Aula 12 Projeto Organizacional

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PROJETO 
ORGANIZACIONAL 
 
Ø  PARADELA, Thales & DUARTE, Francisco – 2003. Uma 
discussão sobre o projeto organizacional para formação de 
uma pequena empresa autogerida. In ANAIS do XXIII 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção: Ouro 
Preto, MG. 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
PARTE I 
PROJETO ORGANIZACIONAL 
O projeto organizacional tem como objeto os mecanismos 
básicos de funcionamento da organização e sua relação 
com o seu posicionamento estratégico 
O resultado tangível da atividade de projeto é um 
conjunto de variáveis de projeto às quais foram atribuídos 
valores específicos com o intuito de alcançar os objetivos 
iniciais desse projeto (PARADELA, 2003). 
Fonte: PARADELA, Thales & DUARTE, Francisco – 2003. Uma discussão sobre 
o projeto organizacional para formação de uma pequena empresa autogerida. 
In ANAIS do XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção: Ouro 
Preto, MG. 
Essa é a discussão importante em Engenharia de Produção no 
domínio da disciplina de Organização do Trabalho, a fim de conceber 
essa organização como objeto de projeto. 
Como analogia, para projetar uma caixa, definimos primeiramente sua 
função (guardar livros, por exemplo) e então atribuímos valores às 
variáveis tais como: formato, dimensões geométricas, tipo de 
material, tipo de tratamento superficial do material... 
Num segundo momento, mudamos a função da caixa para guardar 
lixo radioativo e, às mesmas variáveis de projeto, atribuímos novos 
valores para dar conta da nova função. (PARADELA, 2003). 
PROJETO ORGANIZACIONAL 
PROJETO ORGANIZACIONAL 
Alguns elementos fundamentais de projetos considerados são: 
- estrutura organizacional – entendida como a divisão básica das 
funções dentro da organização e a forma como elas se coordenam 
– os delineadores de funcionamento - definidos como os elementos 
prescritos de operacionalização da atividade (método de trabalho, 
dimensionamento de efetivo, sistema de alocação de tarefa, 
tecnologia...) 
- as regras explícitas de regulação da relação entre a organização e 
seus membros (jornada de trabalho, sistema de remuneração...) que 
balizam esta atividade (PARADELA, 2003). 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
PARTE II 
 
