Apostila_GP

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Olá! Seja bem vindo(a) ao curso "Gestão de Projetos". Vamos iniciá-lo tratando de um assunto de 
extrema importância, o planejamento. De acordo com a afirmação de Paula (1995), o planejamento pode ser 
considerado um "processo consciente e metódico de construção do futuro”. 
Em um mundo de constantes mudanças em todas as dimensões, escolher um futuro e trabalhar para 
que ele se realize não é uma opção: trata-se de um exercício de vontade, de perseverança, de visão e de 
planejamento "consciente e metódico". 
Matus, em entrevista a Huertas (1996), afirmava que 
"a alternativa ao planejamento é a improvisação ou a resignação e ambas são uma renúncia à conquista 
de novos graus de liberdade". 
Sem um plano coerente, ninguém conseguirá ser bem-sucedido naquilo que se propõe a fazer. 
 
No entanto, nem só de planos vive o homem. A ponte que liga o plano ao seu objetivo é o que 
chamamos de PROJETO! 
Feito o planejamento da estratégia de mudança orientada à visão de futuro, há que se gerenciar essa 
mudança e o projeto é a ferramenta que faz acontecer a transformação desejada. 
Com este curso, você ampliará seus conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos - GP, tanto em 
termos gerais como em relação ao Modelo de projetos do Ministério da Justiça (MJ), atualmente referenciado 
pela Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011, e SICONV, Sistema de Convênios. 
 
Seja bem-vindo ao curso de GESTÃO DE PROJETOS! 
 
 
Objetivo do curso 
 
Ao final do curso você será capaz de: 
 
• Analisar a evolução histórica do Gerenciamento de Projetos e compreender os conceitos básicos 
relacionados ao tema; 
• Reconhecer a importância do alinhamento dos projetos ao Planejamento Estratégico de uma 
organização; 
• Identificar as diferentes estruturas funcionais e como se enquadram os perfis de Gerenciamento 
de Projetos em cada uma delas; 
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• Distinguir os tipos mais usuais de escritórios de projetos e de modelos de maturidade 
organizacional; 
• Identificar algumas das metodologias de Planejamento e Gestão mais utilizadas atualmente; 
• Compreender o Instituto de Gerenciamento de Projetos - PMI; 
• Perceber a importância dos Sistemas de Informação no GP; 
• Identificar as dimensões de projeto para o Ministério da Justiça e analisar o Modelo de 
Gerenciamento de Projetos do MJ, atualmente referenciado pela Portaria Interministerial nº 507, de 24 de 
novembro de 2011, e o SICONV, Sistema de Convênios. 
 
 
Estrutura do curso 
 
O curso está divido nos seguintes módulos: 
 
• Módulo 1 - Princípios e estruturas do Gerenciamento de Projetos – Parte 1; 
• Módulo 2 - Princípios e estruturas do Gerenciamento de Projetos – Parte 2; 
• Módulo 3 - Metodologias do Gerenciamento de Projetos; 
• Módulo 4 – Sistemas de Informação (SI) de Gestão de Projetos; 
• Módulo 5 - Gerenciamento de Projetos do Ministério da Justiça (MJ). 
 
 
Refletindo sobre a questão 
 
Antes de começar a leitura dos módulos, reflita sobre o seguinte diálogo: 
 
“- Mestre, como faço para me tornar um sábio? 
- Boas escolhas. 
- E, como fazer boas escolhas? 
- Experiência. 
- E como adquirir experiência? 
- Más escolhas.” 
 
Agora, veja o que Gates (1999) afirmou: 
“Grandes vitórias demandam grandes riscos”. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
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Apresentação do módulo 
 
Antes de iniciar seus estudos assista ao filme “Need a Partner” (disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=GicbHUa9PL4) 
Agora é com você: na sua opinião, O QUE É UM PROJETO? 
 
Você acabou de assistir a um filme que mostra o alcance de resultados positivos na vida pessoal. 
Resultados como esses também podem ser alcançados em nível organizacional e projetos são ferramentas 
gerenciais utilizadas para alcançá-los. 
 
Neste primeiro módulo você estudará os principais conceitos relacionados a gerenciamento de 
projetos e as habilidades gerenciais requeridas aos gerentes de projeto. 
 
 
Objetivo do módulo 
 
Ao final do estudo deste módulo, você será capaz de: 
 
• Reconhecer a evolução histórica do Gerenciamento de Projetos, alguns conceitos básicos e os 
processos do Ciclo de Vida do Projeto; 
• Identificar as habilidades mais usuais dos gerentes de projeto e os fatores críticos ao projeto. 
 
