FAP 18.1 AULA 08 Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho no Setor Público

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AULA 08
GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO NO SETOR PÚBLICO
1. INTRODUÇÃO
Pessoas e trabalho são domínio da gestão de pessoas, pois todas as organizações são sistemas da 
administração pública essencialmente operados por pessoas. O trabalho nas organizações divide-se em 
conjuntos de tarefas especializadas chamadas funções.
Função de gestão de pessoas opera o macroprocesso, tem como objetivo atrair, reter, desenvolver e 
manter um contingente ou quadro de pessoas qualificadas, motivadas, integradas e produtivas, chamada de 
capital humano.
O trabalho no setor público reveste-se de características especiais, pois tanto a natureza da função 
exercida, o empregador, quanto o beneficiário da ação contratado, possuem traços distintos, tais como: a 
demanda dos serviços a ser desempenhada, a definição do trabalho a ser feito e o seu desempenho. Por 
essas razões, alguns cuidados têm sido adotados no recrutamento, seleção e na gestão da carreira desses 
profissionais. 
A proposta de concursos públicos que contivessem provas escritas e a exigência de diplomas e 
certificados para atestar escolaridade e aptidão para o desempenho de determinadas funções, a exigência de 
tempo de serviço para evolução na carreira e a estabilidade do funcionário público para evitar demissões de 
caráter político, foram medidas adotadas ao longo do tempo.
A burocracia weberiana, que se centrava na tentativa de prever com bastante precisão o 
comportamento humano e o modelo taylorista na busca do aumento da produtividade através de normas e 
procedimentos, foram disseminadas no final dos anos 40, quando os teóricos da administração falavam nas 
disfunções burocráticas existentes.
Fonte: FECAP apud Constin (2010, p.151). COSTIN, Claudia. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE E GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)�
DISCIPLINA CÓDIGO TURMA CRÉDITO
S
PERÍODO PROFESSOR
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 200794 B 4 2018/1 MARCOS ALBERTO DANTAS
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Costin (2010) destaca que a verdadeira revolução no mundo das organizações viria com a 
disseminação do uso da Tecnologia da Informação nas empresas, eliminando a necessidade de parte do 
pessoal de apoio administrativo. A introdução de Sistemas Integrados de Gestão (SIG) trouxe consigo a 
noção de reengenharia de processos. A Gestão por Competência mostrava que as características individuais 
se relacionavam com os comportamentos dos trabalhadores, evidenciando o desempenho por base nos 
conhecimentos que cada um possuía. Esse enfoque estava associado à ideia de Inteligência Emocional, 
popularizada por Goleman , que relaciona à capacidade de lidar com os sentimentos e emoções ao trabalhar 1
numa empresa. 
Na administração pública, a função da gestão de pessoas, conforme destaca Maximiniano (2017) , 2
tem como regra geral viabilizar a eficácia na prestação de serviços, onde certas particularidades devem ser 
consideradas, tais como as funções desempenhadas pelos servidores, os seus regimes jurídicos, a sua 
estabilidade, bem como a sua motivação para desempenhar seus serviços. 
Essas mudanças no mundo do trabalho foram acompanhadas por alterações no cenário da própria 
Administração Pública. Afinal, as organizações públicas não estão isoladas da sociedade, pois os serviços 
oferecidos aos clientes assemelham-se ao oferecidos pelo serviço público.
2. RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO
Os consumidores que se acostumam com a maior rapidez e a qualidade no atendimento passam a 
querer as mesmas relações com o aparelho do Estado. Na expectativa de rever as praticas desenvolvida ao 
longo dos anos, o Estado passou a enfatizar aspectos importantes:
✓ A orientação para o cidadão, que passa a ter voz ativa no desempenho e execução dos serviços 
públicos e a merecer foco no atendimento que lhe é prestado em organizações públicas;
✓ A flexibilidade, que se torna uma orientação relevante, para permitir adequação a novas 
demandas e a constante transformação da realidade;
✓ A persistência estratégica, em programas de longa maturação e reduzida visibilidade no curto 
prazo;
✓ A constante revisão dos custos envolvidos em programas de governo, para evitar 
desperdícios e compromissos exagerado com despesas correntes que possam comprometer a 
capacidade de investimento do Estado.