Ø  MINTZBERG, HENRY. “A Estrutura das Organizações” 
in MINTZBERG, H., LAMPEL, J., QUINN, J.B., GHOSHAL, 
S., 2006, O processo da estratégia: conceitos, contextos 
e casos selecionados” 4 Ed. Porto Alegre: Bookman. 
Introdução 
Estrutura Organizacional x Estratégia 
 Existem momentos que a estrutura é reprojetada para se 
adaptar a uma nova estratégia. Mas a escolha de qualquer nova 
estratégia é de certa forma influenciada pelas realidades e 
potenciais da estrutura existente. 
A Estruturação das Organizações 
Introdução 
Métodos de Pensamento 
Fonte: Mintzberg 
•  “uma melhor forma” – Tenta identificar a melhor forma (padrão) de 
se dispor uma estrutura organizacional; 
•  Teoria da Contingência (“tudo depende”) – Cada estrutura varia 
para cada organização. Dessa forma, a estrutura deve refletir a 
estrutura da Organização. 
•  Configuração (“juntando tudo”) – Os elementos do projeto 
organizacional, como ampliação de controle, tipos de formalização, 
sistemas de planejamento, etc., devem ser configurados de forma 
lógica em agrupamentos internamente consistentes. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
Partes da 
Organização 
• Núcleo Operacional 
• Ápice Estratégico 
• Linha Intermediária 
• Tecnoestrutura 
• Equipe de Apoio 
• Ideologia 
Mecanismos de 
coordenação 
• Ajuste mútuo 
• Supervisão direta 
• Padronização do trabalho 
•  Padronização de resultados 
•  Padronização de habilidades 
•  Padronização de normas 
Toda atividade humana organizada tem duas exigências 
fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas 
e a coordenação destas tarefas para executar a atividade. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
Parâmetros do Design 
•  Especialização no trabalho 
•  Formalização do Comportamento 
•  Treinamento e Doutrinação 
•  Agrupamento e tamanho das unidades 
•  Sistemas de planejamento e controle 
•  Mecanismos de conexão 
•  Descentralização 
Fatores Situacionais 
•  Idade e tamanho da organização; 
•  Sistema técnico de produção; 
•  Características do ambiente; 
•  Controle por influenciadores externos. 
Configuração da 
Organização 
•  Empreendedora 
•  Máquina 
•  Profissional 
•  Diversificada 
•  Inovadora 
•  Missionária 
•  Política 
A Estruturação das Organizações 
Seis partes básicas da Organização 
Fonte: Mintzberg 
•  Núcleo Operacional 
•  Ápice Estratégico 
•  Linha Intermediária 
•  Tecnoestrutura 
•  Equipe de Apoio 
•  Ideologia 
A Estruturação das Organizações 
Seis partes básicas da Organização 
Fonte: Mintzberg 
•  Núcleo Operacional – Pessoas que desempenham o trabalho básico de 
fabricar produtos e prestar serviços (operadores e funcionários); 
•  Ápice Estratégico – Ocupado por pelo menos um gerente, cujo papel é 
supervisionar todo o sistema; 
•  Linha Intermediária – Gerentes intermediários, que fazem a ponte entre o 
ápice estratégico e o núcleo operacional (hierarquia de autoridade); 
•  Tecnoestrutura – Formado por analistas que desempenham tarefas 
administrativas: planejar e controlar formalmente o trabalho dos outros, mas 
de natureza “auxiliar”; 
•  Equipe de Apoio – Responsáveis por serviços internos (Copa, sala de 
correspondência, Boy, equipe jurídica, relações públicas etc.) 
•  Ideologia – Engloba as tradições e crenças de uma organização, que a 
diferenciam de outras. 
A Estruturação das Organizações 
Influenciadores 
Fonte: Mintzberg 
•  Internos 
 
 Todas as pessoas que trabalham dentro da organização e 
influenciam diretamente sobre esta. 
 
•  Externos 
 
 Pessoas de fora da organização que também tentam exercer 
influência, procurando afetar as decisões e ações internas 
A Estruturação das Organizações 
Seis mecanismos básicos de Coordenação 
Fonte: Mintzberg 
1.  Ajuste mútuo 
2.  Supervisão direta 
3.  Padronização dos padrões de trabalho 
4.  Padronização de resultados 
5.  Padronização de habilidades 
6.  Padronização de normas 
A Estruturação das Organizações 
Seis mecanismos básicos de Coordenação 
Fonte: Mintzberg 
Toda atividade humana organizada tem 2 exigências fundamentais: 
a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação destas. 
 
