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e do envolvimento de diferentes pessoas durante o ciclo de desenvolvimento de projetos. Finalmente, a Experimentação sugere a prototipagem, revelando a importância de se materializar as ideias desde as primeiras etapas do projeto, permitindo seu constante ajuste e evolução.
PLANO DE NEGÓCIO ou Modelo de NEGÓCIO
Em um mercado cada vez mais complicado, dinâmico e competitivo, é de fundamental importância planejar as áreas e atividades que devem ter prioridade nas estratégias da empresa, evitando a perda de energia com atividades que não conduzem ao resultado planejado
 O plano de negócio é uma ferramenta que se amplia a novos empreendimentos e a empresas que já estão no mercado, sua elaboração é necessário para que o empreendedor se situe ao ambiente de negócios. Segundo Clemente (2004), o plano de negócios é um instrumento importante para a comunicação da viabilidade do negócio, sendo fundamental para o momento da negociação.
O plano de negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial do lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-lo. (DEGEN, 2009, p. 208). 
Esse documento confirma a conhecimento do empreendedor sobre a execução do negócio e ambiente em que está inserido. Ainda conta com seções sobre a descrição das áreas do negócios, quais como Plano de Gestão, Plano de Marketing, Plano Tecnológico, Plano Financeiro. 
Na construção de novos negócios os empreendedores que optam por um modelo tradicional utilizam o plano de negócios que é documento extenso que descreve minuciosamente a estratégia da empresa por áreas especificas de atuação, por ser um detalhamento das etapas da empresa muitas vezes são criticados pela sua falta de mobilidade. Nos últimos anos os empreendedores, principalmente os que se dedicam à criação de Startups, que originalmente são empresas dinâmicas requerem um modelo flexível e que acompanhe as alterações do negócio, tem tido à disposição novas ferramentas que lhes proporcionam uma maior facilidade em criar e testar continuamente o que pretendem com seus negócios. Com essa necessidade de incluir as empresas em geral em um ambiente de negócios dinâmico e em constante mudança dá-se o Modelos de Negócios para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) o modelo de negócios deve descrever de forma racional como uma organização cria, entrega e captura valor.
Os autores Zott e Amit (2011 apud VILS et.al., 2015) chegaram a uma definição simples e de fácil entendimento do termo, Modelos de Negócios são estruturas complexas, que abrangem aspectos internos e externos da organização e que como potenciais fontes de criação e entrega de valor podem transformar-se em vantagem competitiva.
O Modelo de Negócios, não invalida o Plano de Negócio pelo contrário essas duas ferramentas se completam, em momentos diferentes da ideação de um negócio, no entanto por ter um conceito mais dinâmico e fácil o Modelo de negócios foi a escolha de muitas Startups e de empreendedores.
Business Model Generation
Como uma Startup está à procura constante de um modelo de negócios que seja escalável e lucrativo, é importante que sejam realizadas inovações no modelo de negócio a fim de descobrir a melhor forma de capturar esse valor.
 Seguindo esse senário em 2011 foi desenvolvido por um processo de co criação com centenas de pessoas encabeçadas por Osterwalder e Pigneur o livro Business Model Generations como um guia que utiliza a modelagem de negócios para ajudar empreendedores que buscavam uma forma inovadora de organizar o desenharas áreas de importância para o negócio.
Este processo vem buscando inovação na criação de novas oportunidades de crescimento para os negócios. A inovação em modelos de negócios é uma maneira diferenciada de chegar a novos clientes e mercados e resulta em um quatro de objetivos de mercado: O primeiro objetivo de mercado é entender quais as necessidades os clientes têm e o atual mercado não atende. Segundo levar novas tecnologias para novos produtos e serviços. Terceiro aprimorar ou transformar o modelo que temos para um modelo de negócios melhor. O quarto e último objetivo é a criação de mercado inteiramente novo (Ostenwalder e Pigneur, 2011). 
Nesse contexto, Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram a ferramenta Business Model Canvas.
O denominado “Business Model Canvas (BMC)” é uma importante ferramenta de gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de negócio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de um negócio. (DORF, BOB e BLANK, STEVE, 2012, apud CARRASCO et.al., 2016)
 Com nove elementos que conceituam os três pilares da definição de modelo de negócios, criação de valor (parcerias-chave, atividades chave e recursos-chave); entrega de valor (canais, segmento de clientes e relacionamentos com o cliente); e captura de valor (estrutura de custo e fontes de receitas) conforme apresentados na figura 3.
Figura 3 - Modelo de Negócios Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur 2011
O objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) foi estabelecer um conceito de fácil entendimento para que as empresas pudessem descrever e manipular seu modelo de negócios e assim criar novas estratégias, de uma maneira visual conseguir identificar os elementos que precisam ser alterados, desafiar os conceitos antigos e criar valor de uma maneira eficiente e eficaz. Considerado por muitos autores o modelo mais completo na teoria de modelo de negócios, o BMC aborde de forma detalhada todos os componentes organizacionais internos e externos.
A figura 3 relaciona ao lado esquerdo os elementos associados à estratégia do negócio e, ao lado direito a parte operacional do negócio de um modo geral, os elementos citados serão abordados a saber;
6.1 Segmento de Clientes
Os clientes são a essência de qualquer negócio, por isso o primeiro passo na criação do CANVAS é a definição dos grupos de pessoas ou organizações que a empresa busca atender e servir. Levando em consideração que cada grupo tem necessidades, comportamentos e atributos diferentes, a companhia deve separá-los em segmentos distintos. 
Os clientes são diferentes quando: Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente, quando canais de distribuições diferentes são alcançados, quando são necessários tipos de relacionamento alternativos, tendo lucratividade substancialmente diferentes ou quando estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta Osterwalder & Pigneur (2011). 
A escolha dos segmentos de clientes deve ser consciente, quais servir e quais ignorar, a empresa pode definir um ou mais segmentos de clientes se seguem uma mesma linha de pensamento, porem uma vez tomada a decisão o negócio se desenvolve a partir desta escolha, conhecer a perspectiva do cliente fará com que a organização olhe para os outros elementos pensando no cliente. 
Há diferentes tipos de Segmentos de Cliente; Há Modelo de Negócio centrado em mercados de massa que não fazem distinção entre grupos de clientes. O mesmo não busca apenas atender as necessidades dos clientes, mas sim influenciar as necessidades e desejos, fazendo com que clientes diferentes comprem produtos iguais. Outros Modelos de Negócios que visam nichos de mercado atendem Segmentos de Clientes específicos e especializados. Muitas vezes as empresas escolhem atuar nestes nichos, pois observam que os seus concorrentes não suprem as necessidades e desejos