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Gestão de Projetos Técnologicos 
Aula 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Introdução
Gerenciamento de Projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).
Fundado nos Estados Unidos, em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milhão de membros, em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estados brasileiros.
O que é um projeto segundo o PMI
Duração - Todo projeto é temporário, possui data para iniciar e finalizar. Se uma empresa contrata um serviço de consultoria, espera-se que o serviço seja entregue na data combinada. O tempo é algo restrito em um projeto e todos têm que ter uma data para iniciar e uma data para terminar. Algo que nunca acaba normalmente é uma operação contínua, ou seja, não é um projeto.Apenas projetos de pesquisa, normalmente, não possuem uma data limite, ex: pesquisa para a cura da Aids. Mas nas organizações você não verá isto acontecer.Nas organizações os projetos já nascem com uma data de término estabelecida e a duração dele dependerá da complexidade daquilo que vai ser desenvolvido.
Melhoria - Outra característica: O projeto produz algo único, o que é diferente de uma manutenção de rotina, não é para reproduzir algo repetitivo. Um projeto vai criar, por exemplo, um produto que a empresa nunca fez igual antes.
Se pegarmos, por exemplo, uma construtora, cada novo prédio erguido, certamente terá diferenças em relação aos outros já entregues. Assim, o produto pode até ser semelhante, mas não será igual, por isso, para a construtora, cada novo prédio a ser construído será um novo projeto.É justamente pelo fato em que se desenvolve algo que não se conhece, que precisamos gerenciar o projeto.
Propósito - Todo projeto tem um propósito, isto é, visa atingir objetivos pré-definidos, portanto, vimos que ele nasce para atender uma necessidade da empresa. É preciso ter isso de forma clara, não se deve começar um projeto sem se saber exatamente o que será produzido. Por que aquele projeto existe? Cada projeto vai ter os seus objetivos, ele só termina quando o produto ou serviço for entregue, então, se o projeto construiu aquilo que se esperava, atingindo os seus objetivos, ele pode ser encerrado.Se um projeto nunca termina é porque não se consegue dar aquilo que foi proposto no início. Também existem projetos que nunca terminam, porque as necessidades ou o escopo do produto ficam o tempo todo sofrendo alterações.
Planejamento - O projeto possui atividades interdependentes, ou seja, as atividades normalmente têm um relacionamento e pode existir uma ordem para executá-las, desta forma, teremos que ter atenção quanto à decisão em definir qual será esta ordem.Um projeto pode ser elaborado progressivamente, o que significa que se vai planejando o que precisa ser feito aos poucos, gradualmente. É normal, em projetos complexos, nem sempre se saber tudo o que precisa ser executado, para se construir o produto que o cliente quer. Neste caso, a cada etapa concluída se planeja a próxima, isto também é chamado de planejamento em ondas sucessivas.
Pessoas -Um projeto pode necessitar de recursos de várias áreas da organização, o time do projeto, ou seja, as pessoas que vão executar as atividades podem ser membros de diferentes departamentos de dentro da empresa.
Restriçoes - Um projeto tem restrições, escopo, isto é, temos que entregar a funcionalidade necessária para atender a uma determinada necessidade. Possui também restrição de custo, ou seja, dentro do orçamento, e também restrição de tempo. Precisamos concluir dentro do cronograma previsto. O sucesso de um projeto está muito relacionado com estes três elementos, ou seja, a tríplice restrição.
 
Riscos - Outra característica: Um projeto envolve incertezas, ou riscos, pois pode estar relacionado com algo que nunca foi feito antes e assim não será possível prever tudo aquilo que possa acontecer de errado no projeto. 
Portanto, os riscos fazem parte da natureza de um projeto, é uma característica inerente e você tem que saber gerenciá-los para que o projeto tenha a menor quantidade de problemas possível.Resumindo: Por causa de todas estas características é que os projetos precisam ser gerenciados nas empresas. E é por isso que você precisa desenvolver habilidades para gerenciar projetos."
Operações
Dentro de um projeto também existem atividades que fazem parte de “operações”: É um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização. Tudo aquilo que é rotina, ou não tem fim, não se caracteriza como um projeto, mas sim como operação.
Alguns exemplos de semelhanças: Produzir veículos , Faturar e emitir notas fiscais , Administrar Recursos Humanos, Elaborar contrato, Escrever relatório e Realizar reunião
SIMILARIDADES
Ambos são executados por pessoas. Podem ser de mesmo departamento ou não;
Ambos têm restrições de recursos. Isto é, por exemplo, limitações financeiras;
Ambos são planejados, executados e controlados. As rotinas dentro de uma empresa, normalmente são padronizadas, possuem procedimentos e é possível o uso de controles e indicadores para se medir a eficiência e a eficácia;
Ambos são feitos para um propósito e têm atividades inter-relacionadas.
Gerenciamento de Projetos
Já sabemos que os projetos são usados para desenvolver um trabalho único e que há incertezas envolvidas. Temos limitações de recursos e por isso precisamos gerenciar os projetos. Mas o que é gerenciamento de projetos? Você sabe?Gerenciamento de projetos é uma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito. Envolve a coordenação, a organização e o controle das atividades de um grupo, para que seja possível atingir um objetivo dentro de um tempo, de um custo e de um desempenho esperados.
O PMI traz uma segunda definição: “É a aplicação de conhecimento, habilidades ferramentas e técnicas voltadas para a atividade do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2008).” Esta é a definição mais abrangente, para gerenciarmos um projeto, pois envolve a necessidade de conhecimento. O conhecimento isolado não tem valor se não for aplicado.
Habilidades de um gerente de projetos
Gerenciar projetos também exige habilidades: Negociação e relacionamento interpessoal. Um projeto é desenvolvido por pessoas e é preciso fazer com que elas gerem resultados e para isso é necessário criar um ambiente apropriado. Como vimos, o gerenciamento de projetos também é feito por meio de processos e aprenderemos como funcionam e quais são.  O PMBOK, na quarta edição, possui 42 processos agrupados nestes cinco grupos apresentados.
 
Como surge os projetos ?
Os projetos surgem para atender a uma necessidade, ou demanda que pode ser estimulada por uma oportunidade de mercado.
 Exemplo: Uma empresa automobilística interessada em lançar um automóvel movido à energia elétrica; o Governo estabelecendo uma nova lei que venha a alterar a forma como a organização funciona - mudanças em Call Center, por exemplo.
 As partes interessada( O termo stakeholders vem da expressão “At stake”, ou seja, “Está em jogo”.) s são as pessoas ou as organizações, como cliente, patrocinadores, organizações executoras e o público que estejam ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.
Atividade 
A figura abaixo foi pesquisada e representa as nove áreas de conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: “PMBOK e Gerenciamento de Projetos”. 
No site acessado, não foi possível encontrartais definições. No entanto, conforme os estudos realizados sobre “Definição de projeto” e com o auxílio da interpretação da figura, descreva seu entendimento quanto a existência destas nove áreas. Após desenvolver a resposta, clique em  “Corrigir” para compara-la com a resposta dada pelo professor:
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições são as 9 áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento. 
Escopo, Tempo e Custos estão no entorno direto da Qualidade, são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. 
Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto, no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro, realizando trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.
Aula 2: O ambiente do Projeto
Introdução
Observaremos que as empresas desenvolvem suas particularidades em termos de culturas, normas, expectativas, políticas e procedimentos, e que, de alguma forma, as gerências de maior nível possuem interesse em manter a empresa no rumo certo ou identificar as necessidades dos desvios.
Veremos os vários aspectos que influenciam fortemente o modo como as empresas realizam seus projetos. E porque as empresas realizam projetos? Vimos, na aula anterior, que os motivos podem ser diversos: econômico, jurídico, mudanças no mercado nacional ou internacional ou pressão da concorrência. Mas, basicamente, todos esses fatores se resumem ao fato de que apenas fazer a empresa manter seus processos não é mais suficiente. Todos, inclusive nós, pessoas físicas, precisamos nos atualizar constantemente e essas mudanças somente são possíveis quando realizamos projetos, sejam eles de ordem pessoal ou empresarial.
Já existem muitos padrões sendo utilizados na gerência de projetos, atualmente, mas nunca poderemos deixar de considerar as características do meio ambiente no qual o projeto está sendo realizado. E é aí que entram a cultura e o estilo organizacional. Essas estruturas corporativas influenciarão diretamente nas condições de alocação e disponibilidade de recursos para a execução de projetos.
Tipos de Organização 
O primeiro ponto é entender que os projetos nunca operam isoladamente, eles fazem parte de uma organização esperando alcançar seus objetivos do negócio, por meio de seus projetos.Um projeto, em uma empresa privada, é muito diferente de outro em uma organização pública, pois, na primeira o objetivo principal do negócio é gerar lucros e com isto, as decisões dentro da organização tendem a acontecer em curto espaço de tempo sem muita burocracia. Já em uma organização pública, existem muitas leis, muitos regulamentos e qualquer aquisição precisa, por exemplo, passar por uma licitação, assim, tudo tende a ser mais burocrático.
Nas organizações públicas os cargos de direção, na maioria dos casos, são de confiança, então, a direção da instituição pode ser ocupada por determinada pessoa que está em um cargo apenas durante o mandato daquele governo.
 Desta forma, por exemplo, se for trocado o prefeito ou o governador, a pessoa acaba sendo desligada do cargo, assim, caracteriza-se um rodízio na instituição, a cada quatro anos. Este cenário influencia muito no andamento de um projeto, ou seja, na atuação de um gerente de projeto e no comportamento da organização como um todo.
O próximo ponto é a maturidade da organização, em relação aos sistemas de gerenciamento de projetos, cultura, estilo e estrutura organizacional que podem exercer influências sobre o projeto. Existem empresas que já possuem um escritório de projetos, gerenciam o seu portfólio, entendem a importância dos projetos em sua estratégia, mas, por outro lado, encontraremos empresas nas quais os projetos são executados sem nenhuma estrutura de apoio.
Todo gerente de projeto possui a sua equipe, não existem mais as áreas funcionais, ainda assim, se houver, reportarão ao gerente de projeto.Os recursos da organização são destinados ao projeto e ao esforço do projeto, portanto, agora, os funcionários da empresa estão focados apenas nos objetivos do projeto, assim, os integrantes trabalham no mesmo espaço físico, o que facilita a integração da equipe; a lealdade é cultivada em torno do gerente de projetos e não mais do gerente funcional.
 Esta organização projetizada é a ideal para as empresas que atuam com realização de projetos, na vida real, no entanto, dificilmente se encontrará uma empresa totalmente projetizada, o que se encontra são estruturas mistas.
Na estrutura funcional não há praticamente o papel de um gerente de projetos. O gerente do departamento vai alocar um de seus funcionários para coordenar o projeto internamente. O gerente funcional tem uma autoridade maior sobre o projeto.A estrutura matricial reduz a autoridade do gerente funcional sobre o projeto e começa a surgir o papel do gerente de projetos passando a exercer certa autoridade sobre o projeto.
 Seguindo a linha de raciocínio, observa-se que somente na estrutura projetizada o gerente de projetos possui total autoridade, lembrando que esta última não é uma estrutura comum de se encontrar nas empresas. As mais usuais são as estruturas matriciais.
É importante esclarecer que não é o gerente de projetos quem decidirá esta estrutura, pois ela está muito relacionada com a cultura da organização. Portanto, é a alta organização que tem o poder de mudar a estrutura, ou seja, é ela quem tem condições de influenciar na cultura da organização.
 
A melhor estrutura vai depender do enfoque da empresa, no entanto, observa-se que a estrutura matricial tem se tornado muito eficiente para a grande parte dos casos, porém, se uma empresa não possui muitos projetos e sendo mais voltada no trabalho operacional, a estrutura vista inicialmente, a funcional, continuará sendo a mais adequada.
 
Já uma empresa que desenvolve softwares, por exemplo, possui uma tendência de ser mais projetizada, pois neste tipo de organização a receita está mais relacionada à quantidade de projetos que ela entrega.
PMO Project Manage Ofice 
É uma área da organização que pode assumir mais de uma responsabilidade. Seu papel pode ser atuar apenas na função de suporte aos gerentes de projetos, coordenando diretamente os projetos. Este posicionamento dependerá muito da maturidade da organização.
 
Como uma área de suporte, o PMO poderá criar modelos de documentos, softwares de gestão, metodologias, indicadores para medir os projetos etc.
 
Assim, quando a organização possui muitos gerentes de projetos, e como cada um trabalha normalmente de sua forma, torna-se uma boa prática a implementação do PMO, definindo todos os padrões necessários para que todos apresentem um mesmo modelo mais homogêneo entre os processos dos projetos.
É uma função, não um cargo. É comum o erro no qual algumas pessoas são chamadas de PMO. Na verdade, esta pessoa tem que ser vista como integrante de um departamento ou como participante de uma área da empresa, isto é, PMO não é um indivíduo, mas na sua estrutura pode haver várias pessoas trabalhando sob a supervisão de um gerente de projetos, o quer pode ser entendido como um gerente dos gerentes de projetos.
 
Favorece a supervisão centralizada de todos os projetos na organização: Cada um dos projetos pode ser de diferentes áreas como Industrial, Recursos Humanos, Logística etc. Assim, ela atua como um ponto central, acompanhando todos os projetos da organização.
 
Normalmente, o PMO se reporta diretamente à alta direção para criar um maior comprometimentoda gerência sênior da empresa em relação ao objetivo do negócio, pois é a alta direção quem vai, inclusive, definir a estratégia e o rumo tomado pela empresa.
Aula 3: Ciclo de vida do projeto e seus processos de gerenciamento
Introdução
Conforme vimos nas aulas anteriores, e segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para iniciar atividades visando atingir os requisitos do projeto.
Neste capítulo, você irá entender que todo projeto tem um ciclo de vida e entenderá também as diferenças existentes entre os ciclos de um projeto e os de um produto. Por último, você terá contato com os processos existentes no PMBoK, quarta edição. Para facilitar o gerenciamento ele será dividido em fases, constituindo seu ciclo de vida, assim, deverá ser acompanhado através do uso de processos, em cada uma das fases, formando cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
Estes grupos contêm um ou mais processos e servem para definir o início e o fim do projeto, assim como definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado, em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido.
É importante que um gerente de projeto esteja atento a todo o contexto que diga respeito à sua gerência, ou seja, ao ciclo de vida, o que deverá ser interesse também dos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas.
Neste contexto, destacam-se também as habilidades gerenciais: liderança, comunicação, negociação, resolução de problemas e influência da organização, que estarão, certamente, presentes em todos os momento.
Vamos, inicialmente, entender a diferença entre desenvolvimento de produto e gerenciamento de projetos.  Muitas pessoas pensam que são iguais, mas não são.
Uma metodologia para desenvolvimento de produto vai determinar os passos para projetar a construção do produto, como executar os testes e que tipos de características devem existir no produto para este ser vendido.
Exemplo: As metodologias para desenvolvimento de software são diferentes da metodologia para construção civil. Em muitos setores que naturalmente vemos no dia a dia, observamos estes casos, ou seja, cada tipo de produto gerado por uma empresa possui as suas boas práticas específicas.
Exemplo: A experiência de um profissional em desenvolvimento de software não pode ser usada para a construção de um prédio, pois os processos de desenvolvimento são diferentes, no entanto, a experiência de um profissional com desenvolvimento de software, como gerente de projetos, pode ser útil para ensinar a um engenheiro civil a ser gerente de projeto, pois, neste caso, os conceitos são os mesmos, independentes dos produtos que se vai construir.
Lembre-se, as fases de um projeto de software serão diferentes das fases de um projeto de construção de um viaduto.O ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia.O término de uma fase pode gerar um produto/saída que será utilizado como entrada para a próxima, portanto, a conclusão de uma fase é um marco importante para o projeto. Vejamos um exemplo das fases necessárias para a construção de um equipamento com tecnologia de ponta: Busca-se uma sequência lógica, conforme a natureza do produto, isto é, as fases nem sempre serão iguais para todos os projetos.Neste exemplo, após criação das especificações técnicas, passamos para a segunda fase, quando é construído um protótipo do equipamento que será usado na etapa de testes.  Desta forma, observa-se na sequência das fases como cada entrega deve ser validada e quem estará envolvido nestas fases. Por isso, dividir um projeto em partes vai facilitar muito o seu gerenciamento.
Níveis de custos e de pessoal tendem a aumentar no início do projeto, atingem o pico máximo durante a execução, e mais próximo ao término, tendem a diminuir rapidamente. Isto ocorre, pois o início do projeto está relacionado ao planejamento, à preparação do trabalho etc., e nas fases intermediárias ocorrem as atividades para execução da “obra”, ou seja, desenvolvimento de fato do produto, por isso, é no meio do projeto que se acaba consumindo mais recursos.Os riscos são mais elevados no início do projeto. Ao longo do tempo, gradativamente, diminui a probabilidade de alguma coisa acontecer errado.
O ciclo de vida, então, pode ser documentado como uma metodologia. Lembre-se que o PMBoK não é uma metodologia e sim uma fonte de conhecimento, mas não possui todos os passos necessários para se desenvolver um projeto.O que muitas empresas fazem é utilizar o PMBoK como base para criar uma metodologia interna. As empresas acabam definindo o que o gerente de projeto deve fazer para concluir um projeto, por exemplo: Planejar, executar, controlar e entregar.
Antes de um projeto ser aprovado pode ser feito um estudo, uma análise de viabilidade, uma pesquisa de mercado, portanto, nesta primeira etapa temos apenas uma pequena ideia do que queremos fazer. Pode ser um produto ou serviço e esta ideia pode estar transcrita em um plano de negócios detalhando-a, mostrará os benefícios, ou seja, aquilo que a empresa ganhará. 
Então, enquanto o projeto não for aprovado, teremos um “candidato a projeto” que será submetido a uma avaliação. Não veremos aqui o “como” montar um plano de negócio, apenas precisamos entender o seu significado.
 
Observamos que o ciclo de vida de um projeto se restringe às fases necessárias para a criação do produto. Ele faz parte do ciclo de vida do produto, repare que, por exemplo, após algum tempo de existência, ele pode ser reavaliado, ser atualizado para melhorias, manutenção, e isto pode alterar novamente o plano de negócios. O ciclo de vida de um produto, neste caso, não foi a criação de um novo produto .
Repare na figura que os grupos de processos podem se repetir a cada fase do projeto, aqui se aplica o conceito de “ondas sucessivas”, nas quais um projeto pode ser construído paulatinamente. Observamos, por exemplo, que o planejamento pode se repetir nas duas fases quando as mesmas se iniciam.As fases do ciclo de vida se sobrepõem ao longo de, praticamente, toda a duração do projeto.
 Na ilustração, o projeto está dividido em quatro fases: conceito, desenvolvimento, implantação e treinamento. Sempre começaremos pelo processo de iniciação, logo em seguida, vem o processo de planejamento. Perceba que, simultaneamente, já podem acontecer os processos de controle e execução, enquanto que o planejamento está presente, praticamente, até o encerramento, com predominância pelo meio do projeto.
Durante o planejamento também podem ocorrer necessidades de mudanças, de ações corretivas e preventivas, de análises de riscos, de estimar atividades, de reprogramar atividades, de cronograma, e, por fim, de alterar o plano do projeto.Os processos de execução possuem os níveis mais altos de atividades no meio e no fim do projeto. Ao final, aparece também o processo de encerramento que cuidará do fechamento do projeto.
Areas do Conhecimento do PMBOK
São 42 processos recomendados, na quarta versão do PMBoK de 2008, agrupados nos 5 grupos e nas 9 áreas de conhecimento.
Mapa de Processo PMbok
A figura a seguir, representa um mapa de processos do PMBoK, de todos que existem, e é uma visão geral importante. Ele serve como um guia para o gerenciamento dos projetos.O mapa relaciona grupos com as áreas de conhecimento. Quais são os processos existentes? No grupo “Iniciação” tratamos das questões que acontecem antes do projeto começar e ser planejado.
Aula 4: Iniciando o Projeto
Introdução
Neste módulo, você irá aprender o que acontece antes de um projeto iniciar, como um projeto é selecionado e como é priorizado dentro de uma organização.
Você verá também, com profundidade, dois processos de iniciação do PMBoK que são desenvolver o termo de abertura e identificar as partes interessadas.
O projeto vai começar: O que podemos antever?
Antes de iniciar é preciso ter em mente que:
Osprojetos permitem concretizar as ideias geradas na organização;
O projeto deve ser selecionado com base no alinhamento estratégico e retorno para o negócio;
Os projetos são oriundos do plano de negócios ou do processo operativo;
Para iniciar, o projeto estabelece três tipos de motivações: ganhar dinheiro, poupar dinheiro e motivações externas;
O cliente influencia o tipo e o grau de risco de projeto;
Se determinem os objetivos e as metas;
Se determinem as restrições e as premissas;
Se identifiquem as partes interessadas e que se definam as estratégias para cada um deles;
É preciso que o processo de gestão garanta as adaptações às mudanças, caso ocorram.
Para o sucesso de um projeto é preciso compreender que existe a necessidade do entendimento perfeito daquilo que se pretende, pelas diversas partes interessadas, além de um processo de comunicação perfeito entre todos os participantes.
Antes de um projeto iniciar, como vimos, é preciso selecionar o projeto pensando na estratégia da empresa, no retorno do investimento e no pensamento das partes interessadas. O que a empresa pretende entregar ao final com o projeto pronto?  Quais são as restrições? Como buscar a otimização dos processos com a produção ótima para a obtenção do lucro máximo, apesar das restrições existentes?