procurar contornar tais posicionamentos. Isso pode ser feito mediante algumas ações sobre os negociadores: • Oferecer incentivos; • Atribuir um alto “preço” para o status quo (manutenção do estado atual das coisas); • Usar técnicas de persuasão.
Tipos de Negociadores
O processo de construção da cosmovisão (Weltanschauung) está condicionado a aspectos – intrínsecos e extrínsecos – da formação da personalidade dos indivíduos.
Fica claro, pela natureza dos aspectos extrínsecos, que essa formação também depende dos papéis atribuídos aos colaboradores dentro das organizações. Esses papéis podem restringir: • A visão global da organização; • O convívio profissional; • A exposição a problemas diversificados; • O desenvolvimento de competências mais abrangentes
Negociadores Racionais - Os negociadores racionais têm uma visão centrada no plano das ideias. Eles são hábeis criadores de modelos mentais que lhes respaldam a análise de situações complexas de forma estruturada, apoiada pelas analogias para a criação daqueles modelos. Embora uma negociação estabelecida com esse tipo de negociador se baseie em critérios claros e objetivos, isso pode resvalar para aspectos não tão favoráveis e que dificultam o andamento do processo de negociação. Risco projetado: • Análise crítica inflexível; • Insegurança quanto aos aspectos intangíveis; • Discussões semânticas; • Pragmatismo exagerado.
Contraposição: Deve-se procurar explorar outros aspectos ainda não considerados, caso isso seja possível, gerando incertezas na outra parte quanto à exatidão de seu modelo mental construído sobre a negociação. Fragilizando-se a confiança da outra parte sobre sua abordagem da situaçãoproblema, abre-se margem para a inclusão de novos aspectos ou critérios, que possam ser mais favoráveis aos nossos próprios interesses.
Negociadores Sociáveis - Têm a visão centrada na ação conjunta e no bem-estar dos envolvidos. São colaborativos e preocupados com o processo e com as pessoas. Sua maior habilidade consiste em deixar a outra parte totalmente à vontade, procurando proporcionar um ambiente de negociação saudável e o mais livre de estresse possível. Por outro lado, a redução ou mesmo eliminação do estresse pode levar as partes a perderem o foco sobre prazos e ameaças potenciais que possam se materializar caso não se convirja para os termos de um acordo num horizonte de tempo adequado. Risco projetado: • Discussão difusa; • Eventual perda de objetividade; • Período de negociação longo e ritmo de negociação entediante.
Negociadores Metódicos - Os negociadores do tipo metódico têm uma visão mais centrada no processo de negociação. Atêm-se com mais cuidado à sistemáticacomo a negociação é tocada e buscam seguir padrões que asseguram uma melhor probabilidade de acerto e maximização dos resultados alcançados. Risco projetado: • Submissão passiva a regulamentos e tradições; • Inflexibilidade quanto a critérios; • Perda do foco no conteúdo em favor dos aspectos formais.
Negociadores Decididos Os negociadores assim chamados “decididos” têm visão centrada numa solução rápida e eficaz. Podem investir muito tempo no processo de preparação para a negociação, mas uma vez iniciada a negociação, já se posicionam claramente sobre seus objetivos, com uma imagem mental clara do que desejam. Uma vez que têm em mente o resultado que desejam alcançar, procuram não se desviar dele, comunicando-se claramente e buscando orientar o posicionamento da outra parte segundo seus interesses. Em alguns casos, sua postura pode ser percebida como arrogante ou inflexível. Risco projetado: • Perda dos detalhes diferenciais da proposta; • Omissão (in)voluntária de informações que prolonguem a negociação;
Negociadores Intransigentes As pessoas classificadas como pertencentes ao conjunto desse tipo de negociadores podem ser levadas a esse comportamento por diferentes razões. Elas podem ter uma visão de competição pela sobrevivência (material ou psicológica) em relação à negociação. É a sua vitória pessoal, até mesmo em detrimento da qualidade dos resultados conseguidos para si, que pode orientar seu posicionamento. O que importa é o insucesso da outra parte, mais que o seu próprio sucesso. Isso pode ser ainda mais verdadeiro se houver um histórico de competitividade entre os negociadores. Risco projetado: • Propostas absurdas; • Concessões feitas com má vontade; • Blefes.
