PERCEPÇÃO DO CONTROLLER COM RELAÇÃO À ÁREA DE GESTÃO DE RISCOS: um estudo de caso em uma empresa de papel e celulose

Prévia do material em texto

PERCEPÇÃO DO CONTROLLER COM RELAÇÃO À ÁREA DE GESTÃO DE RISCOS: 
um estudo de caso em uma empresa de papel e celulose 
 
Iúrica Joice de Moraes1 
Janaina Saticq2 
André Carlos Einsweiller3 
 
RESUMO 
 
Usada como ferramenta de apoio na tomada de decisões, a controladoria exerce a função de 
auxiliar os gestores no momento de traçar metas, objetivos e projetar o que se deseja para o 
futuro do negócio. O presente estudo tem por objetivo analisar a percepção do controller de 
uma empresa do segmento de papel e celulose quanto à área de gestão de riscos e sua relação 
com controles internos. Justifica-se por analisar e demonstrar a relação da gestão de riscos e 
controles internos, devido à relevância que a área de controladoria detém, por ter informações 
gerais do negócio, podendo contribuir na identificação e monitoramento dos riscos. Este 
trabalho utiliza uma abordagem qualitativa, e sua finalidade será exploratória descritiva. A 
amostra da pesquisa é intencional e os dados são de fontes primárias, extraídos a partir de um 
questionário estruturado com perguntas abertas e fechadas. Diante da relevância dos resultados, 
é visível que a percepção do controller com relação à área da gestão de riscos, denota que há 
uma convergência, visa auxiliar nas tomadas de decisões, traçar as diretrizes para que a empresa 
continue ativa na competitividade do mercado, aumenta a confiabilidade dos acionistas e, 
auxilia contra possíveis erros, riscos e fraudes. Por esses efeitos é que se recomenda que a área 
de gestão de riscos tenha interface com a controladoria para alcançar os objetivos e metas 
definidos pela administração da empresa. 
Palavras-chave: Controladoria. Gestão de Riscos. Percepção do controller. 
 
 
1 Acadêmico da 10ª fase do curso de Ciências Contábeis pela Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc. 
E-mail: iurica_joi@hotmail.com 
 
2 Acadêmico da 10ª fase do curso de Ciências Contábeis pela Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc. 
E-mail: jsaticq@yahoo.com.br 
 
3 Professor da área de Ciências das Humanidades da Unoesc. Especialista em Convergência às Normas 
Internacionais (IFRS) e Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc. 
E-mail: andre.einsweiller@unoesc.edu.br 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Em um ambiente econômico e financeiro repleto de informações, sejam elas de caráter 
especulativo ou realistas, buscar novos diferenciais pelos diversos métodos de análise, controle 
e estratégias, mostram-se fundamentais para a continuidade dos negócios. Muitas são as 
exigências, tanto de caráter interno quanto externo, aplicadas à rotina das empresas com vistas 
à manutenção e expansão de suas atividades operacionais, e que acarretam o aumento da 
competitividade entre os setores, independente do porte das entidades. 
Dessa forma surge a necessidade de apropriar-se dos mais variados tipos de 
informações, como uma maneira de diferenciar-se dos demais, dentre elas pode-se ressaltar a 
importância das ações de controle e gestão, e qual seu impacto na sociedade onde está inserida. 
Segundo Santos (2013, p. 124), [...] Devido às constantes mudanças e aumento na 
competitividade do mercado, o uso da controladoria torna-se cada vez mais necessária para uma 
gestão eficiente. Com esse gerenciamento, a empresa será conduzida a criar estratégias que 
visem o seu crescimento, oriente seus sócios a lidarem com as dificuldades que surgem a cada 
dia e apresente alternativas eficazes para um melhor desempenho diante desse desafio. 
Padoveze (2009, p. 3) destaca que, [...] A ciência contábil é a ciência do controle em 
todos os aspectos temporais (passado, presente, futuro), à controladoria cabe à responsabilidade 
de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência contábil dentro da 
empresa, nas suas mais diversas necessidades, principalmente para tomada de decisões, assim, 
a Controladoria pode ser entendida como uma ciência contábil evoluída. 
No entendimento de Souza (2009, p. 44), [...] A controladoria é vista por vários autores 
como um órgão de staff (fornece serviços e conselhos à direção) porque cada gestor tem 
autoridade para controlar sua área e se responsabiliza por seus resultados. Ela não poderia 
controlar as demais áreas, mas prestaria assessoria no controle, informando a cúpula 
administrativa sobre os resultados das áreas, assim como daria orientações na implementação 
de sistemas de informações gerencias. 
Diante do que foi exposto, o problema de pesquisa que norteia o presente estudo é: qual 
é a percepção do controller quanto à área de gestão de riscos e sua relação em uma 
empresa do segmento de papel e celulose? Nesse sentido, o presente artigo tem como objetivo 
analisar a percepção do controller de uma empresa do segmento de papel e celulose quanto à 
área de gestão de riscos e sua relação. 
O presente estudo justifica-se na percepção em analisar e demonstrar a importância da 
gestão de riscos e controles internos de uma empresa do segmento de papel e celulose, devido 
à relevância que a área de controladoria detém, por ter informações gerais do negócio, podendo 
contribuir na identificação e monitoramento dos riscos. 
Brito (2000) defende que a controladoria é a área mais indicada como apoio à gestão de 
riscos, por tratar-se de um órgão central e que possui acesso às informações gerais da instituição. 
Segundo a IBEMA, “O Brasil continua entre os maiores produtores de celulose e papel 
do mundo. Além disso, nas últimas décadas o nosso país segue aumentando a sua relevância 
como importante produtor desta matéria-prima. Prova disso é que nos anos 60 o Brasil era o 
16º produtor mundial de papel e papelão e em 2014 pulou para o 9º lugar, de acordo com 
relatórios da Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO)”. 
Além disso, sob o ponto de vista prático e teórico justifica-se, para que os gestores 
possam ter segurança nas tomadas de decisões, é imprescindível que tenham suportes 
instrumentais que propiciem informações favoráveis e adequadas, assegurando-lhes a menor 
possibilidade de erros e exposição a riscos. 
E no âmbito social, justifica-se, pois se a entidade não detém controle das informações 
e não possui uma área de riscos, possíveis problemas na empresa podem não ser perceptíveis a 
tempo de uma possível falência e isso pode afetar uma sociedade ou uma comunidade onde a 
empresa está instalada, gerando desemprego, economia desaquecida e diminuição na 
arrecadação de tributos nos municípios onde as empresas estão instaladas. 
A metodologia de pesquisa que será aplicada terá uma abordagem qualitativa e, sua 
finalidade será exploratória descritiva. Quanto à amostra da pesquisa é intencional e os dados 
são de fontes primárias, extraído a partir de um questionário estruturado com perguntas abertas 
e fechadas. Quanto à análise dos resultados, utilizou-se de um relatório descritivo, a fim de 
demonstrar a percepção do gerente de controladoria de uma empresa do ramo de papel e 
celulose quanto aos riscos e controles internos. 
Além desta breve introdução, este trabalho está dividido em mais quatro seções. A 
segunda seção apresenta a fundamentação teórica, que tem como objetivo sustentar o tema em 
pesquisa. Na seção três são descritos os procedimentos metodológicos. A seção quatro 
apresenta os resultados evidenciados com o estudo e a seção cinco apresenta as considerações 
finais. 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Para fundamentação do referido artigo, será apresentada uma abordagem de alguns 
pontos conceituais pertinentes para o entendimento da controladoria na gestão de riscos, 
destacando pontos positivose negativos e sua aplicação dentro das empresas. Apresentam-se 
também conceitos básicos de controladoria e riscos, e uma visão mais cientifica do assunto 
destacando a importância da controladoria, e seu papel dentro de uma empresa. 
 
