Projeto TCC Modelo 2

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Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
Curso de Engenharia de Produção
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE PRODUÇÃO DE FIOS 
Área: Engenharia de Operações e Processos da Produção
Sub-área: Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos e sequências 
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito de avaliação no curso de graduação em Engenharia de Produção na Universidade Estadual de Maringá – UEM.
Aluna: Fernanda Braz Volpato
Orientadora: Gislaine Camila Lapasini Leal
MARINGÁ 
PARANÁ – BRASIL
2010
1. INTRODUÇÃO 
Nos últimos anos, com a constante mudança na economia mundial, a idéia de Gestão vem passando por mudanças significativas, as empresas estão cada vez mais competitivas e globalizadas. A competitividade há poucos anos era apenas um fator de diferenciação: hoje é fator de sobrevivência (WASTOWSKI apud CARVALHO, 2005). Portanto, não cabe mais a idéia de gerenciar com foco nos departamentos e nas eficiências setoriais, mas gerenciar com foco nos processos, nos fluxos de materiais e de informações, visando os interesses dos clientes. 
Um processo recebe uma ou mais entradas (input), agrega valor ao produto/serviço e criam saídas (output) para o cliente de interesse, seja ele interno ou externo (PESSOA, 2002). É de suma importância que a gerência conheça todos os seus processos, pois não se pode tomar decisões eficazes sem saber como ocorrem as atividades e quem são seus responsáveis diretos. Assim, principal função da Gestão de Processos, é conhecê-los para redesenhá-los, implementar melhorias e enxugá-los, eliminando atividades que não agregam valor a ele, além de criar colaboradores multifuncionais e flexíveis.
Segundo Pessoa (2002), processo é uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam à realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço. A atividade que agrega valor é aquela que é executada certa da primeira vez, que modifica o produto/serviço e aquela em que o cliente tem interesse. Carvalho e Paladini (2006) definem processo como uma seqüência lógica de atividades que quando relacionadas agregam valor a um produto para um determinado cliente de interesse.
Salerno (apud Paim et al. 2006) afirma que para que um processo, deve possuir entradas tangíveis ou intangíveis e saídas que são os resultados desse processo (início da construção da organização). Aliado a isso, um processo possui recursos usados de forma racional, custos, desempenho global, fatores de desempenho e “desenrolar temporal”, pois um fator detona o processo e outro fecha (entrega).
Para Lee e Dale (apud Paim et al. 2006), gestão de processos é uma abordagem para gerir sistematicamente, mensurar e melhorar os processos da empresa, através do trabalho de equipes multifuncionais e da ampliação do poder dos empregados. 
Gerenciar processos é documentar os processos, entender o fluxo destes, atribiur responsabilidades gerencial, aperfeiçoar métricas do processo, melhora-lo para garantir a qualidade do produto e o seu desempenho.
Na Gestão por processos, a organização não é vista de maneira funcional, departamentalizada, mas de forma horizontal, integrando modelos e categorias básicas de processos. Assim, a gestão por processo é eficiente se comparada com a gestão funcional, pois esta apresenta características indesejáveis que comprometem o desempenho das empresas. Dentre essa características resslata-se: priorizar cada departamento em detrimento dos processos essenciais; apresentar hierarquias rígidas e pesadas que resultam na execução fragmentada dos processos (PESSOA, 2002).
Uma ferramenta usada na Gestão por processo é o mapeamento, ou seja, o desenho seqüencial e lógico das atividades, detalhando-o através da visão gerencial e principalmente operacional de cada atividade para estabelecer a situação desejada e padronizá-la de acordo com a missão da empresa.
Este trabalho propõe analisar os processos da Indústria de Fios da Cocamar Cooperativa Agroindustrial de Maringá – Paraná, que está implantando a Gestão por Processos, para tal será realizado o Mapeamento de Processos.
Justificativa
O presente trabalho está sendo realizado para que o fluxo do processo e de informações gerados pela indústria em questão sejam compreendidos por todos os envolvidos, para que então possa ser aplicado o conceito de Gestão por Processo. Além disso, esse trabalho se faz necessário para auxiliar na distribuição das competências, ou seja, para que se identifique o responsável por cada processo/atividade e suas habilidades; oferecer subsídios para analisar as atividades de agregam valor; evitar retrabalho, evitar conferências desnecessárias e com isso diminuir custos e enxugar o processo.
Definição e delimitação do problema
Por meio do Mapeamento de Processos, serão identificados os fluxos do processo, de informação, os relacionamentos entre as áreas e atividades além de determinar seus responsáveis.
A finalidade do estudo é implantar melhorias nos processos e eliminar atividades que não agregam valor ao processo/produto, para tal priorizar-se-á uma área do processo e/ou uma interface, para que sejam utilizadas as ferramentas que auxiliam na gestão de processos. Assim, após rastreadas as atividades e desenhado o fluxo dos processos, será escolhido um processo (aquele que apresentará maior problema e potencial de melhoria) para que sejam sugeridas possíveis soluções.
Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Mapear o processo produtivo da Indústria de Fios da Cocamar, identificando as atividades, os processos críticos, o fluxo, as interfaces com as demais áreas e os pontos de alerta.
1.3.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos, tem-se:
Caracterizar e entender o processo produtivo da Indústria de Fios;
Modelar o processo;
Identificar os processos críticos;
Eliminar as atividades que não agregam valor e
Redesenhar o processo.
2. REVISÃO DE LITERATURA 
2.1 Gestão por Processos
Segundo Carvalho e Paladini (2006) num mundo de negócios competitivo e globalizado, não cabe mais a idéia de Gestão Funcional, baseada na competição entre departamentos e pessoas onde foca-se a eficiência setorial em detrimento à eficiência global da companhia. Gestão esta, que mostra apenas as relações verticais, sem apresentar os fornecedores, clientes, fluxo de trabalho, produtos e responsáveis. Dificultando assim, o trabalho do gestor, que não compreende totalmente os processos e seus responsáveis.
Dentro desse cenário surge então a idéia de Gestão por Processos, onde gerenciar por processo significa relacionar os processos orientando-os para os interesses do cliente, visando à eficiência da companhia e não a de setores isolados. Para que seja compreendido o conceito de Gestão por Processo, inicialmente, deve-se entender o que significa processo.
“Processo é uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, orientado para o cliente final, que é comum ao processo e ao produto/serviço. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem um desempenho, que formaliza seu objetivo global (nível de qualidade, prazo de entrega); uma organização, que materializa e estrutura transversalmente e interdependência das atividades do processo durante sua duração; uma co-responsabilidade dos atores nessa organização com relação ao desempenho global; uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade.” (ZARIFIAN apud PAIM et al. 2006).
Para Hammer e Champy (apud Paim et al. 2006), processos são atividades realizadas por uma empresa e que produzem um resultado para um consumidor. Cada processo é uma ordenação de atividades que ocorrem em série ou em paralelo para transformar um objeto de negócio com a meta de concluir uma demandada tarefa. Pessoa (2002) destaca que um processo deve ser eficiente,adaptável, controlável e ter qualidade assegurada.
Caulliraux (2000), afirma que um processo deve descrever um conjunto de atividade que iniciam e terminam em um cliente externo, deve diferenciar as atividades fim e as atividades meio e deve ser representado hierarquicamente (níveis de abstração, foco de apresentação, etc.).
Assim, processos sempre constituem o fluxo de objetos no tempo e no espaço. Estes objetos podem ser materiais, idéias, informações e etc., ou seja, é o modo como uma organização realiza o seu trabalho (NETTO apud PAIM et al. 2006).
Entendido o conceito de processo é possível que se consiga entender o que é gerenciar com o foco no processo e qual a sua funcionalidade e importância dentro de uma organização.
Para Pessoa (2002) Gestão por Processo é um conjunto de ações paralelas baseadas em fatos e dados, traduzidos por indicadores, que permitem manter constantes as rotinas e implementar melhorias. Depois de executadas essas melhorias, é através desses indicadores que se consegue mensurar o impacto das melhorias no processo. 
Gestão de Processos é uma metodologia de cima para baixo projetada para organizar, gerenciar e medir a organização com base nos processos centrais da organização (PAIM et al., 2006), é uma abordagem sistêmica para analisar, redesenhar, melhorar e gerenciar um projeto ou programa específico para um processo. Usa-se de software para gerenciar e mensurar a execução de workflows (fluxo de processo ou combinação de tarefas), a fim de diminuir custos e aumentar a produtividade.
Carvalho e Paladini (2006) ressaltam que gerenciar por processo significa visualizar as atividades através de processos chaves, ou seja, devem-se identificar os processos críticos do sistema e focar as ações de melhoria nesses processos, onde estão os interesses dos clientes. O trabalho do gestor está em evitar que existam falhas nesses processos críticos para que elas não ultrapassem as fronteiras da organização e chegue ao cliente final (NAGEL e ROSEMANN apud PAIM et al. 2006).
Para atingir esse objetivo, a Gestão por Processos em detrimento à Gestão funcional cria inter-relacionamentos entre os processos, orienta as atividades para o cliente, cria times auto gerenciados, investe em aprendizado e treina funcionários multifuncionais. Os cargos são agrupados em torno de um fluxo de atividade, unindo os colaboradores pelas habilidades demandadas pelas atividades, dando prioridade às necessidades de controlar e minimizar riscos.
Zairi (apud Paim et al. 1995), se referem à gestão de processos como reengenharia e visualização de processos e faz referência com pesquisa operacional, estudo de métodos, tecnologia de informação, gestão de mudança, benchmarking e engenharia industrial. Segundo Pessoa (2002), a Gestão por Processo aumenta a flexibilidade e a transparência do processo, foca o controle no processo global, mantém um equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e no processamento e facilita a execução de benchmarking (buscas de práticas melhores por parte as indústrias que levam a um melhor desempenho).
Gadd (apud Paim et al. 2006) relaciona a gestão de processos com a forma com que os processos críticos são definidos, como a organização gerencia de forma sistemática seus processos, como o desempenho de seus processos é medido (com atenção aos feedbacks gerados ao longo do processo e como as métricas são utilizadas para rever o processo e definir melhorias), como a organização estimula a inovação e a criatividade e como a organização implementa mudanças nos processos e avalia seus benefícios.Assim, principal função da Gestão por Processo é o conhecimento detalhado das atividades da organização tanto para gerenciar, como para introduzir melhorias. Essas melhorias são alcançadas tentando eliminar as atividades que não agregam valor, evitando retrabalho, eliminando processos burocráticos e conferências desnecessárias. Ou seja, a principal forma de aplicar melhorias em um processo é eliminar atividades que não agregam valor ao processo/produtos. Para que uma atividade seja considerada como uma atividade que agrega valor ela deve conter os seguintes itens: ser feito certo da primeira vez, interessar para o cliente e modificar o produto/serviço.
2.2 Mapeamento de Processos
O principal subsídio para a gestão de processos é o mapeamento de processo, para Cheung e Bal (apud Oliveira, Pádua e Almeida 2007), mapeamento de processos é uma técnica para se colocar o processo de um setor em um diagrama com a finalidade de visualizá-lo e representar as tarefas necessárias para a entrega de um produto ou serviço na seqüência em que elas ocorrem. O mapeamento deve ser apresentado em uma linguagem gráfica que permita expor os detalhes do processo de forma gradual e controlada, com precisão e focar as interfaces do processo numa linguagem condizente com o vocabulário do projeto. 	
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos (CORREIA, LEAL e ALMEIDA, 2002). O mapeamento permite a redução de custo no desenvolvimento de produtos e serviço, pois já se tem o sequenciamento das atividades evidenciados, reduz as falhas de integração entre sistemas, melhora o desempenho da organização, além de permitir o entendimento dos procedimentos e dos processos por todos.
Em um mapeamento de processos, segundo Correia, Leal e Almeida (2002), independente da técnica utilizada deve conter a definição das fronteiras dos clientes e dos processos, os atores envolvidos, deve partir de entrevistas com os responsáveis pelas áreas, estudar os documentos disponíveis e criar modelo com base no passo a passo seguindo a lógica do ciclo “author-reader”, que podem ser tanto os que participam do processo com os potenciais usuários do modelo.
Para Rother e Shook (apud Correia, Leal e Almeida 2002) o mapeamento é essencial para:
Ajudar a entender não somente o processo isoladamente, mas o fluxo; 
ajudar a identificar mais do que as perdas, as fontes de perda; 
fornecer uma linguagem comum para tratar os processos; 
tomar decisões do fluxo visível de forma que possam ser discutidos por todos;
unificar conceitos e técnicas enxutas; 
formar a base de um plano de implementação; 
apresentar a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; 
descrever como a cadeia produtiva deve operar.
3. METODOLOGIA 
Segundo Silva e Menezes (2005) quanto à natureza da pesquisa, ela é considerada como uma pesquisa aplicada, ou seja, gera conhecimentos para aplicação prática para a solução de problemas, envolvendo interesses reais. Quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa, ou seja, uma relação dinâmica entre o mundo real e o subjetivo que não pode ser traduzido em números. O estudo é realizado através de análises e interpretações, não se aplicando ferramentas estatísticas. Os processos e os seus significados são os focos principais.
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa é descritiva, irá descrever as características dos processos e as relações entre as suas variáveis, envolve técnicas de coletas de dados e levantamento de dados.
Quanto aos procedimentos técnicos, o trabalho é um estudo de caso, pois envolve um estudo profundo que permite detalhado conhecimento.
Os passos identificados para a realização do trabalho são:
Revisão bibliográfica dos conceitos relacionados (processos, gestão de processos e modelagem de processos);
Caracterizar o ambiente de estudo por meio de observação;
Definir o processo a ser mapeado;
Levantar as informações do processo por meio de observações e entrevistas com os envolvidos nas atividades.
Mapear o processo utilizando uma técnica específica para mapeamento de processos;
Executar a análise de valor das atividades;
Elaborar um plano de melhoria utilizando a ferramenta 5W2H;
Redesenhar o mapa do processo.
4. CRONOGRAMA 
	Atividades
	Mês
	
	Mar
	Abr
	MaiJun
	Jul
	Ago
	Set
	Revisão bibliográfica
	
	X
	X
	
	
	
	
	Caracterizar o ambiente de estudo
	
	X
	
	
	
	
	
	Definir o processo a ser mapeado
	
	X
	
	
	
	
	
	Levantar as informações do processo
	
	
	X
	
	
	
	
	Mapear o processo
	
	
	
	X
	
	
	
	Executar a análise de valor das atividades
	
	
	
	
	X
	
	
	Sugestões de melhoria
	
	
	
	
	
	X
	
	Redesenho
	
	
	
	
	
	
	X
5. REFERÊNCIAS 
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 304 p.
CAULLIRAUX, Heitor Mansur; CAMEIRA, Renato Flórido. A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. In: ENEGEP, 20., 2000, São Paulo. Anais... . Rio de Janeiro: 2000. p. 1 - 8. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0113.PDF>. Acesso em: 18 mar. 2010.
CORREIA, Kwami Samora Alfama; LEAL, Fabiano; ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Mapeamento de processo: Uma abordagem para análise de processo de. In: ENEGEP, 22., 2002, Curitiba. Anais... . Itajubá: 2002. p. 1 - 8. Disponível em: <ww.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR10_0451.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2010.
CORREIA, Kwami Samora Alfama; ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Aplicação da técnica de Mapeamento de Fluxo de processo no diagnóstico do fluxo de informações da cadeia cliente-fornecedor de. In: ENEGEP, 22., 2002, Curitiba. Anais... . Itajubá: 2002. p. 1 - 8. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR11_0553.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2010.
OLIVEIRA, Ualison Rebula de; PAIVA, Emerson José de; ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Metodologia integrada para mapeamento de falhas: uma proposta de utilização conjunta do mapeamento de processos com as técnicas FTA, FMEA e a análise crítica de especialistas. Guaratinguetá, 2007. 15 p. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132010005000004&script=sci_arttext>. Acesso em: 18 mar. 2010.
PAIM, Rafael et al. Gestão por processos: Pensar, Agir e Aprender. São Paulo: Bookman, 2009. 328 p.
PESSOA, Gerisval Ales. Gestão de Processos e a Iso 90001:2000. Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/6132779/Gerenciamento-de-Processos>. Acesso em: 18 mar. 2010.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. Florianópolis, 2005. 139 p. Disponível em: <http://moodlep.uem.br/mod/resource/view.php?id=2394>. Acesso em 24 mar. 2010.
WASTOWSKI, Ricardo. A utilização conjugada do Mapeamento da Cadeia de Valor e do Mecanismo da função Produção para Avaliação de Sistemas de Produção. 2001. 137 f. Tese (Mestrado) - Curso de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegra, 2001. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/Ricardo%20do%20Wastowski.PDF>. Acesso em: 18 mar. 2010.
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