Conceitos gestão de operações rev1401

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GESTÃO DE OPERAÇÕES 
Disciplina: Gestão de Operações e Logística I
Prof. Ms. Rafael Frederico Henn
Rev.: 1401
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A Síndrome do Estudante
Tempo
Esforço 
(intensidade de trabalho)
Data programada para a entrega da atividade
Data programada para início da atividade
Desperdiçamos a Segurança
Quando é mais provável ocorrer Murphy ?
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Leis Fundamentais
Lei de Murphy (administração de riscos): 
 Conte com o azar, pois se algo errado pode acontecer, acontecerá.
Lei de Parkinson: 
 A duração de uma atividade se expande até preencher todo o tempo disponível.
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Evolução da manufatura
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Operações ao longo do 
século XX
De Frederick W. Taylor 
a Tahiichi Ohno
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Operações ao longo do Século XX - Frederick Taylor 
 Frederick Taylor (1856–1915) desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operários. 
 A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.
 Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. 
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Princípios de Taylor 
 Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. É importante para o funcionário que é valorizado e para a empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.
 Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso.
 Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz.
 Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados, resultam numa maior produtividade.
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Princípios de Taylor 
 Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem.
 Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-se velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acordo com seu esforço.
 Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da produção.
 Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas. 
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 Um dos grandes seguidores das ideias de Taylor foi Henry Ford.
 1903 – Ford produziu industrialmente o primeiro carro, chamado modelo A. Vendeu 1708 unidades.
 1908 – Ford lançou o famoso modelo T. Segundo ele:
“Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, produzido pelos melhores homens e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber, de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir”.
Henry Ford e o Fordismo
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 Ford lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção: 
 Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa (Integração horizontal).
 Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto.
 Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção. 
Henry Ford e o Fordismo
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 Na verdade Ford soube adequar seu sistema de produção a sua estratégia de negócio.
 Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o método de montagem.
Henry Ford e o Fordismo
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 1908 – Além do lançamento do modelo T de Ford, Willian Durant (antigo fabricante de carruagens) formou a General Motors Company.
 Entre 1908 e 1927 o Ford T vendeu 15 milhões de unidades. A Ford era líder absoluta do mercado americano.
 1926 – A General Motors cria a estratégia de diversificação, alterando os princípios industriais.
 1945 – Nasce no Japão pós-guerra o Just in Time, na Toyota, idealizado por Tahiichi Ohno.
 Anos 90 – Gestão de Operações deixa de ser meramente operacional para ser estratégica. 
Henry Ford e o Fordismo
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Conceito de Administração
da Produção e Operações
Gestão de Operações e 
Logística I
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As decisões na área de produção e operações
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Processo de Transformação
Transformação: uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs (produtos/serviços);
Recursos de
entrada a serem
transformados
Recursos
de entrada
(input)
Processo de transformação
Materiais 
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Produtos
e serviços
(output)
Consumidores
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output.
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Exemplos dos Processo de Transformação
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Conceito de Administração
da Produção e Operações
 A FUNÇÃO DE PRODUÇÃO na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou serviço.
 GERENTE DE PRODUÇÃO são funcionários da organização que exercem responsabilidade de administrar os recursos envolvidos pela função produção.
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gestores/gerentes de produção.
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NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
 Definição do Planejamento e Controle: é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos/serviços com a demanda de seus consumidores.
Capacidade de
Produção
Demanda de
Mercado
Garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos clientes.
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PCP – Tomada de decisão sobre:
O que 
Quanto 
Quando 
Com que
Produzir e Comprar
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Fatores que afetam as decisões de PCP
Os critérios competitivos da manufatura;
Tipo de demanda;
Tipo de produto;
As características do processo produtivo;
As características do fornecimento de recursos do processo produtivo.
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Principais técnicas utilizadas na PCP
Técnicas de previsão de demanda;
Técnicas de planejamento e programação de produção;
Técnicas de controle de produção;
Técnicas de gestão de estoques.