1.  Ajuste mútuo – através de comunicação informal entre duas 
pessoas. É utilizado em organizações mais simples; 
2.  Supervisão direta – uma pessoa coordena, dando ordens para os 
demais; 
3.  Padronização dos processos de trabalho – especificação dos 
procedimentos a serem seguidos; 
4.  Padronização de resultados – especificação dos resultados que 
deverão ser atingidos. Geralmente emanam dos analistas; 
A Estruturação das Organizações 
Seis mecanismos básicos de Coordenação 
Fonte: Mintzberg 
5.  Padronização de habilidades – o trabalhador que é padronizado , 
e não o trabalho ou o resultado. (formação de profissionais 
através de cursos técnicos e profissionalizantes, ensino superior, 
etc.) 
6.  Padronização de normas – trabalhadores compartilham um 
conjunto comum de crenças. 
 Esses mecanismos de coordenação são os elementos mais básicos 
da estrutura que mantém a organização unida. Vale ressaltar que nenhuma 
organização pode basear-se em um único mecanismo; geralmente todos 
podem ser encontrados em organizações razoavelmente desenvolvidas. 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Especialização no trabalho 
•  Formalização do Comportamento 
•  Treinamento 
•  Doutrinação 
•  Agrupamento deunidades 
•  Tamanho da unidade 
•  Sistemas de planejamento e controle 
•  Mecanismos de conexão 
•  Descentralização 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais do Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Especialização no trabalho – refere-se ao número de tarefas em um 
determinado trabalho e o controle dos trabalhadores sobre essas tarefa. 
 - Trabalho horizontalmente especializado: poucas tarefas 
estritamente definidas. 
 - Trabalho verticalmente especializado: trabalhadores sem controle 
das tarefas executadas. 
 - “Enriquecimento do trabalho”: ampliação dos trabalhos nas 
dimensões horizontal e vertical. 
 A essência do design organizacional é a manipulação de uma série 
de parâmetros que determinam a divisão do trabalho e a obtenção de 
coordenação. 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Formalização do Comportamento – Padronizar processos de trabalho 
por imposição de instruções operacionais, descrições de cargos, regras, etc. 
(ex.: funcionogramas, ISO 9001, etc.) 
Conceitos adotados no texto de Mintzberg: 
•  Empresas burocráticas se baseiam em diferentes tipos de 
padronização 
•  Empresas orgânicas não se baseiam em padronização 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Treinamento – Programas de treinamento para padronizar nas pessoas 
as habilidades e o conhecimento necessário para desempenhar 
determinadas tarefas. 
•  Doutrinação – Padronizar normas e valores entre os membros de uma 
organização através de programas e técnicas. (ex.: conscientização em 5S) 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Agrupamento de unidades – Basear as posições em unidades e essas 
unidades em unidades de ordem mais alta. Normalmente são mostradas em 
um organograma. 
As bases para agrupamento são basicamente 2: 
-  Função desempenhada (departamento) – Encoraja a especialização. É 
favorecido pela interdependência de processos e pelo ganho de escala. 
Restringe as perspectivas, o foco é nos meios e não nos fins. 
- Mercado atendido – Reduz a especialização, em geral há desperdício e 
duplicação de tarefas. Mas permite maior variedade de tarefas e mudanças de 
tarefas para atingir mercados finais. 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
 
 A questão do agrupamento não é a escolha por uma base mais em 
que medida cada base será usada. 
Para definir a melhor base para o agrupamento deve-se avaliar as 
interdependências, ou associações: 
-  Interdependência entre as partes, ou unidades de trabalho – quanto 
mais fortemente ligadas, mais devem ser agrupadas, para facilitar a 
coordenação; 
-  Interdependências do processo – agrupar pessoas de fluxos ou 
departamentos diferentes, mas que exercem a mesma função (ex.: 
manutenção de diferentes setores); 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
-  Interdependência de escala – ex.: agrupar todo pessoal da 
manutenção porque nenhum departamento possui trabalho de 
manutenção suficiente para uma pessoa; 
-  Interdependências sociais – necessidade de agrupar pessoas por 
motivos sociais; 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
Conselho de Diretores 
Diretor Geral 
Finanças 
Manutenção 
e 
garagem 
Bilheteria Relações Públicas Operações 
Agrupamento por departamento: um centro cultural 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
Presidente 
Vice-presidente 
Remédios para ulceração 
Vice-presidente 
Removedores de neve 
Vice-presidente 
Canadá 
Vice-presidente 
Taiti 
Gerente-geral 
Removedores de neve 
canadenses 
Engenharia Marketing Produção 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
 46 
 
4.4 ANÁLISE GLOBAL DA EMPRESA 
 
 A empresa onde foi realizado o trabalho é uma sociedade anônima de capital 
aberto atuando em diversos segmentos da indústria de óleo, gás e energia, com 
atuação em 28 países. 
 Sua estrutura básica está representada no figura 10, destacando-se a área 
de Abastecimento, onde se encontra a refinaria onde se realizou a AET. Esta área 
será destacada adiante. 
 
