CAP -4LivroPlanejPET

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Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
Antônio Edésio Jungles
Professor Associado IV da Universidade 
Federal de Santa Catarina do Departamento 
de Engenharia Civil e do Programa de Pós 
Graduação de Engenharia Civil na área da 
Construção Civil. Formado em Engenharia 
Civil pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (1976), especialização em Saúde 
Pública pela Fundação Oswaldo Cruz (1984), 
mestrado em Engenharia de Produção pela 
Universidade Federal de Santa Catarina 
(1980), doutorado em Engenharia de 
Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (1994) e pós-doutorado 
pela University of Alberta (2000). 
Área de atuação atual: Gestão de 
Empreendimentos, Analista de 
Custos e Avaliação de Riscos em 
Empreendimentos. Em paralelo, 
desenvolve atividade coordenando 
o Centro Universitário de Estudos e 
Pesquisas em Desastres (CEPED UFSC).
Antonio Victorino Avila
Engenheiro civil pela UFPR, mestre em 
engenharia de produção pela PUC-Rio, 
especialista em administração pela 
ESAG-UDESC.
Atualmente é professor da UNISUL nas 
disciplinas de engenharia econômica, 
planejamento, gerenciamento de obras, 
precificação e custos de projetos e obras, 
administração aplicada, legislação aplicada 
à engenharia, administração financeira.
Atuou nas seguintes instituições: Centrais 
Elétricas de Santa Catarina (CELESC) como 
diretor financeiro e comercial. Centrais 
Elétricas do Sul do Brasil (ELETROSUL) 
como engenheiro da Usina Hidrelétrica de 
Salto Santiago-PR e do Departamento de 
Engenharia de Hidrelétricas. No Governo 
do Estado de Santa Catarina como diretor 
do Fundo de Desenvolvimento Rural da 
Secretaria de Agricultura, como engenheiro 
chefe do 5º Distrito do Departamento 
Autônomo de Edificações da Secretaria 
de Transportes e Obras do Estado e como 
assessor para assuntos de energia junto à 
Secretaria de Estado de Desenvolvimento 
Econômico, Científico e Tecnológico. No 
INCRA como presidente da Comissão 
Estadual do Programa de Crédito Especial 
para a Reforma Agrária - Procera.
Foi professor da FURB, UNIVALI e SENAI.
O objetivo desta obra é servir de ferramenta para: profissionais 
da indústria da construção, especialmente aqueles que atuam 
em processo fabril por encomenda; acadêmicos de engenharia 
e arquitetura, para que tenham sucesso em suas atividades de 
planejamento e controle como recurso didático; profissionais 
que atuam na fiscalização de projetos, obras e liberação de 
recursos; bem como para aqueles profissionais que discutem 
metodologias capazes de mensurar o desempenho periódico de 
obras ou de projetos. 
O desenvolvimento de competências e de habilidades a partir 
dos conhecimentos descritos nessa publicação possibilitará 
aos acadêmicos dos cursos de engenharia e de arquitetura 
formularem sistematizações sobre o processo lógico de 
controle e de planejamento de empreendimentos. Tudo isso 
levará a bom termo projetos de maior complexidade. O enfoque, 
os exemplos e os exercícios apresentados estão voltados aos 
interesses dessas áreas do conhecimento.
GESTÃO DO CONTROLE 
E PLANEJAMENTO 
DE EMPREENDIMENTOS
GESTÃO DO CONTROLE E PLANEJAMENTO 
DE EMPREENDIMENTOS
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CEPED
Caixa de texto
CAPÍTULO 4nullESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOnull
Avila & Jungles 
 
 
Índice 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capitulo ASSUNTO Página 
 PRÓLOGO 5 
1 GESTÃO DE PROJETOS 9 
2 O PLANEJAMENTO 31 
3 O PLANO MESTRE 58 
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP 80 
5 DIAGRAMA DE BARRAS OU GANTT 95 
6 A METODOLOGIA PERT-COM 116 
7 PRIORIDADES DAS ATIVIDADES – ANÁLISE DE FOLGAS 164 
8 PERT – PROBABILÍSTICO 176 
9 PERT – CUSTO 189 
10 A ALOCAÇÃO DE RECURSOS 212 
11 LINHA DE BALANCEAMENTO 225 
12 O CONTROLE GERENCIAL 248 
13 ANÁLISE DE EVOLUÇÃO DE PROJETOS 280 
 • CURVA S 
• ÍNDICE DE DESEMPENHO 
• ÍNDICE DE AVALIAÇÃO DE OBRAS 
• VALOR DO TRABALHO REALIZADO 
 
14 O Controle Contábil 327 
15 Tempística e Gestão de Projetos 350 
16 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 367 
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 414 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
4
EStruturA AnAlítiCA do ProjEto
4.1 introdução
O procedimento de subdividir o todo em partes menores para que sejam realizadas análises que ampliem o entendimento de 
um fenômeno ou de um projeto já foi proposto por René Descartes, 
pensador francês do século XVII.
Descartes, em seu “Discurso do Método”, propôs diversas 
regras a serem seguidas para o conhecimento e domínio lógico de 
um assunto, inspirado no rigor matemático, e que denominou de 
“longas cadeias de razão”2.