2.1 CONTROLADORIA 
 
Segundo Monteiro et al. (2015) “A controladoria surgiu no início do século XX, nas 
grandes companhias norte americanas, com o intuito de promover um rigoroso controle, haja 
visto que havia falta deste nas matrizes e filiais”. 
Com o surgimento da controladoria no século XX, esta área tornou-se uma peça 
fundamental nas entidades, pois é responsável na criação de informações adequadas para a 
tomada de decisão. 
Monteiro et al. (2015) relata que “É evidente que o objetivo da controladoria é buscar 
meios para que o funcionamento da empresa possa ser avaliado e verificado, mas para isso é 
imprescindível analisar as atividades de outras empresas, a fim de demonstrar ao gestor um 
parâmetro para o caminho da busca da melhoria nos resultados.” 
O objetivo da controladoria é garantir que a atividade da empresa seja medida, avaliada 
e comparada com outras empresas, e com o resultado informar os pontos positivos e negativos 
para otimizar o resultado econômico da entidade. De acordo com Padoveze (2009), a 
controladoria pode ser definida como uma unidade administrativa responsável por utilizar o 
conjunto da contabilidade num todo, dentro da empresa. 
A controladoria pode atuar como apoio a contabilidade e também na área administrativa, 
sua função é estar envolvida com o processo decisório da empresa onde é utilizada informações 
de controles internos e de mensuração. A controladoria é a área onde são registrados os fatos 
ocorridos e a real situação da empresa, a partir dos registros realizados apoiam na tomada de 
decisão no processo de gestão. 
Na visão de Maciel (2011), por se tratar de um tema relativamente novo no Brasil, pode-
se dizer que a controladoria ainda está em desenvolvimento nas empresas, variando muito de 
acordo com o tamanho, e objetivos das empresas. As suas funções e atribuições, o papel do 
controller, o nível hierárquico e a posição organizacional não são bem definidos nas 
organizações e tampouco na literatura. As empresas precisam de melhores práticas de gestão, 
agilidade e confiabilidade nas informações. 
Em ocorrência de grandes falências e escândalos empresariais na última década, viu-se 
a necessidade de implantação de melhores sistemas de gestão de riscos para apoio a governança 
corporativa, a controladoria tem todas as condições para assumir esta tarefa, pois ela detém as 
informações de todas as áreas da empresa. 
Uma má administração ou até mesmo apenas uma decisão tomada de forma equivocada 
pode levar uma empresa a decretar falência, e esse é um dos casos onde podemos observar a 
importância da controladoria na gestão de riscos como uma ferramenta de apoio. 
Como ramo de conhecimento, Borinelli (2006, p. 105) caracteriza a controladoria como 
um “conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordens 
operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão 
organizacional”. 
Para Frezatti et al. (2009) a controladoria é o setor da empresa que zela para que a mesma 
alcance a eficácia do seu processo de gestão, tanto para finalidades internas como externas, ou 
seja, cuidar para os usuários tenham a sua disposição todas as informações necessárias para 
atingir os seus objetivos. 
Baseando-se nessas afirmações entende-se que a controladoria tem um papel de suma 
importância dentro das empresas, utilizando os métodos da contabilidade a controladoria tem o 
poder de direcionar a empresa e influenciar seus gestores na hora da tomada de decisões, as 
quais podem muitas vezes definir o futuro das empresas. 
 
2.2 O PAPEL DO CONTROLLER 
 
O responsável pela área de controladoria é o controller. Para Monteiro et al. (2015) “O 
controller é um profissional capacitado para analisar todas as informações necessárias como 
taxas, investimentos, resgates, despesas, custos, empréstimos, riscos entre outros. Tendo assim 
pleno conhecimento da vida financeira da organização”. 
Maciel et al. (2011) destaca que “[...] o controller deve apresentar formação em 
contabilidade, com conhecimentos avançados em sistemas de informações gerenciais, 
tecnologia da informação, aspectos legais dos negócios e visão empresarial, métodos 
quantitativos de análise de informação e processos de produção de bens e serviços. 
Este profissional deve sempre estar atento às mudanças, ter conhecimento 
organizacional, prever problemas que futuramente poderão influenciar no resultado, comparar 
a situação da empresa esperada com o real, garantindo assim que as informações sejam 
confiáveis para leva-las até aos gestores. 
Silva (2013) conclui que “[...] o controller é um membro da alta cúpula das 
organizações, de modo a ser muitas vezes equiparado aos diretores e assemelhados, com isso 
podemos cravar que são altamente respeitados no meio empresarial, além de ter os seus 
rendimentos em um nível muito alto”. 
As mudanças no cenário econômico mundial exigem das entidades adaptações, isso 
inclui o profissional de controladoria o qual dever ter uma visão gerencial extremamente 
aprimorada. O papel do controller é analisar e adaptar as mudanças auxiliando nos processos 
organizacionais para que a entidade indique bons resultados, não deve ser apenas um 
conhecedor das técnicas contábeis, mas deve ter uma visão ampla do sistema, além de ser um 
conhecedor de outras áreas relacionadas à controladoria. 
 