Figura 10 – Organograma da empresa 
 
Abastecimento: 
 
 A área de abastecimento da empresa tem atuação no Brasil e no exterior, 
comandando atividades em escritórios regionais e internacionais e em 12 Unidades 
de Operações. 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
 47 
 É a área da empresa responsável pelo refino do petróleo, transporte e 
comercialização/ distribuição de derivados. Por meio de suas atividades, transforma 
o óleo bruto em produtos essenciais à sociedade. 
 A produção do Abastecimento é de mais de 1,8 milhões de barris de 
derivados por dia, como diesel, gasolina, nafta, querosene de aviação, gás liquefeito 
de petróleo, polietileno, lubrificantes, entre outras substâncias que servem de 
matéria prima para diversos produtos. 
 O pleno funcionamento desta área de negócios se dá pela atuação das 
gerências Executivas Corporativas, Marketing e Comercialização, Refino, 
Petroquímica e Programas de Investimento (Figura 11). A ação integrada dessas 
áreas, identificadas no organograma abaixo, garante a consolidação dos objetivos 
da empresa e o fornecimento de produtos da mais alta qualidade, que reúnem 
praticidade, tecnologia e respeito ao meio ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Organograma da Área de Abastecimento 
 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
 48 
A Refinaria 
 Entre as maiores refinarias do país, processa 242 mil barris de petróleo por 
dia, que são transformados em 52 diferentes tipos de derivados como gasolina, 
diesel, gás natural e de cozinha, querosene de aviação, lubrificantes, parafinas e 
propeno. 
 A Refinaria abastece todo o Estado do Rio de Janeiro, parte de Minas Gerais 
e, por cabotagem (navios), o mercado dos Estados do Espírito Santo e do Rio 
Grande do Sul. Parte dessa produção é exportada. A Refinaria também é 
responsável pelo fornecimento de matéria-prima e utilidades para diversas 
indústrias, estando estruturada conforme a figura 12. Em breve, a refinaria 
fornecerá matéria-prima para o novo Pólo Gás-Químico do Estado do Rio de 
Janeiro. Destaca-se por possuir o maior conjunto para a produção de lubrificantes 
do País (80% da produção nacional). 
Figura 12 – Organograma da Refinaria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REDUC
(REDUC)
Recursos 
Humanos
(RH) 
Comunicação
(CO) 
Planejamento e 
Controladoria
(PC)
 
Comercialização
(CM) 
Suporte 
Operacional
 (SOP)
Segurança, Meio 
Ambiente e Saúde 
(SMS) 
Coordenador de 
Higiene 
Ocupacional
 Segurança 
Industrial 
(SMS/SI) 
Meio Ambiente
 (SMS/MA) 
Entrega e 
Faturamento 
(CM/EF) 
Coordenador de 
Recursos 
Humanos
 Coordenador de Gestão de 
Informações de 
Estoque
 
Coordenador de 
Planejamento e 
Controladoria
 
Suprimento 
de Bens 
(SOP/SU) 
Contratação de 
Serviços 
(SOP/CTS) 
Infra-estrutura 
(SOP/IF) 
Manutenção 
Industrial
 (MI)
Inspeção de 
Equipamentos
 (IE)
Energia 
(ER) 
Otimização
(OT) 
Combustíveis
(CB) 
Empreendimentos
(EM) 
Lubrificantes e 
Parafinas
(LP) 
Transferência eEstocagem
(TE) 
Movimentação de 
Combustíveis
(TE/MC) 
Movimentação de 
Lubrificantes 
(TE/ML)
 
Produção de 
Lubrificantes I
(LP/PL-I) 
Produção de 
Lubrificantes II
(LP/PL-II) 
Desasfaltação e 
Craqueamento 
Catalítico Fluído 
(CB/DCCF)
 
Destilação, 
Reforma e 
Tratamentos
 (CB/DRT)
Hidrotratamento 
(CB/HDT)
Águas e 
Efluentes
(ER/AE)
 
Termoelétrica
(ER/TM) 
Planejamento 
de Manutenção
(MI/PM)
 
Equipamentos 
Estáticos
 (MI/EE)
Equipamentos 
Dinâmicos 
(MI/ED)
 
