Planejamento e gestao tcu 2008 00 AC

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CURSOS ON-LINE – PLANEJAMENTO E GESTÃO P/ TCU 
PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMÓTEO 
 
I. Apresentação ...................................................................................................................... 1 
 
II. Planejamento do curso............................................................................................... 4 
 
1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das 
organizações ............................................................................................................................ 6 
1.1 Contextualização....................................................................................................... 6 
1.2 O que é projeto? Principais características dos projetos. ............... 7 
1.3 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e 
Portfólio................................................................................................................................ 10 
1.4 O que é gestão de projetos? ............................................................................ 12 
1.5 O PMI e o PMBOK.................................................................................................... 14 
 
2. Seleção e priorização de projetos ....................................................................... 15 
 
3. Ciclo de vida dos projetos........................................................................................ 18 
 
4 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos......................... 22 
 
5. Influência da estrutura organizacional nos projetos: estrutura 
funcional, matricial e projetizada............................................................................. 31 
5.1 Estrutura Funcional ............................................................................................... 32 
5.2 Estrutura Matricial ................................................................................................. 33 
5.3 Estrutura Projetizada ........................................................................................... 34 
 
6. Escritórios de projeto. ................................................................................................ 37 
 
7. Exercícios ........................................................................................................................... 39 
 
8. Gabarito............................................................................................................................... 43 
 
9. Bibliografia utilizada ................................................................................................... 45 
 
 
I. Apresentação 
 
Olá, pessoal! Estamos aqui para ajudá-los a enfrentar um grande desafio, que 
é a preparação para a prova do concurso do TCU na área de Planejamento e 
Gestão. Nosso curso abrange as seguintes disciplinas da parte específica: 
Gestão da Estratégia, Avaliação da Gestão Pública, Gestão de 
Processos e Gestão de Projetos. 
 
 
Em primeiro lugar, vamos às apresentações. 
 
Eu, Marcela, sou formada em Administração Pública pela Escola de Governo da 
Fundação João Pinheiro, do Estado de Minas Gerais. Desde que optei por esse 
curso (antes cursei dois anos de comunicação social na UFMG) optei pelo setor 
público. A gestão pública me atraiu e é nesse setor que busco desenvolver 
minha carreira profissional. 
 
Minha história de concursos públicos começou em 2005, quando eu ainda 
estava em Belo Horizonte, cursando o 7º período da faculdade. Como sabia 
que queria ser servidora pública, no último ano da faculdade eu vivia 
pesquisando sobre concursos, remuneração e carreiras. Em uma dessas 
navegadas pela internet me deparei com o concurso para Analista de Finanças 
 
 
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e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e realmente me encantei 
pelo cargo da área de desenvolvimento institucional. As atribuições do cargo 
estavam ligadas à área de Gestão, incluindo Recursos Humanos, Gestão da 
Informação e Planejamento e Modernização. 
 
Decidi então fazer o concurso da STN com a base que tinha adquirido durante 
os anos de faculdade de administração pública, já que eu já havia estudado 
grande parte do edital nas aulas. Fui aprovada em 5º lugar e a partir daí minha 
vida mudou completamente. Minha última atuação profissional antes de virar 
analista da STN tinha sido como estagiária... 
 
Mudei para Brasília e encarei o desafio do primeiro emprego em uma 
instituição estratégica no âmbito governamental. 
 
Ainda em 2005 fui aprovada em 12º lugar no concurso de Especialista em 
Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministério do Planejamento 
Orçamento e Gestão (MPOG). Optei por não fazer o curso de formação nem 
assumir o cargo, pois achei meu perfil profissional mais adequado às 
atividades que eu iria exercer na STN. 
 
No Tesouro Nacional trabalhei por dois anos na área de Planejamento, 
Organização e Modernização. Lá desenvolvi trabalhos relacionados aos temas 
contemplados no nosso edital, como planejamento estratégico, gestão de 
projetos, gestão de processos, estrutura e desenvolvimento organizacional. A 
STN me proporcionou a oportunidade de realizar vários cursos nessas áreas, 
que já eram minhas preferidas desde a faculdade. Minha monografia de 
conclusão de curso versou inclusive sobre a temática da gestão de projetos. 
 
Há mais ou menos um ano, percebi que o setor público poderia me oferecer 
oportunidades de trabalho ainda melhores e decidi me preparar para o 
concurso do Tribunal de Contas da União. Comecei pelas matérias mais gerais, 
pois havia grandes rumores de que haveria vagas para a área de Gestão de 
Pessoas, em que eu me considerava uma candidata bem mais forte do que em 
Auditoria Governamental. As previsões se concretizaram em parte, pois 
surgiram dez vagas para a área de Educação Corporativa, cujo edital incluía a 
matéria de Gestão de Pessoas de uma maneira bastante ampla e profunda. 
 
Depois do edital a preparação se intensificou de modo significativo. Estudar 
passou a ser prioridade e mesmo trabalhando oito horas por dia consegui 
estabelecer uma boa rotina de estudos, apesar da dificuldade de encontrar 
material e questões de provas anteriores para todos os itens daquele edital 
interminável... Dediquei-me ao máximo para essa prova que era meu grande 
objetivo e acabei sendo aprovada em 1º lugar. 
 
Hoje sou Analista de Controle Externo do Tribunal de Contas da União e tenho 
certeza de que todo o esforço valeu muito a pena. Atualmente trabalho no 
Instituto Serzedello Corrêana área de seleção, integração e gestão por 
competências. Agora vou passar a bola para o meu amigo Flávio. Espero não 
ter sido muito detalhista, mas estou percebendo que até escrevendo eu falo 
 
 
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muito...rsrsrrs 
 
 
Eu, Flávio, comecei a fazer concursos públicos em 2003, aos 21 anos. Em 
2004, obtive aprovação no concurso de Técnico de Controle Externo do 
Tribunal de Contas da União, tendo sido convocado para o programa de 
formação em janeiro de 2005. 
 
No dia da matrícula do curso de formação, o TCU pedia ao futuro servidor que 
preenchesse um papel que tratava de experiência profissional. Conheci outros 
aprovados que tinham extensa bagagem profissional e acadêmica. Eu, por 
outro lado, me considerava um ―oreia‖, um ―Zé Mane‖. Nunca tinha trabalhado, 
nunca tinha feito estágio, nunca tinha tido bolsa de pesquisa na universidade. 
Imaginei: ―vão me botar pra fazer algo bem chato, carregar caixas, carimbar 
arquivos, sei lá‖. Por conta disso, já desanimado, nem preenchi o formulário de 
experiência profissional. 
 