2.3 GESTÃO DE RISCOS 
 
A gestão de riscos é o processo utilizado nas empresas para dirigir e controlar os 
recursos humanos e materiais visa diminuir e aproveitar os riscos a fim de aperfeiçoar a 
capacidade na geração de valor. A gestão de riscos não se resume apenas em controlar os riscos, 
mas também na possibilidade de criar um ambiente de melhorias para tratar com eficácia as 
incertezas da empresa e alcançar os objetivos da organização. 
A expansão dos conceitos sobre risco pode ser compreendida de diversas formas. Para 
Cocurullo (2003, p. 71), um dos conceitos aplicáveis a risco encontra-se na existência de 
situações que possam impedir o alcance dos objetivos corporativos ou a não-existência de 
situações consideradas necessárias para chegar a tais objetivos. Portando, a visão do autor não 
limita o risco ao campo financeiro, pois no mundo corporativo os objetivos são estabelecidos 
em diversos aspectos e deverão ser alcançados pelas diversas áreas que compõem a empresa. 
Assim têm-se que risco é toda inconformidade com os objetivos anteriormente traçados pela 
administração da empresa. 
Para Gitman (1997), o risco pode ser definido como possibilidade de perda, ou como 
variabilidade de retornos esperados relativos a um ativo; incerteza seria outro termo 
formalmente usado com o mesmo sentido de risco. 
O risco está presente em todas as empresas, cabe a elas saber administrá-lo, é aí que atua 
a gestão de riscos juntamente com a controladoria, que objetiva identificar e analisar os riscos 
potenciais relacionados ao negócio da empresa e apresentar medidas de prevenção para os 
eventos críticos esperados e os inesperados, evitando assim que algo de maior proporção 
aconteça. 
No momento da tomada decisões o gestor deve ter em mente o futuro da empresa, e as 
consequências que aquela decisão irá trazer. Uma das razões para o crescimento da preocupação 
com a gestão de riscos, é que as empresas estão tomando nova consciência dos perigos potencias 
decorrentes do contínuo progresso tecnológico que a humanidade vem alcançando. 
Elas reconhecem que para serem líderesde mercado, no atual ambiente de negócio, uma 
empresa deve ter um processo dinâmico de gerência de risco que cubra exposições críticas e 
que permita a empresa de identificar rapidamente e responder às circunstâncias de mudança. 
Segundo Maciel (2011), muitos são os eventos defendidos em relação aos riscos, em 
diversas publicações estão discriminados eventos internos e externos. Na publicação do 
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), pode 
resumidamente dizer que os tipos de eventos são: 
 
Quadro 1 – Eventos internos e externos em relação aos riscos 
Econômicos 
Abrange oscilações de preços, disponibilidade de 
capital, redução da concorrência, cujo resultado se 
traduz em um custo de capital mais elevado ou 
reduzido, e em novos concorrentes. Atende a 
disponibilidade de capital, emissões de crédito, 
inadimplência, concentração, liquidez, mercados 
financeiros, desemprego, concorrência, fusões e 
aquisições. 
Meio ambiente 
Podem ser incêndios, inundações, terremotos, 
provocando danos em fábricas ou edificações, 
restrição quanto ao uso de matéria prima e perda de 
capital humano. Contemplam as emissões e dejetos, 
energia, desastres naturais, desenvolvimento 
sustentável. 
Políticos 
Eleição de agentes do governo com novas agendas 
políticas e novas leis e regulamentos, resultando, por 
exemplo, na abertura ou na restrição ao acesso a 
mercados estrangeiros, ou elevação ou redução na 
carga tributária, podendo ser mudanças de governo, 
legislação, política pública, regulamentos. 
Social 
São alterações nas condições demográficas, nos 
costumes sociais, na estrutura familiar, que por sua vez 
podem provocar mudanças na demanda de produtos e 
serviços, novos locais de compras, demandas 
relacionadas a recursos humanos e paralisações de 
produção, podem contemplar as características 
demográficas, comportamento do consumidor, 
cidadania corporativa; privacidade e terrorismo. 
Tecnológicos 
São novas formas de comércio eletrônico, que podem 
provocar aumento na disponibilidade de dados, 
reduções de custos de infraestrutura e aumento da 
demanda de serviços com base em tecnologia, como 
exemplo é possível citar comércio eletrônico, dados 
externos e tecnologias emergentes. 
Pessoal 
São referentes aos processos com funcionários e 
colaboradores da empresa, onde estão relacionados 
com a capacidade quanto à função que atua e a falta de 
ética, como a capacidade dos empregados, atividade 
fraudulenta, saúde e segurança. 
Organizacional 
Refere-se a como a empresa está organizada, como os 
diversos setores da empresa se comunicam. 
Infraestrutura 
Relaciona-se com tudo que possa ser físico, como 
condição das edificações, estradas, entre outros. Como 
a empresa está preparada para crescimento e 
capacidade instalada, podendo contemplar a 
disponibilidade de bens, a capacidade dos bens, acesso 
ao capital e complexidade. 
Fonte: Maciel (2000) 
 
Conforme Padoveze e Bertolucci (2005) para se definir um modelo adequado para 
gerenciamento do risco, é necessário primeiramente definir quais são os riscos existentes. Tal 
como a grande variedade de definições de riscos, existe também 21 riscos de muitas naturezas 
diferentes, tais como os ligados a saúde do trabalhador, ao meio ambiente, financeiros, de 
mercado, operacionais, econômicos, legais e de crédito, entre outros. Esses riscos muitas vezes 
se interagem e se somam entre si, afetando os resultados operacionais. 
Observa-se a partir dos eventos de riscos, que uma empresa seja do ramo que for estará 
vulnerável a vários tipos de riscos, sejam eles internos ou externos. Por isso, ressaltamos a 
importância da controladoria na gestão de riscos das empresas, para que se possa ter uma certeza 
maior na hora das tomadas de decisões e possam ser evitadas situações adversas. 
Segundo Maciel (2011) “Uma das razões para o crescimento da preocupação com a 
gestão de riscos, é que as empresas estão tomando nova consciência dos perigos potencias 
decorrentes do contínuo progresso tecnológico que a humanidade vem alcançando”. 
Maciel (2011) relata também que as empresas reconhecem que para serem líderes de 
mercado, no atual ambiente de negócio, uma companhia deve ter um processo dinâmico de 
gerência de risco que cubra exposições críticas e que permita a companhia de identificar 
rapidamente e responder às circunstâncias de mudança. 
Para Scofano (2013) “Atualmente, se acredita que os riscos, por mais sérios que possam 
ser, e com mais consequências negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma 
a gerar uma consequência positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a 
empresa. Este é exatamente o papel fundamental do gerenciamento de risco”. 
A gestão de risco é muito eficaz, a empresa tendo uma base para alinhar os negócios 
com os riscos pode controlar e aproveitar as oportunidades de negócios, controlar o risco não 
significa que ele não existira mais, mas conhecendo o risco e desenvolvendo maneiras para 
conter esses riscos e mantê-los dentro dos níveis aceitáveis. 
 