a) Perfil Profissional do Servidor Público
Diferentemente do perfil tradicional de agente público, o perfil profissional contemporâneo exige 
pessoas com desejo de aprendizagem constante, mediante todas as formas de desenvolvimento. Bergue 
(2011) aponta para uma construção desse capital humano nas organizações através do desenvolvimento 3
conceitual e técnico, observados pela cultura organizacional e pela estrutura normativa, influenciado pela 
crença de estabilidade.
Nesse contexto, as ações de gestão devem estar orientados pela ação articulada na reforma da 
estrutura normativa; no redesenho de estruturas e processos de trabalho; na renovação de quadros, 
programas institucionais de qualificação (treinamento e desenvolvimento), seguidos por posturas gerenciais 
mais descentralizadas, que estimulem a participação, a criatividade e a inovação no ambiente organizacional, 
orientadas para o alcance de melhores níveis de eficiência, eficácia e efetividade nas ações do poder público. 
(BERGUE, 2011:601)
 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996. 1
 MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru; NOHARA, Irene Patrícia. Gestão Pública: Abordagens integrada da 2
Administração e do Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 2017.
 BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de Gestão em Organizações Públicas: Teorias e Tecnologias para Análise e 3
Transformação Organizacional. Caxias do Sul/RS: Editora EDUCS, 2011.
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A partir dessa premissa, o perfil profissional do servidor público exige atributos pessoais e 
profissionais, nas quais podemos citar:
✓ pessoas com capacidade de aprendizagem contínua;
✓ pessoas que conseguem mobilizar suas competências pessoais e profissionais;
✓ pessoas que consigam ser multifuncionais e flexíveis;
✓ pessoas com capacidade de cooperar e atuar em equipes de trabalho.
Para assegurar essas características sem perder a qualidade das políticas públicas que demandam 
permanência e constância e para permitir que os serviços atendam as demandas do cidadão, respeitando os 
investimentos públicos, é fundamental combinar a capacidade institucional instalada com a gestão de políticas 
públicas no seu núcleo estratégico.
Para o núcleo estratégico, responsável pela formulação de gestão de políticas públicas e funções de 
soberania, fazem-se necessários funcionários de carreira, muito bem formados e aptos a conceber, coordenar 
e avaliar programas públicos. Trata-se de profissionais com capacidade de gestão de projetos, monitoramento 
de custos e articulação entre áreas do governo. Nesse sentido, o ideal é um perfil mais polivalente e menos 
especializado numa política pública específica.
As atividades de fiscalização, regulação e policiamento, por serem atividades exclusivas do Estado, 
com exercício de poder de polícia, demandam um profissional diferente, menos polivalente, formado na área 
em que vai atuar, mas com algumas proteções contra demissões ou perseguições de governantes, face à 
defesa de Estado.
Não só nas atividades não exclusivas, em que o Estado atua, mas em outras entidades também 
podemos ver serviços ofertados, parcerias que podem ser muito vantajosas para o cidadão. Pode-se, assim, 
fazer uma parceria nos moldes da chamada Lei das PPPs para operar parques, hospitais ou construir 
estradas. Outra possibilidade interessante são as parcerias com organizações sociais ou com Organizações 
da Sociedade Civil sem fins lucrativos.
O Estado em qualquer forma de parceria continuaresponsável pela forma como são geridos os 
recursos humanos. Assim, boa parte das leis que permitem o estabelecimento de parcerias prevê que as 
instituições parceiras apresentem seu regulamento de contratação e de gestão de pessoal para poder firmar 
contratos de gestão ou termos de parcerias com o Estado. 
Independentemente do setor de atuação do aparelho do Estado, alguns princípios são importantes 
nas relações de trabalho:
✓ Profissionalização – atrair e desenvolver talentos para melhoria da formulação, gestão e implementação 
de políticas públicas, regulação, fiscalização e avaliação;
✓ Trabalho em equipe – principalmente em projetos Inter setoriais para o desenvolvimento nos programas 
de capacitação de competências;
✓ Tecnologia – fomentar a desburocratização, agilidade e melhores serviços prestados ao cidadão.
3. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento de Recursos Humanos consiste em identificar, frente aos desafios expressos no 
planejamento estratégico da organização, que tipos de competências e conhecimentos serão necessários e, 
com base num diagnóstico dos conhecimentos e potenciais existentes, como suprir lacunas e carências.
No setor público, ainda é incipiente o planejamento de Recursos Humanos. Só recentemente alguns 
Estados e o Governo Federal começaram a preparar concursos anuais a partir de um diagnóstico de carências 
profissionais concretas.
O planejamento para a definição do pessoal do serviço público é definido pelas competências 
desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, de acordo com as funções que deverão 
ser desempenhadas pela organização nos próximos anos. Nesse sentido, o quantitativo de pessoal para os 
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diversos cargos é definido a partir de uma análise histórica e de eventuais modificações nas tarefas ou formas 
de trabalhar em cada função.
A provisão de Recursos Humanos consiste no recrutamento e seleção de profissionais para ocupar 
posições na organização, estagiários para aprender enquanto ajudam na realização das tarefas e contratados 
para desenvolver projetos temporários.
A Administração Pública tem as suas próprias formas de recrutamento e seleção, com base em 
dispositivos legais muito específicos e detalhados. Para tal é considerado três tipos de situação:
✓ O acesso a cargos públicos é feito mediante concursos públicos que devem ser amplamente divulgados 
e deve assegurar impessoalidade na administração das provas;
✓ O acesso a cargos temporários pode ser feito por meio de processo seletivo simplificado que incluem 
provas e o respeito ao princípio da impessoalidade e publicidade;
✓ O acesso a cargos de confiança, que normalmente é feito por nomeação direta pelo titular do órgão ou 
pelo chefe do Executivo.
No setor de atividade não exclusiva, quando há parcerias com a sociedade civil, a lógica é a mesma 
definida anteriormente, porém quando há uma parceria com uma organização social, normalmente a lei 
estabelece que a organização, para ser qualificada, e assim, poder receber recursos públicos, deve ter o 
próprio regulamento de pessoal e de contratações.
No desenvolvimento de Recursos Humanos podemos observar a potencialização dos talentos 
reunidos pela organização, por meio de programas de treinamentos, desenvolvimento de equipes, cursos e 
outras modalidades de educação do trabalho. Tem forte relação com os outros subsistemas de gestão de 
pessoas e envolve basicamente as seguintes atividades, conforme descrito por Constin (2010) :4
➡ Integrar os novos colaboradores na organização passando-lhe conhecimentos, contatos e 
socializando-o na cultura organizacional estabelecida;
➡ Preparar funcionários para o desempenho de novos cargos (inclusive gerencial), por meio de 
cursos, estágios ou acesso a reuniões de trabalho associado à nova função;
➡ Mapear expectativas de crescimento, compatibilizá-las com as necessidades da organização e 
oferecer possibilidade de acesso aos novos conhecimentos demandados;
➡ Complementar conhecimentos, habilidades e atitudes identificados como insuficientes em 
avaliações de desempenho realizadas com o colaborador;
➡ Melhorar os espírito do time, o clima e a integração em áreas da organização com técnicas como 
grupos operativos, dinâmicas de grupo ou mesmo a contratação de um observador externo;
➡ Identificar talentos ou competências ausentes nas equipes de trabalho e, na impossibilidade de 
desenvolver seus atuais integrantes, recomendar contratação externa ou interna de novas 
pessoas;
➡ Fornecer aos diferentes níveis das organizações, informações sobre talentos existentes e 
desenvolvidos para facilitar trajetórias internas ou melhorar a percepção gerencial sobre os 
integrantes das equipes;
➡ Alimentar a organização com dados de entrevista de desligamento para apoiar eventuais 
modificações de práticas gerenciais, de atividades e recrutamento e seleção de pessoas, ou 
cursos e treinamentos.
4. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTÃO DE PESSOAS
Os principais direcionamentos nas posturas gerenciais necessitam ser desenvolvidas pelo gestor 
público, dentro de um enfoque contemporâneo, considerando as demandas do ambiente interno e externo das 
 COSTIN, Claudia. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.4
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organizações públicas. Para tanto toma-se como base de referência os critérios de excelência da qualidade 
preconizados pelo modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), especificamente os que tratam da 
liderança e pessoas.
Busca-se, assim, direcionar um olhar contemporâneo para a figura do gestor a fim de que suas ações 
possam viabilizar as mudanças necessárias na administração pública na busca de resultados excelentes para 
o cidadão-usuário.
Nesse aspecto, Kanaane (et al.) (2010) destacam-se as variáveis comportamentais do gestor público 5
quanto: à motivação, à liderança, à comunicação, ao trabalho em equipe, à gestão de conflitos.
a) Motivação
De acordo com Robbins (2009) apud Kanaane (et al.) (2010), motivação é definida como um 6
comportamento externado pelas pessoas, e que motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho. 
Sendo assim, motivação é, sem dúvida, no âmbito das organizações, uma virtude das singularidades 
humanas, em identificar ou criar condições para que outros se motivem. Nesse contexto, cabe aos gestores:
✓ conhecer e estimular as pessoas que compõem sua equipe no que tange aos seus objetivos 
pessoais e profissionais;
✓ ter conhecimento teórico básico sobre motivação e saber colocá-lo em prática;
✓ ter habilidades específicas para propiciar, próximo ao desejado, um nível de qualidade de vida.
O conteúdo dessas abordagens sinaliza a importância de concebermos a motivação como mola 
propulsora da conduta humana e por extensão no ambiente das organizações públicas. Embora o modelo 
básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado varia indefinidamente, pois depende da 
percepção, do estímulo, das necessidades de cada indivíduo.
b) Liderança
Profundas mudanças vêm ocorrendo no ambiente organizacional e essas mudanças são originadas 
pela globalização dos mercados emergentes e facilitadas pela evolução da tecnologia. Neste cenário, os 
modelos tradicionais de gestão de pessoas já não respondem adequadamente às transformações cada vez 
mais velozes. Dessa forma, a figura do líder passa a ser o grande elo para o desempenho eficaz do 
direcionamento estratégico das organizações.
Robbins (2009) apud Kanaane (et al.) (2010) apresenta a liderança como uma procura de influência 
pela qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas 
comuns ou compartilhadas.
A liderança não pode ser confundida com a direção ou com habilidades gerenciais. Um bom gerente 
ou dirigente deve ser um bom líder, mas um líder não é necessariamente um dirigente ou gerente.
 KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Mariadas Graças (org.). Gestão Pública: Planejamento, 5
Processos, Sistemas de informações e Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo Marcondes. São 6
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
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Fonte: https://image.slidesharecdn.com/liderancacoachingementoring-apresentacao-120403172525-phpapp02/95/
lideranca-coaching-e-mentoring-apresentacao-2-728.jpg?cb=1333473980
c) Comunicação
A palavra comunicação significa compartilhar, portanto, criar a conexão entre as pessoas, ou seja, 
algo comum a muitos. A necessidade de comunicação é inerente ao homem, portanto, nasceu com o homem, 
enquanto a linguagem escrita e falada foi criada pelo próprio homem.
A comunicação é inerente ao ser humano, é um atributo da atividade humana, e se processa a todo 
instante e em qualquer lugar. Quando não há comunicação estabelecida ou a mesma se realiza mal, dizemos 
que há barreiras.