 
Por uma sorte imensa, fui lotado na Secretaria de Planejamento e Gestão 
(Seplan). Apesar de eu ser novo lá, os trabalhos de que participei, desde o 
começo, exigiam um grau alto de especialização, razão pela qual todos os 
servidores da unidade eram constantemente incentivados a fazer cursos na 
área e a se capacitar para enfrentar novos desafios. Foi uma grande 
oportunidade de aprendizado e crescimento profissional para mim. 
 
Trabalhei na Seplan por três anos. Mais especificamente, fui lotado na 2a 
Diretoria, onde, no dia-a-dia, trabalhei diretamente com as áreas de Avaliação 
da Gestão Pública e Gestão de Processos. Em minha experiência profissional no 
TCU, tive contato direto e indireto com as outras atividades (gestão da 
estratégia e gestão de projetos) que constam como disciplinas no edital do 
nosso concurso de Planejamento e Gestão de 2008. 
 
Diversas pessoas já me perguntaram como é trabalhar com planejamento e 
gestão no Tribunal. Posso garantir que é muito bom. Os trabalhos são 
desafiadores, geralmente fogem da rotina e as oportunidades são excelentes: 
há muitos cursos, há contato com as mais variadas áreas do TCU e, acima de 
tudo, há enormes possibilidades de crescimento na carreira para os que se 
destacam. 
 
Em 2006, concluí a minha graduação (bacharelado em Ciência Política na UnB), 
mas estava numa situação de completa acomodação. Estava em um excelente 
órgão, gostava do meu trabalho, ganhava mais do que precisava e tinha um 
pouco de preguiça de retomar os meus estudos pra concursos. Continuei 
acomodado até 2007, quando percebi que, se com o emprego que eu tinha eu 
podia fazer muita coisa da minha vida, como analista eu poderia fazer mais 
ainda, poderia ganhar um pouco mais e, acima de tudo, teria mais 
oportunidades profissionais. Decidi: eu queria ser Analista de Controle Externo! 
 
Após alguma reflexão, optei por fazer o concurso para a área de Educação 
Corporativa, porque eu sempre tive afinidade com as áreas estratégicas e de 
apoio e porque eu já tinha tido contato, direto ou indireto, com boa parte dos 
 
 
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conteúdos de gestão de pessoas e educação corporativa. 
 
Comecei pelos materiais. Juntei o máximo de conteúdo possível que encontrei 
em livros, apostilas etc. Estudei bastante a parte geral (principalmente Direito 
Constitucional, Direito Administrativo e Controle Externo) e, quando saiu o 
edital, montei minha estratégia: dominar 100% do conteúdo até uma semana 
antes da prova. Como eu trabalhava e o tempo até a prova era escasso, optei 
por não fazer cursinho, mas fiz vários cursos no Ponto dos Concursos que me 
valeram tanto quanto ou mais do que qualquer aula presencial. 
 
Pela primeira vez na vida, estudei com a máxima seriedade possível. Montei 
cronogramas, estabeleci metas de horas diárias de estudo, metas de acerto de 
questões do Cespe, metas de marcações na prova etc. 
 
Tive a imprescindível ajuda de meus amigos, de minha namorada, da minha 
família, de colegas de trabalho e de muita gente que gostava de mim, e as 
expectativas de todas essas pessoas certamente foram um grande motivador 
pra mim. Obviamente, abri mão de muita coisa para estudar. 
 
Valeu a pena: fui aprovado! Fui o segundo colocado do concurso e agora tenho 
motivos para comemorar pelo resto da vida! 
 
Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corrêa (ISC), no Serviço de 
Planejamento e Projetos Educacionais. Trabalho com planejamento instrucional 
e devo participar da reestruturação do modelo de avaliação de programas 
educacionais promovidos pelo ISC. Gosto muito dos trabalhos feitos pela 
equipe do ISC e garanto que, para todos que quiserem, o TCU vai oferecer 
inúmeras chances de realização profissional. 
 
 
II. Planejamento do curso 
 
Feitas as devidas apresentações, gostaríamos de compartilhar com vocês o 
nosso planejamento para o curso. Vamos abordar todos os tópicos do edital 
das disciplinas ―Gestão da Estratégia‖, ―Avaliação da Gestão Pública‖, ―Gestão 
de Processos‖ e ―Gestão de Projetos‖ em 5 aulas semanais, além da aula zero. 
São cinco aulas teóricas, em que cobriremos todo o conteúdo, ilustrando-o 
sempre com exercícios do Cespe. Ao final de cada aula, há exercícios 
comentados. Resolvemos incluir uma aula prática, inteiramente dedicada à 
resolução de itens do Cespe, extraídos de provas anteriores, comentados. 
Dessa forma, os assuntos a serem tratados em cada aula são os seguintes: 
 
Aula zero – Gestão de Projetos: Ambiente de projetos. O projeto no 
contexto global das organizações. Ciclo de vida dos projetos. Processos do 
gerenciamento de projetos. Influência da estrutura organizacional nos 
projetos: estrutura funcional, matricial e projetizada. Seleção e priorização de 
projetos. Escritórios de projeto. 
 
Aula 1 – Gestão de Projetos: Gerenciamento de escopos. Iniciação, 
planejamento e detalhamento de escopo. Verificação do escopo e controle de 
 
 
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mudanças. Escopo de produto e de projeto. Estrutura analítica de projetos EAP 
(WBS). Gerenciamento do tempo. Estimativa de duração de atividades e 
desenvolvimento do cronograma. Controle do cronograma. Redes de 
precedência, folgas, caminho crítico. Técnicas de compressão e paralelismo. 
Gerenciamento de custo. Planejamento dos recursos. Estimativa dos custos. 
Controle dos custos. Análise de valor agregado. Gerenciamento de qualidade. 
Planejamento da qualidade. Controle e garantia da qualidade. Requisitos e 
indicadores de qualidade. Gerenciamento de recursos humanos. Montagem de 
equipes. Desenvolvimento de equipes de projeto. Matriz de responsabilidades. 
Análise de partes interessadas (stakeholders). Gerenciamento de 
comunicações. Planejamento de comunicações. Relatórios de desempenho de 
projetos. Matriz de comunicação e distribuição das informações. 
Gerenciamento de riscos. Identificação dos riscos. Análise qualitativa e 
quantitativa de riscos. Planejamento de resposta aos riscos. Controle e 
monitoramento de riscos. Gerenciamento de suprimentos e contratações. 
Planejamento das contratações. Preparação das contratações. Obtenção de 
propostas. Seleção de fornecedores. Administração de contratos. Tipos de 
contratosmais comuns. Gerenciamento da integração. Desenvolvimento do 
plano do projeto. Execução do plano do projeto. Controle geral de mudanças. 
Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. 
 