2.4 ESTUDOS SEMELHANTES 
 
Monteiro et al (2015) destaca que a “[...] controladoria, é capaz de conhecer o ambiente 
no qual a organização está inserida, pois o ambiente e suas forças, internas e externas, 
influenciam na base de sua estrutura organizacional, e devem propiciar que os planos de ação 
e disposição de recursos segundo os quais a mesma dispõe sejam fortemente estruturados na 
busca de competitividade e na produção de valor crescente, interagindo diretamente com o 
mercado em que atua”. O artigo relata a responsabilidade da controladoria na gestão econômica 
e organizacional da empresa, enfatizando a importância do suporte que ela dá à gestão de 
negócios, da sua eficácia e do aumento nos resultados. 
Maciel (2011) relata que olhando sob o aspecto desse novo modelo de controladoria é 
possível dizer que ela será a área mais adequada para ser a responsável pelo sistema de controle 
de riscos, porque ela será um órgão neutro o suficiente para julgar com independência, e como 
tem acesso às informações gerais, a consolidação e validação dessas informações serão 
facilitadas. Por isso é essencial que a controladoria seja o órgão responsável por todo o fluxo 
de informações na empresa”. O autor destaca que este novo modelo de controladoria é uma área 
adequada e responsável em uma empresa, porém afirma que devem ser feitas algumas 
adequações, tornando assim a controladoria como a peça fundamental para a eficácia 
empresarial. 
Martinello (2011) afirma que os gestores precisam de informações seguras e tempestivas 
para auxiliá-los no processo de gestão, principalmente diante da constante busca por vantagens 
competitivas e pela procura por garantir o crescimento do empreendimento no mercado. A 
autora reforça que informações oportunas auxiliam os gestores na hora da decisão e que a busca 
por informações no mercado competitivo é importante para garantir o crescimento da empresa. 
De acordo com Catelli (2001, p. 344), “a controladoria é uma evolução natural da 
contabilidade tradicional”. A controladoria surgiu mediante a necessidade de um sistema 
contábil mais adequado para ter um controle gerencial mais efetivo nas empresas. Ela foi criada 
para proporcionar uma melhor compreensão e organização das demonstrações para auxiliar os 
gestores nas tomadas de decisões. Para que a controladoria consiga desempenhar suas funções, 
ela precisa se abastecer de informações, que são originadas por diversas áreas da empresa. 
Catelli (2001) menciona que “a controladoria não pode ser vista como um processo, 
voltado ao como fazer. Devemos cindi-la em dois vértices:o primeiro como ramo do 
conhecimento responsável pela instituição de toda a base conceitual, e o segundo como função 
administrativa, respondendo pela divulgação do conhecimento, modelagem e implantação de 
sistemas de informações. A controladoria é utilizada para dar suporte aos administradores das 
empresas, não importando em que área as informações serão utilizadas, o controller agirá como 
um tradutor das demonstrações contábeis”. 
De acordo com Koliver (2005), “a controladoria consiste em um corpo de princípios e 
conhecimentos referentes a gestão econômica. Pode ser considerada sob dois enfoques: (1) 
como instrumento administrativo com uma missão, função e princípios norteadores 
determinados no modelo de gestão do sistema da empresa; e (2) como um campo de 
conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos originados de outras 
ciências”. 
Catelli (2001) enfatiza que na controladoria suas funções estão ligadas a um conjunto 
de objetivos decorrentes da missão e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão 
econômica. As funções desempenhadas são: (a) subsidiar o processo de gestão, (b) apoiar a 
avaliação de desempenho, (c) apoiar a avaliação de resultado, (d) gerir os sistemas de 
informações. 
Schier (2011, p. 44) afirma que a controladoria está explicitamente comprometida com 
a busca incessante da eficácia da organização, e para que se obtenha sucesso no que tange a 
alcançar esse objetivo, ela dispõe de alguns modelos de sistema de gestão. Sistemas estes que 
se dividem em: sistemas de informação, sistema de controles internos, os planejamentos 
(estratégico, tático e operacional), o setor de contabilidade. 
Oliveira (1998, p. 20) relata que o desempenho gerencial está diretamente ligado à busca 
do crescimento e do sucesso da entidade, que por sua vez está definido em sua missão e nos 
objetivos almejados, destacando entre esses a obtenção de lucro. E que para alcançar estes 
objetivos, a empresa cria diversos setores e delega funções para os gestores das diversas 
atividades, dando-lhes poderes e recursos físicos e financeiros, criando assim todo um processo, 
onde cada gestor deve periodicamente prestar conta dos recursos que utilizar e de como anda o 
desempenho de seu setor, se os objetivos foram ou estão sendo alcançados. 
Observando estudos e pesquisas realizadas sobre o tema em questão, percebe-se que a 
controladoria vai muito além de uma simples ferramenta de apoio para uma empresa, 
juntamente com a contabilidade ela tem o poder de nortear os passos da empresa, encontrar 
erros do passado, traçar os próximos passos para o presente e, projetar o seu futuro. 
A controladoria auxilia os gestores e controllers desde o início (orçamento, metas, 
planejamento e objetivos) até o fim (resultados, lucros, melhorias e soluções para problemas 
futuro), ou seja, é uma ferramenta de suma importância para que uma empresa consiga alcançar 
um bom êxito no que planeja. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Este trabalho se caracteriza como um estudo de caso tem como objetivo analisar a 
percepção do controller de uma empresa do segmento de papel e celulose, situada no Estado de 
Santa Catarina, quanto à área de gestão de riscos e sua relação. De acordo com Beuren (2004) 
as tipologias de delineamentos de pesquisas aplicáveis à contabilidade dividem-se em três 
categorias: quanto aos objetivos, quanto aos procedimentos e quanto à abordagem do problema. 
Assim, quanto á natureza do trabalho, está será aplicada, pois o estudo “objetiva gerar 
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a solução de problemas específicos, onde 
envolve verdades e interesses locais”. (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). 
Quanto à abordagem, a pesquisa tem como característica pela abordagem qualitativa. 
De acordo com Neves (1996): [...] a pesquisa qualitativa é um conjunto de diferentes técnicas 
interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo 
de significados, que tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo 
social. 
Para responder ao objetivo da pesquisa, utilizadas habitualmente para investigação de 
campo de atuação prática, as pesquisas exploratórias e descritivas são de fundamental 
importância para a realização deste estudo de caso. Conforme Gil (2010), a pesquisa 
exploratória tem como finalidades proporcionar maiores informações sobre um assunto que se 
vai investigar. Por sua vez, a pesquisa descritiva visa primordialmente à descrição das 
características de determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações 
entre variáveis. 
Quanto aos procedimentos este trabalho se caracteriza como um estudo de caso. 
Caracterizado por ser um estudo intensivo, leva em consideração, principalmente, a 
compreensão, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos do caso são 
investigados. Quando o estudo é intensivo podem até aparecer relações que de outra forma não 
seriam descobertas (FACHIN, 2001). 
Segundo Yin (2005), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um 
fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre 
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidas. 
Quanto à população desta pesquisa, é composta pelo controller de uma empresa do ramo 
de papel e celulose situada no Estado de Santa Catarina. Quanto à amostra, esta é intencional, 
em função da relevância e representatividade dos elementos de estudo que compõe a gestão de 
controladoria da empresa analisada. 
Referente à coleta de dados, foram coletados de fontes primárias e secundárias. Desta 
forma aplicou-se um questionário organizado com perguntas abertas e fechadas. O questionário 
foi encaminhado diretamente ao gerente de controladoria da empresa através da ferramenta de 
pesquisa Google drive. Quanto aos dados secundários, analisou-se documentos relativos as 
áreas de gestão de risco como apoio a controladoria. 
O questionário é um instrumento para coleta de dados de forte consistência em pesquisas 
sociais, composto de perguntas agrupadas ordenadamente sobre variáveis ou situações que se 
pretende descrever, que pode ser utilizado para capturar informações sobre determinado grupo 
social. (MARTINS; THEÓPHILO, 2007) e (RICHARDSON et. al. 1989). 
Em relação à análise dos resultados desta pesquisa, é demonstrado através de quadros e 
tabelas, bem como de um relatório descritivo, a fim de demonstrar a percepção do gerente de 
controladoria sobre os riscos e controles internos em uma empresa do segmento de papel e 
celulose. 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
A empresa do presente estudo de caso é uma das principais empresas nacionais dos 
segmentos de papel e celulose e embalagens de papelão ondulado. Tem mais de 70 anos e, ao 
longo de sua história, se consolidou no mercado como uma empresa altamente comprometida 
com o meio ambiente e com as pessoas. 
Fundada em 1941 e controlada desde 1994 pelo Grupo Habitasul, tradicional grupo 
empresarial da região sul do país, a Celulose Irani é hoje uma das líderes do setor de 
Embalagens de Papelão Ondulado no Brasil, além de ser referência no setor de Papel para 
Embalagens (rígidas e flexíveis). 
Com produção integrada, florestas próprias, energia autogerada e máquinas e 
equipamentos constantemente atualizados, a Celulose Irani produz papéis para embalagens, 
chapas e embalagens de papelão ondulado, resinas de pinus, breu e terebintina, assegurando o 
fornecimento de produtos de matéria-prima renovável com alta qualidade e competitividade. 
A Celulose Irani é uma empresa essencialmente de base florestal, tendo como fonte 
principal de matéria-prima as florestas plantadasde pínus. As unidades da empresa estão 
localizadas em Vargem Bonita/SC, Santa Luzia/MG, Indaiatuba/SP e Balneário Pinhal/RS. 
Conta também com escritórios em São Paulo/SP, Joaçaba/SC e a matriz em Porto Alegre/RS. 
A área de desenvolvimento da Celulose Irani tem como missão criar condições para que 
os colaboradores realizem o máximo de seu potencial, desenvolvendo-se profissionalmente e 
pessoalmente. 
 
4.2 DIRETRIZES DA POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DA EMPRESA 
 
Para a confiabilidade do processo de gestão de riscos da empresa, a mesma detém uma 
política que tem como objetivo estabelecer as diretrizes do processo de gestão integrada de 
riscos da empresa e orientar na identificação, avaliação, tratamento, monitoramento e 
comunicação dos riscos inerentes às atividades. São diretrizes dessa política conforme exposto 
no quadro 2: 
Quadro 2 – Diretrizes da política de gestão de riscos da empresa 
A gestão de riscos deve proteger e criar valor 
Contribuir para a realização dos objetivos da empresa, 
para a melhoria da governança corporativa, da 
reputação, para a conformidade legal e regulatória e 
para a eficiência de todos os processos 
organizacionais. 
A gestão de riscos deve ser parte da tomada de 
decisões 
Auxiliar os tomadores de decisão a fazer escolhas 
conscientes da relação risco versus benefício. 
A gestão de riscos deve ser dinâmica, ajudando a 
perceber e agir diante das mudanças. 
Estimular a percepção e a ação diante das mudanças. 
Os cenários externos e internos são dinâmicos, os 
riscos e oportunidades se modificam e fazem-se 
necessárias ações tempestivas. 
A gestão de riscos deve ser sistemática, estruturada 
e oportuna. 
Com base em informações adequadas, buscar uma 
abordagem sistemática, oportuna e estruturada para 
contribuir na melhoria da eficiência e na evolução dos 
resultados. 
A gestão de riscos deve ser transparente e 
participativa. 
Buscar o envolvimento apropriado e oportuno das 
partes interessadas no negócio e, em particular, dos 
tomadores de decisão em todos os níveis. O 
envolvimento permite que todas as opiniões sejam 
levadas em consideração na determinação do apetite e 
tolerância aos riscos. 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
 Segundo o controller, definir diretrizes na gestão de risco da empresa tende a delinear 
uma política que deve ser seguida por todos colaboradores da empresa, independente da 
hierarquia. A relação da controladoria nesse processo, juntamente com a gestão de riscos é de 
que a partir desses mecanismos, a empresa não perca o foco, buscando atingir sua missão, visão 
e valores, além de buscar atingir os resultados definidos pela administração da empresa em 
pesquisa. 
 
4.3 A PERCEPÇÃO DA CONTROLADORIA COM RELAÇÃO À GESTÃO DE RISCOS 
 
 A empresa em pesquisa possui um profissional específico (controller) para a área de 
controladoria. Além deste, a empresa possui analistas que atendem os segmentos variados da 
organização. O gerente de controladoria destaca que a empresa possui um departamento de 
auditoria interna e um departamento específico para o gerenciamento de riscos na empresa em 
pesquisa. 
Na percepção do controller da empresa, os meios em que a empresa monitora os riscos 
estão voltados aos setores da área de gestão de riscos, a auditoria interna e a própria área de 
controladoria. Segundo ele, as situações de riscos inerentes ao segmento/negócio em que a 
empresa atua está voltada a situações com características: contábil, legal, operacional e 
mercado. 
Na empresa em pesquisa os riscos são classificados conforme sua natureza, sendo: 
estratégico, operacional, financeiro e conformidade. Eles também são vinculados aos ciclos: 
desenvolvimento de pessoas, ativo fixo, compras, receita, tecnologia da informação, tesouraria, 
fiscal e tributário, legal, operacional e florestal. 
Porém, a área de gestão de riscos tem como principais rotinas o grau de exposição dos 
riscos na organização para definir qual o tratamento que será dado a determinado risco. Em 
comparação com a percepção do controller, a área de gestão de riscos monitora os riscos de 
características: operacional, ocupacional, ambiental, financeiro e de imagem. 
Desse modo, há uma convergência no entendimento do controller, quanto aos riscos 
monitorados, sendo que a área de gestão de riscos faz um monitoramento com uma gama maior 
de impactos. 
Na empresa, o impacto operacional são os decorrentes da materialização do risco 
ocasionando parada de produção. Destaca-se no quadro 3 a avaliação do risco operacional: 
 
Quadro 3 – Avaliação de riscos no impacto operacional 
Impacto Operacional 
Escala Pontos 
Horas 
Descrição Qualitativa 
De Até 
Muito 
Alto 
5 >72 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar paralisação de um 
processo produtivo da Companhia por mais de 3 dias. 
Alto 4 24 72 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar paralisação de um 
processo produtivo da Companhia no intervalo entre 1 e 3 dias. 
Moderado 3 9 24 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar paralisação de um 
processo produtivo da Companhia no intervalo entre 9 horas e 1 dia. 
Baixo 2 0,5 9 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar paralisação de um 
processo produtivo da Companhia no intervalo entre 30 minutos e 9 horas. 
Muito 
Baixo 
1 - 
Riscos que ao se materializarem não ocasionam paralisação nos processos 
produtivos da Companhia. 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
A empresa tem como rotina na avaliação dos riscos, os de impacto ocupacional. Estes 
são os impactos relacionados com aspectos ocupacionais (lesões, acidentes, fatalidades, 
doenças) sobre a força de trabalho própria ou de terceiros, decorrentes da materialização do 
risco. O quadro 4 demonstra a avaliação do risco ocupacional: 
 
Quadro 4 – Avaliação de riscos no impacto ocupacional 
Impacto Ocupacional 
Escala Pontos Grau Descrição Qualitativa 
Muito 
Alto 
5 Óbito Riscos que ao se materializarem podem ocasionar a morte. 
Alto 4 
Incapacidade 
permanente 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar incapacidade 
permanente parcial ou total, requerendo afastamento. 
Moderado 3 
Incapacidade 
temporária 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar incapacidade 
temporária, requerendo afastamento. 
Baixo 2 
Lesões sem 
afastamento 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar lesões leves sem 
afastamento, não provocando incapacidade. 
Muito 
Baixo 
1 Sem lesões Riscos que ao se materializarem não causam lesões ou doenças. 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 O risco ambiental também é analisado na empresa. O impacto ambiental esta 
relacionado com o meio ambiente (degradação, prejuízos, perdas) decorrentes da 
materialização do risco. O quadro 5 expõe a avaliação de risco ambiental na empresa: 
 
Quadro 5 – Avaliação de riscos no impacto ambiental 
Impacto Ambiental 
Escala Pontos Grau Descrição Qualitativa 
Muito 
Alto 
5 Catastrófico Riscos que ao se materializarem ocasionam danos irreversíveis. 
Alto 4 Aguda 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar danos severos ao 
meio ambiente e que possam ser revertidos apenas a longo prazo 
(acima de um ano). 
Moderado 3 Moderada 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar danos moderados 
ao meio ambiente e que possam ser revertidos a médio prazo (de um 
mês a um ano). 
Baixo 2 Tolerável 
Riscos que ao se materializarem podem ocasionar danos leves ao meio 
ambiente e que possam ser revertidos a curto prazo (até um mês). 
Muito 
Baixo 
1 Desprezível 
Riscos que ao se materializarem não ocasionam danos ao meio 
ambiente. 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
A área de gestão de risco tambémmonitora os riscos de natureza financeira. Estes riscos 
são os impactos relacionados às perdas financeiras ou perdas de oportunidade no 
aproveitamento de vantagens financeiras, decorrentes da materialização do risco. Verifica-se a 
avaliação de riscos no impacto financeiro conforme quadro 6: 
 
Quadro 6 – Avaliação de riscos no impacto financeiro 
Impacto Financeiro 
Escala Pontos Horas Descrição Qualitativa 
De Até 
Muito 
Alto 
5 > 5,00% Riscos que ao se materializarem podem ocasionar impacto 
financeiro superior a R$ 7.500.000,00 de EBITDA 
Alto 4 2,00% 5,00% Riscos que ao se materializarem podem ocasionar impacto 
financeiro de perda de aproximadamente R$ 3.000.000,00 a R$ 
7.500.000,00 de EBITDA. 
Moderado 3 0,50% 2,00% Riscos que ao se materializarem podem ocasionar impacto 
financeiro de perda de aproximadamente R$ 750.000,00 a R$ 
3.000.000,00 de EBITDA. 
Baixo 2 0,25% 0,50% Riscos que ao se materializarem podem ocasionar impacto 
financeiro de perda de aproximadamente R$ 370.000,00 a R$ 
750.000,00 de EBITDA. 
Muito 
Baixo 
1 0,00% 0,25% Riscos que ao se materializarem podem ocasionar impacto 
financeiro de perda de até R$ 370.000,00 de EBITDA. 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
No entanto, a empresa também analisa o impacto da imagem. Estes são os impactos 
relacionados à degradação (reputação) da imagem da organização frente às partes interessadas 
podendo ser de forma acumulativa em relação aos públicos envolvidos, decorrentes da 
materialização do risco. Pode-se visualizar a avaliação de risco de impacto na imagem conforme 
quadro 7: 
 
Quadro 7 – Avaliação de riscos no impacto de imagem 
Impacto de Imagem 
Escala Pontos Grau Descrição Qualitativa 
Muito 
Alto 
5 Clientes Perda de credibilidade com os clientes. 
Alto 4 
Investidores e 
Fornecedores 
Prejuízo na relação com os investidores e fornecedores. 
Moderado 3 Colaboradores Percepção negativa perante os colaboradores. 
Baixo 2 
Comunidade 
entorno 
Percepção negativa perante a comunidade no entorno das unidades 
fabris. 
Muito 
Baixo 
1 Irrelevante Sem efeitos na reputação da empresa. 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
O controller destaca que a empresa possui benefícios com a gestão de riscos. Destacam-
se na tabela 1 os possíveis ganhos que a empresa possa ter com a gestão de riscos na sua visão: 
 
Tabela 1 – Possíveis ganhos na gestão de risco da empresa 
Possíveis ganhos na gestão de risco 
Ganho de valor de mercado 
Confiabilidade para os acionistas 
Diminuição de erros, fraudes e desvios 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
Percebe-se que há o alinhamento na visão do controller com as diretrizes da política de 
gestão de riscos, quando analisado os possíveis ganhos, especificamente no item que descreve: 
contribuir para a realização dos objetivos da empresa, para a melhoria da governança 
corporativa, da reputação, para a conformidade legal e regulatória e para a eficiência de todos 
os processos organizacionais. 
Visualiza-se que a empresa tem a controladoria como um departamento de apoio à 
gestão de riscos para as tomadas de decisões, e que em conjunto, trabalham para manter a 
empresa fora de riscos e fraudes, e dentro da competitividade do mercado de trabalho. 
O controller da área de controladoria também foi indagado quanto a padrões de trabalho 
e monitoramento, conforme exposto na tabela 2: 
 
Tabela 2 – Padrão de trabalho e monitoramento de riscos 
Padrão de trabalho e monitoramento 
A empresa possui um código de ética ou de conduta 
As regras e procedimentos da empresa são documentados 
A empresa possui adequada segregação de funções nos processos 
Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados a fim de gerar informações 
úteis à tomada de decisão 
A empresa possui políticas e ações, como forma de prevenir ou detectar, a fim de diminuir os riscos 
É prática da empresa a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de conformidade que podem 
ser assumidos pelos diversos níveis da gestão 
Na ocorrência de fraudes e desvios, a empresa não instaura sindicância para apurar responsabilidades 
 Fonte: dados da pesquisa. 
 
 
Há um adequado padrão de trabalho e monitoramento de riscos na empresa que estão 
alinhados com o objetivo das diretrizes da política de gestão de riscos da empresa. É factível 
que a controladoria tem uma relação predominante com a área de gestão de riscos, na visão do 
controller. 
O fato de a empresa possuir um código de ética e conduta já a deixa um passo à frente 
na competitividade do mercado. Mediante a tantos escândalos envolvendo empresas e governo, 
ele destaca que o “Programa de Integridade” da empresa, que tem como objetivo prevenir e 
detectar irregularidades são um bom exemplo de base para uma cultura organizacional de 
conduta ética. 
Segundo o controller, as regras e procedimentos da empresa são documentados, a fim 
de que se tenha um padrão de trabalho. Tendo esta função ativa a qualquer problema que possa 
surgir eventualmente, estarão equipados e prontos para chegar a uma solução em um tempo 
curto. A empresa conta com essa segregação de funções em cada etapa de seus processos, o que 
facilita o andamento dos projetos e o alcance dos objetivos. 
A empresa identifica os riscos e mensura conforme sua natureza seja ela, de natureza 
estratégica, operacional, financeira ou conformidade. Percebe-se que a empresa tem certo 
controle entre os riscos que ocorrem ou possam ocorrer. Este controle é auto avaliado da forma 
de gerenciamento de riscos. 
Para o controller, a empresa tem políticas e ações de prevenções de riscos para que 
consiga evitar o que for possível, e prevenir danos futuros. A empresa trabalha com projeções, 
visando sempre à estabilidade e o bom andamento da empresa. 
Essa política atende os objetivos da gestão de risco que busca reagir mais rapidamente 
contra as ameaças que possam impactar no alcance dos objetivos; estabelecer prioridades nos 
esforços de melhoria dos processos; assegurar os ativos da empresa através da análise do 
ambiente de controle; assegurar a qualidade e integridade das informações; otimizar a aplicação 
de recursos em controles internos e assegurar um adequado posicionamento estratégico e a 
obtenção de vantagem competitiva. 
É pratica na empresa a mensuração dos riscos, ou seja, em analisar qual nível ele se 
encontra e quais as decisões e próximos passos que a empresa deve tomar em relação a cada 
cenário que é apresentado. 
Por fim, em casos de fraudes ou desvios, a empresa não instaura sindicância para apurar 
responsáveis. Porém, tem mecanismos para tais que podem ser utilizados, como um “Comitê 
de Ética” e canais de denúncia. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Diante da convergência entre gestão de riscos e a controladoria, mediante a percepção 
do controller, percebe-se que além de servir como uma ferramenta de apoio para os gestores é 
de suma importância para o andamento de qualquer empresa independente do segmento em que 
atua. 
Através da controladoria na gestão de riscos, pode-se obter um melhor êxito em todas 
as decisões tomadas dentro da empresa. Podem-se prevenir e detectar riscos, ter uma visão mais 
ampla no mercado e transmitir confiabilidade para os acionistas. 
 A controladoria analisa e projeta as linhas de raciocínio que as empresas devem seguir 
e, quais metas devem alcançar para chegar ao objetivo traçado. O papel da controladoria é estar 
envolvida com todas as áreas da empresa. Responsável pelo processo decisório a controladoria 
fornece dados aos gestores para o aprimoramento de ações garantindo assim que os objetivos 
traçados sejam alcançados contribuindo para o crescimentoda empresa. 
 A controladoria fornece suporte para a gestão de negócios garantindo que os resultados 
alcançados sejam positivos, definindo assim a continuidade da empresa no mercado. Esse 
processo é fundamental para a análise e planejamento da organização, cujo principal objetivo 
seja o aperfeiçoamento no processo de gestão, responsável por planejar procedimentos 
decisórios que corresponde com a realidade da empresa. 
Diante do presente estudo, foi possível observar que a controladoria é a principal 
ferramenta de apoio na tomada de decisões, pois é o setor que possui as informações gerenciais 
da empresa. O departamento planeja, organiza, dirige e controla todos os custos e tem como 
apoio a área de gestão de riscos da organização garantindo a maximização de lucro e um 
resultado positivo. 
A relação da controladoria na definição de uma política, juntamente com a gestão de 
riscos é de que a partir de mecanismos de suporte, a empresa não perca o foco, buscando atingir 
sua missão, visão e valores, além de buscar atingir os resultados definidos pela administração 
da empresa. 
Deste modo, a percepção da relação entre controladoria e a área da gestão de riscos 
expõe ganhos que vão além do trabalho como clientes internos e, sim expõe a empresa com 
ganhos de mercado, aumentando a confiabilidade dos acionistas e auxiliando a empresa a 
diminuir os erros, fraudes e possíveis desvios. 
Desta forma, os resultados encontrados neste trabalho não podem ser generalizáveis, 
pois estão limitados a uma base de empresa do ramo de papel e celulose, tendo estas como 
objeto de estudo. Assim sendo, não se recomenda a generalização, pois cada ramo de atividade 
possui características peculiares e a literatura do presente estudo detona uma percepção singular 
de um profissional da área de controladoria. No entanto, para aprofundar os estudos 
relacionados à relação da controladoria e a área da gestão de riscos, sugere-se desenvolver esse 
estudo desta natureza em uma área de abrangência maior para fins de resultados e 
comparabilidade. 
 
PERCEPTION OF THE CONTROLLER IN RELATION TO THE RISK MANAGEMENT 
AREA: um estudo da percepção do controller em uma empresa de papel e celulose 
 
ABSTRACT 
 
Used as a support tool in decision-making, controllership has the function of assisting managers 
in the moment of setting goals, objectives and designing what is desired for the future of the 
business. The objective of this study is to analyze the perception of the controller of a pulp and 
paper company regarding risk management and their relationship with internal control. This 
study is justified by analyzing and demonstrating the relationship of risk management and in-
ternal controls, due to the relevance of the controlling area, for having general information of 
the business, and being able to contribute to the identification and monitoring of risks. This 
essay uses a qualitative approach, and its purpose will be exploratory descriptive. The research 
sample is intentional and the data are from primary and secondary sources, extracted from a 
structured questionnaire with open and closed questions. In view of the relevance of the results, 
it is clear that the controller's perception regarding the area of risk management indicates that 
there is a convergence. It aims at assisting in decision making, outlining the guidelines for the 
company to remain active in the market's competitiveness, increases the reliability of share-
holders, and assists against possible errors, risks and frauds. For these purposes it is recom-
mended that the area of risk management interface with the controller to achieve goals and 
targets defined by the company's management. 
Keywords: Controllership. Perception of the controller. Accounting. Risk management. 
 
REFERÊNCIAS 
 
AMARAL, Rogério do. As contribuições da pesquisa cientifica na formação acadêmica. 
São Paulo, 2010. 
BEUREN, Ilse Maria (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade: 
teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
BORINELLI, Márcio Luiz. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à 
luz da teoria e da práxis. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Programa de 
Pós-Graduação em Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. 
 
BRITO, Osias Santana de. Contribuição ao estudo de modelo de controladoria de risco-
retorno em bancos de atacado. 2000. 354 f. Tese (Doutorado em Contabilidade e 
Controladoria) – Faculdade Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo, 2000. 
 
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem de gestão econômica. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
 
CELULOSE IRANI S.A. Notícias. Receita Líquida da IRANI encerra 2016 com alta de 2,4% 
e atinge R$ 776,8 milhões. Disponível em: 
http://www.irani.com.br/pt/imprensa?ct=&id=279&page=>. Acesso em: 27 out. 2017. 
 
COSTA, Alexandre de Souza. O uso do método estudo de caso na ciência da informação 
no Brasil. São Paulo, 2013. 
 
FREZATTI, Fábio; ROCHA, Welington; NASCIMENTO, Artur Roberto; JUNQUEIRA, 
Emanuel. Controle Gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto 
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
GITMAN, Laurence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Ed Habras 
1997. 
 
KOLIVER, Olívio. A Contabilidade e a Controladoria, Tema Atual e a alta relevância 
para a profissão contábil. Porto Alegre Conselho de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 
2005. nº 198, ano 2012, Edição especial. 
 
MACIEL, Lucas Fernandes; LIMA, Robernei Aparecido. O perfil ideal do controller nas 
condições que se apresentam o mercado de trabalho no Brasil. São Paulo, 2011. 
 
MACIEL, Rosangela Pereira Soares. A emergência de um novo modelo de controladoria 
sob a perspectiva de gestão de riscos. Curitiba, 2011. 
 
MARTINS, Gilberto de Andrade; THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da 
investigação científica para ciências sociais aplicadas. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
MARTINELLO, Daniela. Gestão Empresarial: A importância da Controladoria no 
processo decisório em uma empresa do ramo de confecções. UNESC. Criciúma, junho 
2011. 
 
MONTEIRO, Edite Luiza Mancio. A controladoria e o controller no processo de gestão 
organizacional. São Paulo, 2015. 
 
NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa: característica, uso e possibilidades. Caderno de 
pesquisa em administração. FEA – USP. São Paulo, v. 1. N. 3. 2º sem, 1996. 
 
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Futura, 
1998. 
 
PADOVEZE, Clóvis. Luis. Controladoria estratégia e operacional: conceitos, estruturas, 
aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Básica. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2ª ed. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2009. 
 
PADOVEZE, Clóvis. Luis. Controladoria Avançada. São Paulo: Thompson, 2005. 
 
PUMAR, Simone Maciel. Premências da Lei Anticorrupção 12846/2013 na Gestão 
Empresarial. Rio de Janeiro, 2014. 
 
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: método e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1989. 
 
SANTOS, Juliana Costa. A controladoria no processo de gestão das organizações. Sergipe, 
2013. 
 
SCOFANO, Claudia Rosana Felisberto. Gestão de risco em projetos: análise das etapas do 
pmi-pmbok (project management institute). Rio de Janeiro, 2013. 
 
SILVA, Francklin Luan da. A controladoria, o controller e as empresas. Minas Gerais, 
2013. 
 
SOUZA, Luiz Carlos de. Controladoria Aplicada aos Pequenos Negócios, 1° ed. Curitiba: 
Juruá Editora, 2009. 
 
SCHIER, Carlos Ubiratanda Costa. Controladoria: como instrumento de gestão. Curitiba: 
Juruá, 2005. 
 
VIDAL, André Carvalho Foster; HORA, André Barros da. A indústria de papel e celulose. 
Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/bibliotecadigital. Acesso em 27 out. 2017.