A comunicação interpessoal, também, nasceu com a própria humanidade desde os primórdios, 
quando os homens se agrupavam de alguma maneira, e com o passar do tempo vem sofrendo alterações no 
que tange ao conteúdo e à mensagem, sendo um processo contínuo, considerando que os canais para a sua 
transmissão se multiplicam a cada dia.
d) Trabalho em Equipe
A importância do trabalho em equipe refere-se ao caminhar na mesma direção, iniciando-se assim a 
estruturação do trabalho em equipe como uma estratégia da organização. No mundo do trabalho, as 
organizações optam pelo desenvolvimento do trabalho em equipe, pois o mesmo possibilita superar o 
desempenho individual e incrementar a aprendizagem. A recompensa do trabalho em equipe é uma via de 
duas mãos, a satisfação da organização e dos seus funcionários, gerando maior produtividade e qualidade, 
além de ambiente propício à criatividade.
É uma virtude a capacidade de trabalhar em equipe. Um bom trabalho em equipe promove, mas não 
garante, uma equipe de sucesso. O que a torna uma equipe de alta performance é a consonância de atuar e 
compartilhar as atividades e os desafios e não, necessariamente, o trabalho em si.
e) Gestão de Conflitos
Na base de todos os conflitos há uma profunda disputa pelo poder e imensas dificuldades de 
comunicação. Um aspecto potencializa o outro: as disputas acirradas pelos conflitos criam barreiras de 
comunicação e estas aumentam as disputas pelo poder e estruturam cada vez mais os problemas existentes.
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Na busca de superar os conflitos, Kanaane (et al.) (2010, p.89) sugere administrá-los em várias 7
dimensões:
✓ Procure soluções, não culpados.
✓ Analise a situação (QUAL? QUEM? O QUÊ? Desde QUANDO? ONDE? POR QUÊ?).
✓ Mantenha um clima de respeito.
✓ Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar.
✓ Seja construtivo ao fazer uma crítica.
✓ Procure a solução ganha-ganha.
✓ Evite preconceitos e estereótipos.
✓ Quando estiver errado, reconheça o erro.
✓ Lembre-se de que administrar conflitos significa também administrar a si mesmo.
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A ação do Estado para viabilizar e garantir direitos, ofertar serviços e distribuir recursos é realizada por 
meio da administração pública. Tendo como base de apoio uma estrutura pesada, burocrática e centralizada, a 
administração pública brasileira não tem sido capaz de responder, enquanto organização, às demandas e aos 
desafios da modernidade. 
A organização pública pode ser aceita como um sistema complexo de estruturas e redes que 
interagem de forma permanente com vista a atender às demandas da sociedade. Os efeitos das decisões e 
ações da gestão pública refletem de forma intensa sobre os cidadãos, os diferentes segmentos sociais e 
agentes econômicos. Parte-se do entendimento de que o objetivo principal da Administração Pública é a 
promoção da pessoa humana e do seu desenvolvimento integral em liberdade. Para concretizar essa tarefa, a 
Administração Pública necessita criar as condições necessárias para garantir os direitos constitucionais dos 
cidadãos.
A Gestão de Pessoas é visto como um conjunto de ações que vai desde o recrutamento até o 
desenvolvimento da pessoa alinhada aos objetivos organizacionais, relacionados à visão, missão, valores e 
planejamento estratégico. Esse pensamento está direcionado para o conhecimento de pressuposto que 
fundamentam o desenvolvimento a política de relacionamento de pessoas no ambiente de trabalho. Nesse 
sentido, é importante que os colaboradores entendam os fundamentos estratégicos organizacionais, para que 
saibam decidir melhor sobre questões diárias, mesmo sem a sua intervenção, e possam avaliar se a sua 
organização é um lugar em que desejam trabalhar para construir os seus futuros profissionais.
A Gestão só se torna estratégica quando se relaciona a pessoa com o sistema e com isso, a 
organização consegue compatibilizar e tornar os recursos humanos produtivos e estratégicos – um diferencial 
para o melhor desenvolvimento. É um processo de longo prazo e contínuo que requer dedicação e 
desenvolvimento em etapas. Por isso, cada Estado precisa estabelecer a sua política de gestão estratégica de 
pessoas e implementá-la gradativamente, conforme seu perfil e necessidades.
Buscar permanentemente o aumento da eficiência da máquina pública através da racionalização e 
incremento da produtividade; melhorar a qualidade continuamente a prestação dos serviços públicos, são 
desafios visa atender aos anseios da sociedade com relação à satisfação dos serviços prestados com fim de 
resgatar a confiança da esfera pública diante da sociedade.