Elétrica e 
Instrumentação
(MI/EI)
 
Coordenador de 
Automação de 
Processos
Qualidade de 
Produtos
 (OT/QP)
Coordenador
de Planejamento e 
Controle 
Implantação de 
Empreendimentos I
(EM/IE-I)
 Implantação de 
Empreendimentos III
 (EM/IE-II)
Implantação de 
Empreendimentos IV
 (EM/IE-III)
Coordenador de 
Infra-Estrutura
 
Coordenador de Turno (5)
 
Adjunto
(REDUC-A) 
Engenharia
(EN) 
Projeto, Construção 
e Montagem
(EN/PCM) 
Saúde 
Ocupacional
(SMS/SO) 
Relacionamento 
com Cliente
(CM/RC) 
Comercialização 
Macaé
(CM/CMMA) 
Coordenador de 
Medição para 
Faturamento
 
Otimização de 
Processos
 (OT/OP)
Coordenador de 
Confiabilidade
 
Coordenador de 
Avaliação
 
Coordenador de 
Projetos de 
Empreendimentos
 
Coordenador de 
Inspeção de 
Equipamentos
 
Coordenador de 
Engenharia
 
Coordenador de 
Otimização
 
Coque
(CB/CQ)
 
Gás e 
Petroquímicos
(ER/GPQ) 
Coordenador de 
Desempenho 
Energético 
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
Coordenador Técnico 
Operacional – CTO (2)
 
REFINARIA 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
 
CONSELHO 
SOCIETÁRIO 
DIRETORIA 
INDUSTRIAL 
 
DIRETORIA DE 
MERCADO 
 
DIRETORIA DE 
OPERAÇÕES 
TECNOLOGIA 
INFORMAÇÕES 
GERÊNCIA 
TÉCNICA 
COORDENAÇÃO 
QUÍMICA 
GERÊNCIA DE 
VENDAS 
GERÊNCIA ADM 
E FINANCEIRA 
 
