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Gestão Integrada de Treinamento 
e Competências
A Evolução do Treinamento e 
Desenvolvimento
Profa. Ms. Dália Denner
UnP - Universidade PotiguarA Evolução do Treinamento e Desenvolvimento2
A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento
• Descrever o modelo de treinamento e desenvolvimento e suas origens.
• Discutir aspectos precursores ao modelo de T&D no Brasil 
Tópicos da Unidade
• Treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas
• Treinamento, desenvolvimento e educação: qual a diferença?
• Evolução de T&D nas organizações do Brasil
Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas
As atividades de treinamento têm suas origens no início do processo de industrialização, no final do 
século XIX, quando se passou do trabalho artesanal para o de produção de massa. De acordo com 
Marcondes (2008), nas antigas oficinas de produção, fabricavam-se quantidades menores e de acordo 
com a solicitação de clientes. O treinamento, nesta ocasião, era dado por meio da relação do mestre 
de ofício com seus aprendizes, que procuravam repetir o trabalho de alguém mais experiente. 
No início do século XX, com a divulgação dos estudos de Taylor sobre a racionalização do trabalho, 
padronização de tarefas, a redução de tempo e de movimentação de componentes e produtos na 
linha de produção, a necessidade de treinar quantidade cada vez maior de trabalhadores cresceu 
consideravelmente. Deste modo surgiram os programas de treinamento com o objetivo de adaptar as 
pessoas às necessidades dos processos produtivos e administrativos.
Para Marcondes (2008:262) depois da Segunda Guerra Mundial, principalmente a partir da década 
de 1960, ocorreram mudanças que afetaram o mundo dos negócios, dentre elas o reconhecimento do 
mundo como um sistema que opera em interdependência com o ambiente de incerteza, o que impeliu 
ao surgimento das teorias de planejamento estratégico. 
 Objetivos da Unidade 
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O crescimento do setor de serviços também é uma mudança a ser destacada. 
Essas transformações passaram a exigir dos trabalhadores mais autonomia, criatividade e iniciativa, 
especialmente daqueles em posições de liderança, tanto nas linhas de produção como na relação com 
clientes. 
Como consequência, as ações de desenvolvimento foram agregadas àquelas de treinamento de 
pessoas, com o objetivo de se obter um desempenho superior para enfrentar a competição, bem 
mais acirrada, tanto no mercado interno como internacional. Essas novas práticas fizeram surgir os 
departamentos de treinamento e desenvolvimento nas organizações. Para muitos autores, como, por 
exemplo, Chiavenato (2008), T&D é um processo contínuo constituído por quatro etapas, conforme a 
Figura 01.
Figura 01. As quatro etapas do processo de treinamento
Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato, 2008:368
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Para Meister (1999 apud LEITE et al, 2009:73) ao se focar a educação, na perspectiva das organizações 
em relação ao seu próprio desenvolvimento, podem ser observadas mudanças nas relações empresa/
trabalhador. Existe um novo “contrato psicológico” pelo qual os empregadores oferecem aprendizagem 
no lugar da antiga estabilidade no emprego. A qualificação e os conhecimentos adquiridos, ao mesmo 
tempo em que permitem maior produtividade e alinhamento com a missão da empresa, promovem 
empregabilidade do colaborador.
Dutra e Comini (2010) abordam que no Brasil, a postura das pessoas em relação ao seu desenvolvimento 
vem sofrendo alterações ao longo dos últimos 20 anos. Na década de 90 as pessoas passaram a 
se preocupar mais com sua autonomia e liberdade e com o seu desenvolvimento, demonstrando 
disposição para investir neste processo, com ou sem a ajuda da organização. No final da década de 
90, as pessoas trocavam remuneração por desenvolvimento. Na primeira década de 2000 as pessoas 
se movimentaram nas empresas e no mercado de trabalho em busca de condições concretas de 
desenvolvimento.
Ainda, desde a década de 90 as organizações se veem pressionadas a uma postura de maior abertura, 
de serem mais participativas na relação com as pessoas. 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação: Qual a Diferença?
Para Leite et al (2009:73) o treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formação 
de pessoal, sempre será um recurso usado pela empresa visando ao atendimento das necessidades e 
à conciliação dos interesses do indivíduo e organização. 
Alguns autores diferenciam desenvolvimento e educação de treinamento. 
Para Marcondes (2008:262) entende-se por treinamento o aprimoramento do desempenho do 
colaborador para que possa aumentar a produtividade dos recursos – físicos, financeiros, informações, 
sistemas etc. - colocados à disposição dele para realizar o seu trabalho. É a preparação para levar 
uma pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistência de quem a ensinou.
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Por outro lado, por desenvolvimento entende-se a capacitação do colaborador para alavancar novas 
posições que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupõe a 
existência de uma carreira com a explicitação das demandas de cargos futuros.
Em síntese pode-se dizer que o treinamento tem como fim a aquisição e o aperfeiçoamento de 
conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas em curto prazo, enquanto 
o desenvolvimento tem como finalidade o aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um 
desempenho superior no futuro.
As ações de Treinamento e Desenvolvimento, consideradas como um conjunto de métodos, 
procedimentos e recursos, proporcionam benefícios às pessoas, pois:
• focam as aptidões dos colaboradores;
• ajudam a aumentar a autoestima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional;
• facilitam a definição de prioridades para a capacitação das pessoas;
• promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.
Para Leite et al (2009) adotar o treinamento como uma prática institucionalizada pode conduzir as 
organizações ao processo de evolução da concepção de treinamento para a de desenvolvimento 
de pessoas. Essa evolução envolve o crescimento como pessoa, como profissional e prepara o 
colaborador para atividades que vão além das que ele poderá desempenhar inicialmente. Neste 
contexto, treinar as pessoas cede espaço para desenvolvê-las e capacitá-las de forma que assumam 
riscos, acompanhem os processos, tornem-se autônomas no que realizam, utilizem o poder pessoal, 
desenvolvam a habilidade de trabalhar com flexibilidade e criatividade.
A função educacional, de acordo com Leite et al (2009), poderá ser mais bem exercida quando lideres, 
educadores e facilitadores puderem experimentar continuamente a aprendizagem conjunta, num 
processo educacional nascido com o propósito de gerar liberdade e responsabilidade para aprender 
a aprender, fazer crescer e desenvolver. 
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O desafio consiste em administrar, a um só tempo, a concepção do treinamento, a educação, bem 
como o desenvolvimento das competências dos membros da organização, de modo a assegurar-lhes 
o direito de manterem-se no eixo das suas motivações para aprender.
Mudando o foco para a organização, para Bennis (1999 apud LEITE et al, 2009) o desenvolvimento 
organizacional, além de abranger uma resposta à mudança, constitui-se em uma complexa estratégia 
educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura de 
organizações, de forma que possam se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao 
próprioritmo da mudança.
Cabe lembrar que o processo de desenvolvimento organizacional envolve a visão da organização, a 
formulação e a implementação de gestão de pessoas, bem como o feedback continuo e a avaliação 
dos resultados, com vistas a orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, 
tática e operacional.
Evolução de T&D nas Organizações do Brasil
De acordo com Oliveira (2006) pode-se dizer que não existiu ensino profissional representativo no 
mundo até a Revolução Industrial. Como uma das formas de ensino profissionalizante, o T&D, por sua 
vez, só despontou com o aparecimento da grande empresa industrial, em meados do século XIX, nos 
Estados Unidos. A primeira “escola de fábrica” conhecida foi a de Hoe&Co, fabricante de máquinas 
impressoras, criada em 1872, para formar operadores das máquinas que a empresa fabricava.
O primeiro departamento de Educação e Treinamento norte-americano foi criado em 1917, pela 
estatal Emergency Fleet Corp. e, quase no mesmo período foi formado o Comitê Especial de Educação 
e Treinamento do Departamento de Guerra dos Estados Unidos com o propósito de desenvolver 
materiais didáticos na formação de pessoal para cerca de cem profissões do sistema militar.
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No Brasil, o primeiro impulso para um sistema de ensino profissionalizante ocorreu em 1909, com 
a criação, pelo presidente Nilo Peçanha, das escolas de aprendizagem de ofício. Essa iniciativa teve 
a intenção de dar assistência a filhos da população carente, que conforme se acreditava na época, 
impossibilitados de estudar ou trabalhar, acabariam na marginalidade. 
Conforme Oliveira (2006:32), as décadas de 1920 e 1930 foram ricas em fatos que demonstram 
a avidez por progresso social, econômico e político. Nesta época, observa-se a criação da primeira 
universidade, no Rio de Janeiro, em 1920; a primeira transmissão de rádio (1922); a Semana de 
Arte Moderna (1922); a criação do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) em 1928; 
a criação dos Ministérios de Educação (1930) e do Trabalho (1931); a fundação do Instituto de 
Organização Racional do Trabalho (IDORT), em 1931; a criação da Universidade de São Paulo (USP) 
em 1934, dentre outros. 
Em 1943 foi aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e o ensino profissional recebeu 
um novo impulso com a Reforma Capanema, que criou o Senai, em 1942 e o Senac, em 1946. 
O Senai adotou o sistema dual suíço, que colocava o estudante parte do ano letivo na escola e parte 
em estágio prático na empresa contratante.
Em 1949 chegou ao Brasil o método de supervisão Training Within Industry (TWI). Era um programa 
organizado em módulos, dentre os quais se destacavam “Ensino correto de um trabalho”; “Relações 
humanas no trabalho” e “Treinamento em segurança no trabalho”. Destinava-se ao treinamento de 
novos supervisores, obtendo grande popularidade no Brasil, estendendo-se até meados de 1960.
Para cumprir as atividades de T&D, as empresas desenvolveram um conceito padrão, ou seja, uma 
estrutura mínima organizacional que incluía, dois encarregados de treinamento (técnico e administrativo), 
um técnico de recursos audiovisuais, uma secretária. Todos se reportavam ao chefe/supervisor de T&D, 
que por sua vez se subordinava ao Gerente de Relações Industriais.
Glossário
ON THE JOB
“No dia a dia do trabalho”. Este tipo de treinamento 
utiliza a rotina, as tarefas práticas de um indivíduo 
no seu local de trabalho, sem retirá-lo para a sala 
de aula. 
É como um estágio prático supervisionado 
diretamente. É o treinamento ministrado na própria 
função.
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Como regra geral, os treinamentos para áreas de vendas e de segurança no trabalho não pertenciam 
à área e T&D e os treinamentos práticos de operários nas áreas de produção aconteciam geralmente 
on-the-job, após cursos sobre teoria em sala, ministrados por professores do Senai. Raramente eram 
contratados consultores; o mais frequente era encaminhar os colabradores para cursos externos.
De acordo com Oliveira (2006:35) há anos trava-se no Brasil um debate entre duas concepções de 
ensino profissional: a “do mercado” e a “humanista”, ou, colocado de outra forma, entre uma educação 
de resultados, que enfatiza o ensino de competências para a empregabilidade, e outra, que busca a 
formação de pessoas socialmente autônomas e politicamente conscientes, alem de bons trabalhadores. 
Conforme o autor, este debate se acirrou a partir dos anos 80 e 90, com evidente vantagem para a 
ideologia de mercado. As áreas de T&D defrontaram-se nos anos 70 com a necessidade de fazer uma 
escolha pendendo para a “formação de competências”.
Entre 1960 e 1990 as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva parcela de 
seus treinamentos. Houve três sucessivos planos de incentivo: 
• Os acordos de isenção com o Senai, até 1963/4.
 Estes acordos foram uma iniciativa do próprio Senai. A entidade não conseguia atender 
mais que 5% da formação profissional industrial necessária. Para contornar o problema o 
Senai aceitou fazer acordos pelos quais uma parcela das contribuições obrigatórias devidas á 
entidade seria aplicada pela empresa diretamente em seus programas de treinamento. 
• O Programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra (PIPMO), até meados de 1970 
 Criado em 1963, pelo Ministério do Trabalho, para acelerar a formação de obra qualificada 
no país. O programa credenciava entidades formadoras para ocupações profissionais de 
emprego imediato na indústria e em outros setores da economia. Os resultados práticos não 
foram tão expressivos como se esperava.
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• Os benefícios fiscais concedidos pela Lei 6295, entre os anos de 1976 a 1990
 Promulgada em 1975 permitia a dedução em dobro, até 5% do lucro tributável das despesas 
da empresa com projetos de formação profissional previamente aprovados pelo Ministério 
do Trabalho. A lei interessava às empresas, que pagavam menos Imposto de Renda; aos 
treinadores que viram suas atividades serem valorizadas; e, às consultorias, cujo mercado 
crescia. Essa lei foi extinta pelo presidente Collor.
O modelo de T&D que se estabeleceu nas décadas de 60 e 70 começou a minguar em meados da 
década de 80, devido às dificuldades da economia brasileira mediante a recessão mundial de 1980-2, 
que eliminou milhões de empregos no mundo e no Brasil além do advento da microinformática, que 
também contribuiu com a eliminação de empregos em escritórios e fábricas. Com isso, também as 
funções administrativas e técnicas de RH foram expulsas do organograma para o mercado externo. Em 
poucos anos a área de recursos humanos passou a contar com numero mínimo de profissionais para 
cuidar de grande variedade de processos de gestão de pessoas. 
Deste modo, os serviços de consultoria e treinamento passaram a funcionar fora da empresa, passando 
a ser contratados quando necessários. Os gestores de linha passaram a atuar, em relação às suas 
equipes de trabalho, como gestores de pessoal, surgindo assim novos “personagens” na estrutura 
organizacional: o consultor interno de RH.
Para Oliveira (2006), o T&D deixou de existir nas empresas na forma e nas funções vigentes entre 
1960 e 1995. É certo, entretanto, que algumas das atividades típicas de então ainda são necessárias e 
persistem, e ainda, é verdade também que em muitas empresas o modelo anterior de T&D se mantém 
por comodismo ou falta de percepção de que outros tempos chegaram.
Sabia Mais
Para saber mais sobre treinamento on the 
job, assista ao vídeo 
O que é treinamento on the job, 
no link: http://www.youtube.com/watch?v=kapWWAZj7CA
O Executivo Técnico de Negócios, Vilson 
H. Zimmermann, explica, neste videocast, 
de que forma os profissionais devem 
ser preparados para acompanharem o 
desenvolvimento das empresas diante de 
um cenário favorável. 
Nesse processo, ele destaca o 
treinamento e o desenvolvimento como 
apoio para o crescimento das 
organizações, além do uso da 
tecnologia como auxílio para a 
sustentabilidade do negócio.
O vídeo pode ser acessado através 
do link http://www.youtube.com/
watch?v=blpw8WI3cNs
“O retrato do treinamento no Brasil”, 
traz a pesquisa realizada anualmente 
pela Associação Brasileira de 
Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). 
A pesquisa de 2010-2011, pode Sr 
acessada na Revista T&D - Inteligência 
Coletiva, nr 166 de 2010, através do 
link http://www.rtd.com.br/Revista/Re-
vista166/
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Bibliografia
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