Aula 11

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O COACH E A GESTÃO DE MUDANÇAS
Contexto Atual
Apoiar a carreira dos colaboradores não apenas os mantém motivados, mas contribui para a melhora de produtividade. Como os departamentos estão cada vez mais desafiados a fazer “mais” com “menos”, o aumento de produtividade para os profissionais sob o comando e orientação de líderes inspiradores deve ser uma escolha fundamental para todas as empresas.
O que é Coaching
A palavra coach tem origem no idioma húngaro, no termo kocs, e refere-se a um vagão que leva as pessoas para um novo lugar (Dicionário Merriam-Webster). 
Coaching é um processo de gestão que aplicado dinamicamente na organização resulta num estilo de gerenciamento mais participativo, que estimula a percepção motivacional e consolida o sentido de unidade e ação conjunta da equipe. O Gestor Coach é um facilitador para o desempenho profissional e pessoal das equipes com o objetivo de conjugar esforços para atingir metas estabelecidas, através de uma abordagem gerencial flexível, em sintonia com as novas demandas da Gestão de Pessoas.
Coach e cultura organizacional
Cada organização possui uma cultura própria, a qual imprime a necessidade de um estilo próprio de coaching.
A empresa pode optar pela contratação de um coach externo (counseling), ou identificar os gestores que serão habilitados como coachers.
Por isso, é fundamental que os gestores identifiquem o seu próprio estilo de coach (colaborativo, inspirador, analítico ou clássico), e dimensionem como os profissionais reagem a este perfil. É o primeiro passo para a evolução do relacionamento e a efetividade da gestão com a equipe liderada.
O coach e seu time
Após a definição do seu estilo de coach, outros passos podem colaborar para que o gestor aprimore sua relação com os profissionais de seu time: 
entender que o coaching é parte da responsabilidade como um executivo sênior e é necessário abrir um espaço dentro da agenda ocupada para se comunicar com a equipe; 
mapear os atributos e personalidades do time para entender quem responderá melhor, conforme suas qualidades; 
aceitar que será importante ajustar algumas atitudes para atender necessidades individuais; 
compreender que o coach é o modelo para os integrantes da equipe, portanto é preciso mostrar como se faz e não apenas dizer como; 
buscar inspiração nos recursos disponíveis dentro da própria empresa, como o estilo de liderança de alguns chefes e as informações e pesquisas das áreas de recursos humanos.
Papel do Gestor X Papel do Coach
Para falar sobre o Líder Coach, é necessário entender que existe uma diferença essencial e muito relevante que engloba dois papéis antagônicos e complexos, de certa forma na gestão moderna. 
No papel de gestor, o gerente precisa entregar resultados rápidos. A condução da equipe nesse momento é em uma fala diretiva, onde ele aponta a cada um “o que”, “quando” e “como” fazer, se espera dele uma orientação. As equipes procuram fazer da maneira do gestor.
Papel do Gestor X Papel do Coach
Já no papel de coach, como gerente, é preciso entender a necessidade de mudança de paradigma quanto à liderança e às crenças relacionadas à prática da mesma, sendo que uma delas é: o líder deve ensinar a todos. 
Uma das premissas de um líder coach, é que este deve gerar aprendizagem compartilhada, aquele que gera autoaprendizado e autodesenvolvimento. 
O coach não diz como fazer. Ele conduz o liderado a encontrar suas próprias opções em como fazer à maneira deste e não mais do líder. É um estilo que utiliza menos a fala diretiva e mais o “perguntar”, apoiando o outro para que este encontre suas soluções.
Postura do Coach
Há momentos oportunos e adequados para se posicionar como gestor e outros momentos para adotar uma postura coach. Quando se tem tempo suficiente, os líderes devem optar pela postura coach, já que os resultados serão mais duradouros. Quando o gestor direciona a ação do liderado, terá (muitas vezes) que repetir as instruções em cada situação, ou seja, não há aprendizado suficiente nem experiência de referência que sustentem as atitudes para uma próxima oportunidade e/ou necessidade.
Postura do Coach
Estabelecer um diálogo franco e corajoso com o seu liderado, fazendo perguntas que despertem possibilidades para liberar suas habilidades e competências, e deixando para ele as escolhas de como fazer e como “chegar lá”. 
É necessário, antes de tudo, estabelecer relacionamento e interesse genuíno pela equipe. 
O líder deve inspirar confiança, 
Deve proporcionar feedback sobre o desempenho do liderado,  
Deve estimular a motivação, 
É necessário permitir que cada empregado encontre soluções para os problemas e dificuldades encontrados, 
Deve mostrar-se competente e empenhado, bem como prudente, respeitando cada liderado, sinceramente.
Ao invés daquele que cobra, aprova ou decide, o coach comporta-se como um apoiador que colabora.
O coach e a Gestão de Mudanças
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem desafios para as organizações, fomentando a necessidade real da mudança e, assim, a quebra de paradigmas.
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. 
A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança/postura de coach, confiança dos acionistas, e tempo.
Processo de Gestão de Mudança
Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal.
Os sinais evidentes de necessidade de mudança poderão ser de caráter quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, redução de rentabilidade, poderão ser claros sinais quantitativos de uma deficiente gestão. Já a insatisfações dos clientes, fornecedores e colaboradores, são alertas de caráter qualitativo.
Tipos de Mudanças Organizacionais
As organizações podem inovar numa ou mais áreas, dependendo das forças internas e externas de mudança.
Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais: tecnológicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. 
Tipos de Mudanças Organizacionais
Mudanças Tecnológicas
A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a organização realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço. 
Como podem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas para cima para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças.
Tipos de Mudanças Organizacionais
Mudanças no portfólio de produtos
É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. O lançamento de um novo produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia, mas também deve atender às necessidades dos clientes. 
As ideias para novos produtos têm sua origem nos níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A diferença é que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo é frequentementeo resultado de uma cooperação falhada.
Tipos de Mudanças Organizacionais
Mudanças Estruturais
Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as características estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. 
Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor tática de implementação. As táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com todos os empregados.
Tipos de Mudanças Organizacionais
Mudanças Culturais
Referem-se à mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organização pensam. 
O treinamento e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipe, qualidade, administração participativa, atendimento ao cliente.
Etapas da gestão de mudanças
Contratação ou preparação de um coach. Terá que possuir um conjunto de competências, entre as quais destaca-se a experiência em situações similares e grande capacidade de liderança;
Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas;
Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização;
Definição da nova missão da empresa;
Envolvimento de toda a organização na missão;
Constituir uma equipe/departamento de mudança;
Etapas da gestão de mudanças
Contratação de quadros necessários ao processo de mudança;
Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não envolvidos neste tipo de ação, caso permaneçam na organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso da mudança;
Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas;
Não deverão ser delegadas autoridades;
Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade externa ao projeto;
Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender excessivamente deste gestor na atividade corrente.
Resistência à Mudança
A resistência se destaca como um dos principais obstáculos para a mudança. Os principais motivos são: 
aspectos lógicos, como saber que a mudança não dará certo; 
aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança são fatores determinantes; 
e os aspectos sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais opostos. 
Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se apresentarem à mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e objetiva com o grupo.
Estratégias de Superação da Resistência à Mudança
Educação e comunicação (informar as pessoas acerca da mudança planejada e da necessidade desta mudança);
Participação e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantação efetiva da mudança);
Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudança e dar apoio aos que dele participam);
Negociação e acordo (é o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa a conversação para conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança desejada.);
Manipulação e cooptação;
Coerção explícita e implícita (quando os gestores usam o seu poder formal para forçar os empregados a mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão os benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela é necessária em situações de crise ,quando uma resposta rápida é exigida).
Referências Bibliográficas
www.rh.com.br
PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
STONER, James. Administração. 2ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
http://www.racional.com.br/index.php/nossos-servicos/workshops/111--qcoaching-ferramenta-para-o-gestor-de-equipesq.html
http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh-br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/
http://muraldocoach.com.br/como-o-coaching-pode-transformar-equipes-o-desafio-de-ser-um-lider-coach-parte-3-resultados
http://www.pieron.com.br/index.php?id=126