P&D 
 
LABORATÓRIO 
CQ 
ASS. TÉC.E 
 ENG.ª DE 
PRODUTOS 
 
 
ADM 
FINANCEIRA 
CONTABILIDADE 
EXTERNA 
RECURSOS 
HUMANOS 
FATURA 
 E 
COBRANÇA 
EXPEDIÇÃO 
E 
ENTREGA 
 
ADM 
COMERCIAL 
 
VENDAS 
 
 
PRODUÇÃO E 
MANUTENÇÃO 
PCP 
E 
COMPRAS 
ALMOX 
DE 
MATERIAIS 
CUSTOS 
E 
ORÇAMENTO 
SISTEMA 
INTEGRADO DE 
GESTÃO 
 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Agrupamento por departamento e por mercado atendido 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Tamanho da Unidade – refere-se ao número de posições (ou unidades) 
contidas em uma unidade. (ex.: número de áreas em um departamento) 
•  Sistemas de Planejamento e Controle – usados para padronizar 
resultados. Podem ser divididos em Planejamento de ação e controle de 
desempenho; 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Mecanismos de Conexão – são os mecanismos utilizados para 
encorajar o ajuste mútuo na organização. Quatro são especialmente 
importantes: 
-  Posições de conexão – são posições definidas para agrupar duas 
unidades distintas, sem precisar passar através da gerência (ex.: 
assistente de vendas que faz a conexão entre o dep. de vendas e a 
fábrica). Uso de negociação, não de autoridade; 
-  Forças-tarefa e comitês de apoio – união de membros de unidades 
diferentes que se reúnem em prol de objetivos específicos . Podem 
ser temporários ou mais permanente; 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
-  Gerentes de Integração – dispõem de autoridade formal para 
garantir uma coordenação mais rigorosa. Interage com vários 
departamentos (ex.: gerente de orçamento, gerente de marca); 
-  Estrutura Matricial – é um equilíbrio entre duas (ou mais) bases de 
agrupamento, a fim de lidar com as “interdependências residuais”. 
Estruturas de autoridade dupla, dois ou mais gerentes se tornam 
igualmente responsáveis pela mesma decisão. Comuns em 
seguimentos de projetos e de alta tecnologia. 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
Presidente 
Vice-presidente 
Remédios para ulceração 
Vice-presidente 
Removedores de neve 
Vice-presidente 
Canadá 
Vice-presidente 
Taiti 
Gerente-geral 
Removedores de neve 
canadenses 
Engenharia Marketing Produção 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
•  Descentralização – difusão do poder de tomada de decisão: 
-  Descentralização vertical – delegação de poder formal de cima para 
baixo na hierarquia, até os gerentes de linha; 
-  Descentralização horizontal – o quanto o poder formal ou informal 
está disperso fora da linha da hierarquia para não-gerentes 
(operadores, analistas, pessoal de apoio) 
-  Descentralização seletiva – a dispersão de poder sobre diferentes 
decisões para diferentes lugares na organização; 
-  Descentralização paralela – o poder sobre vários tipos de decisão é 
delegado para o mesmo lugar 
A Estruturação das Organizações 
Parâmetros essenciais de Design 
Fonte: Mintzberg 
 Tipos de Descentralização : 
1) Centralização vertical e horizontal – todo o poder está no ápice 
estratégico; 
2) Descentralização horizontal seletiva – o ápice estratégico compartilha 
algum poder com a tecnoestrutura que padroniza o trabalho 
3) Descentralização vertical limitada – delegação de poder a gerentes de 
unidades baseadas em mercado. 
4) Descentralização vertical e horizontal – a maior parte do poder está no 
núcleo operacional 
5) Descentralização seletiva vertical e horizontal – o poder espalhado entre 
gerentes, operadores e especialistas de apoio 
6) Descentralização pura – poder compartilhado de forma mais ou menos 
equilibrada pelos membros da organização. 
A Estruturação das Organizações 
Os Fatores Situacionais 
Fonte: Mintzberg 
São fatores que influenciam a escolha desses 
parâmetros de design e vice-versa. São eles: 
ü Idade e tamanho da organização; 
ü Sistema técnico de produção; 
ü Características de seu ambiente; 
ü Controle por influenciadores externos. 
A Estruturação das Organizações 
Os fatores situacionais 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto mais velha uma organização, mais formalizado é seu 
comportamento - síndrome do “já vimos isso antes”; 
•  Quanto maior uma organização, mais formalizado é o seu 
comportamento – síndrome do “já ouvi essa história pelo menos cinco 
vezes hoje”; 
•  Quanto maior uma organização, mais elaborada é a sua 
estrutura, ou seja, suas tarefas e unidades são mais especializadas 
e seus componentes administrativos mais desenvolvidos; 
Idade e Tamanho 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto maior a organização, maior o tamanho de sua unidade 
média – maior a formalização + trabalho em cada unidade mais 
homogêneo =gerentes conseguem supervisionar mais empregados; 
•  A estrutura reflete a idade do setor desde sua fundação– setores 
anteriores à Rev. Ind. parecem favorecer certo tipo de estrutura, em setores 
mais recentes há mais possibilidade de aparecer novas estruturas. 
Idade e Tamanho 
Os fatores situacionais 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto mais regulado o sistema técnico, ou seja, quanto mais ele 
controlar o trabalho dos operadores, mais formalizado o trabalho 
operacional e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional; 
•  Quanto mais complexo o sistema técnico, mais elaborada e 
profissional a equipe de apoio; 
•  A automação do núcleo operacional transforma a estrutura 
administrativa burocrática em uma estrutura orgânica 
Sistema Técnico 
Os fatores situacionais 
 Refere-se aos instrumentos utilizados no núcleo operacional para 
produzir resultados. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto mais dinâmico o ambiente organizacional, mais orgânica 
é sua estrutura – várias mudanças causadas pelo ambiente geram uma 
menor formalização da organização, a fim de aumentar sua adaptabilidade; 
•  Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a 
estrutura da organização – quando é necessário bastante conhecimento 
para a tomada de decisão (“várias cabeças pensam melhor do que uma”) 
Ambiente 
Os fatores situacionais 
 Refere-se ao contexto externo à organização, como mercado, clima 
político, economia, etc. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto mais diversificados os mercados de uma organização, 
maior a probabilidade de dividi-los em unidades baseadas em 
m e r c a d o , o u d i v i s õ e s , d e s d e q u e h a j a 
economias de escala favoráveis; 
•  Hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização 
a centralizar sua estrutura temporariamente – O líder pode tomar 
decisões rápidas frente às ameaças (pelo menos temporariamente); 
Ambiente 
Os fatores situacionais 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
•  Quanto maior o controle externo de uma organização, mais 
centralizada e formalizada é sua estrutura 
•  Uma coalizão externa dividida tende a gerar uma coalizão interna 
politizada e vice-versa 
•  A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), mesmo que ela 
algumas vezes não seja apropriada 
Poder 
Os fatores situacionais 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
As configurações 
 Representam a forma com que todos os atributos anteriormente 
apresentados são combinados. Existem diversas formas de configuração, 
estando as principais dispostas na tabela abaixo: 
Configuração
Mecanismo de 
coordenação principal
Parte principal da 
organização Tipo de descentralização
Organização 
empreendedora
Supervisão direta Ápice estratégico
Centralização vertical e 
horizontal 
Organização 
máquina
Padronização de 
processos de trabalho
Tecnoestrutura
Descentralização horizontal 
limitada
Organização 
profissional
Padronização de 
habilidades
Núcleo operacional Descentralização horizontal
Organização 
diversificada
Padronização de 
resultados
Linha intermediária
Descentralização vertical 
limitada
Organização 
inovadora
Ajuste mútuo Equipe de apoio Descentralização selecionada
Organização 
missionária
Padronização de normas Ideologia Descentralização
Organização política Nenhum Nenhum Vários
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
As configurações 
 Representam a forma com que todos os atributos 
anteriormente apresentados são combinados. 
 
•  Empreendedora – estrutura simples, pouco formalizada, poder 
centralizado. Ex.: pequenas empresas 
•  Máquina ou Madura – Grande tecnoestrutura para planejar e 
manter o sistema de padronização. Grande hierarquia de gerentes 
intermediários. Ex.: Produção em massa. 
•  Profissional – Pessoas altamente especializadas, mas com controle 
considerável sobre seu trabalho. Ex.: Universidades, hospitais. 
•  Diversificada – Divisões com alguma independência, onde cada 
uma pode adotar estruturas diferentes. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
As configurações 
 
•  Inovadora ou Adhocracia – Empresas que precisam de estruturas 
de projeto que possam fundir especialistas de diferentes áreas em 
equipes criativas que trabalhem de forma homogênea. Estrutura 
orgânica que se baseia no ajuste mútuo entre os especialistas. Poder 
é distribuído irregularmente, por toda a estrutura, conforme a 
especialidade e a necessidade. 
Ex.: Alta tecnologia, produção de filmes. 
•  Missionária – Dominada por uma ideologia. Os membros tendem a 
se reunir pelo compartilhamento de valores e crenças, forte projeto 
de doutrinação, divisão frouxa de tarefas, pouca especialização, 
pouca formalização de planejamento e controle. Ex.: ordens 
religiosas, fazendas cooperativas, ONGs. 
•  Política – Ausência de estrutura definida, estruturas instáveis de 
(des)centralização baseadas em conflitos políticos. 
A Estruturação das Organizações 
Fonte: Mintzberg 
As configurações 
 
Na verdade, nenhuma organização real é exatamente como 
uma dessas configurações. Normalmente é uma combinação 
ou parece estar em transição entre duas configurações. 
 
As primeiras 5 configurações (empreendedora, máquina, 
profissional, inovadora e diversificada) representam as 
estruturas mais comuns. 
 
As configurações missionária e política, não são exatamente 
configurações distintas. São mais representadas pelas forças 
de cultura e conflito que existem em todas as organizações.