Aula 2 – Gestão da Estratégia: O ciclo do planejamento (PDCA). Balanced 
Scorecard (BSC) - principais conceitos, aplicações, mapa estratégico, 
perspectivas, temas estratégicos, objetivos estratégicos, relações de causa e 
efeito, indicadores, metas, iniciativas estratégicas. Gerenciamento pelas 
Diretrizes (GPD) – principais conceitos, aplicações, diretriz, objetivos, meta, 
ação. Referencial Estratégico das Organizações. Análise de ambiente interno e 
externo. Negócio, missão, visão de futuro, valores. Indicadores de 
desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores. 
 
Aula 3 – Gestão de Processos: Conceito de processo de trabalho. Rede de 
processos da organização. Agregação de valor nos processos. Reunião de 
decomposição de processos. Necessidades de clientes e requisitos dos 
processos. Mapeamento de processos. Levantamento de atividades e normas. 
Identificação dos elementos do processo. Análise e melhoria de processos. 
Árvore de soluções. Modelagem de processo. Sistema de medição de 
desempenho. Alinhamento de processos e estratégias. 
 
Aula 4 – Ferramentas de Gestão: Ferramentas de análise e melhoria de 
processos – ciclo PDCA, 5W2H, brainstorming, matriz GUT, matriz BASICO, 
fluxograma, diagramas de causa e efeito, Pareto. Ferramentas de análise de 
ambiente: análise swot, análise de cenários, matriz GUT. Avaliação da 
Gestão Pública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 
Critérios de avaliação da gestão pública. Sistema de pontuação. 
 
 
Aula 5 – Resolução de exercícios do Cespe. 
 
Além disso, estaremos à disposição de vocês no fórum para responder a 
quaisquer perguntas a respeito do conteúdo do nosso edital. 
 
 
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Para iniciarmos nossos estudos na área de planejamento e gestão, escolhemos 
o tema ―Gestão de projetos‖, pois o edital deu um destaque grande para essa 
disciplina, que é um tema atual, muito cobrado em provas do Cespe e cujo 
estudo pode ser feito de maneira relativamente independente dos outros 
tópicos do edital. 
 
 
Além disso, vocês vão perceber que a gestão de projetos é um tema simples 
(apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive 
fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma 
viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para 
um concurso também! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, 
execução, objetivos, recursos, lições aprendidas... 
 
Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma 
sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas técnicas de gestão de 
projetos estão sendo utilizadas pelas organizações. Como o edital trouxe essa 
disciplina de maneira bastante extensa, vamos dividi-la em duas aulas. 
 
Vocês devem ter percebido que a primeira aula de gestão de projetos inclui 
menos tópicos do edital do que a segunda. Isso vai ocorrer porque os 
primeiros itens englobam matérias mais extensas. Além disso, incluímos 
tópicos introdutórios que não estão explícitos no edital, mas que são 
pressupostos para a compreensão do conteúdo e que podem, inclusive, ser 
objeto de avaliação na prova. 
 
Vamos iniciar então? Espero que estejam todos concentrados e em um lugar 
tranqüilo e favorável para começarmos o nosso processo de aprendizagem de 
hoje. 
 
 
AULA 0 – GESTÃO DE PROJETOS – PARTE I 
 
1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das 
organizações 
 
Neste item, vamos estudar alguns conceitos básicos da gestão de projetos, 
assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos 
estão inseridos. Vamos descobrir também o que é o PMI (Project Management 
Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes 
referências internacionais em gerenciamento de projetos. 
 
 
1.1 Contextualização 
 
O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e 
significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais 
diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues. 
 
 
A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar 
constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade 
 
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sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e 
cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes. 
 
 
Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da 
competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em 
suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem 
competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de 
parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para 
garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a 
sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO. 
 
 
Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas 
e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos 
para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de 
situações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma, 
os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia das organizações. 
 
Na apresentação do Manual de Gestão de Projetos do TCU, vemos a 
importância atribuída pela instituição a essa área de conhecimento: ‖A gestão 
de projetos é instrumento eficiente que permite focar prioridades e 
implementar as mudanças exigidas. Além disso, fornece técnicas que ajudam 
as equipes a atingir metas e gerenciar processos relativos a integração, 
escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicação e qualidade1.‖ 
 
Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as 
condições internas e específicas de cada organização são fatores 
determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. Os 
referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são fatores 
determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido. 
 
O Planejamento Estratégico organizacional, que será tema de aula futura, tem 
como um de seus principais produtos a priorização de projetos estratégicos. A 
cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, 
políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a 
cultura são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em 
relação à estrutura organizacional, teremos uma seção específica na aula para 
entendermos a relação de cada tipo de estrutura com o gerenciamento de 
projetos. 
 
 
1.2 O que é projeto? Principais características dos projetos. 
 
 
De início temos que entender o conceito do termo ―Projeto‖ no contexto de 
planejamento e gestão, já que esse termo também é utilizado em outras áreas 
do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). 
 
 
 
1 Manual de Gestão de Projetos do TCU, Apresentação. Disponível em 
http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 
 
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Em uma definição bastante simples projeto é ―um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo‖.2 
 
 
Temos a ampliação desse conceito com a seguinte definição: 
 
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a 
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade”3. 
 
Vargas4 conclui que projeto ―é um conjunto de ações, executado de maneira 
coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos 
necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado‖. 
 
Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de início, 
meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um projeto, 
constitui-se um grupo específico para essa ―empreitada‖. Ao final do projeto 
esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de organização 
transitória. 
 
É interessante também conhecer a definição de projeto adotada no TCU5: 
PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem 
executadas com: 
a. responsabilidade de execução definida; 
b. objetivos determinados; 
c. abrangência (ou escopo) definida; 
d. prazo delimitado; 
e. recursos específicos. 
 
Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversos autores não 
são muito diferentes. Vamos fixar então quais são os principais pontos que 
caracterizam um empreendimento como um projeto: 
 
z FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um 
projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um 
projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que 
não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se 
percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a característica 
de temporalidade não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo 
contrário, muitos projetos duram anos. O que é importante fixar é que, 
em todos os casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são 
esforços contínuos6. Uma observação importante a fazer é que 
 
 
2 PMBOK, 2004, p.5 
3 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 
4 Idem 
5 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.15. 
6 PMBOK, 2004, p.5 
 
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―geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou 
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para 
criar um resultado duradouro‖.7 
 
z FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas 
de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o 
planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser 
atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os 
objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as 
partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o 
resultado esperado seja real. 
 
z SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado 
ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou 
que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, 
digamos que uma universidade promova um congresso internacional 
anualmente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada 
evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos. 
 
z LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. 
Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de 
pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc. 
 
z INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único 
e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior 
grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o 
planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito 
cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de 
projeto. 
 
z ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: ―Elaboração progressiva significa 
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o 
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e 
se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto 
desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das 
entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com 
aumento do escopo‖.8 Pessoal, na próxima aula veremos em detalhe o 
significado de escopo e como é feito seu gerenciamento. 
 
z INTERDISCIPLINARIEDADE: ―O desenvolvimento de projetos requer 
uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de 
projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, 
ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração 
em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, 
custos e orçamentação, entre outras.‖9 
 
 
7 PMBOK, 2004, p.5 
8 PMBOK, 2004,p.6. 
9 Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível em 
http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 
 
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1.3 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio. 
Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as 
diferenças entre esse tipo de empreendimento e as atividades de rotina 
(atividades funcionais ou operações). 
 
Como vimos no tópico anterior, projeto é um empreendimento único, finito e 
com parâmetros pré-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina são 
―processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam 
sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo‖10. 
 
Vejam que a idéia de projeto opõe-se à de atividades rotineiras em vários 
pontos. Vamos fazer uma comparação? 
 
 
ROTINA (Operações) PROJETOS 
Trabalho Contínuo Trabalho temporário 
Produtos repetitivos Produtos exclusivos 
Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões 
Manutenção do negócio Inovação 
 
Mas prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e 
atividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são 
realizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, 
executados e controlados. 
 
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora 
alguns exemplos de projetos: 
 
 
z Desenvolvimento de um novo produto ou serviço (lançamento de um 
novo automóvel); 
z Aprimoramento de um produto existente (construção de uma nova 
versão de um software que já está no mercado); 
z Implementação de mudança organizacional (alteração da estrutura 
organizacional de uma empresa); 
z Construção de uma casa; 
z Promoção de uma campanha política; 
z Implementação de um novo procedimento organizacional 
(automatização do controle de estoque) 
 
Na área de gestão muitas vezes confundimos conceitos próximos, por isso é 
interessante notar a diferença entre projeto, programa e portfólio. O termo 
Programa caracteriza-se por ser ―um grupo de projetos relacionados 
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que 
 
 
 
 
10 Idem, p.17. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente‖11. 
Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-relacionam. 
 
Já o portfólio ―é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos 
de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não 
ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados‖12. 
 
Vamos ver como os assuntos vistos até agora vêm sendo cobrado em 
concursos do Cespe? 
 
Item 1 (Cespe/Ancine 2005) A principal característica de um projeto é o 
fato de ser executado apenas uma vez. Ao contrário de grande parte das 
atividades de uma organização, um projeto tem início, meio e fim. Mesmo que 
não seja denominado como tal, qualquer conjunto de atividades únicas, com 
objetivo bem definido e finito, é um projeto. 
 
Questão correta. A assertiva aponta as principais características de um 
projeto: unicidade, finitude e objetivo bem definido. Conforme afirmado, 
qualquer empreendimento que possua essas características é sim um projeto. 
Boa questão para fixarmos o conceito aprendido. 
 
Item 2 (Cespe/TSE 2007) Um projeto pode ser definido como um 
empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o 
objetivo de criar um produto ou serviço. Um projeto tem data de início, mas 
não tem data de término definida. 
 
Questão errada e bastante simples. Não existe projeto sem data de término 
definida, pois, como vimos, a finitude é exatamente um dos principais 
requisitos de um projeto. 
 
Item 4 (Cespe/INMETRO 2007 Por seu caráter não-habitual, a metodologia 
de projetos não pode ser utilizada para a organização de eventos que se 
repitam de tempos em tempos. 
 
Questão errada. Vimos que o fato de a gestão de projetos tratar de 
empreendimentos únicos não quer dizer que não se aplica a eventos que se 
repitam de tempos em tempos, pois, a cada evento, teremos um novo projeto. 
 
Item 4 (Cespe/INMETRO 2007) Ao seu término, um projeto pode fornecer 
um produto físico ou conceito, serviço ou evento, bem como uma combinação 
entre essas categorias. 
 
Questão correta. Muita atenção para essa questão, pessoal! Ela destaca um 
ponto importante. Temos uma tendência a dizer que um projeto tem como 
resultado um produto. Mas o resultado pode ser também um conceito, serviço 
ou um evento, principalmente na era da informação em que vivemos. Cada vez 
 
 
11 PMBOK, 2004, p.16 
12 PMBOK, 2004, p.16 
 
 
 
 
 
 
 
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mais conhecemos organizações cujo principal resultado é a produção de 
conhecimento. 
 
Agora que já sabemos o que é um projeto e suas principais características, 
vamos entender o que é a gestão de projetos. 
 
 
1.4 O que é gestão de projetos? 
 
 
Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as 
sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos 
que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar 
de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já 
havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos, 
mesmo que informais. 
 
Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem os 
projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de 
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos. 
 
Antes de passarmos ao conceito em si, gostaríamos de fazer uma observação. 
É importante que vocês entendam que os termos gestão de projetos, 
administração de projetos, gerenciamento de projetos e gerência de projetos 
são sinônimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de 
sua preferência, mas, para nós, isso não importa, basta saber que o significado 
é o mesmo. 
 
Outro ponto importante é perceber que muitas vezes a gestão de projetos será 
apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profissão. Não se apeguem a 
esses rótulos, pois, em geral, não são eles que indicarão se a questão está 
certa ou não. O que vale é a essência do conteúdo, da idéia colocada pelo 
examinador. Feitas essas considerações, avancemos para o conceito 
fundamental da nossa aula. 
 