Negociadores Desconfiados A visão dos negociadores desse tipo lhes dá a percepção de que todos são seus “inimigos”. Isso pode ter diferentes origens: a imaturidade pessoal ou profissional, a falta de um conhecimento mais adequado do assunto tratado ou experiências passadas em que tenham sido enganados. Sua cosmovisão lhes deixa perceber um mundo selvagem traiçoeiro e cheio de armadilhas. Nesse mundo, o sucesso só seria alcançado por fortes predadores e os “desconfiados” julgam sempre estar em uma posição potencialmente vulnerável. Risco projetado: • Recuos frequentes; • Pedidos constantes de comprovação; • Processo de negociação fragmentado e longo.
Negociadores Espoliadores (Sabotadores) Esse tipo de negociador tem foco no fracasso da negociação. Ele se assemelha ao “decidido” na medida em que tem uma visão formada sobre a situação- problema e pode apresentar características de cada um dos outros tipos quanto ao posicionamento racional, metódico, sociável ou desconfiado. Mas procura utilizar suas habilidades empáticas para dissimular seus objetivos. É apenas uma forma de atingir objetivos particulares através do insucesso da negociação. E isso pode se justificar por diversas razões. Os espiões – e eles existem no mundo dos negócios – podem sentar em uma mesa de negociação para protelar a realização de um acordo, gerar discórdias entre os negociadores ou simplesmente conseguir informações sobre seus colegas. Existe uma maior tendência de ocorrência desse tipo de negociador nos casos em que a negociação envolva mais de duas partes. Nesse tipo de ambiente, seu interesse pode estar na formação de laços diretos com cada uma das outras partes, evitando ou mesmo impossibilitando o estabelecimento de um acordo geral. É uma estratégia utilizada, por exemplo, quando uma nação tenta fixar relações comerciais particularmente mais vantajosas com países pertencentes a um mesmo bloco econômico. Risco projetado: • Intrigas; • Tentativas de negociação em paralelo; • Propostas absurdas.
O Objeto da Negociação Toda negociação tem um objeto de interesse. Ele pode ser comum a todos os negociadores – como no caso da compra e venda de um carro; ou distinto e passível de combinação com aquilo que a outra parte traz para a negociação, como é o caso de um acordo de cooperação comercial ou de pesquisa em determinada área.
A MAANA e o Limite Mínimo
A MAANA pode se materializar de diferentes formas: simplesmente desistir, buscar outro comprador ou resolver realizar algo por si só. Antes mesmo de definir sua tática, o negociador deve identificar sua MAANA e estabelecer as bases de comparação de um possível acordo em relação a ela. A MAANA é sua proteção contra termos de acordo extremamente desfavoráveis em relação ao que já se tem como garantido.
O Tripé de Sustentação das Negociações
A informação é a base do tripé onde se apoiam todas as negociações.
Quanto mais original e inesperada for, maior a desorientação que pode proporcionar a quem a recebe. Certezas podem ser abaladas, outros fatores relevantes ainda não apresentados podem desmontar estratégias e uma vantagem pode ser revertida em favor de outra parte.
Por exemplo no impeachment de 1974 nos EUA presidente Nixon, no lançamento da ideia do impeachment apenas 8% de entrevistados eram a favor. Com as informações novas a cada dia a aprovação após um ano de impeachment aumentou para 60%
As fontes de informações podem ser diversas mas uma que merece destaque é do ativismo eletrônico, através de fóruns de internet para discussão de assuntos específicos que constroem um acervo rico de informações. Esses sites usam o mecanismo de busca, onde todas as pessoas interessadas contribuem com seus relatos.
Resumo: a informação é praticamente a parte mais importante da negociação, pois com ela vc tem como até reverter uma negociação
Abençoa o feijão o arroz o feijão o quiabo
O poder é resumido em 3 partes
É uma força que permite impor uma posição sobre a outra, independente de méritos que essa outra posição tinha
É a capacidade de exercer sua própria vontade sobre os outros, independentes de cargos e autoridades
É a capacidade de influenciar outros a fazerem o que talvez não fizessem sem essa influencia
Tipos de poder: pessoal, que está ligado a trajetória da pessoa, que ela constrói a partir de conhecimentos e habilidades que e APRENDE A USAR de forma efetiva e eficaz.