O desenvolvimento estratégico de pessoas no Serviço Público requer a integralização de 
colaboradores, passando-lhe conhecimentos e entendendo a cultura da organização para melhorar o 
desempenho profissional e assim fornecer diferentes possibilidades de níveis de informações sobre a melhoria 
da percepção das práticas gerenciais. 
No setor público, a administração de desempenho envolve alguns instrumentos formais, como 
avaliação de estágio probatório, feita normalmente após três anos de exercício do novo funcionário no cargo, a 
 KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças (org.). Gestão Pública: Planejamento, 7
Processos, Sistemas de informações e Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
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avaliação de desempenho de funcionários efetivados e a avaliação funcional e institucional feita em algumas 
carreiras. 
A Gestão Estratégica de Pessoas consiste numa avaliação de desempenho de indivíduos e grupos de 
trabalho, onde os resultados detectados serão utilizados para subsidiar as tomadas de decisão dos gestores 
públicos. São desenvolvidas práticas assim definidas:
➡ Compartilhamento de objetivos e metas em cada área da organização de acordo com o 
planejamento;
➡ Promover revisões periódicas de desempenho a fim de evitar surpresas no final do processo;
➡ Desenvolver programas de melhoramento do clima organizacional;
➡ Encaminhar colaboradores para contribuir com as oportunidades de crescimento profissional;
➡ Alertar formalmente profissionais com insuficiência de desempenho não justificada; e 
➡ Sugerir o desligamento de colaboradores que demonstram problemas recorrentes de 
desempenho.
5. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Desde 1995, o Estado brasileiro vem passando por um amplo processo de reforma. Em sua etapa 
inicial, foi aprovada uma emenda constitucional que buscou – destacando os pontos que mais influenciaram 
sobre o sistema de serviço civil - flexibilizar a estabilidade dos servidores públicos, possibilitando a sua 
demissão por desempenho insuficiente (ainda não regulamentada) e por necessidade de redução de quadros 
em virtude de excesso de despesas; eliminar a existência do regime jurídico único e, com isso, possibilitar 
novamente, a exemplo do que prevalecia antes da Constituição de 1988, a contratação de servidores por 
regimesdistintos e mais flexíveis que o estatutário; possibilitar o surgimento de mecanismos de remuneração 
mais flexíveis associados a ganhos de produtividade das organizações e aos seus resultados institucionais. 
Especificamente na área de recursos humanos, a reforma (entendida como um processo mais amplo 
que a emenda constitucional) buscou, a inicio, flexibilizar as relações de trabalho, reorganizar as carreiras, o 
sistema remuneratório, as regras de recrutamento e estimular a capacitação. 
A sistemática em vigor antes da reforma era extremamente burocrática e não havia uma preocupação 
mais intensa em vincular as ações aos resultados desejados. As medidas foram direcionadas para o 
fortalecimento das chamadas carreiras de Estado, visto que o diagnostico realizado à época apontou um 
excesso de servidores nas áreas meio e uma escassez nas áreas finalísticas dos diversos órgãos, nas quais 
atuam os servidores de tais carreiras. Adicionalmente, ampliou-se sensivelmente o número de informações 
disponíveis sobre o perfil da força de trabalho e as despesas com pessoal e foram criados e aprimorados 
sistemas informatizados que correlacionassem e disseminassem dados sobre a área de recursos humanos do 
governo federal. 
Para alcançar estes objetivos, Costin (2010) sugere que sejam adotadas as seguintes medidas: 
➡ Definir e compartilhar objetivos e metas de cada área da organização, de acordo com os planos e 
orçamentos globais; 
➡ Pactuar resultados a serem atingidos por cada gerente e colaborador, com regras claras sobre 
consequências previstas e condições para eventuais repactuações;
➡ Monitorar e promover revisões periódicas de desempenho para evitar surpresas ao final do 
processo e adotar correções de rumo se assim for necessário;
➡ Implementar programas de bônus por resultados, com explicitação clara de critérios para 
concessões
➡ A realização de concursos públicos com periodicidade anual, a fim de permitir a constante 
renovação da força de trabalho, consolidar esta alternativa de emprego para os recém-formados e, 
com isso, contribuir para fortalecer as carreiras; 
➡ O estabelecimento de uma política de capacitação que privilegie o treinamento continuo e 
possibilite a adequação dos servidores às modificações que vêm ocorrendo no papel do Estado e 
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a execução de tarefas de forma mais eficiente através da incorporação de novas tecnologias e 
processos de trabalho; 
➡ A definição de um novo parâmetro para a política remuneratória no setor público (em substituição 
aos reajustes lineares), baseado na correção das disparidades salariais entre os setores público e 
o privado; 
➡ A recuperação da hierarquia salarial baseada na complexidade das atribuições e na escolaridade 
requerida para o exercício dos diversos cargos; 
➡ A extensão, para diversas carreiras, do vínculo entre uma parcela da remuneração do servidor e o 
seu desempenho; 
➡ A associação entre avaliação de desempenho e treinamento; 
➡ A definição de normas gerais comuns relativas ao ingresso, remuneração, lotação e movimentação 
para a maioria das carreiras; 
➡ A definição de um órgão supervisor para as carreiras horizontais, cujo exercício pode ocorrer em 
diversas organizações. 
O ritmo de implementação destas medidas não foi, logicamente, semelhante em todos os casos, que 
serão avaliados de forma mais detalhada na análise dos subsistemas. 
A política de recursos humanos atual, além de permanecer direcionada à implementação destas 
medidas, também está centrando sua atuação na busca do aumento das competências de todo o 
funcionalismo público, na melhoria da gestão dos recursos humanos dos diversos órgãos, buscando flexibilizá-
la através da concessão de maior autonomia e responsabilidade, sempre que possível e na disseminação dos 
conceitos e práticas da gestão empreendedora. 
Suas principais diretrizes são as seguintes, segundo informações colhidas junto ao Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG (órgão formulador e gestor da política de recursos humanos para 
os servidores públicos civis federais dos ministérios e órgãos vinculados): 
⇒ O perfil da força de trabalho deve ser compatível com as novas funções do Estado e as 
necessidades da administração gerencial e, portanto, os servidores devem atuar sob a lógica da 
gestão empreendedora, ao invés de fazê-lo sob a lógica da administração burocrática; 
⇒ A seleção por identificação das competências necessárias, a preocupação com o desenvolvimento 
e a motivação das pessoas, a qualificação permanente visando a ampliação de suas competências, 
a atuação baseada na ética e a adoção disseminada da avaliação de desempenho para todos os 
funcionários, independentemente de seu regime de trabalho; 
⇒ A aproximação entre os mercados de trabalho público e privado no tocante à remuneração e às 
regras praticadas, visando a atração e retenção de funcionários qualificados; 
⇒ Uma gestão de recursos humanos facilitadora da adoção dos princípios da administração gerencial 
no setor público, na qual inclusive os executivos das organizações estejam mais envolvidos. 
6. DEMOCRATIZAÇÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO8
A política de Recursos Humanos na Administração Pública tem por fundamento a democratização 
das relações de trabalho. Trata-se de um rompimento com a relação tradicionalmente unilateral entre a 
Administração Pública e seus servidores que vinha se perpetuando como resquício de um Estado autoritário. A 
redemocratização do Estado é um processo em curso e a necessidade de conceber as relações de trabalho 
de forma horizontal é uma consequência desse processo.
Nesse sentido, entende-se que a gestão de pessoas no Governo Federal pode e deve tanto incorporar 
quanto pautar-se pelos princípios democráticos do Estado brasileiro, não apenas em sua burocracia, mas sim 
 Texto obtido na CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL – 8
2009, cujo tema foi “A democratização das relações de trabalho: um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas na 
Administração Pública Federal”.
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em sua forma mais viva, mais dinâmica. Desta forma, democratizar as relações de trabalho significa, em 
apertada síntese, tornar vivos os princípios democráticos já consagrados por nossa Constituição no cotidiano 
da Administração de Recursos Humanos no Governo Federal.