A primeira dessas regras foi denominada de regra da evidência, 
qual seja, não admitir “nenhuma coisa como verdadeira se não for 
evidentemente reconhecida como tal”.
Para tanto, deve-se evitar toda “precipitação” e todo “precon-
ceito” ao se analisar um assunto. Deve-se “ter por “verdadeiro” o que 
for claro e distinto, isto é, o que “não se tem a menor oportunidade 
de duvidar”. Assim sendo, a evidência é o que salta aos olhos, aquilo 
do que não se pode duvidar.
A segunda é a regra da análise. Ela recomenda subdividir o 
todo em partes possíveis de serem analisadas independentemente, 
com vistas a reduzir o grau de dificuldade do projeto. Recomenda 
“dividir cada uma das dificuldades encontradas na solução de um 
problema em tantas parcelas quantas forem possíveis”.
A terceira é a regra da síntese, qual seja: “elaborar os pensa-
mentos de modo ordenado, começando pelos objetivos mais simples 
2 Site: <www.mundodosfilosofos.com.br>. Acesso em 15.05.2009.
110 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
e mais fáceis de conhecer e, aos poucos, ascender, como que por meio 
de degraus, aos objetivos mais complexos”.
A última regra, a dos desmembramentos ou análise por partes, 
recomenda proceder “os desmembramentos de modo tão complexo 
a ponto de se estar certo de nada ter sido omitido”. Deste modo, 
cada parte do assunto em análise poderia ser reconhecida, estudada 
e controlada individualmente.
A metodologia atualmente adotada em processos de planeja-
mento segue a mesma lógica proposta por Descartes: a subdivisão 
do projeto em tantas partes de modo a permitir um adequado en-
tendimento do processo de execução.
Recomenda-se, então:
 ) Efetuar o grupamento das atividades iguais em blocos afins; 
 ) E, o ordenamento da sequência de início das atividades 
segundo a lógica de execução. 
Este procedimento contribui para melhorar o entendimento 
das atividades a serem desenvolvidas, o domínio do processo e, 
consequentemente, o seu controle.
A elaboração de qualquer processo de planejamento requer que 
seja realizado um documento onde conste: o conjunto de atividades 
ou tarefas a serem cumpridas, denominada de Estrutura Analítica 
de Projeto - EAP; a duração de cada atividade; a correlação entre as 
atividades; e, a definição dos níveis de controle desejados, documento 
este denominado de programação.
Assim sendo o elenco de atividades a serem cumpridas, seja 
na fase da engenharia do produto como na de processo devem ser 
consubstanciadas numa EAP.
No caso da gestão ocorrer a nível político ou estratégico, 
quando são elencadas as macro atividades do projeto, a EAP deve 
ser iniciada na fase de previsão. Assim procedendo, já se começa a 
definir nesta fase o programa a ser cumprido nas fases subsequentes, 
fato que contribuirá para orientar e contribuir para o relacionamento 
de todos os atores envolvidos. 
111Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
4.2definição
Por definição, a estrutura analítica de projeto – EAP corres-
ponde ao ordenamento das atividades a serem realizadas segundo 
a ordem cronológica e lógica de execução.
A relação de dependência entre atividades; a duração das 
mesmas; os respectivos responsáveis; os equipamentos inerentes à 
execução de cada uma delas; os custos a serem incorridos por ativi-
dade, efetuados por nível de controle, integram o que se denomina 
de programação.
A atividade, por sua vez, é definida como a unidade básica do 
projeto, célula de controle, pois este será efetuado através dos atri-
butos da atividade, quais sejam: o objeto a ser controlado, o tempo 
de realização e o custo incorrido em sua realização.
A elaboração de qualquer programação parte da previsão da 
EAP e segue os seguintes procedimentos básicos:
1º Definição dos níveis de controle desejados;
2º Elaboração do conjunto de atividades ou tarefas a serem exe-
cutadas e controladas em cada nível, em ordem de execução, 
ou seja, a EAP; 
3º Determinação da ordem de precedência ou de execução de cada 
atividade com relação à sua subsequente, atendendo a lógica 
de construção ou realização pré-estabelecida;
4º A definição dos atributos de cada atividade: duração, custo 
e recursos envolvidos, sejam estes tecnológicos, materiais ou 
humanos;
5º Instituição do responsável pela execução de cada atividade.
A experiência tem demonstrado que um excesso de níveis de 
controle pode ser inócuo, pois o acompanhamento pode se tornar 
complexo devido à fragmentação de informações.
Assim, deve-se evitar a partição de qualquer projeto em um 
grande número de atividades e evitar a individualização de ati-
vidades que demandem tempo muito curto de execução, ou seja, 
facilmente integrada dentro de outra mais complexa. 
112 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
LIMMER (1997) recomenda não ultrapassar a quatro o núme-
ro de níveis quando se trata do controle em nível de execução ou 
operacional. 
Além disto, a adoção de uma adequada unidade de tempo deve 
contribuir para um controle compatível com o possível andamento 
dos serviços e, deste modo, evitar que a ocorrência de qualquer pe-
queno atraso cause impacto no cronograma global. 
Com relação aos serviços na indústria da construção civil, con-
forme o tamanho da obra ou empreendimento, a complexidade e a 
duração total do empreendimento, facilitam o processo de controle, 
ao adotar como unidade de tempo, a semana ou a quinzena. Isso, no 
caso de planejamento tático ou operacional. 
No caso do planejamento estratégico e tático, normalmente 
apresentam maiores prazos de duração: o mês é a unidade de tempo 
mais recomendada. Este entendimento é reforçado na elaboração dos 
estudos e da análise de viabilidade econômico-financeira, realizados 
com base mensal.
Como “regra” de partição, os projetos ou obras podem ser de-
compostos em grupos de atividades conexas ou afins, denominadas 
de “blocos lógicos”. 
O bloco lógico é definido como o conjunto de serviços, ativida-
des ou construções destinadas a cumprir uma mesma função, sem as 
quais o objetivo de sua execução não será atendido ou completado. 
Recomenda-se definir cada bloco lógico segundo o nível de controle 
desejado, a serem discutidos no item 4.4 – Níveis de controle.
4.4 níVeis de controle
Três são, basicamente, os níveis de controle ou partição do 
planejamento de qualquer empreendimento: 
a) O nível de empreendimento ou estratégico;
b) O nível de projeto ou tático;
c) O nível de execução ou operacional.
a) Nível de empreendimento ou estratégico.
Este é o nível da concepção global do empreendimento, o nível 
de tomada de decisão. A tomada de decisão é suportada pelos estudos 
113Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
e análise de viabilidade, ou préviabilidade englobando: a técnica, a 
econômica, a ambiental e a viabilidade financeira.
No nível estratégico, é definida a linha geral do empreendi-
mento ao se estabelecer: o tamanho do programa a ser cumprido, o 
pré - projeto, a análise de viabilidade, o custo global do empreendi-
mento, o tempo de duração total do programa e o responsável em 
cada etapa relevante, ou seja, a quem será atribuída às atividades de 
nível seguinte, o nível tático.
Partindo do nível estratégico são especificados e definidos quais 
os projetos, contratos e atividades executivas que permitirão levar o 
empreendimento a termo.
Possivelmente, este é o nível de maior interesse do proprietário 
do empreendimento. O conjunto de informações dele decorrente 
facilitará o relacionamento com possíveis financiadores, já que defi-
nem o volume de recursos a ser mobilizado, o tempo de duração do 
projeto, a data de operação, fatos que permitem avaliar o retorno do 
capital ou social a ser propiciado pela sua realização.
Na época atual é indispensável, já nessa fase, conhecer a 
possibilidade de inserção ambiental do empreendimento. E, deste 
modo, levantar e reconhecer óbices legais, ambientais e sociais 
possíveis de ocorrer na região onde será inserido, visando evitar 
entraves legais e sociais que decorram em solução de continuidade 
no processo de implantação.
b) Nível tático.
No nível tático, são detalhados os projetos executivos, o reco-
nhecimento de fornecedores e projetistas, a definição do processo 
de construção e a logística necessária ao processo de implantação.
Os projetos executivos tais como: de urbanização, terraplena-
gem, detalhamento arquitetônico, estrutural, elétrico, hidro sanitário, 
de equipamentos e serviços, de suprimentos, etc., são realizados 
nesta fase. Concomitantemente, segue o orçamento e o cronograma 
físico-financeiro a serem cumpridos. 
O planejamento tático, do ponto de vista gerencial, visa atender 
as exigibilidades dos gerentes do empreendimento, tais como: definir 
metas específicas de prazos e custos; estabelecer a qualidade da equi-
pe de gestão; contribuir para a definição das responsabilidades de 
114 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
cada projetista; definir a capacitação a ser exigida de cada empreiteiro 
ou fornecedor; e, estabelecer a logística do processo de construção.
É recomendável que as atividades enumeradas no planejamento 
em nível de projeto ou tático, correspondam àquelas relacionadas 
em orçamento, procedimento este que facilita o controle de custos e 
mesmo o contábil do projeto. 
c) Nível de execução ou operacional.
No nível de execução, a necessidade de detalhamento é maior.
O planejamento a nível executivo deve correlacionar e enu-
merar as atividades a serem cumpridas atendendo uma sequencia 
lógica de execução. 
Neste nível, serve de guia ou roteiro de execução para os 
responsáveis diretos pela construção tais como mestre de obras, 
tecnólogos, arquitetos e engenheiros lotados em frente de trabalho, 
os quais serão responsabilizados pelo cumprimento das metas de 
tempo e custo.
Além disto, deve relacionar as atividades que deverão ser 
executadas e controladas, a dependência na ordem de execução 
exigida entre elas visando, não apenas o acompanhamento do custo 
incorrido ou de prazo contratual, mas, também, amparar o processo 
de aquisição, apropriação, medição e pagamento.
No campo do planejamento definem-se como atributos de 
uma atividade: a quantidade de serviço a ser realizada; os recursos 
a serem alocados; o tempo de realização e a qualidade desejada. E, 
como já visto, os recursos são de três naturezas: humanos, tecnoló-
gicos e financeiros.
O tempo, por sua vez, pode ser definido de modo técnico ou 
por imposição do contratante, como já discutido no item 3.2.3.2 – 
Tipos de Tempos. 
É comum, a priori, ser estabelecido o tempo contratual ou 
tempo total de um empreendimento. Em consequência, deve haver 
uma adequação do tempo de duração de cada atividade de modo a 
atender ao interesse do contratante.Ocorrendo a situação acima, o tempo total pode sofrer uma 
restrição quanto ao tempo tecnológico das atividades, pois, conside-
rando a melhor tecnologia disponível e os custos dela decorrentes, 
115Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
torna-se impossível cumprir um programa dentro do tempo contra-
tual pré-estabelecido. Assim sendo, o tempo contratual é limitado 
pela duração do tempo tecnológico. Caso ocorra este fato, o proprie-
tário deve ser instruído a reconsiderar o tempo de execução desejado, 
dado a imposição do tempo tecnológico.
Figura 4.1 - nomenclatura por nível de responsabilidade
Ao se elaborar as EAP’s para cada nível de controle e visando 
ordenar a nomenclatura das unidades básicas de trabalho, sugere-se 
adotar as denominações expostas na Figura 4.1 – Nomenclatura por 
Nível de Responsabilidade em que:
• Em nível estratégico a unidade de trabalho é denominada 
de macro atividade;
• Em nível tático cada unidade é denominada de atividade 
sendo esta composta por subatividades;
• Em nível operacional a unidade de trabalho se inicia pela 
subatividade, que é composta por serviços e cada um deste 
composto por tarefas. 
116 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
4.5 dependênciA entre AtiVidAdes
O processo de planejamento requer o estabelecimento da in-
terdependência entre as atividades.
Diz-se que uma atividade é dependente de outra atividade que 
lhe é precedente quando, para ser iniciada a atividade dependente, 
a precedente deva estar concluída. Assim, a atividade dependente 
somente poderá ser iniciada depois de conclusa a sua atividade, ou 
atividades, precedente(s).
É importante ressaltar que podem ocorrer mais de uma relação 
de dependência entre atividades. A ordem de precedência das 
atividades deve espelhar e registrar a ordem em que as atividades 
são iniciadas.
Como exemplo de dependência simples entre duas atividades 
pode-se citar o caso da execução da estrutura de uma edificação de 
múltiplos pisos quando a estrutura do quarto piso (E4) somente será 
concretada conclusa a do terceiro piso (E3), conforme mostra a ordem 
de precedência da Figura 4.2.
Figura 4.2 - dependência entre Atividades
Um caso de dupla dependência pode ser constatado na Figura 
4.2 em que a atividade E5 somente poderá ser iniciada conclusas as 
atividades E4 e R1.
No modelo de planejamento acima, as setas representam ati-
vidades e os círculos os marcos de início e final de cada atividade.
Ressalta-se ser difícil estipular ou dominar o tempo execução 
de qualquer projeto quando se desconhece a produtividade dos 
serviços ou não se tem domínio do processo de execução do mesmo.
117Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
Igualmente, quando não se formaliza a ordem lógica da sequen-
cia de execução das atividades. Este fato pode ser minimizado se o 
planejamento for realizado tempestivamente e de forma adequada, 
definindo previamente as dependências entre atividades.
Havendo o reconhecimento formal do processo de execução e 
a sequência lógica de execução, todas as partes envolvidas passarão 
a ter conhecimento do tempo e dos recursos a serem mobilizados 
para o cumprimento de suas responsabilidades, fato que justifica a 
assertiva acima. 
4.5.1 Metodologia do Planejamento
Definidos os níveis de controle, o passo seguinte é relacionar as 
atividades, especialmente àquelas de terceiro nível ou operacionais 
e os seus respectivos atributos.
Em complementação à metodologia especificada no item 4.2, que 
trata do detalhamento da EAP e da definição dos atributos de cada 
atividade, a metodologia do processo de planejamento recomenda:
1º Relacionar as atividades a serem cumpridas.
2º Estabelecer a relação de precedência ou dependência entre 
atividades.
Nesta etapa recomenda-se cumprir duas regras práticas: 
1ª Regra: denominada de regra da sequência de operações. 
Define que uma atividade é dependente de outra 
atividade quando somente for possível iniciar a 
dependente depois de estar conclusa a ativida-
de precedente e somente ela. Esta definição não 
impede ser uma atividade dependente de uma 
ou de outras mais.
2ª Regra: Essa regra trata do modo de início e de finalização 
do planejamento. Estabelece que uma rede de 
118 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
planejamento seja iniciada em um único evento 
ou data e, da mesma forma, seja concluída em um 
único evento ou data.
 Ressalta-se ser imprescindível, para o estabe-
lecimento do correto tempo de duração de um 
projeto, que sua rede seja iniciada e terminada 
por eventos únicos. 
3ª Regra: Definir a quantidade de serviço a ser executada 
para o cumprimento de cada atividade, QS(s).
3º Estabelecer o tempo demandado na execução da atividade.
Para estabelecer o tempo demandado adota-se como nomen-
clatura: t(s) correspondendo ao tempo previsto para a execução 
de uma atividade segundo o número de equipes mobilizadas; 
To(s) o tempo de realização considerando a mobilização de 
uma equipe, apenas; TC(s), o tempo exigido contratualmente 
ou pré- estabelecido pelo planejamento; PS(s) corresponde ao 
preço da atividade; QS(s), a quantidade de serviço a ser reali-
zado; π(s) a produtividade da atividade; e, pus correspondendo 
ao preço unitário orçado.
To(s) = QS(s) × π(s)
Neste caso, o tempo de execução corresponde ao lapso de tempo 
necessário para a realização da atividade quando realizada por 
apenas uma equipe. 
4º Calcular a duração total do empreendimento.
Para a duração total de um projeto, o recomendável é efetuar a 
rede de planejamento quando o método do PERT-CPM permite 
uma determinação precisa e técnica.
5º Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por 
unidade de tempo ou o percentual da atividade total. 
Considerando a realização de uma mesma quantidade de pro-
dução a cada período, a produção no período, QSN(t), é dada:
N
QS(s)QS (t)
To(s) 
=
119Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
6º Orçar o custo da atividade.
PSn = pun × QS (s) ou psN = pus × QSN(t)
7º Definir o número de equipes a serem mobilizadas, Nºq(s):
To(s) Nºq(s)
TC(s)
=
O número de equipes a serem mobilizadas para a realização de 
uma atividade é função da razão entre o tempo necessário para a 
sua realização e o tempo estabelecido em contrato ou planejado.
Ressalta-se que o tempo estabelecido em contrato ou planejado 
deve ser compatível com o tempo tecnológico. Não há sentido 
considerar no planejamento um tempo de execução inferior 
àquele tecnologicamente viável de acontecer.
9º Calcular o tempo de execução da atividade.
O tempo de duração da execução de cada atividade, na reali-
zação de um contrato, e, consequentemente, nos cronogramas 
físicos - financeiros, é função da razão entre o tempo de duração 
da atividade calculada para ser realizada por uma única equipe, 
e o número de equipes possíveis de serem mobilizadas.
To(s) t(s)
Nºq(s)
=
4.6 exemplos de eAp
Neste item será discutido o planejamento de um condomínio 
residencial cujo desenho de implantação consta da Figura 4.3 e for-
mação das EAP’s para os níveis de responsabilidade: estratégico, 
tático e operacional.
Esse residencial é constituído por nove edifícios residenciais; 
um refeitório comunitário; instalações esportivas; lazer; e, também, a 
urbanização do conjunto. O projeto foi previsto para ser executado em 
cinco semestres, conforme diagrama de Gantt exposto na Figura 4.5.
Qualquer processo de planejamento pode ser realizado de dois 
modos, denominados de ascendente ou descendente.
120 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
Figura 4.3 - residencial ilhas das Flores - implantação
O processo é denominado ascendente quando iniciado pelo 
planejamento operacional. Após este é realizado, o planejamento 
tático e, em segmento o planejamentoestratégico. 
No processo ascendente, a duração total do empreendimento 
decorre do tempo calculado para a execução das atividades, espe-
cialmente daquelas integrantes do caminho critico. 
A duração de cada atividade, então, é função do número de 
equipes, da tecnologia disponível e dos recursos financeiros possíveis 
de serem mobilizados.
O modo descendente, de modo inverso, é iniciado pelo nível 
estratégico e concluído no planejamento operacional.
Neste caso, o atributo tempo, é definido a priori e a talante 
do administrador. A duração das atividades táticas e operacionais 
devem se adequar ao planejamento estratégico. 
Assim sendo, a mobilização de recursos necessários à execução 
do projeto deverão ser mobilizados em quantidade tal que permitam 
o cumprimento do planejamento estratégico.
No caso em pauta, o planejamento foi elaborado de modo 
descendente, ou seja, iniciado em nível estratégico, pois a duração 
total do projeto foi definida em trinta meses ou cinco semestres. Em 
continuidade foi realizado o planejamento em nível tático e, finali-
zando, o operacional, conforme exposto na Figura 4.4.
121Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
Figura 4.4 - Planejamento descendente
Figura 4.5 - EAP em nível Estratégico
A seguir serão discutidas as estruturas analíticas de cada nível 
de planejamento:
a) Em nível estratégico.
122 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
A estrutura analítica, neste nível considera o empreendimento 
como um todo, a ser realizado no espaço de cinco semestres, em que 
cada edifício residencial é previsto para ser realizado no prazo de 
três semestres. O planejamento em nível estratégico apresenta uma 
visão global do empreendimento, conforme Figura 4.5. 
Assim sendo, neste nível de detalhamento, cada edificação pode 
ser considerada como sendo uma atividade ou um bloco lógico. Por 
definição, o bloco lógico corresponde a um conjunto de atividades 
necessárias à execução ou à realização de uma etapa ou atividade 
mais complexa.
Como documento de controle, a estrutura analítica elaborada 
em nível estratégico e tático permite acompanhar e avaliar o desempe-
nho do processo execução em suas principais ou maiores atividades. 
O uso desse documento é utilizado por órgãos financiadores, com-
pradores ou contratantes no estabelecimento dos prazos contratuais.
b) Em nível tático.
Em nível tático ou de projeto, a estrutura analítica tem por 
objeto identificar as principais etapas ou atividades de construção 
de cada edificação.
Neste nível é estabelecida a relação de dependência entre 
atividades, a definição dos tempos de cada atividade e a atribuição 
de responsabilidade. Pode, também, considerar, depois de elabora-
da a rede PERT/CPM as datas previstas para início e final de cada 
atividade.
Sendo possível, recomenda-se agrupar as atividades em blo-
cos lógicos de execução a exemplo de: implantação; superestrutura; 
alvenaria; reboco; etc..
O exemplo de EAP, conforme explicitado na Figura 4.6 atende 
esta recomendação, pois as atividades relativas aos blocos de estru-
tura, alvenaria e reboco estão agrupados.
Como já comentado, uma atividade pode ser correlacionada a 
duas ou mais outras, e tal fato pode acontecer por motivos eminen-
temente de ordem de execução como também por motivos de ordem 
temporal, visando reduzir a duração total de um programa.
123Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
id nome da Atividade Preced. duraçãoSemanas responsável
data
início
data
Fim
01 Canteiro ----- 2 A
02 locação 01 1 B
03 Fundações 02 5 C
04 Baldrame 03 4 A; d
05 laje térrea 04 4 A; d
06 Estrutura 1º Pavimento 05 4 A; d
07 Estrutura 2º Pavimento 06 4 A; d
08 Estrutura 3º Pavimento 07 4 A; d
09 Estrutura 4º Pavimento 08 4 A; d
10 Estrutura 5º Pavimento. 09 4 A; d
11 Estrutura C. d’água 10 3 A; d
12 Alvenaria do térreo 07 2 E
13 Alvenaria 1º Pavimento 08; 12 3 E
14 Alvenaria 2º Pavimento 09; 13 3 E
15 Alvenaria 3º Pavimento 10; 14 3 E
16 Alvenaria 4º Pavimento 11; 15 3 E
17 Alvenaria 5º Pavimento 16 3 E
18 Alvenaria C d’agua. 17 2 E
19 reboco do térreo 14 2 E
20 reboco 1º Pavimento 15; 19 3 E
21 reboco 2º Pavimento 16; 20 3 E
22 reboco 3º Pavimento 17; 21 3 E
23 reboco 4º Pavimento 18; 22 3 E
24 reboco 5º Pavimento 23 3 E
25 reboco C. d’água 24 2
--- Etc. ---------- ------- ------ ------ ------
Fig. 4.6 - Estrutura Analítica de Projeto em nível tático
Nesta perspectiva, é possível que ocorra simultaneidade du-
rante a execução de dois ou mais blocos lógicos consecutivos. Esta 
assertiva pode ser constatada quanto à simultaneidade da duração 
124 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
da execução dos blocos relativos à superestrutura, alvenaria e reboco 
mostrados no diagrama de Gantt ao final do Capítulo 5.
Ressalta-se, também, que a EAP elaborada na Figura 4.6, é o 
instrumento necessário à elaboração de fluxos de caixa e do acom-
panhamento para medição e pagamento.
c) Em nível operacional ou de execução. 
O planejamento a nível operacional ou execução tem por ob-
jetivo informar e orientar os procedimentos a serem seguidos pelas 
frentes de trabalho.
O documento decorrente deste nível de planejamento, espe-
cialmente o diagrama de Gantt, deve estar disponível em cada frente 
de trabalho, tempestivamente, para que os responsáveis por sua 
execução disponham de tempo hábil para programar e conhecer as 
exigibilidades do programado.
Conforme o nível de complexidade dos trabalhos, o mesmo 
pode exigir um aumento do nível de detalhamento do processo de 
execução, quando as atividades podem ser subdivididas em suba-
tividades.
A necessidade de subdividir uma atividade decorre da conjun-
ção de uma série de fatores tais como: complexidade de sua execu-
ção, da mobilização de equipamentos, da duração de execução, da 
quantidade de atores envolvidos, da necessidade de pagamentos 
intermediários, etc.
A Figura 4.6 mostra um exemplo de planejamento a nível opera-
cional relativo às fundações do Bloco A do Residencial Ilha das Flores.
Considerando cinco semanas, um prazo um prazo longo para 
a execução das fundações, esta atividade foi subdividida nas seguin-
tes subatividades: limpeza do canteiro; escavação das fundações; 
execução de formas; montagem de formas; execução de ferragens; 
colocação de ferragens; instalação de tubulações embutidas; concre-
tagem e tempo de cura.
Do ponto de vista conceitual, as fundações podem ser consi-
deradas como um bloco lógico composto pelas suas subatividades, 
conforme EAP apresentada na Figura 4.7.
125Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
id nome daAtividade Preced.
duração
dias
nº
Equip.
respon-
sável
data
início
data
Fim
1.3.0 Fundação Bloco A
1.3.1 - limpeza 1.2 2,5 2
1.3.2 - Escavação 1.3.1 1,5 2
1.3.3 - Formas 1.2 3,0 2
1.3.4 - montagem 
 Formas
1.3.3 2,0 2
1.3.5 - Ferragem 1.2 3,0 1
1.3.6 - Colocação 
 Ferragem
1.3.5 2,0 1
1.3.7 - tubulação 
 Embutida
1.3.6 1,0 1
1.3.8 - Concretagem 1.3.7 2,0 2
1.3.9 - Cura 1.3.8 3,0 1
Figura 4.7 - EAP Fundação Edifício 1 - modelo em nível operacional
No intuito de orientar as frentes de trabalho, é recomendável 
elaborar diagramas que indiquem, com clareza, o tempo de execu-
ção de cada atividade ou bloco lógico. Para tanto, um documento 
de fácil interpretação é o diagrama de Gantt, assunto a ser discutido 
em capítulo posterior.
4.7 modelo de eAp A níVel estrAtéGico
Este item contempla um modelo de EAP realizada a nível 
estratégico para a elaboração da engenharia do produto. Nele é re-
lacionada uma série de atividades necessárias ao estudo de bacias 
hidrográficas visando o desenvolvimento de suas potencialidades e 
a qualidade de vida de sua população. 
Este modelo de EAP foi retirado do documentodenominado 
“Sugestões para um Roteiro de Estudos para Planejamento de Bacias 
Hidrográficas”, desenvolvido pela equipe de planejamento coordenada 
pelo Engenheiro Romulo de Almeida para o governo da Bahia em 1957.3
3 documento gentilmente cedido pelo Engenheiro joão maria de oliveira.
126 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
i – Estudo Econômico da Região
a) Análise completa do desenvolvimento da região;
b) Prognósticos do seu desenvolvimento;
c) Considerações sobre a aceleração do seu desenvolvimento.
ii – Estudos Geodésicos e topográficos
a) Levantamento de coordenadas de pontos da região;
b) Levantamento aerofotogramétrico da bacia hidrográfica do rio, 
tendo em vista o mapeamento completo da mesma;
c) Levantamentos detalhados de áreas de possível aproveitamento;
d) Levantamento batimétrico do curso d’água. 
iii – Estudos Hidrográficos
a) Coletas de dados relativos à hidrografia da região compreendendo 
precipitações pluviométricas, índices de evaporação, regime do 
curso d’água, infiltração, etc.;
b) Trabalhos técnicos de interpretação dos dados obtidos.
iV – Estudos Geológicos
a) Determinação da estrutura geológica do rio, mapeamento da 
geologia da mesma;
b) Pesquisa de jazidas mineralógicas; avaliação da capacidade e valor 
das mesmas;
c) Estudo geológico do curso d’água tendo em vista a construção de 
barragens e a criação de bacias de acumulação.
V – Estudo de Regularização do Rio
a) Escolha de bacias de regularização existentes ao longo do curso 
d’água;
b) Calculo da descarga regularizada do rio em diversos pontos de 
seu curso;
c) Apreciação sobre os efeitos das enchentes do rio sobre as cidades 
e terrenos ao longo do seu curso.
Vi – Estudo das Vias de Comunicação
a) Levantamento geral da rede de transporte da região;
b) Estudo completo da navegabilidade do curso d’água;
c) Plano de entrosamento dos demais transportes com o fluvial;
d) Plano geral de ampliação da rede de transportes.
127Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
Vii – Estudos Hidroelétricos
a) Estudo dos locais que oferecem condições para aproveitamento 
hidroelétrico;
b) Calculo da capacidade de geração de energia dos diversos apro-
veitamentos;
c) Programação prioritária da realização das obras de aproveitamento;
d) Distribuição de energia pela região e as vizinhas – plano de rea-
lização por etapas.
Viii – Agricultura
a) Estudos ecológicos sob o ponto de vista agrícola; 
b) Estudos edafológicos da região;
c) Escolha das culturas que se devem instalar ou intensificar;
d) Estudo do melhoramento das qualidades dos solos – adubação;
e) Culturas possíveis de industrialização na região. 
iX – Pecuária
a) Estudos ecológicos relativos à pecuária;
b) Plano de melhoramentos das raças adaptáveis;
c) Escolha das áreas de implantação e intensificação da pecuária.
X – Piscicultura 
a) Escolha das espécies sob o ponto de vista de qualidade e rendi-
mento;
b) Incentivo ao seu desenvolvimento;
c) Medidas de proteção à manutenção e ao desenvolvimento da 
fauna autóctone.
Xi – irrigação 
a) Escolha das áreas irrigáveis;
b) Quantidade de água necessária à irrigação em cada área e a taxa 
de infiltração;
c) Calculo da energia necessária.
Xii – industrialização
a) Áreas que oferecem condições de industrialização;
b) Tipos de indústrias que podem ser criadas;
c) Incentivo as indústrias existentes.
128 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
Xiii – Recursos Financeiros
a) Estimativa dos recursos financeiros necessários à execução do 
plano, total ou parcialmente – disponibilidade;
b) Recursos necessários à concretização do plano, tanto do ponto de 
vista da sua execução, como de credito a iniciativa particular.