E o circunstancial, pode ser apenas temporário, alguns poderes circunstanciais se tornam inatos ao negociador
PODERES PESSOAIS: de moralidade; de atitude (mesmo c reviravoltas na negociação é capaz de manutenção da situação); de persistência ; de persuasão (conduzir a contraparte segundo seus interesses, com ofertas e barganhas)
PODERES CIRCUNSTANCIAIS: do especialista; de investimento; de posição (cargo, exemplo um chefe tem poder quando ele para de ser seu chefe não tem mais poder nenhum sobre vc); de concorrência; do precedente etc
Resumo: quem tem mais poder tem melhor posição para negociar, como CEOs por exemplo que apesar de discussões sua palavra é a ultima
Ultima base do tripé é o tempo, a pressão do tempo é um fator fundamental para a boa condução de todo processo de negociação. O tempo é o mesmo para todos, mas a maneira como cada um utiliza varia de acordo com preferencias pessoais
Há pessoas que não funcionam sobre pressão de tempo, acabam gastando todo tempo se preocupando com o que fazer ao invés de fazer. Outras pessoas são mais produtivas com pressão de tempo e conscientemente ou não elas postergam as coisas, a excitação aguça os sentidos e criatividade (me identifiquei com isso mano)
Tempo com relação as negociações:
Concessões e acordos acontecem no fim do prazo; negociação litigiosa, não revelar o limite de tempo para a outra parte; o outro lado sempre tem um tempo limite, mesmo que disfarce; ações precipitadas são tomadas por negociadores inexperientes, ou quando há uma vantagem garantida impossível de ignorar
Quando o negociador está negociando seu próprio bem, ele usa mais tempo, até mais que o necessário, e se está negociando algo de organização ou de terceiros é mais tendencioso a ser mais rápido, até pela pressão
A OBSERVAÇÃO da influencia do tempo sobre a outra parte pode revelar empecilhos, desvantagens ou impedimentos de que se pode tirar proveito em prol de melhores resultados ;)
Resumo:O tempo é o mesmo pra todos, porém conforme cada um usa seu tempo na negociação tem vantagens ou desvantagens, quando é para suas próprias coisas vc leva mais tempo, mas quando é para de outros, a tendência é mais rápida, observar como a outra parte se porta conforme a pressão do tempo na negociação pode ser sua vantagem
Negociações Internacionais
As negociações internacionais nada trazem de novo em relação aos aspectos anteriormente abordados; • As negociações internacionais devem ser estudadas segundo suas próprias particularidades.
Cultura e Negociação- Podemos definir, sem muita precisão, mas também sem muito erro, cultura como o conjunto das normas socialmente transmitidas, das crenças e dos valores que influenciam o comportamento dos indivíduos em uma determinada comunidade. Essa definição possui todas as três características listadas e cria uma base sólida para uma análise mais profunda. Geralmente, há muitos tipos de culturas – culturas corporativas, familiares e profissionais, por exemplo –, e cada um deles pode influenciar o comportamento dos indivíduos dentro de uma negociação. Também é importante acrescentar que algumas culturas existem somente dentro dos países, enquanto outras se estendem além das fronteiras (por exemplo, cultura diplomática). O comportamento negocial de uma pessoa é influenciado, por exemplo, pela maneira de fazer negócios da empresa que representa, bem como pelas práticas de gestão geral ensinadas ou desejáveis dentro do ramo de atuação em que a empresa atua. Tudo se interliga, reforça e se ajusta, em um processo que se regula dinamicamente ao longo do tempo.
• Antecipar as diferenças de estratégia e táticas que podem causar mal-entendidos: a cultura dos negociadores afeta seu comportamento e estilo negocial, e as diferenças de cultura também resultam em diferenças no estilo de negociação. Antecipar essas diferenças é uma fonte de vantagem na negociação internacional. A conscientização das diferenças culturais reduz as atribuições negativas sobre o parceiro de negociação e ajuda a ver as diferenças como parte inerente do processo de negociação internacional; • Analisar as diferenças culturais para identificar diferenças nas prioridades para criação de valor: o valor em negociação é criado mais por diferenças do que semelhanças. Grandes diferenças culturais na negociação internacional também podem implicar um elevado grande potencial para negociações integrativas, ou acordos do tipo ganha-ganha; • Reconhecer que a outra parte pode não compartilhar sua visão do que constitui poder: poder, definido como a capacidade de influenciar as decisões de outras pessoas, é altamente dependente da perceptiva e, portanto, do contexto, o que introduz um forte componente subjetivo. Negociadores internacionais devem estar cientes de que a avaliação de poder da outra parte pode estar baseada em fatores completamente diferentes que podem até parecer sem importância (por 13 exemplo, poder de alternativas versus poder do status). Envolver-se em uma disputa de poder pode reduzir a probabilidade de um acordo integrativa; • Evitar erros de atribuição: um erro de atribuição ocorre quando as pessoas assumem que o comportamento da pessoa se baseia mais em que “tipo” de pessoa ela é, em vez das forças sociais e ambientais que influenciam essa pessoa. Negociadores interculturais sensíveis devem enxergar o comportamento dos seus parceiros como resultado de normas culturais e situacionais, e não atribuí-lo à sua personalidade subjacente; • Descobrir como mostrar respeito à cultura da outra parte: é muito importante mostrar respeito pela outra parte antes de iniciar a negociação. No entanto, é errado assumir que o respeito é exibido da mesma maneira em cada país; • Conhecer suas opções de (re)posicionamento: quando há confronto de culturas, se tem algumas formas de reação: o Integração: ocorre quando cada grupo mantém sua própria cultura e também mantém contato com outra cultura; o Assimilação: ocorre quando um grupo ou pessoa não mantém sua cultura, mas mantém contato com a outra cultura; o Separação: ocorre quando um grupo ou indivíduo mantém sua cultura, mas não mantém contato com outra cultura; o Marginalização: ocorre quando nem se mantém a cultura própria, nem um contato com a outra cultura é objetivado.
É fundamental que o negociador internacional tenha especial cuidado em: • Saber de antemão o status da pessoa com quem vai lidar; • Dominar as técnicas de negociação locais: aceitar a primeira oferta de um árabe é quase um insulto; • Persuadir sem impor; • Saber receber e ser recebido, segundo o protocolo local.
A Celebração de Contratos Internacionais Após a superação do choque cultural e a obtenção de sucesso na fixação de termos de acordo que atendam às exigências e necessidades de todas as partes, muita atenção deve ser despendida com os “vizinhos da negociação”: • Deve ser observado o respeito aos ditames das autoridades do próprio país e dos países estrangeiros; • Devem ser garantidos o entendimento e o convencimento da importância do negócio para a equipe de retaguarda; • Deve ser providenciada a contratação de suporte legal especializado no país estrangeiro; • Quando necessário, deve ser realizada a seleção de parceiros locais, que possam rapidamente se posicionar e defender nossos interesses locais; • Deve ser controlado o oferecimento de presentes ou pagamentos, tanto em relação à sua oportunidade quanto em relação à forma como serão oferecidos. Também a escolha do idioma do contrato deve ser objeto de especial atenção. Cada opção tem seus prós e contras: • Uso de diferentes idiomas, todas as versões com valor oficial: perigoso em relação a duplos sentidos práticos, técnicos e legais. • Uso de um idioma oficial, com versões não oficiais em outros idiomas: sofre em menor grau dos Você já observou diferenças de valores dentro das negociações, estabelecidas entre pessoas de diferentes origens geográficas? Pense no ritmo e sentido de urgência praticados por povos anglo-saxões e latinos, por exemplo. NÓS QUEREMOS SABER! mesmos problemas anteriores, mas facilita o entendimento do conteúdo do contrato. • Uso de um único idioma: melhor opção, embora exija maior apoio legal dos que não têm o idioma escolhido como padrão