Incorporar a democracia à gestão de pessoas parece decorrência lógica, e por certo, que é do 
processo de redemocratização do Estado. No entanto, trata-se inexoravelmente da quebra do paradigma de 
outrora em que a gestão de recursos humanos do Governo Federal era feita de forma autoritária, segmentada, 
de portas fechadas.
Historicamente, a gestão de recursos humanos no Governo Federal sentia-se descompromissada com 
estes princípios que devem ser por todos, indistintamente, observados. Atualmente, já se compreende que 
quando não há critério de quem são os interlocutores, não há impessoalidade. De mesma forma, não é 
possível falar-se em efetividade se as soluções propostas não têm aderência à realidade, por 
desconhecimento ou por falta de legitimidade do que é apresentado. Em um Estado moderno não é mais 
possível imaginar que os princípios consagrados por nossa democracia devem obedecer apenas aos ritos 
processuais. É hora de entender que os princípios que são mais caros ao Estado de Direito também devem 
ser à gestão e administração deste Estado e, portanto, devem estar permeados por todo o processo, do início 
ao fim.
Incorporar estes princípios, rompendo com os resquícios autoritários de outrora, trouxe isonomia e 
transparência para os recursos humanos do Governo Federal, esta que é a área vital do funcionamento do 
Estado.
Neste diapasão, a democratização das relações de trabalho deve ser vista em um contexto amplo, em 
que se incorporam estes princípios também na relação com os servidores. A par das negociações com os 
servidorespúblicos ser importante instrumento e conquista desta política, ela não traduz, no todo, o significado 
deste eixo, que é principio lógico, transversal. É dizer, democratizar as relações de trabalho é espécie do qual 
a negociação é gênero, assim como o é a construção de sistemas e processos que, por contar com a 
participação dos pares, colaboradores e usuários fazem tributo, por exemplo, ao princípio da efetividade.
Falar é a contraposição do autoritarismo, e, portanto o diálogo é o instrumento, por excelência da 
democratização das relações de trabalho, como o é da democracia. Por princípio, o conjunto de todas as 
ações estratégicas vem sendo desenvolvido à luz dessa nova política, cabendo destaque à nova sistemática 
de avaliação de desempenho estruturada a partir da pactuação de metas entre chefias e servidores. Tratando-
se de política transversal, aplicada como modo de concepção das ações em gestão de pessoas, os benefícios 
da democratização das relações de trabalho são mensuráveis na medida do sucesso de cada uma dessas 
políticas que vêm trazendo maiores e melhores resultados em termos de eficiência e qualidade, primando 
ainda, pela impessoalidade, legalidade e transparência de todo o processo.
Ao democratizar as relações de trabalho é forçoso reconhecer, por legítimo, a existência dos conflitos 
que advém com as relações de trabalho, este que desde há muito tempo foi reconhecido na esfera privada, 
mas entre servidores públicos e a Administração a existência deste foi recorrentemente negada, como se 
inexistente.
A nova política de gestão de pessoas prima pela dignidade do servidor público e este reconhecimento 
é de primordial importância para que o servidor seja visto enquanto detentor tanto de direito quanto de deveres 
e nesta seara, portanto, pode ter, individual ou coletivamente, conflitos oriundos desta relação que deixa de 
ser unilateral.
Reconhecer a existência do conflito é um importante passo, mas não basta. Pois a eficiência da 
Administração Pública e, portanto, da gestão de pessoas reside, justamente no tratamento destes conflitos, 
que quando ignorados não desaparecem, pelo contrário, tomam maior vulto e transformam-se em confrontos, 
que culminam, inexoravelmente em perda de produtividade.
Buscando conciliar o interesse dos servidores com o fim a que se destina o Estado, que é o 
atendimento ao cidadão, o tratamento dos conflitos, tendo por base o diálogo, é um dos desdobramentos da 
política de democratização que notadamente traz benefício a todos os vértices da relação Administração – 
Servidor – Sociedade.