O gerenciamento de projetos ―é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. Gerenciar um projeto inclui: 
 
 
z Identificação das necessidades; 
 
 
z Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
 
z Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo 
e custo; 
 
 
z Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
 preocupações e expectativas das diversas partes interessadas‖13. 
 
 
 
13 PMBOK, 2004. p.8 
 
 
 
 
 
 
 
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De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial 
da gestão de projetos é ―alcançar o controle adequado do projeto, de modo a 
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a 
qualidade estipulada‖14. 
 
 
O Manual de Gestão de Projetos do TCU nos traz a seguinte definição15: 
―A gestão de projeto refere-se à gestão individual de cada projeto. É a 
combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos 
recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer 
o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.‖ 
 
Pessoal, precisamos, para o nosso concurso, observar que a idéia central 
na gestão de projetos, é a utilização de vários recursos (metodologias, 
ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma 
possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fácil 
ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto ―estourar‖ o 
orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou 
serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa 
exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de 
conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e racionais. 
 
 
Vamos ver como isso foi cobrado na prova do Serpro em 2005? 
 
Item 5 (Cespe/Serpro 2005) A gestão de projetos consiste em acompanhar, 
intervir e participar do desenvolvimento de conjuntos de atividades elaboradas 
com o objetivo de atingir um fim específico. 
 
Questão correta. Vejam como na nossa área de planejamento e gestão as 
idéias podem ser escritas das maneiras mais diversas. Por isso, volto a repetir, 
temos que entender a essência dos conceitos. Nessa questão, o examinador 
escolheu um conceito bastante simples, até um pouco restrito, para definir a 
gestão de projetos. Mas o conceito traz a idéia central de que a gestão de 
projetos é a forma de administrar os projetos de uma maneira sistemática 
(acompanhar, intervir, participar) para atingir um fim específico (podemos 
inferir que esse fim específico é exatamente a entrega do produto/serviço 
dentro dos parâmetros definidos). 
 
Para entendermos um pouco melhor a essência do nosso assunto de hoje, 
achamos interessante apontar quais são os principais benefícios do 
gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas16: 
 
 
z minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;z antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para 
que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas 
situações se consolidem como problemas; 
z adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; 
 
 
14 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.68 
15 Manual de Gestão de Projetos do TCU.p.17 
16 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alterações. 
 
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z disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; 
z agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e 
disponibilizadas; 
z aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento 
realizado no planejamento; 
z facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem 
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, 
melhorando a capacidade de adaptação do projeto; 
z Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; 
z documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
 
 
 
 
1.5 O PMI e o PMBOK 
 
 
Caros alunos, vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em 
gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais 
cobrada em concursos nessa área. 
 
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia, 
Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse 
termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos. 
 
Em 1990, o PMI publicou o ―A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge17 (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento 
que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a 
publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de 
gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts 
Institute18). 
 
Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade 
internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 associados 
em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais 
diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva, 
gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros, 
tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações19. 
 
O principal objetivo do Guia PMBOK é ―identificar o subconjunto do Conjunto 
de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente 
reconhecido como boa prática. ―Amplamente reconhecido‖ significa que o 
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na 
maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor 
e sua utilidade. ―Boa prática‖ significa que existe acordo geral de que a 
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar 
as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes‖20. 
 
 
17 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 
18 Instituto Nacional Americano de Padrões 
19 http://www.pmisc.org.br 
20 PMBOK 2004, p.3 
 
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Segundo Maximiano21, ―o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo 
da administração de projetos, identificando e definindo os principais conceitos 
e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem 
dominar‖. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK são 
contribuir para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as 
bases para programas de treinamento e educação em administração de 
projetos. 
 
O conhecimento do PMI e do PMBOK é muito importante para quem se propõe 
a estudar a gestão de projetos, inclusive para concurso público. Além disso, é 
possível que haja questões tratando especificamente sobre o assunto. Vejam 
só: 
 
Item 6 (Cespe/Companhia estadual de energia elétrica/RS-2005) O 
PMBOK (project management body of knowledge) é um guia específico para a 
área de produção de software, no qual se descreve a somatória de 
conhecimentos e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de 
projetos. 
 
Questão errada, pois o guia PMBOK não é específico da área de software. É um 
guia aplicável a todas as áreas que lidam com projetos. 
 
Além do reconhecimento mundial do PMBOK como instrumento compilador do 
conhecimento em gerência de projetos, o guia foi a principal referência para a 
elaboração do Manual de Gestão de Projetos do TCU. Portanto, o PMBOK será 
nossa maior fonte nas duas aulas em que trataremos de gestão de projetos, 
ok? 
 
 
2. Seleção e priorização de projetos 
 
Uma questão importante a fazer é: de onde surgem os projetos? As origens de 
um projeto são bastante diversas, mas podemos destacar as situações mais 
comuns, de acordo com o PMBOK22: 
z Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petróleo 
autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um 
problema crônico de falta de gasolina); 
z Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de 
treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para 
aumentar sua receita); 
z Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de 
energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova 
subestação para atender a um novo parque industrial); 
z Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de software 
autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de 
 
 
21 
 MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2ª 
 
edição. São Paulo:Atlas, 2002.p.41 
 
22 PMBOK, 2004. P.7 
 
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videogames após o lançamento de um novo equipamento para jogos por 
empresas de produtos eletrônicos); 
z Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um 
projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material 
tóxico). 
 
Essas ―fontes‖ de possíveis projetos podem ser classificadas como 
oportunidades, problemas, ou necessidades de negócios. ―O tema central de 
todos esses estímulos é que a gerência precisa decidir como responder e para 
quais projetos deve fornecer autorização. Os métodos de seleção de projetos 
envolvem a medição do valor ou da atração para o proprietário ou patrocinador 
do projeto e podem incluir outros critérios de decisão organizacionais. A 
seleção de projetos também se aplica à escolha de formas alternativas de 
executar o projeto‖23. 
 
Vários fatores interferem na seleção de projetos24: fatores de produção, 
mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa 
multiplicidade de fatores, a seleção e priorização de projetos é uma atividade 
muito difícil e complexa, já que cada projeto tem suas características, 
dimensões, custos e benefícios específicos, muitas vezes de difícil comparação 
com outros projetos. Mas o fato é que todas as organizações possuem recursos 
limitados e, portanto, não podem realizar todos os projetos que desejam. 
 
―A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivo encarregado deste 
processo pode lançar mão de metodologias de seleção e priorização de 
projetos, as quais necessitam ser avaliadassob o enfoque do seu alinhamento 
com a estratégia traçada para a organização, de forma que não evidenciem 
apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada 
de decisão, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação 
bem sucedida da estratégia da organização‖25. 
 
Percebemos então que um dos principais critérios para a seleção e posterior 
priorização de projetos é a vinculação deles com a estratégia organizacional 
explicitada no Plano Estratégico da empresa. Os projetos que dão suporte às 
metas estratégicas da organização em geral são priorizados. 
 
Em aula futura estudaremos sobre planejamento estratégico e Balanced 
Scorecard e então ficará mais claro como esses métodos influenciam na 
seleção e priorização de projetos. Destacamos ainda que algumas organizações 
utilizam o modelo de Comitê para priorização de projetos, em que integrantes 
da alta administração se reúnem para definir projetos prioritários de tecnologia 
da informação, por exemplo. 
 
Dessa forma, podemos concluir que ―tão importante quanto executar os 
projetos corretamente é executar os projetos corretos. Processos de seleção e 
priorização de projetos que incluam critérios claros de retorno sobre 
 
 
23 PMBOK, 2004, p.81 
24 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. 53. 
25 http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15 
 
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investimento, alinhamento à estratégia, aderência ao negócio, análise 
de risco, contribuem para que a alta gerência possa determinar o mix correto 
de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, além de evitar 
desperdícios de recursos financeiros e de tempo em projetos que não trazem 
valor para o negócio‖26. 
 
 
Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns métodos de seleção de 
projetos. No PMBOK27 temos que esses métodos estão normalmente incluídos 
em duas categorias amplas: 
 
9 Métodos de medição de benefícios (abordagens comparativas):modelos 
de pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos. 
 
 
9 Modelos matemáticos. 
 
 Menezes28 nos ensina alguns mecanismos de seleção de projetos, quais 
sejam: 
 
 
 
z Fórmulas para seleção: construção de fórmulas que espelhem os 
benefícios e os fatores que o determinem; são consideradas possibilidades 
de sucesso e insucesso das soluções. 
 
z Análise de custo-benefício: pode ser utilizada para comparar projetos por 
meio de um ranking; O foco é em elementos mensuráveis e importantes e 
leva em consideração a variável tempo. 
 
z Tabela de pontuação amostral do projeto: emprega fatores técnicos, de 
mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto. 
 
z Custo de oportunidade: avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, 
de não tomar nenhuma ação. 
 
z Análise de valor presente: é a técnica que considera o valor atual de todo 
o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu 
desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o 
projeto para hoje. 
 
26 http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp 
 
27 PMBOK, 2004, p.85. 
28 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.53-54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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z Taxa interna de retorno: Mede o possível retorno sobre o investimento ou 
lucratividade do projeto. 
 
z Técnicas de orçamento de investimento: Monta-se uma tabela na qual é 
possível comparar, para os vários projetos existentes, seus custos, retornos 
e valores líquidos, uma relação entre benefício e custo e a taxa interna de 
retorno. 
 
z Ranking de Projetos: é a técnica de seleção de projetos em que se 
verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios 
financeiros, benefícios técnicos, benefícios operacionais com o atingimento 
dos objetivos do projeto. 
 
z Técnicas de parametrização: consistem em um grupo de técnicas que 
estabelece, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para 
selecionar os projetos. 
 
 
 
3. Ciclo de vida dos projetos. 
 
O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem 
entre seu início e seu fim. De acordo com Menezes29, ―a elaboração do ciclo de 
vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o 
que se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para 
aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.‖ 
 
 Maximiano30 também destaca que ―A idéia do ciclo de vida permite a 
visualização do projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o 
estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É 
essencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar 
eficazmente o projeto‖. 
 
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de 
fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas 
específicas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são 
detalhadas em atividades ou tarefas. 
 
De acordo com o PMBOK31, os ciclos de vida do projeto geralmente 
definem: 
z Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, 
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
z Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada 
entrega é revisada, verificada e validada; 
z Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia 
 
 
29 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.65 
30 Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: 
Atlas, 1997. p.29 
31 PMBOK, 2004. p.20 
 
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simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os 
requisitos e o projeto); 
z Como controlar e aprovar cada fase. 
 
 Vargas32 nos ensina que ―As fases do ciclo de vida de um projeto 
dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto é 
caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda 
entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um 
relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de 
atividades realizado.‖ 
 
Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao 
final de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de 
cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle 
do projeto ficará prejudicado. Vejam como esse ponto foi cobrado na prova da 
Prefeitura de Vitória no ano passado: 
 
Item 7 (Cespe/Prefeitura de Vitória 2007) As conclusões das fases do 
ciclo de vida de um projeto são marcadas pela entrega de subprodutos 
verificáveis. Para ser verificável, um subproduto deve atender a determinados 
padrões. 
 
Questão correta. A assertiva traz exatamente a idéia de que ao final de cada 
fase deve haver uma entrega, no caso denominada de subproduto. A questão 
nos ensina ainda que para ser verificável a entrega deve atender a alguns 
padrões. Isso é até um pouco óbvio, não é, pessoal? Você só pode verificar 
alguma coisa se tem padrões com os quais deve compará-la. 
 
 
 
Avançando no nosso estudo, é interessante entendermoscomo certas 
variáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de 
acordo com o PMBOK33: 
 
• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo 
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado. Vejam a representação gráfica desse comportamento: 
 
 
 
32 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 
33 PMBOK, 2004. p20-21 
 
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• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não 
atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada 
vez maior conforme o projeto continua. 
 
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características 
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e 
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para 
esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros 
geralmente aumenta conforme o projeto evolui. 
 
 
 
 
 
2.1 As fases do ciclo de vida do projeto. 
 
Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos 
apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos: 
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização 
 
 
Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases: 
 
• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é 
identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do 
projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos 
preliminares. É nessa fase também que costuma-se fazer a análise de 
viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto. 
 
• Estruturação (Planejamento): De acordo com Vargas34, essa é a fase 
responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de 
abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo 
cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos 
envolvidos, análise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto 
esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e 
imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, 
riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. 
 
 
• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades 
 
34 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39. 
 
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previstas no planejamento são efetivamente executadas. É a fase em que o 
gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe 
de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos. 
 
 
• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento 
(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). 
Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado 
corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação 
corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto. 
 
• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final é 
entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto é 
desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com 
o registro das ―lições aprendidas‖, para que as boas práticas sejam 
aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os 
mesmos erros posteriormente. 
 
 
 
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é 
apenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas 
sobreposições e não se desenvolvem de maneira completamente estanque. 
 
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar 
bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases 
pode ter também início, meio de fim, com seus próprios resultados e seu 
próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparação podemos ter processos de 
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre 
com todas as outras fases do projeto. 
 
Para ―descansarmos‖ de tantos conceitos, tanta teoria, vamos finalizar esse 
item fazendo alguns exercícios? 
 
Item 8 (Cespe/TRE/TO 2007) O ciclo de vida de um projeto pode ser 
dividido em fases. As fases não variam entre os projetos nem dependem dos 
tipos dos produtos gerados. Um ciclo é composto pelas fases de iniciação, 
planejamento, execução e encerramento. 
 
Questão errada. Identificaram onde está a ―pegadinha‖? Lembram que 
aprendemos logo no início desse tópico que as fases do ciclo de vida de um 
projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto? Então, não podemos 
afirmar de maneira alguma que as fases não variam entre os projetos, ok? 
Quando estudamos as cinco fases fizemos uma ressalva de que elas se 
aplicam, em geral, a vários projetos, não a todos os tipos de projetos. Muita 
atenção na leitura da questão, pessoal! Não podemos deixar pontos como esse 
passarem batido! 
 
Item 9 (Cespe/TSE 2007) O ciclo de vida de um projeto consiste no 
conjunto de fases que o compõe. Uma fase de um projeto é um grupo de 
atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela 
 
 
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entrega de subprodutos. 
 
Questão correta. A definição vai ao encontro do que vimos em aula, certo? 
Vejam como as questões se repetem, pessoal. Esse item é parecido com o item 
7, apresentado no início do estudo do ciclo de vida. Ambos os itens dão 
destaque ao fato de que a conclusão de uma fase do ciclo é marcada pela 
entrega de um subproduto. 
 
Item 10 (Cespe/INMETRO 2007) O entendimento do ciclo de vida de um 
projeto permite sua visualização integrada, de modo a facilitar a aplicação das 
técnicas de gestão de projetos. 
 
Questão correta. O item traz uma das vantagens da definição do ciclo de vida 
do projeto, conforme estudamos na nossa aula. 
 
Item 11 (Cespe/Sebrae/AC 2007) O ciclo de vida de um projeto refere-se 
ao prazo decorrido entre a entrega do produto final e o término de seu período 
de garantia. 
 
Questão errada. Amigos, nada a ver essa questão, né? Vimos que o ciclo de 
vida do projeto engloba todas as atividades entre seu início e seu 
encerramento, não tendo relação com período de garantia do produto do 
projeto. Esse período já é uma etapa de manutenção decorrente da entrega do 
produto e da finalização do projeto. 
 
 
4 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
 
O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de 
conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores. 
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a 
temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, 
riscos e aquisições. 
 
No próximo item veremos que dentro de cada uma dessas áreas de 
conhecimento podemos encontrar processos de iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento. Mas não vamos passar o carro na frente 
dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das áreas 
de conhecimento. Vale ressaltar que nesse momento teremos uma visão mais 
geral sobre cada área. Ao longo da próxima aula nos aprofundaremosnos 
processos de cada uma dessas áreas que constam no nosso edital, ok? 
 
1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para assegurar 
que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados‖. No 
contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de 
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais 
para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do 
 
 
 
 
 
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cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas‖35. 
 
 
 
2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto 
abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para 
completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do 
projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não 
gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto. 
 
 
 
3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir que 
o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição, seqüência e 
estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e controle do 
cronograma. 
 
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto 
seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba planejamento de 
recursos, estimativa, orçamento e controle de custos. 
 
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que 
as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam 
atendidas. 
 
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as 
habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e 
desenvolvimento da equipe. 
 
7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura, 
distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam 
feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das 
comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos. 
 
8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos 
riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de 
riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 
 
9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para aquisições 
de mercadorias, serviços e resultados necessários ao desenvolvimento do 
projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção 
de fornecedores e administração de contratos. 
 
Agora vamos fazer algumas questões para fixarmos as nove áreas de 
conhecimento: 
 
Item 12 (Cespe/Auditoria Geral do Estado - ES) A área de conhecimento 
de gerência de integração de projeto do PMBOK descreve os processos 
requeridos para garantir que os vários elementos de um projeto encontram-se 
apropriadamente coordenados. 
 
 
35 PMBOK, 2004, p.77 
 
 
 
 
 
 
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Questão correta. A definição é praticamente idêntica à que acabamos de ver na 
aula. 
 
Item 13 (Cespe/Cearáportos 2004) A área de conhecimento de gerência 
de integração de projetos do modelo PMI descreve os processos requeridos 
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho requerido e somente o 
trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. 
 
Questão errada. Conforme estudamos, essa é a definição para a gerência de 
escopo. 
 
Item 14 (Cespe/Anvisa 2004) Conforme padronização do PMI (Project 
Management Institute), a área de conhecimento denominada gerência de 
integração é responsável por adquirir, planejar solicitação, solicitar propostas, 
selecionar fornecedores e administrar e encerrar contratos. 
 
Questão errada. A definição da assertiva refere-se à área de conhecimento de 
aquisições e não à integração. 
 
Item 15 (Cespe/Serpro 2004) Segundo a metodologia PMI, a gerência de 
projetos envolve nove áreas de conhecimento: escopo, prazo, custo, qualidade, 
recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e integração. 
 
Questão correta. É pessoal, dessa ―decoreba‖ não dá pra fugir! Vocês 
realmente têm que saber as nove áreas de conhecimento em gerência de 
projetos. Essa questão é muito fácil e já foi repetida em vários concursos. 
 
 
 
Na figura abaixo36 temos uma representação gráfica dos processos que 
compõe cada uma das nove gerências. Relembro que iremos nos aprofundar 
naqueles processos cobrados no nosso edital. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 PMBOK, 2004, p.11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os 
processos de gerenciamento de projetos 
 
 
 
4.Processos do gerenciamento de projetos. 
 
Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de 
projetos também é organizada em processos. ―Um processo é um conjunto de 
ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré- 
especificado de produtos, resultados ou serviços―37. Cada processo é 
 
 
 
37 PMBOK, 2004. p. 38 
 
 
 
 
 
 
 
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constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as 
entradas em saídas, e saídas (resultados do processo). 
 
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência 
de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, 
de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco grupos de 
processos perpassam as nove áreas de conhecimento. Ou seja, cada processo 
pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove áreas de processos. 
 
Vamos ver do que cada grupo trata e visualizaremos os processos de 
cada grupo por meio de figuras retiradas do próprio PMBOK. Mas não precisam 
se desesperar com essa quantidade de processos, prezados alunos. As figuras 
são apenas para dar uma visão geral. Como já comentamos, o nosso edital 
selecionou alguns processos dentro de cada área de conhecimento. Na 
próxima aula iremos estudar mais detalhadamente esses processos 
contemplados no edital, ok? 
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: 
 
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o 
projeto ou uma fase do projeto. Neste grupo há apenas dois 
processos, como podemos ver na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo de Processos de iniciação 
 
 
 
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os 
objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos 
e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse 
grupo processos de grande importância, como ao 
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos 
 
 
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planos setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos, 
dos recursos humanos, etc.)Grupo de Processos de Planejamento 
Grupo de processos de planejamento 
 
z Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos 
para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto. 
 
 
 
 
 
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Grupo de processos de execução 
 
z Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas 
quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Grupo de processos de controle 
 
z Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do 
produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a 
um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de 
encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Grupo de processos de encerramento 
 
Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas 
observações importantes para fins de prova: 
 
• Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quando projetos 
grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos 
distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, 
projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., todos os processos 
do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou 
subprojeto‖38. 
 
Lembram que já havíamos comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de 
vida dos projetos? Pois é, de acordo com o tipo de projeto e suas fases 
específicas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. 
Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos 
grupos de processos, que são muito parecidas. Mas vamos prestar atenção, 
pessoal! 
 
z Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do 
gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou 
gerências) em projetos. Sei que ao estudarmos evitamos direcionar o 
estudo para a ―decoreba‖, mas, nesse caso, recomendo fortemente que 
vocês gravem os cinco grupos e as nove fases, ok? Para exemplificar, olhem 
essa questão: 
 
 
 
38 PMBOK, 2004,p.41. 
 
 
 
 
 
 
 
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Item 16 (Cespe/COHAB BAURU 2004) No modelo proposto pelo Project 
Management Institute (PMI) para a gerência de projetos, define-se o 
planejamento como uma das nove áreas de conhecimento aplicáveis à maioria 
dos projetos. 
 
Questão errada. O planejamento é um dos cinco grupos de processos de 
gerenciamento e não uma das nove áreas de conhecimento em projetos. 
 
 
Para finalizar esta parte da aula, vamos ver mais algumas questões: 
 
Item 17 (Cespe/STJ 2004 cargo 5) No project management body of 
knowledge (PMBOK), os processos de gestão do projeto são organizados em 5 
grupos, que contam, cada um, com um ou mais subprocessos. Esses grupos 
são: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 
 
Questão correta. Não há muito a comentar, pessoal. Vocês tem que saber de 
cor os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos! 
 
 
 
Item 18 (Cespe/Banco da Amazônia 2007) Todo projeto gerenciado deve 
iniciar-se pelos processos de planejamento. 
 
Questão errada. Vimos que os projetos geralmente começam pelos processos 
de iniciação. 
 
Item 19 (Cespe/Banco da Amazônia 2007) Não há distinção prática entre 
processos de execução e de controle, uma vez que ambos devem ser 
realizados ao mesmo tempo. 
 
Questão errada. Apesar de os processos de execução e controle ocorrerem 
concomitantemente, há sim uma distinção entre eles, já que os objetivos de 
cada um desses dois grupos de processos são distintos. Os processos de 
execução visam a colocar em prática o que foi planejado e os processos de 
controle servem para verificar se a execução está ocorrendo de acordo com o 
planejado. 
 
 
 
5. Influência da estrutura organizacional nos projetos: estrutura 
funcional, matricial e projetizada. 
 
A estrutura organizacional representa a maneira como uma empresa se 
organiza em unidades e normalmente é representada por meio do 
organograma, aquele gráfico em formato de ―caixinhas‖ (veremos alguns 
exemplos ao longo desse item). A estrutura define também como se configura 
a hierarquia e as relações de autoridade dentro da organização. 
 
A forma como os projetos são desenvolvidos dependem sobremaneira da 
estrutura organizacional vigente. Veremos agora as principais características 
 
 
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dos três tipo de estrutura mais comuns e como elas influenciam a gestão dos 
projetos. 
 
 
5.1 Estrutura Funcional 
 
 
A divisão das unidades organizacionais com base nas funções técnicas de 
cada departamento é o modelo mais tradicional de estrutura organizacional. A 
empresa é dividida, por exemplo, em departamentos de produção, de 
marketing, de finanças e de recursos humanos, conforme podemos ver na 
figura: 
 
 
 
Presidência 
 
 
 
 
Departamento de Marketing Departamento de Produçao Departamento de RH Departamento de Financas 
 
 
 
As principais características da estrutura funcional são: 
 
z Unidade de comando: cada funcionário tem um superior hierárquico 
bem definido. 
z Comunicação vertical: a comunicação ocorre dentro da linha 
hierárquica ou entre pessoas do mesmo nível. 
z Especialização elevada: alto grau de divisão do trabalho, cada unidade 
especializa-se unicamente na sua área técnica. Isso gera por um lado um 
nível de conhecimento profundo sobre a área, e, por outro, dificulta a 
integração entre as unidades e o atingimento de resultados globais. 
 
Apesar dessas características, é possível o desenvolvimento de projetos 
em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos 
limites de cada unidade. É mais apropriada no caso de projetos pequenos e 
pouco complexos. 
 
 
 Menezes39 nos chama a atenção para o fato de que ―essas estruturas 
[funcionais] foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina 
no trabalho e onde as tarefas são mais permanentes (rotineiras). Entretanto, 
esse tipo de estrutura é pouco aplicável no ambiente de projetos, pois a 
obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas‖. 
 
Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. As pessoas 
que trabalham nos projetos continuam se dedicando às atividades de rotina da 
unidade, o que enfraquece a autoridade do responsável pelo projeto sobre a 
equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos