gestao de projetos 7, pdf

Prévia do material em texto

Gerenciamento de Projetos
Exercícios Resolvidos
Questões Simuladas
Estudo de Casos
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos 
para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, 
envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as 
características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta 
forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir?
a) Técnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.
Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede 
de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos 
tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a 
qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos 
mesmos.
2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de 
projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer 
devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local 
chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta 
situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é 
repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo 
determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de 
acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar 
direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O 
nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura 
organizacional da empresa?
a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenação.
d) Funcional.
Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão 
maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o 
gerente de projetos não possui autoridade.
3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do 
projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e 
solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância 
para o patrocinador?
a) Prazo do projeto.
b) O número de fornecedores.
c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução 
 do projeto.
d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto.
Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou 
fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou 
mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá 
acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário 
deverá suprir com mais recursos.
4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de 
projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, 
qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fácil gerência.
Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente 
para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente 
funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes 
daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a 
probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de 
comunicação.
Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração
1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave 
com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Preencha a 
matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:
a) Responsável pela realização/conclusão da atividades.
b) Pode colaborar com a atividades.
c) Deve se manter/ser mantido informado.
d) Aprovação necessária.
Stakeholders 
chave
Atividade
Elaboração do 
Termo de Abertura 
do Projeto
Elaboração do 
Plano de Projeto 
(Plano de Ger. Do 
Projeto)
Execução e 
Modificação do 
Plano do Projeto
Encerramento do 
Projeto
Patrocinador 
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros da 
Equipe do Projeto
Resposta:
Stakeholders 
chave
Atividade
Elaboração do 
Termo de Abertura 
do Projeto
Elaboração do 
Plano de Projeto 
(Plano de Ger. Do 
Projeto)
Execução e 
Modificação do 
Plano do Projeto
Encerramento do 
Projeto
Patrocinador 
(sponsor) A D C D
Gerente do Projeto B A A A
Membros da 
Equipe do Projeto C B B B
2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a 
seguir:
Horizontal
1. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês).
2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto 
(em inglês).
3. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em 
inglês).
4. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto.
5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na 
sequência adequada.
Vertical
6. Uma das principais referências para a execução do projeto.
7. Um dos papéis do gerente do projeto.
8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer 
melhor da próxima vez.
6
8
1
2
7
3
4
5
Resposta:
3. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto 
é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente 
quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de 
folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade 
ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto 
deve fazer?
 Resposta:
A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança 
antes que qualquer decisão seja tomada:
Para tal, ele deve:
I. identificar o tipo de alteração (prazo, custo, qualidade, escopo).
* Neste caso, se trata de uma alteração de escopo.
II. Descrever a alteração (de/para).
* Neste caso, trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema 
 que esta sendo desenvolvido.
6
P
L 8
1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D
N I
2 S P O N S O R Ç
Õ
D 7 E
E 3 P M I S S
N
P T
4 C O N T R O L E D E M U D A N Ç A S
O G P
J R R
E A E
T D N
O Oi D
R I
D
5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E T R A B A L H O
S
III. Justificativa para alteração (por que mudar?).
* Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato:
i. Trata-se de uma solicitação do cliente:
ii. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento 
que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo.
IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).
* Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos:
i. Prazo: poderá ser prorrogado, em função da disponibilidade ou 
não de recursos;
ii. Custo: aumentará;
iii. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo;
iv. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais;
v. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser 
avisados, para que não haja ruídos de comunicação;
vi. Riscos: o cliente não se sentir atendido;
vii. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato;
viii. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas 
conjuntamente em função da alteração sugerida.
V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.
VI. Quem aprova.
* Neste caso, em função dos impactos previstos, é desejável submeter ao 
change control board, assim como o próprio cliente. 
4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento 
“dinâmico”, à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida 
do projeto. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento 
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamentodo Projeto, dando um exemplo 
prático para cada uma das situações.
Resposta:
Refinamento do Plano do Projeto
Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior 
conhecimento/entendimento do projeto.
Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ, o gerente 
do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do 
Projeto. A partir dessa apresentação, o cliente percebe que há a necessidade de 
detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo 
fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes 
envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente 
poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em 
termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, orçamento, 
recursos envolvidos, entre outros.
Ajuste do Plano do Projeto
Trata-se do processo de mudança do plano, em função de alterações ocorridas 
no projeto. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento 
do Projeto, podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a 
necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus 
realizado).
Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma 
concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. 
Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto é chamado para uma reunião 
no gabinete do Secretário de Obras, onde este último lhe reporta a necessidade 
de antecipação no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto reúne, então, 
sua equipe, a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Caso 
ela seja aprovada, será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do 
Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.
Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.A.
A partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de entrega 
de correspondência, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do 
Projeto (Project Charter), a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do 
Projeto (EAP).
É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a 
Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e 
fundamentais para a definição do escopo na EAP.
Situação
A Presidência dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa 
apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de 
“Correspondência Eletrônica”. Esse serviço consistiria em receber documentos 
(contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio 
magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data 
Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais 
próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com 
maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Os 
documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o 
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a 
impressão.
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para 
a inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor 
Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse 
serviço disponível em seis meses, utilizando até R$10.000.000,00 (dez milhões 
de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte 
do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento 
tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Deveriam ser levantados os 
documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI 
disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, 
garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
Solução
Primeiro passo:
O Diretor Executivo da empresa, após a determinação do Presidente de 
desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para o início do mesmo 
onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa, 
o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do 
empreendimento. Além disso, deve haver uma designação de autoridade e 
responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) 
e restrições.
O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a 
seguir.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Versão: 01
 1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)
 Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência 
etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem 
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa 
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos 
seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como 
estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
 1.2 Descrição do produto do projeto
 O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, 
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na 
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos 
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam 
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo 
também o custo para os clientes
 Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que 
garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback 
period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis 
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A 
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e 
segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de 
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000 
habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o 
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a 
impressão.
 1.3 Designação do gerente do projeto
 O Sr. Luiz Fernando será o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar 
os recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e 
fluxo de caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos 
departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No 
caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal, 
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicação deve ser consultada.
 1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses)
* Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional 
das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição.
* Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios, 
passando a ter validade jurídica.
* Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 
3 meses.
Restrições
* Implantação em 6 meses
* Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano.* Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.
 1.5 Ligações com outros projetos
 Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura 
da Rede de Computadores dos Correios”.
 1.6 Acompanhamento do projeto
 O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que 
contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos 
principais envolvidos.
 Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005
 ---------------------------------------------------
 Assinatura do Diretor Executivo 
Segundo passo:
Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto 
tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de 
planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para 
executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do 
mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento que 
formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada 
pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a 
concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
 Diretor de TI
 Diretor de Marketing
 Gerente do Projeto
Versão: 01
 1.1 Justificativa do projeto
 Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência 
etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem 
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa 
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos 
seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como 
estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
 1.2 Produto do projeto
 O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, 
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na 
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos 
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam 
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo 
também o custo para os clientes.
 Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que 
garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback 
period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis 
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A 
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e 
segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de 
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000 
habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o 
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a 
impressão.
 1.3 Premissas (hipóteses)
 * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação 
exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição;
 * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infra-
estrutura da Rede de Computadores dos Correios”;
 * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos 
Correios, passando a ter validade jurídica;
 * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais 
criadas e certificadas em 3 meses;
 * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantação-
piloto, de forma a validar a implantação da solução.
 1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto
Fases
Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade
Decisão de prosseguir ou não
Pesquisa
Relatório de pesquisa
Aprovação do relatório da pesquisa
seleção
Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas
Aprovação do resultado da seleção
Contratação
Contratos
Assinatura dos contratos
Implementação
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados
Homologação da solução
Implantação
Marketing do produto
Call Center
Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades
Teste integrado
Início da utilização do sistema
Fechamento
Relatório inicial do desempenho da solução implantada
Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto
Aceitação da solução
Fechamento do projeto
 
 1.5 Exclusões de escopo
 Não faz parte do escopo deste projeto:
 * Obter a assinatura digital da empresa;
 * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call 
Center; 
 * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa 
para suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da 
Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.
 1.6 Objetivos do projeto
 O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez 
milhões de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo 
menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 
50% das agências postais.
 1.7 Ligações com outros projetos
 Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura 
da Rede de Computadores dos Correios”.
 1.8 Acompanhamento do projeto
 Será criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações 
necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os 
Diretores de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 2005, a relação 
dos usuários autorizados a acessar esse ambiente.
 Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do 
projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto, 
contendo o realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao 
planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a 
técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) 
para a medição do desempenho e do progresso do projeto.
 Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do 
projeto.
 1.9 Equipe de projeto
 A equipe de planejamento do projeto é constituída por:
 * Gerente do projeto;
 * Representante da Diretoria de Marketing;
 * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação;
 * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos;
 * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos.
 Aprovação:
 Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Gerente do Projeto-------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Diretor Executivo
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Diretor de TI
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Diretor de Marketing
Comentário:
A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de 
escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declaração de 
escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo, 
no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constante do Termo de 
Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de 
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restrições de tempo e custo, 
estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos 
objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo 
restringindo a implantação do novo serviço, quando do início da operação do 
sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais.
Ultimo passo:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, 
o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de 
referência para o projeto.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI
 Diretor de Marketing
 Gerente do Projeto
Versão: 01
 1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”
1.1. Gerenciamento do projeto
 1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
 1.1.1.1. Escopo
 1.1.1.1.1. Declaração de Escopo
 1.1.1.1.2 . EAP
 1.1.1.1.3. Dicionário da EAP
 1.1.1.2. Cronograma
 1.1.1.3. Orçamento
 1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
 1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades
 1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos
 1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
 1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações
 1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisições
 1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanças
 1.1.1.11. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto
 1.1.2. Controle
 1.1.2.1. Reuniões
 1.1.2.2. Relatórios
 1.1.2.3. Site na intranet
 1.2. Estudo de Viabilidade
 1.2.1. Estudo viabilidade
 1.2.1.1. Relatório da pesquisa com os clientes
 1.2.1.2. Medida dos impactos nos negócios
 1.2.1.3. Restrições legais
 1.2.1.4. Definição Agências centralizadoras
 1.2.1.5. Avaliação do custo
 1.2.1.6. Payback Period
 1.2.1.7. Relatório consolidado
 1.3 .Pesquisa
 1.3.1. Opções de tecnologia
 1.3.2. Benchmarking
 1.3.4. Fornecedores potenciais
 1.3.5. Relatórios consolidado
 1.3.6. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco)
 1.4. Seleção
 1.4.1. Avaliação
 1.4.2. Relatório da avaliação
 1.4.3. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados
 1.4.4. Aprovação do resultado da seleção (Marco)
 1.5. Contratação
 1.5.1. Contratos
 1.5.2. Negociação contratos
 1.5.3. Parecer jurídico
 1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
 1.6. Implementação da solução
 1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento
 1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
 1.6.3. Integração aplicativos
 1.6.4. Testes integrados
 1.6.5. Preparação Call Center
 1.6.6. Plano de contingência
 1.6.7. Apresentação da solução
 1.6.8. Homologação da solução (marco)
 1.7. Implantação da solução
 1.7.1. Marketing do produto
 1.7.2. Call Center
 1.7.3. Implantação-piloto
 1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação
 1.7.3.2. Migração de dados
 1.7.3.3. Documentação
 1.7.3.4. Treinamento
 1.7.3.5. Teste-piloto
 1.7.4. Implantação
 1.7.4.1. Implantação hardware e software para operação
 1.7.4.2. Migração de dados
 1.7.4.3. Documentação
 1.7.4.4. Treinamento
 1.7.4.5. Teste
 1.7.5. Teste integrado
 1.7.6. Início da utilização do sistema (Marco)
 1.8. Fechamento
 1.8.1. Relatório inicial do desempenho da solução implantada
 1.8.2 Aceitação da solução implantada (Marco)
 1.8.3. Encerramento de contratos
 1.8.4. Relatório do projeto
 1.8.5. Relatório de lições aprendidas
 1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)
Aprovação:
 Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Gerente do Projeto
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Diretor TI
 -------- -----------------------------------------------
 Assinatura do Diretor de Marketing
Comentário:
A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na 
declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho, da 
complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o 
planejamento e controle do projeto.
Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo
1. Considere os dados a seguir:
Atividade Precedência Duração
Início 0
A Início 6
B Início 2
C Início 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Término D,H,K,M 0
a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.
b) Determine o caminho crítico.
c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.
d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias, qual a 
melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do 
custo?
Resposta:
a) Após o desenho da rede, seguindo as relações de precedência estabelecidas, 
devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das 
datas de início mais cedo e de término mais cedo. A seguir devemos fazer o 
cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término 
mais tarde de cada atividade da rede. O resultado será:
b) Para identificação do caminhocrítico da rede basta verificar as atividades 
que têm a menor folga total, ou seja, a diferença entre as datas de início mais 
tarde e a data de início mais cedo, ou pela diferença entre as datas de término 
mais tarde menos a data de término mais cedo. Com isso obtemos a seqüência 
C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima.
c) Para a atividade “F” teremos:
i. Folga total (FT), que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem 
comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferença entre 
as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou:
FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3
ii. Folga livre, que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar 
qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão, como sendo a 
diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a 
data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:
PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3
Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade 
em análise.
D 10
7 16
10 19
A 6 E 3 H 5
1 6 7 9 10 14
4 9 12 14 15 19
Início B 2 F 2 J 8 K 4 Término
0 1 2 3 4 8 15 16 19 19
0 4 5 6 7 8 15 16 19 19
C 3 G 4 L 6 M 2
1 3 4 7 8 13 14 15
1 3 4 7 12 17 18 19
d) Conforme solicitado, vamos buscar uma redução do prazo total do 
cronograma através de uma ação de crashing (Compactação), ou seja, redução 
da duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.
O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a 
aplicação adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre 
as atividades que estejam no caminho crítico, aplicar os recursos nas atividades 
em que a relação custo/benefício é maior e, finalmente, buscar atuar nas 
atividades de maior duração, tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta 
atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às 
outras com prazo de duração menor.
Desta forma, já que o exercício não apresenta dados de custo, nossa 
opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. 
Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra 
seqüência de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma 
redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração 
do caminho crítico da rede, o que faria com que a redução prevista não se 
realizasse de fato.
2. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede, que estão no caminho 
crítico e calcule:
a) Duração esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto?
Atividade
Prazos
Otimista Mais Provável Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
Resposta:
a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média, Desvio-padrão e Variância 
teremos:
Distribuição beta PERT:
Média = (a + 4m + b)/6
Desvio-padrão: s = (b – a)/6
Variância s² = {(b - a)/6]²
Atividade
Prazo
Otimista Mais Provável Pessimista
Duração 
“Pert”
Desvio-
padrão Variância
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto, devemos 
utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições. Para o cálculo 
do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das 
atividades, porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades. Será 
preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total, 
para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos, como segue:
Atividade Duração “Pert” Variâncias
A 28,2 30,3
B 61,7 64,0
C 43,8 2,3
D 36,5 4,7
170,2 101,2
Raiz Quadrada
170,2 10,1
Prazo Total
180,2
3. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em 
uma Distribuição Normal, para apenas uma única atividade dentro de uma rede 
de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um 
cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias, a 
duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) 
estimada em 6 dias. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro 
dos limites de 16 a 26 dias?
Resposta: 
Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas 
de duração para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangência 
de cobertura:
Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68,3% da população, para 
+ ou -2 Desvio-padrão temos 95,5% da população e para + ou -3 Desvio-
padrão temos 99,8% da população.
Sendo assim, para o exercício proposto devemos calcular:
Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão, 
teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 
+ 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos 
limites de 16 26 dias -e de 68,3%.
μ.-3σ -2σ -σ +σ +2σ +3σ
Média = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 21
6 6
Desvio-padrão = P – O = 36 – 6 = 5
6 6
Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos
1. Seleção de Projetos
Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos 
pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um 
mesmo projeto, ou definir prioridades.
Dentre os métodos não-numéricos, podemos ressaltar necessidades 
imperiosas, condições competitivas, demandas por repetir um sucesso de um 
projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como 
esta ou aquela alternativa, sem uma análise numérica detalhada.
Trataremos agora, neste exemplo, de método numérico para seleção de 
projetos, alternativas ou prioridades.
Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade 
como, por exemplo:
* VOL (Valor Presente Líquido).
* TIR ( Taxa Interna de Retorno).
* Payback (Tempo de Retorno).
O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de 
implantação ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas 
duas variáveis. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de 
implantação, pois podem ter receitas diferenciadas, bem como não seria 
interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação 
diferenciados.
Sendo assim, o VPL é considerado o melhor indicador, pois leva em 
conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de 
implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL).
A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de 
viabilidade. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. 
A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = 
zero.
O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. 
É considerado menos importante, menos preciso e menos significativo do que 
os outros dois métodos, pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros.
Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre 
4 alternativas.
Alternativa VPL (R$) TIR (% ao Ano) Payback (Anos)
A 1.600.000,00 18 8
B 500.000,00 18 5
C 500.000,00 40 10
D 500.000,00 17 1
Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está 
necessitando de reforço de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rápido,d 
e 1 ano, em comparação com as demais.
Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma 
taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de 
capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar 
com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem 
analisados.
Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade,ressalvadas as 
questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com 
40% ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado 
financeiro de títulos de renda fixa. Em contrapartida, deve-se considerar o 
longo tempo de retorno dela, que é de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade 
também está associada a riscos maiores, que devem ser analisados.
Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a 
mesma projetos não superiores a um milhão de reais, temos uma alternativa 
mais equilibrada, que é a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18% ao 
ano e porte financeiro pequeno, da ordem de meio milhão de reais.
2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e 
Econômica
Geralmente, os gerentes de projeto têm que tomar decisões de 
aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de 
viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos 
estudos, antes do projeto começar. É preciso investir dinheiro para pagar 
estudos mais aprofundados.
Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e 
detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos, 
cotações e orçamentos, especificações técnicas de equipamentos, custos de 
engenharia, fabricação e instalação dos equipamentos, instalações auxiliares 
necessárias, condições de operação e abastecimento, layout com distâncias a 
serem percorridas e dimensões principais das instalações?
A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder 
lançar mão de custos paramétricos, em geral relativos aos primeiros níveis da 
Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Por exemplo, temos um valor 
paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo 
Unitário Básico) da construção civil que, nesse caso, já precisa de uma 
estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos, mesmo sem 
ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento, 
louças e metais, por exemplo.
No caso de um projeto de telecomunicações, por exemplo, de 
implantação de rede de fibra ópticas, é recomendável desenvolver um índice 
paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de 
cabos de fibra óptica, incluindo todos os demais elementos da rede.
É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é 
bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up), por exemplo, 
mas, ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas, elas fornecem 
uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida.
3. Técnica do Valor Agregado
Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4:
BCWS = R$2.200 BCWP = R$2.000 ACWP = R$2.500
BAC = R$10.000
BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor 
Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor 
Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais 
(CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO, ou seja, 
quanto do orçado para o trabalho total.
1. De acordo com o método do valor agregado, o SV do projeto descrito é:
a) + R$300, e o projeto está atrasado.
b) – R$300, e o projeto está adiantado.
c) + R$8.000, e o projeto está no prazo.
d) – R$200, e o projeto está atrasado.
Resposta:
Alternativa D. Solução SV = EV – PV = R$2.000 – R$200 = -R$200 e o 
projeto está atrasado pois o valor é negativo
2. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do 
custo até o momento?
a) 0,20; os custos reais são exatamente como os planejados.
b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais são menores do que os custos planejados.
d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta:
Alternativa B. Solução IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos 
reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado também.
3. O VC é:
a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.
Resposta:
Alternativa D. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42.500 = -R$500.
4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa?
a) R$10.000; orçamento original do projeto.
b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na 
performance até o momento).
c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na 
performance até o momento).
d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na 
performance até o momento).
Resposta:
Alternativa D. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.000/0,8 = R$12.500 
(baseado no desempenho até o momento).
4. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável
 1. Como integrante de um projeto, você é responsável por produzir 27 peças 
especiais, e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Você sabe 
também que há um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produção para 
produzir estas peças especiais. Cada peça especial consome R$10,00 de 
material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora). 
Usando estas informações, qual é o custo fixo total para fabricar estas peças 
especiais?
a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.
Resposta:
Alternativa D.
2. E o custo variável?
a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta:
Alternativa: D.
Solução. 
Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças, 
basta alterar o setup da máquina inicialmente, no início do primeiro turno, pois 
nada foi informado em contrário.
Sendo assim, o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.000,00
Para o cálculo do custo variável, temos que somar o material e a mão-de-obra 
por peça especial.
Material = R$10,00 por peça especial.
Mão-de-obra = 0,5 hora por peça especial * R$10,00 por homem-hora = 
R$15,00 por peça especial.
Custo variável = 27 peças * R$15,00 por peça especial = R$405,00.
Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade.
1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o 
gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual está 
provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria 
a mais indicada para analisar o problema?
a) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito, 
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de 
influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação 
para eliminar todas as causas.
b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa-
efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau 
de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas 
em um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as 
ações corretivas devem se concentrar.
c) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito, 
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de 
influência na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em 
um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as ações 
corretivas devem se concentrar.
d) Todas as alternativas são igualmente viáveis.
Resposta:
Alternativa “b”. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do 
projeto. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente 
entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em 
questão (causa especial). A partir daí, fica mais fácil para ele determinar o grau 
de influênciade cada causa em relação ao problema. Ao colocar estas causa no 
Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influência, é 
possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala 
para a ocorrência do problema. São nessas causas, as “pouco vitais”, onde o 
foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar.
2. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de 
informações, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente 
construído um gráfico, o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida 
de informações importantes. Essas informações estavam previstas para ser 
exibidas em planilhas, cujo formato não proporcionava uma boa interpretação 
das mesmas. Diante deste fato, qual decisão o gerente do projeto poderia 
tomar?
a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico, 
para fazer uma “surpresa” ao cliente, demonstrando suas boas intenções 
em agregar valor.
b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão.
c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à 
aprovação do cliente
d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente, porém 
acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários, 
para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.
Resposta:
Alternativa “c”. Embora o PMI® não recomenda a prática do gold plating, 
deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que, 
neste exemplo, a modificação era de fácil implementação e considerando-se 
que as informações em questão eram importantes, tudo indica que esta sugestão 
poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo 
assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e, 
somente depois de ter a aprovação formal do cliente, poderá implementá-la. 
Uma vez que a modificação foi devidamente analisada, oficialmente aceita 
pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser 
considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. Em 
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem 
estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
3. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade, 
dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padrão de +/- 3 
sigmas, tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma 
distribuição normal?
a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.
Resposta:
alternativa “a”. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas 
significam que 99,72% dos produtos estão dentro do processo. Sendo assim, o 
percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99,72 = 
0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no máximo cerca de 2 
produtos (1,68) poderão estar fora da qualidade.
4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado 
produto a ser adquirido, a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 
unidades. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste 
processo, considerando a sua distribuição normal?
a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.
Resposta:
Alternativa “b”. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5 
unidades correspondem a 0,01% do total. Este é o percentual máximo 
admitido para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de 
produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0,01 = 99,99%. 
Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas.
Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos
1. Dentre as opções abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma 
de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time?
a) Conflito e competição.
b) Frustração.
c) Falta de confiança no gerente do projeto.
d) Reuniões improdutivas.
Resposta:
Alternativa “a”. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos 
admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico, desde 
que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos 
podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando 
inovação e criatividade. O grande problema está relacionado à ocorrência 
exagerada de conflitos e competições, bem como à falta de maturidade dos 
envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenário é prejudicial ao 
desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indício de problemas que 
podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
2. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada 
atividade. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não 
fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo, mas 
não alertou a equipe. Diante deste cenário, a alternativa que melhor representa 
o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é:
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a 
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nível de comprometimento 
individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem.
Resposta:
Alternativa “c”. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica 
de início de projeto, onde em geral a equipe ainda não possui um bom 
entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre 
atividades nas quais não estão alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve 
iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto, para facilitar o 
entrosamento da mesma. Sendo assim, é papel do gerente do projeto, dentre outros, 
alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos 
seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.
3, Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena 
homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. 
É a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em 
relação ao seu comportamento, seria:
a) Não fazer nada. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente.
b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho.
c) Cancelar a comemoração.
d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais 
aniversariantes do mês.
Resposta:
Alternativa “d”. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de 
integração de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado 
pela equipe do projeto, não é interessante haver apenas a comemoração do 
aniversário do gerente do projeto, mas também de todos os membros, a qual 
poderia ocorrer um vez por mês. Dessa forma, além de haver mais eventos de 
integração, também não haverá motivos para que, eventualmente, alguém possa 
se sentir desprestigiado.
4. Você vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos 
melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento 
entre si. Qual das atividades a seguir, a princípio, melhor representa uma opção 
para a resolução do problema?
a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do 
problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o 
outro de fora, para evitar futuros problemas.
c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.
d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de 
relacionamento no ambiente do projeto.
Resposta:
Alternativa “a”. O método de solução de problema é a melhor forma de 
resolver conflitos, pois o mesmo proporciona a identificação dacausa-raiz do 
problema, no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. Portanto, 
essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. 
Convém observar que, caso ele percebesse que isso não adiantaria, então ele 
poderia tomar outras providências.
Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação
1. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Em 
função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada 
será necessário incluir três novos participantes na equipe. Quantos canais de 
comunicação serão adicionados aos já existentes?
a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.
Resposta:
Alternativa “c”. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do 
número de envolvidos. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com 
que tenhamos apenas três canais, pois cada elemento novo necessita 
estabelecer comunicação com os restantes. Aplicando a fórmula abaixo 
veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações.
Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 – 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6
Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 )
( 7 x 7 – 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21
Canais adicionados = 21 – 6 = 15
como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à 
medida que incluirmos novos elementos.
2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns 
comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã 
ao local do projeto, e proporá uma mudança no projeto. Isso irá provocar um 
aumento no orçamento da ordem de R$80.000,00. Esta situação é um exemplo 
de que tipo de comunicação?
a) Não-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) Informal.
Resposta:
Alternativa “d”. A comunicação com a equipe foi informal, pois o gerente de 
projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. A 
comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada, sem regras 
estabelecidas. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto, assim 
como na nossa vida diária, é do tipo informal.
3. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. Esta 
ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas, 
mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem 
desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há 
nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo 
perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais 
preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a 
reunião de projetos?
a) Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo 
grupo, mas não deixando de comunicá-las, afinal o gerente de projetos 
deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no 
seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos 
adultos.
c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo 
durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados 
das decisões.
d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças 
que têm ocorrido.
Resposta:
Alternativa “c”. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as 
decisões e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a decisão 
deverá ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem 
ocorrer, mas não prevalecer, assim como o papel do gerente não pode se 
resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. Uma das 
melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente 
as decisões tomadas, isso ajudará a manter os participantes alinhados com o 
propósito da reunião.
4. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente 
de projetos utiliza diversas técnicas. Qual das seguintes não é uma técnica 
recomendada para aprimorar a comunicação?
a) Ter uma sala de projetos ( war room ).
b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).
c) Realizar reuniões com freqüência.
d) Estimular a comunicação informal.
Resposta:
Alternativa “b”. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. 
Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional, matricial ou 
força-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o 
que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os 
participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros, 
facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.
Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos
1. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes 
retrabalhados, por má qualidade, mensalmente numa linha de produção. Qual o 
valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados 
mensalmente nesta linha de produção?
Nº de Lotes Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,30
3 0,30
4 0,20
5 0,10
Resposta:
O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros. O valor 
esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela 
soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.
Nº de Lotes Probabilidade
0 0,10 0,00
1 0,20 0,20
2 0,30 0,60
3 0,30 0,90
4 0,20 0,80
5 0,10 0,50
VME 3,00
O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).
2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugestão de 
reserva de contingência para o projeto?
 
Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Orçamento R$
A 50 10.000,00
B 35 15.000,00
C 45 - 5.000,00
Resposta:
Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME 
( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os 
impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da 
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Orçamento R$ VME R$
A 50 10.000,00 + 5.000,00
B 35 15.000,00 + 5.250,00
C 45 - 5.000,00 - 2.250,00
Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência, podemos somar todos os 
VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingência será tratado 
como uma provisão para o projeto, para ser usada em caso de ocorrência dos 
riscos. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada 
caso não seja mais necessária.
A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em 
R$8.000,00
3. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três 
meses. A produção é de 1.000 peças por mês. A máquina atual apresenta 
sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo 
rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo 
custo de R$100.000,00, a troca por uma nova máquina, para entrega imediata, 
com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas. O 
custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500,00. Deve o gerente do 
projeto trocar a máquina atual pela nova?
Resposta:
Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão. A 
avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.
A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual, o que evita um 
novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um 
maior número de peças rejeitadas.
Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma peça produzida pela 
máquina atual ser rejeitada é de 10%, com um custo unitário de R$500,00 por 
peça perdida, em um volume de produção de 1.000 peças mês, num período de 
três meses.
O Valor Monetário Esperado desta alternativa é:
VME = 0,10 8 1.000 * (-500) *3 = -R$150.000,00
Peças 0,90
Perdas 0,10
Máquina atual
Máquina nova
-R$ 100.000,00
Peças 0,99
Perdas 0,01
Trocar ou não 
a máquina
A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova, o que exige um 
novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na perda de 
peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.
A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de 
apenas 1%, sendo os demais dados constantes.
Assim, o Valor Monetário Esperado desta alternativa é:
VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00
Peças 0,90
Perdas 0,10
VME = -R$150.000,00
Máquina atual
VME = -R$115.000,00
Máquina nova
-R$ 100.000,00
Peças 0,99
Perdas 0,01
0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R
$150.000,00
Trocar ou não 
a máquina
Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições
1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de 
compra 5.000, um custo operacional de 400/mês, e pode ser alugada por 
1.000/mês, qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano?
Resposta:
A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x 
meses)
No caso, temos: 
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opção 
mais lógica seria pela compra do equipamento.
2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A 
terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem 
utilizada com maior freqüência):
* Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor 
(trata-se do preço-base do contratos).
* Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato 
admite pagar pelo fornecimento.
* Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar.
* Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter 
lucro.
* Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do 
contrato.
* Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no 
final do contrato.
* Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e 
fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os 
reais.
* Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual 
o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.
Colocando em forma de um exemplo matemático, vamos supor que:
* Custo estimado (target cost) = 10.000. 
*Lucro estimado (target fee) = 3.000.
* Preço estimado (target price) = 13.000.
* Preço máximo (ceiling price) = 13.900.
* Divisão (sharing) = 60/40
Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preço final? E o lucro do 
contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total 
assumption?
Resposta:
Quando a empresa contrata o fornecedor, o preço do contrato é acertado como 
sendo:
Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:
 (1) TP = TC + TF
O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. Neste caso, o 
que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio), em que o comprador 
assume x% da diferença, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real é corrigido 
por esta diferença, ou seja:
Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real), ou seja:
 (2) AF = TF + y% x (EC – AC);
Sendo assim, o preço final será:
Preço Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;
 (3) FP = AC + AF
Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar. 
Assim, temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este 
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a fórmula (4):
(Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:
 (4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula 
(2).
Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3), 
temos:
(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 – 12.000) = 3.000 – 800 = 2.200
(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200
Só que o valor 14.200 é maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a 
fórmula (4)
(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900
Portanto, o Preço Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de 
1.900.
Para responder à terceira questão, temos que saber que o Point of Total 
Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço 
Máximo (FP = CP).
Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores 
nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos:
(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 – AC)
(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 – AC
Igualando as equações, temos;
13.900 – AC = 3.000 + 4.000 – 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;
ou seja,
AC = 11.50; e AF = 13.900 – 11.500 = 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real é de 11.500, e o lucro 
real é de 2.400.
A interpretação importante é que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo 
será absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preço pago não se 
alterará mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais 
podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuízo).
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:
*Custo Estimado = 12.000.
* Lucro Estimado = 3.000.
* Lucro Mínimo = 2.200.
* Lucro Máximo = 4.500.
* Divisão = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
É preciso observar que aqui as fórmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior são 
válidas. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo; 
assim, se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou 
acima do Máximo, o que passa a valer é um destes valores. Aplicando-se ao 
exemplo:
(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 – 17.000_ = 2.000
Como 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2.200), este passa a valer. Assim, 
AF = 2.200.
Aplicando este valor em (3), temos:
(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200
Portanto o Preço Final será de 19.200, e o Lucro Real será de 2.200.
O importante é entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado, 
ainda assim o lucro do fornecedor está garantido, uma vez que não exita o teto 
(Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor 
como o comprador levam vantagem.
4. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo, no qual uma empresa 
está investindo cerca de US$ 100 milhões, esperando uma taxa de retorno de 
mais de 20% ao ano, um fornecedor é contratado para executar o design de 
engenharia da unidade. O custo do contrato é de cerca de US$ 1,5 milhões. 
Durante a execução deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o 
fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas 
empresas. Neste momento, é solicitado ao fornecedor que passe a enviar 
arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. 
Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o 
envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de 
US$ 20 mil pelo serviço. O fornecimento dos arquivos em meio magnético 
agilizará, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado é 
totalmente fora da realidade. O que fazer?
Resposta:
É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do 
preço mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível, a 
melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. Afinal, é preciso 
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em 
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo 
insignificante. Por outro lado, uma pendência muito demorada resultará em 
prejuízo potencialmente muitos maiores, peloprovável atraso de cronograma. 
De qualquer forma, o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico 
do projeto, o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa.
Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto
1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato 
de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente 
de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e 
tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém 
ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O 
diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a 
sua resposta para o diretor comercial?
a) OK. Sem problemas.
b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o 
projeto.
c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que 
gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este 
tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a 
certificação a curto prazo.
d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio.
Resposta:
Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas 
que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo 
de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a 
curto prazo.
O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que 
sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, 
dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e 
lições aprendidas.
2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação 
em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação 
até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades 
locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja 
apropriadamente coordenado. O que você deve fazer?
a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual.
b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas 
obrigações.
c) Desistir do transporte.
d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar 
impacto no orçamento geral do projeto.
Resposta:
Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual.
Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de 
rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do 
projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta.
3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que 
veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem 
utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem 
reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços 
prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma 
que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos 
de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto 
demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de 
projetos.
a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto 
tomando como base somente os requerimentos legais.
b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da 
profissão.
c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de 
desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.
d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para 
completar o projeto.
Resposta:
Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e 
da profissão.
O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de 
projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e 
padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é 
parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos.
4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. 
Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, 
sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a 
apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que 
você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a 
palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez 
que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os 
resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que 
você deve fazer?
a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.
b) Obedecer a seu chefe.
c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”.
d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe.
Resposta:
Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do 
trabalho.
Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a 
propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu 
chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem 
ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por 
você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o 
trabalho em nome da organização, sem citar os nomes dos autores.
5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive 
você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção 
(Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu 
gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o 
logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a 
você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a 
um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um 
depoimento sobre o caso. Nesta situação você:
a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para 
cooperar com o PMI.
b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI.
c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a 
violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso.
d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do 
indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu 
envolvimento no caso configura conflito de interesses.
Resposta:
Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se 
refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso.
De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados 
ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis 
violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação 
não se configura como conflito de interesses.
Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma 
organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um 
coordenador ou facilitador do que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenada.
c) Matriz forte.
d) Matriz fraca.
2. As principais fontes de falha no projeto são:
a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo 
deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na 
equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto.
c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de 
projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação