Adm. Produ+º+úo e Opera+º+Áes Aula 05

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (GST0242)
GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM PROCESSOS GERENCIAIS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Prof. Sérgio Henrique de Oliveira Lima, MSc.
UNIDADE 1
REVISÃO DA AULA ANTERIOR...
UNIDADE 3
3.1 Aspectos gerais
Um dos objetivos mais importantes da área de produção é equacionar a demanda do mercado com aquilo que a empresa pode ou pretende produzir (ou os 
serviços que pode oferecer).
Por esta razão, as decisões sobre capacidade são tão importantes. Subestimar a capacidade produtiva pode levar ao não atendimento da demanda, enquanto superestimá-la certamente gerará capacidade ociosa e custos unitários mais altos.
EQUILÍBRIO: OFERTA  DEMANDA
UNIDADE 3
3.2 Planejamento de Capacidade
Teoria das Restrições: tambor, pulmão e corda
Os gargalos representam o “tambor”, uma vez que ditam o ritmo (portanto, limitam) do processo de produção. A “estação-gargalo” deve sempre produzir a “pleno vapor”.
Dessa forma, é sensato manter-se um “pulmão” de estoque à sua frente, assegurando assim que o processo subsequente sempre tenha trabalho a fazer.
Assim, não é recomendado que as etapas anteriores ao gargalo trabalhem em sua capacidade máxima. Portanto, algum meio de comunicação (“corda”) deve existir entre o gargalo e o input do processo.
UNIDADE 3
3.2 Planejamento de Capacidade
Dessa forma, a gestão e o planejamento da capacidade devem considerar os seguintes fatores (MOREIRA, 2014):
Instalações;
Composição do portfólio (produtos e serviços);
Projeto do processo;
Fatores humanos;
Fatores operacionais;
Fatores externos.
UNIDADE 3
3.2 Planejamento de Capacidade
Instalações:
UNIDADE 3
3.3 Medida da Capacidade
De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: por meio da produção e por meio dos insumos.
UNIDADE 3
3.3 Medida da Capacidade
De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: por meio da produção e por meio dos insumos.
UNIDADE 3
3.4 Expansão da capacidade
As decisões sobre capacidade produtiva são importantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de desempenho:
Custos;
Receitas;
Capital de giro;
Qualidade dos produtos;
Velocidade de resposta à demanda;
Confiabilidade;
Flexibilidade de operação.
UNIDADE 3
3.5 A perspectiva da rede de operações
Exemplo de rede de operações:
A montante
A jusante
UNIDADE 3
3.5 A perspectiva da rede de operações
As decisões mais importantes que envolvem o projeto das redes de operações produtivas são relacionadas à:
Grau de verticalização das operações produtivas: o que fazer por conta própria (ao invés de terceirizar);
Localização das unidades produtivas.
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Cadeia de valor: “É o processo que começa com a aquisição de matérias-primas e termina com a venda e distribuição de bens e serviços acabados.” (BESANKO et al., 2012)
Uma questão central em estratégia empresarial é a decisão entre (1) organizar as atividades em uma única empresa, ou (2) delegar atividades para empresas independentes do mercado?
Execução própria  Integração vertical (PRODUZIR: HIERARQUIA)
Contratar do mercado  Desintegração / Terceirização (COMPRAR: MERCADO)
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
A montante
A jusante
EMPRESAS DE MERCADO
(ESPECIALISTAS)
INTEGRAR A JUSANTE
INTEGRAR A MONTANTE
Definir as fronteiras verticais é determinar até onde a empresa irá produzir (ela própria) e quais etapas ela delegará a especialistas de mercado (comprar).
ANÁLISE BENEFÍCIO VS. CUSTO
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Custos e benefícios de recorrer ao mercado:
CUSTOS
BENEFÍCIOS
Potencial comprometimento dacoordenação ao longo da cadeia, gerando disfunções.
Empresasde mercado podem usufruir de ganhos de escala que internamente são inviáveis.
Possibilidade de vazamento de informações estratégicas.
Porserem especialistas, também têm ganhos decorrentes de aprendizagem.
Podehaver custos de negociar com empresas de mercado.
Por estarem no mercado, precisam ser eficientes e inovadoras,enquanto internamente algumas ineficiências poderiam passar despercebidas.
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para COMPRAR (recorrer ao MERCADO):
Economias de Escala e de Aprendizagem
Eliminação de Burocracia
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para COMPRAR (recorrer ao MERCADO):
Economias de escala e curvas de aprendizagem:
As empresas de mercado podem possuir informações proprietárias ou patentes que lhes garantam custos menores;
Por agregarem a demanda de vários clientes, tais empresas podem usufruir de economias de escalas;
Por serem especialistas e atenderem a vários clientes, as empresas de mercado podem tirar vantagem da experiência e obter economias de aprendizagem.
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para COMPRAR (recorrer ao MERCADO):
Eliminação da burocracia:
Custos das negligências;
Custos de controle e monitoramento para evitá-las;
Custos de influência: custos com as práticas de lobby e aqueles decorrentes de más decisões tomadas por lobby.
Em estruturas maiores (verticalizadas), estes custos podem passar despercebidos em uma estrutura integrada verticalmente, sendo assim, de mais difícil detecção.
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Importância dos contratos:
As empresas não confiam totalmente em seus parceiros de negócios;
Relacionam os grupos de tarefas que cada uma das partes espera que a outra execute;
Especificam sanções em caso de descumprimento de obrigações.
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3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Racionalidade limitada (Herbert Simon):
A capacidade dos indivíduos de processar informações, lidar com a complexidade e buscarem objetivos racionais é limitada!
Não é possível prever todas as contingências possíveis durante uma transação.
NÃO É POSSÍVEL ELABORAR CONTRATOS COMPLETOS!
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Desempenho inobservável:
Na tentativa de buscar [sem sucesso] todas as formas possíveis de especificar e medir o desempenho, muitas vezes os contratos são redigidos com linguagem evasiva, vaga;
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Informação assimétrica:
Mesmo que fosse viável prever todas as contingências, e mesmo que o desempenho fosse totalmente observável, sempre haverá informações conhecidas por só uma das partes;
Risco de comportamento oportunista!
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Má coordenação entre as etapas da cadeia:
As empresas buscam coordenação por meio de SLA’s (Service Level Agreement): bônus e penalidades de desempenho;
Dificuldades de coordenação desta cadeia incentivam a integração vertical!
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razõespara PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Relutância dos parceiros em compartilhar informações estratégicas:
Ao transacionar com o mercado, necessariamente as empresas estarão “cedendo” informações;
A proteção de informações é um incentivo a “Produzir” (HIERARQUIA).
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Custos de transação:
Ativos específicos de relacionamento: É um investimento feito para apoiar uma determinada transação. São de quatro tipos:
Ativos localização: buscam reduzir custos de transporte e estoques ou facilitar processos de produção;
Ativos de forma física: propriedades físicas ou de projeto são adaptadas para uma transação em particular, o que aumenta o “custo da troca”;
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Custos de transação:
Ativos específicos de relacionamento: É um investimento feito para apoiar uma determinada transação. São de quatro tipos:
Ativos dedicados: construídos especificamente para atender um comprador em particular;
Ativos relacionados a pessoas: uma equipe que adquiriu know-how e informações mais valiosas dentro de um relacionamento em particular do que fora dele.
UNIDADE 3 (Cont.)
3.5 A perspectiva da rede de operações
Cadeia de valor e as fronteiras verticais da empresa:
Razões para PRODUZIR (recorrer à HIERARQUIA, Integração Vertical):
Custos de transação:
O Holdup e o oportunismo acabam por ampliar os custos de transação:
Negociações de contrato cada vez mais difíceis e renegociações mais frequentes;
Necessidade de investimentos para suportar casos de tentativa de holdup;
Desconfiança e o excesso de salvaguardas a incluir nos contratos;
Subinvestimentos em ativos específicos de relacionamento.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES (GST0242)
GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM PROCESSOS GERENCIAIS
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Prof. Sérgio Henrique de Oliveira Lima, MSc.