XiV – Estudo Sócio – Ambiental
a) Levantamento das condições demográficas da região;
b) Condições de vida dos habitantes e melhoramento das mesmas;
c) Fixação do homem a terra e atração do elemento alienígena, nú-
cleos de colonização. 
d) Saúde;
e) Educação;
f) Culturas possíveis de serem desenvolvidas;
g) Associativismo e cooperativismo;
h) Definição e manutenção de áreas de preservação permanente e 
proteção da fauna autóctone.
i) Estudo da qualidade da agua e manutenção de mananciais.
XV – Realocação de População
a) Escolha de novas áreas para assentamento;
b) Infraestrutura viária necessária;
c) Infraestrutura de serviço;
d) Edificações comunitárias e de serviços públicos. 
Os itens acima relacionados podem ser subdivididos em uma 
série de atividades a nível tático e operacional que permitam atingir 
metas sociais definidas a nível político.
Assim, para a execução e implantação de cada atividade, há que 
se pensar em termos de ações que permitam amparar e desenvolver 
o homem; explorar e proteger a terra; e a instituição de organismos 
responsáveis pelo atingimento e à manutenção das metas definidas 
no nível político. 
4.8 histoGrAmA
O histograma é uma forma gráfica de representar a distribuição 
de frequências de uma variável. Ele corresponde a um gráfico de 
129Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles
barras verticais construído com os resultados da tabela de frequências 
de uma variável.
Na construção ele é utilizado para definir as quantidades ou a 
demanda de pessoal ou equipamentos a serem mobilizados durante 
o processo de execução dos projetos ou atividades. Assim, o eixo das 
abscissas exprime os meses do contrato e, o das ordenadas, o núme-
ro de funcionários. As barras, por sua vez, referem-se às categorias 
profissionais envolvidas no processo, conforme Figura 4.8.
Com o histograma disponível e indicando a quantidade de 
pessoal para cada período de obra, é possível orçar o custo do pessoal 
direto, bem como, os custos indiretos ou administrativos com boa 
precisão, com expressão direta no fluxo de caixa.
Comentando o exemplo da Figura 4.8, tem-se um caso de ser-
viço a ser executado em sete meses e que demanda a mobilização de 
pedreiros, serventes e carpinteiros.
Figura 4.8 - modelo de Histograma de pessoal
Do histograma pode-se observar que no pico da obra, ou seja, no 
quarto mês de contrato, haverá a necessidade de se dispor de cinquen-
ta pedreiros e cinquenta serventes, bem como, de quinze carpinteiros. 
O dimensionamento de pessoal a ser mobilizado para a execução de 
cada atividade é efetuado depois de conhecido o número de equipes 
a serem mobilizadas segundo o modelo abaixo e comentado no item 
nº 8 do procedimento relatado no item 4.5, deste Capítulo. 
130 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos
t(s)NºEq
TC(s)
=
Conhecido o número de equipes, há que se definir a composição 
das especialidades dos profissionais integrantes de cada equipe. Esta 
composição é função de cada tipo de obra ou atividade em particular, 
da quantidade de trabalho a ser realizado e da tecnologia adotada.
Como exemplo de composição de equipes cita-se os casos das 
seguintes atividades:
i) cravação de estacas pré-moldadas com secção de 30x30 cm, 
comprimento de até 10 m e 35 t de capacidade – 1 encarregado, 
1 operador de bate-estaca, 4 serventes; 
ii) confecção de argamassa para reboco, composta por cal, areia e 
cimento, produzida “in loco” e dispondo de uma betoneira, 1 
pedreiro, 1 servente operador de betoneira, 1,5/2.0 serventes 
por pedreiro; 
iii) terraplenagem – uma pá carregadeira, oito caminhões de 10 t, 
uma moto-niveladora e dois rolos compressores. É interessante 
notar que, deste ultimo caso, da própria relação de equipamen-
tos decorre a demanda de pessoal.
A composição de uma equipe pode variar de atividade para 
atividade, de serviço para serviço ou de obra para obra. Há que o 
gestor definir a composição da equipe para cada situação de projeto. 
A época de mobilização, permanência e desmobilização desse 
pessoal em serviço pode ser definida através da EAP, conformevisto 
nas figuras 4.4, 4.5 e 4.6, ou pelo respectivo diagrama de Gantt. O tem-
po de duração ou de permanência será definido pelo modelo a seguir:
t(s)TC(s)
NºEq
=
	Gestão do Controle 109
	Gestão do Controle 110
	Gestão do Controle 111
	Gestão do Controle 112
	Gestão do Controle 113
	Gestão do Controle 114
	Gestão do Controle 115
	Gestão do Controle 116
	Gestão do Controle 117
	Gestão do Controle 118
	Gestão do Controle 119
	Gestão do Controle 120
	Gestão do Controle 121
	Gestão do Controle 122
	Gestão do Controle 123
	Gestão do Controle 124
	Gestão do Controle 125
	Gestão do Controle 126
	Gestão do Controle 127
	Gestão do Controle 128
	Gestão do Controle 129
	Gestão do Controle 130