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ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento e o controle requerem a conciliação do SUPRIMENTO e da DEMANDA em termos de volume, tempo e qualidade.
Programação
Carregamento
Monitoramento
e controle
Sequencia-
mento
Quando fazer?
Em que ordem fazer?
Quanto fazer?
As atividades estão
conforme o plano?
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CONCEITOS BÁSICOS
1) Carregamento: é a quantidade de trabalho alocada para um centro de trabalho. O responsável pelo planejamento deve ter o entendimento da carga horária disponível (conhecer as perdas  set up, manutenção, etc).
CENTRO DE TRABALHO: uma pessoa, uma máquina, etc...
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CONCEITOS BÁSICOS
2) Seqüenciamento: refere-se a ordem em que as tarefas serão executadas. Vários critérios devem ser considerados:
tempo da tarefa;
restrições técnicas: cura de adesivos e tintas, alívio de tensões;
equipamentos: altos tempos de set-up;
prioridades ao consumidor: cumprir datas negociadas/prometidas, importância do cliente (bancos);
Políticas LIFO (Last in first out  último a entrar, primeiro a sair) e FIFO (First in first out  primeiro a entrar, primeiro a sair);
Fatores financeiros: disponibilidade de caixa para compra de matérias-primas.
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CONCEITOS BÁSICOS
3) Programação: após determinar a seqüência em que cada trabalho será realizado, é necessário fazer um cronograma detalhado (quando os trabalhos devem começar e quando devem terminar). Estetópico será detalhado no capítulo MRP, na disciplina Gestão de Operações e Logística II.
4) Monitoramento e controle: é o acompanhamento para verificar se as atividades estão acontecendo conforme o plano.
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EFEITO VOLUME-VARIEDADE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE
Operações com baixo volume e grande variedade tendem a tornar
o planejamento e controle mais complexos.
Volume
Variedade
Resposta ao
consumidor
Horizonte do
planejamento
Grandes decisões
de planejamento
Decisões de
controle
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Lenta
Curto
Tempo
Detalhadas
Rápida
Longo
Volume
Agregadas
Exemplos:  arquiteto;
  suprimento de eletricidade.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
 Equilíbrio entre CAPACIDADE e DEMANDA pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos.
 As decisões de capacidade têm um impacto em toda a empresa. A responsabilidade sobre a capacidade é do gerente de produção, mas outros gerentes devem ser envolvidos no processo decisório.
DEFINIÇÃO DE CAPACIDADE: é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação. 
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Capacidade produtiva de uma instalação usualmente mede a quantidade de output por unidade de tempo. 
 Capacidade do projeto
 Capacidade efetiva (real)
 Capacidade nominal
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RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE  GARGALOS
Com freqüência as organizações encontram-se com algumas partes de sua operação funcionando abaixo da capacidade, enquanto outras partes estão em sua capacidade máxima. As partes que estão operando com a capacidade máxima é a restrição do sistema.
MÁQ. 1
MÁQ. 2
MÁQ. 3
MÁQ. 4
120 h
180 h
90 h
140 h
Horas disponíveis: 176/mês
RESTRIÇÃO
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CAPACIDADE PRODUTIVA DO SISTEMA?
QUAL A CAPACIDADE PRODUTIVA DO SISTEMA?
 40 unid/h
QUAL O GARGALO DO SISTEMA?
 PROCESSO B
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE: As decisões quanto a capacidade afetarão diversos aspectos do desempenho empresarial:
 Custos  subutilização da capacidade pode significar alto custo unitário;
 Receitas  capacidade igual ou superior a demanda pode assegurar o atendimento a totalidade da demanda e não haverá perda de receita;
 Capital de giro  será afetado se uma operação decidir produzir estoque de produtos antecipando-se a demanda;
 Qualidade  a qualidade pode ser afetada por meio da contratação de pessoal temporário para ajustar a capacidade;
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
CONTINUAÇÃO:
 Velocidade de resposta à demanda  pode ser melhorada através de estoque ou através do aumento da capacidade em relação a demanda;
 Confiabilidade do fornecimento  a confiabilidade será menor quanto mais próximo da capacidade total estiver a demanda (como lidar com possíveis interrupções?);
 Flexibilidade de volume  será melhorada por capacidade excedente. 
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MEDIÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE
SAZONALIDADE DA DEMANDA:
 O planejamento e controle da capacidade produtiva deve conhecer e considerar as flutuações sazonais da demanda.
Climáticas
Festivas
Políticas
Financeiras
Sociais
Alguns produtos e serviços sazonais
 Materiais de construção;
 Bebidas (cerveja, coca-cola);
 Alimentos (sorvete, bolos de natal);
 Vestuário
 Fogos de artifício 
 Serviços de viagens;
 Serviços de educação;
 Médico; 
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CONCEITO DE PRODUTIVIDADE
input
Processo de
 transformação
output
- Mão de obra
 Capital
 Energia
 Matéria prima
 ............
 ............ 
Mercado
PRODUTIVIDADE = Saída
 Entrada
“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”
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COMO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE?
 Produzir mais produtos/serviços usando o mesmo nível de recursos;
 Produzir a mesma quantidade de produtos/serviços usando menor nível de recursos;
 Produzir mais produtos/serviços usando menor nível de recursos.
Qual a melhor maneira de aumentar a produtividade?
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COMO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE?
	Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles:
 MODIFICAR a sequência das operações;
 SIMPLIFICAR as operações;
 ELIMINAR trabalho desnecessário;
 COMBINAR operações a tarefas.
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ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
 Desperdício: qualquer atividade que não agrega valor.
 A Toyota identificou 7 tipos de desperdício:
Desperdício de superprodução: Produzir somente o necessário e no momento correto.
produzir antecipadamente à demanda;
falta de sintonia entre demande e produção;
altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes.
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ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
 Desperdício de espera: Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção.
material a espera de processamento;
filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento;
pessoas aguardando atendimento.
Desperdício de transporte: a movimentação de materiais dentro da fábrica não agrega valor. Adequar layout.
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorretas de materiais.
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Desperdício de processamento: Simplificar o número de componentes ou operações.
Componentes com funções questionáveis;
etapas no processo produtivo que não agregam valor;
operações que só agregam custo.
Desperdício de estoque: os estoques, além de ocultarem outros tipos de desperdícios, significam desperdício de investimentos e espaço.
Teremos 2 aulas para tratar deste assunto.
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
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Desperdício de movimento: um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado. Deve-se adotar as metodologias de estudo de tempos e métodos.
Produtos defeituoso: prevenir a ocorrência de defeitos.
problemas de qualidade (refugo ou retrabalho);
armazenagem de produtos defeituosos;
transporte de produtos defeituosos; 
uso de dispositivos que não são a prova de falha.
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
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REFLEXÃO!
Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou empresa que você trabalha e responda
a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício?
Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
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PRODUTIVIDADES GLOBAIS E PARCIAIS
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Objetivos estratégicos de produção
VANTAGEM DE CUSTOS – produzir gastando menos que os concorrentes;
VANTAGEM EM QUALIDADE – fazer produtos melhores que a concorrência;
VANTAGEM EM (RAPIDEZ) VELOCIDADE DE ENTREGA – fazer produtos e disponibilizar aos clientes de forma mais rápida que a concorrência;
VANTAGEM EM CONFIABILIDADE DE ENTREGA – entregar os produtos no prazo acordado;
VANTAGEM DE FLEXIBILIDADE – ser capaz de mudar e fazer isso de forma rápida.
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PRIORIDADES COMPETITIVAS
Objetivo estratégico A
Objetivo estratégico B
Na maioria das vezes os indicadores andam no sentido contrário. É necessário saber O QUE o mercado onde a empresa está inserida valoriza.
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