 
Estrutura do Módulo 
 
Este módulo é composto pelas seguintes aulas: 
 
• Aula 1 – Aspectos iniciais; 
• Aula 2 – Gerenciamento de projetos. 
MÓDULO 
1 
PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS DO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS – PARTE 1 
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Aula 1 – Aspectos iniciais 
 
1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos 
 
"Projeto" é um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou 
para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais. 
(Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBoK) 
 
Para se executar um projeto com sucesso, devem-se ter objetivos claros, parâmetros que facilitem a 
medição do progresso de sua execução e datas de início e de término que atendam aos requisitos das partes 
interessadas. 
Pensando um pouco sobre esse assunto, você pode perceber que projetos são realizados desde o início 
da história da civilização. Como exemplos, podemos pensar nas construções das pirâmides do Egito, da grande 
muralha da China e do Taj Mahal na Índia, assim como nas viagens dos navegadores portugueses, etc. 
Você já deve ter estudado que no mundo ocidental, desde meados do século XVIII, período do advento 
da Revolução Industrial, a complexidade dos negócios em grande escala alterou de forma significativa a 
estrutura econômica dos países e acabou forçando o desenvolvimento do capitalismo industrial. 
As relações de produção foram modificadas de maneira expressiva, as quais desencadearam 
transformações que exigiram novas formas de sistematizar e gerenciar as organizações. A partir de então, os 
princípios da moderna gerência de projetos foram se consolidando. (SISK, 1998) 
Veja a seguir a linha do tempo e acompanhe os principais fatos da história. 
 
1896 - Segundo Sisk (1998), os projetos governamentais de grande complexidade foram os pioneiros 
no uso de tais práticas gerenciais, a exemplo da construção da primeira ferrovia transcontinental norte-
americana, concluída em 1869, que uniu as linhas da Central Pacific Railroad com as da Union Pacific Railroad, 
em que houve a organização de atividades de milhares de trabalhadores em produção, transporte e montagem 
de quantidades nunca previstas de matéria-prima. 
1917 - A Administração começou a ser estudada e tratada como uma ciência. Dois dos principais 
precursores desse movimento foram Frederick Taylor que aplicou o raciocínio científico para demonstrar como 
o trabalho poderia ser analisado e aprimorado ao se estudar suas partes elementares, e seu sócio Henry Gantt, 
que construiu diagramas* com barras de tarefas e marcos que serviam para explicar a sequência e a duração 
de todas as tarefas em um dado processo, os quais comprovaram serem ferramentas analíticas precisas para 
gerenciamento. Tanto que essas são usadas até hoje com poucas modificações. 
* conhecidos como Diagramas de Gantt 
 
1946 - Após a 2ª Guerra Mundial, ao método de gerenciamento foram integradas as estratégias de 
marketing, a psicologia industrial e as relações humanas, o que demandou novas estruturas organizacionais. 
 
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Para melhor controle dos complexos projetos resultantes dessas transformações, introduziram-se os Gráficos de 
PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e o Método 
do CaminhoCrítico* (Critical Path Method - CPM), que foram rapidamente difundidos entre gerentes que 
procuravam novas estratégias e ferramentas para gerenciamento. 
*Usado para melhor visualizar o tempo de execução das tarefas e identificar a tarefa cujo tempo de 
execução é o mais longo e sem folga para possíveis atrasos. 
 
1950 - Então, a partir da década de 50, iniciou a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas às 
organizações, as quais foram percebidas como sistemas abertos, relacionando-se com sistemas internos e 
externos e inseridos em sistemas maiores. 
Outros modelos organizacionais surgiram a partir dessa perspectiva sistêmica e são estudados até os 
dias atuais. 
 
1954 - Peter Drucker lançou em 1954 "The Practice of Management“*, obra em que uniu as principais 
ideias das correntes gerenciais anteriores. As ideias de Drucker são consideradas como marco da 
Administração como verdadeira disciplina acadêmica. 
Drucker popularizou entre as grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos, um 
processo de gestão no qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em objetivos comuns e passam a 
estabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los. 
É considerado, por isso, o “Pai do Gerenciamento” (Management) e “descobridor” da Corporação como 
coração da sociedade industrial e do Gerenciamento como vital para a sobrevivência e longevidade daquela. 
*"A Prática da Administração de Empresas" 
 
1960 - Na década de 60, houve a formalização do Gerenciamento de Projetos como Ciência (PRADO, 
2000). Diversas organizações perceberam o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e da 
comunicação e da integração do trabalho por meio de departamentalização e de profissionalização. (SISK, 1998) 
 
1967 - Em 1967, o Departamento de Defesa norte-americano publicou o chamado Cost/Schedule 
Control Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e controle de projetos, o 
qual influenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em publicações que se 
seguiram. 
Diversos outros fatores incentivaram a adoção de gerenciamento de projetos, entre os quais: 
• a reengenharia, método que busca eficiência e eliminação de atividades por meio de um novo 
desenho de processos de negócios, visando a uma melhor integração entre as diversas áreas de uma 
organização; 
• a globalização em escala nunca antes vista, com crescente interdependência econômica de países, 
profusão de empresas transnacionais, aumento de integração e interação entre pessoas e equipes em diversos 
países, que causou padronização do modo de gerenciar projetos; 
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• a automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios e tornou a inteligência, a 
informação e a capacidade de inovação fontes fundamentais de progresso econômico; 
• a popularização dos computadores, que permitiu que métodos como o PERT/CPM estivessem 
disponíveis para a maioria dos gerentes de projeto; 
• a internet, com sua capacidade de comunicação e troca de arquivos instantaneamente, 
integrando um grande número de pessoas dispersas geograficamente, potencializando a administração de 
projetos. 
 
1969 - Em 1969, foi fundado o Project Management Institute (PMI) (Instituto de Gestão de Projetos), 
que é, atualmente, a maior organização de âmbito internacional dedicada a criar padrões, desenvolver a 
ciência, disseminar o conhecimento e promover a responsabilidade dos profissionais de projetos. Conta com 
mais de 265 mil membros em mais de 170 países. 
Para saber mais acesse www.pmi.org e no site do Capítulo de São Paulo www.pmisp.org.br 
 
1984 - Em 1984, o PMI lançou a certificação PMP (Project Management Professional - Profissional em 
Gestão de Projetos), que hoje é a mais reconhecida internacionalmente, e em 1987 publicou o primeiro livro 
que reunia as melhores práticas de gestão de projetos difundidas, o PMBoK Guide (Project Management Body 
of Knowledge - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), tido por muitos como a 
"Bíblia" do gerente de projetos, já na quinta edição (março de 2013). 
 
Curiosidade 
 
O PMI estima que os gastos atuais em projetos cheguem a 25% do PIB mundial e que mais de 16 
milhões de profissionais estejam envolvidos diretamente com gerência de projetos em todo o mundo. 
 
Concorrendo com o PMI, há o International Project Management Association (IPMA), fundada entre 
1965 e 1967 e registrado na Suíça. 
 
Ainda como referência de associações, destaca-se também o Australian Institute of Project 
Management – AIPM (Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos), cujas raízes datam o ano de 1976. 
 
Apesar das diversas metodologias, existe uma estrutura comum de suporte dos vários modelos 
desenvolvidos: 
Projetos liderados por um gerente, que agrupa um time de profissionais e assegura a integração 
e a comunicação de fluxos de trabalho por diferentes departamentos de uma organização. 
 
1.2 Conceitos básicos 
 
1.2.1 Projeto 
 
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No primeiro parágrafo da aula, você viu a definição de projeto pelo PMBoK: 
 
“...um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou 
para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais, com datas de início e de término 
definidas.” 
 
Assim, a simples realização de uma viagem pode ser considerada um projeto, bem como a publicação 
de um livro ou o desenvolvimento de um software. 
 
Porém, preste muita atenção: 
Você não pode confundir processos com projetos! 
 
Processos são atividades contínuas realizadas em base periódica, como o ato de comer, de ir para o 
trabalho, de despachar documentos, de pagar fornecedores, de comprar materiais, de estudar. 
Já no caso de um Projeto, há um tempo determinado para iniciar e terminar algo que se pretende 
trazer inovações, mudanças e aprimoramentos. Pode haver, então, um projeto para aprimorar processos. 
 
Geralmente, existe um número mais elevado de solicitações de projetos do que recursos para trabalhar 
neles. 
Além dessas restrições, há as intrínsecas aos próprios projetos: tempo, custo e qualidade. 
 
Assim, é possível que um colaborador trabalhe em um projeto que tenha um orçamento folgado, 
porém, com tempo limitado; ou ter todo o dinheiro e pessoal necessários para executá-lo, mas com a exigência 
de conclusão do projeto em 18 meses, por exemplo. 
Em órgãos públicos é comum que existam as restrições de tempo, custo e pessoal, o que leva os 
funcionários à instrução de se utilizar os recursos preexistentes para se alcançar as novas metas. 
Você, no papel de gerente de projetos, deverá se preocupar com esse equilíbrio de restrições. Além 
disso, deverá atender ou até exceder as expectativas dos interessados no projeto, os stakeholders. 
 
1.2.2 Programa 
Você sabe o que é um programa, dentro do gerenciamento de projetos? 
Um programa é um conjunto de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada, 
com a finalidade de obter benefícios mais abrangentes, os quais não seriam possíveis caso fossem geridos 
isoladamente. 
A gestão e o controle do conjunto de projetos, quando centralizados, facilitam a execução de cada um 
e a manutenção da visão sistêmica dos seus objetivos. Um programa de qualidade total é um exemplo, cuja 
natureza ou cujo resultado de diferentes projetos podem ser bastante distintos. 
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Diferentemente dos projetos, os programas não incluem aspectos operacionais e a descrição 
detalhada de atividades, e podem envolver atividades cíclicas, repetitivas e cuja finalização pode não prever 
datas precisas. No entanto, os programas dependem dos projetos a eles subordinados, pois são formalmente 
finalizados quandotodos os projetos que os compõem são completados. 
 
1.2.3 Portfólio 
Você já ouviu falar em Portfólio? Tem alguma ideia do que isso significa no meio dos projetos? 
Portfolio é uma coleção de programas e/ou projetos agrupados que facilitam a sua integração e o seu 
gerenciamento em torno de objetivos estratégicos comuns. Isso faz com que seu controle se faça de modo 
sistêmico e com o foco na visão de futuro organizacional. 
 
Os portfolios, assim como os programas, não se desenvolvem operacionalmente, visto que eles 
ocorrem por meio dos projetos que os integram. Já de modo contrário aos programas, portfolios diferentes não 
precisam ser relacionados ou dependentes entre si. 
Eles são: 
• entidades organizacionais, como as diretorias e departamentos; 
• fazem parte do patrimônio da organização; e 
• não necessitam ter início e fim definidos. 
 
Um plano de comando de uma corporação pode ser considerado um portfólio. 
 
 
1.3 Ciclo de Vida de Projetos 
Você estudou que os projetos são únicos, não repetitivos, desenvolvidos de forma temporária e 
progressiva. 
O PMBoK descreve que essa progressividade é dividida em cinco fases distintas, as quais favorecem o 
controle gerencial por meio de ligações adequadas às operações em andamento. Esse conjunto de fases de um 
projeto é denominado "Ciclo de Vida“: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e 
Encerramento. 
 
1.3.1 Processos de iniciação 
Iniciação (ou início do projeto) é a fase de decisão de se começar um projeto, e também de escolher as 
estratégias utilizadas. Pressupondo que as necessidades sejam infinitas e que os recursos são escassos, é aqui 
que se toma a decisão de priorizar um projeto em detrimento a outro. 
A administração deve estabelecer critérios para apoiar essa decisão, como o retorno sobre 
investimento (ROI) que o projeto trará. Nos casos das organizações privadas ou benefícios sociais nas 
instituições públicas, os critérios devem apoiar as decisões sobre o alinhamento à estratégia organizacional, os 
riscos envolvidos, etc. 
 
 
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Atenção. 
Esta é uma fase difícil, pois demanda rapidez, depende de qualidade e quantidade de informações e da 
constante mudança do ambiente externo. 
1.3.2 Processos de planejamento 
Após se tomar a decisão de iniciar um projeto, vem a fase do Planejamento. Aqui serão coletados mais 
dados e produzidos mais informações e conhecimentos sobre o projeto. Durante essa fase, pode-se chegar à 
conclusão de que o projeto seja inviável segundo as premissas iniciais assumidas e que deverá ser cancelado. 
Ainda nessa fase, será criada a base para que sejam tomadas decisões futuras: isso contará com maior 
detalhamento do seu escopo, melhor detalhamento dos requisitos do produto/serviço a ser criado ou do 
processo a ser melhorado, e quais os benefícios que devem ser alcançados ao seu término. 
Após esse detalhamento, serão definidas as atividades necessárias para o desenvolvimento do produto 
a ser entregue e de quais os recursos (materiais, humanos e intelectuais) serão precisos. Serão levadas em conta 
as áreas de conhecimento: Escopo, Riscos, Tempo, Partes Interessadas, Integração, Qualidade, Custos, Aquisição, 
Recursos Humanos e Comunicação. 
Com a integração do trabalho, você terá o plano do projeto elaborado. Então, será a vez da segunda 
decisão: a aprovação do plano. 
É importante que sejam realizadas reuniões com os participantes do projeto, tanto quem o solicitou 
quanto quem o executará, além dos demais interessados (stakeholders), a fim de que seja apresentado o plano 
e ratificados os acordos quanto às responsabilidades de cada parte e aos prazos estabelecidos. 
 
1.3.3 Processo de execução 
Com as definições estabelecidas no Planejamento, inicia-se a fase de Execução, quando é colocado em 
prática aquilo que foi planejado. Aqui, o gerente de projeto deve se preocupar com a integração das ações e 
com a formação da equipe, exercendo seu papel de líder e de comunicador. Fazendo isso, ele pode resolver, de 
forma rápida, os problemas que surjam ao longo do desenvolvimento do projeto e manter a equipe alinhada 
aos seus objetivos. 
 
1.3.4 Fase de Monitoramento 
A fase de Monitoramento e Controle é utilizada para identificação de possíveis desvios ao plano 
inicial, por meio de um monitoramento periódico. O gerente do projeto pode ser obrigado a revisar o 
planejamento para ajustar os recursos com o foco nos objetivos. É comum o uso de ferramentas como a 
avaliação de desempenho do projeto e da própria situação do projeto. 
Durante o desenvolvimento do projeto, após verificar desvios por meio do monitoramento periódico 
(Controle), o gerente pode ser obrigado a revisar o Planejamento e modificar a Execução, com foco nos objetivos 
e se preocupando sempre com a qualidade, com o tempo, com o escopo e com os custos. 
 
1.3.5 Fase de Encerramento 
A fase do Encerramento envolve duas etapas: 
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1ª etapa - Encerramento administrativo ou prestação de contas nas instituições públicas, quando há o 
fechamento da solicitação que originou o projeto, por meio da verificação do cumprimento dos seus objetivos 
e o devido encerramento das questões que envolvem orçamento, realocação da equipe do projeto e entrega 
do produto/serviço para as equipes que farão uso dele. 
 
2ª etapa - Avaliação do projeto, tem a finalidade de identificar e difundir suas lições e suas melhores 
práticas, importante para o aprendizado organizacional. Essa avaliação ocorre desde a execução do projeto, 
principalmente nos pontos de controle, e é registrada para posterior difusão. 
 
Veja outros detalhes importantes sobre os processos do ciclo de vida do projeto. 
 
• Cada processo é composto de três dimensões: entradas; ferramentas e técnicas; e saídas; 
• Os processos se ligam por suas entradas e saídas; 
• Os processos não são separados ou descontínuos nem acontecem somente uma única vez 
durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades 
variáveis ao longo de cada fase do projeto. 
 
Como você verificou, gerenciar projeto envolve planejamento e monitoramento sistemáticos ao longo 
de seu desenvolvimento, além de habilidades de integração e de comunicação. 
 
Aula 2 – Gerenciamento de projetos 
 
2.1 Definição 
Gerenciamento de projetos é... 
“Aplicação do conhecimento, de habilidades, de ferramentas e de técnicas às atividades do 
projeto, para atender aos seus requisitos" (PMI, 2013). 
 
Assim sendo, o gerente de projetos é o responsável por assegurar que tais técnicas sejam aplicadas e 
seguidas adequadamente. 
 
2.2 O gerente de projeto e as ferramentas gerenciais 
Um gerente de projetos é um profissional generalista, com muitas habilidades em seu repertório. Pode 
até ter aptidões técnicas especializadas, mas é basicamente um solucionador de problemas 
multidimensionais. 
Porém, um gerente de projetos não trabalha sozinho: ele possui equipes que o auxilia, e essas devem 
ser formadas por técnicos especialistas em determinadas áreas. 
 
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O gerente de projetos pode ser comparado a um pequeno empresário, pois deve dominar um conjunto 
de ferramentas gerenciais (PMBoK), como: 
 
Habilidades de comunicação: As comunicações escrita e oral são o alicerce de todo projeto bem-
sucedido: documentos do projeto, atualizações em reuniões, relatórios de status , etc. 
As informações devem ser explícitas, claras e completas. 
 
Aptidões organizacionais: A organização e o planejamento estão em todo o projeto, no rastreamento 
da documentação, do projeto, de seus requisitos, dos memorandos, dos relatórios, dos registros pessoais, das 
cotações junto aos fornecedores,de contratos, etc. Essa informação deve estar disponível e organizada. 
Além disso, o gerente organizará reuniões de âmbito interno (com as equipes) e externo (com os 
interessados e talvez com a mídia). O adequado gerenciamento do tempo será expressivamente necessário para 
o desenvolvimento do projeto, de forma que deve saber atribuir prioridades para resolução de problemas 
durante a coordenação da execução de atividades programadas. Por fim, o planejamento, função primária do 
gerenciamento, está sempre em paralelo às aptidões organizacionais. A combinação desse dois com excelentes 
habilidades de comunicação é quase uma garantia de sucesso em gerenciamento de projetos. 
 
Habilidades para elaboração de orçamentos: Ter conhecimentos básicos de finanças e de 
contabilidade torna-se necessário ao gerente de projetos, pois este poderá realizar estimativas de custos para a 
elaboração do orçamento do projeto. Além disso, após o cálculo do orçamento e a liberação do financeiro, o 
gerente deve estar apto para entender as cotações dos fornecedores, preparar ou supervisionar ordens de 
compra e reconciliar faturas. 
 
Habilidades para solucionar problemas: Definir o problema, não só por seus indícios, mas pelo seu 
cerne, analisá-lo, decidir o melhor curso de ação a ser tomado e implementar a decisão. O gerente pode se valer 
de algum Sistema de Apoio à Decisão - SAD (ou Decision Support System - DSS), baseado em tecnologia da 
informação, que oferecem dados e modelos para o suporte à discussão e à solução de problemas 
semiestruturados. 
Conforme Oliveira (2003, p 198): "os componentes de SAD incluem um banco de dados usado para 
consulta e análise, um sistema de software com modelos, data mining (ferramenta de tecnologia da informação 
baseada em algoritmos que formam blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução e lógica 
de predicados que permitem a "mineração" de dados, ou seja, a exploração de dados e a combinação dos 
mesmos de forma a se descobrir padrões de comportamento ou a falta deles, a fim de se obter informações 
importantes que auxiliem no processo decisório) e outras ferramentas analíticas e uma interface com o usuário.” 
 
Habilidades para negociar e influenciar: Ter condições de trabalhar com os interessados em busca 
de soluções e consensos, desde a definição do escopo até os orçamentos, contratos, alocação de recursos, etc. 
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Além disso, ter possibilidade de convencer as pessoas a tomarem atitudes que, de outra forma, não tomariam, 
como mudar de ideia e alterar o rumo dos acontecimentos, influenciando os resultados. 
 
Liderança: Ter habilidades de expressar sua visão, obter consenso para a realização das metas 
estratégicas, estabelecer diretrizes e inspirar e motivar os interessados, sempre focados nos resultados e na 
qualidade requisitada. 
Saber liderar e gerenciar ao mesmo tempo são talentos harmoniosos e necessários. 
 
Habilidades de formação de equipe e de gerenciamento de recursos humanos: Podem existir 
oportunidades em que o gerente de projeto deve compor sua equipe: ele deverá definir o seu espírito e a ajudará 
a tornar totalmente funcionais as diversas etapas dessa formação, inclusive no caso de ter que motivar 
integrantes que não sejam seus subordinados diretos. 
Por vezes, terá que negociar com o gerente funcional desses subordinados a participação nas suas 
avaliações de desempenho. 
 
Assim sendo, o gerente de projeto deve conhecer um pouco de tudo e ser excelente comunicador. Por 
vezes, devido aos desafios inerentes a algum projeto, principalmente os grandes projetos de mudanças 
organizacionais, gerentes de projeto são admitidos por contratos, para não "queimar" seus próprios 
funcionários. Assim, um gerente de projetos deve estar preparado para informar, solucionar problemas, liderar 
e negociar modos de agir. 
 
2.3 Fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de Projetos 
O gerenciamento de projetos utiliza muitos conceitos da administração geral, e vem incorporando 
gradualmente conceitos e ferramentas da área de tecnologia da informação. 
Como você estudou anteriormente, o Gerenciamento de Projeto envolve áreas de conhecimento. 
• A integração garante que os vários elementos de um projeto sejam adequadamente 
coordenados. 
• O escopo, que define que todo o trabalho requerido esteja incluído no projeto. 
• A gerência do tempo, que garante que os prazos sejam cumpridos. 
• A gerência de custos, que garante que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. 
• A gerência da qualidade, que busca satisfazer as necessidades para as quais o projeto foi 
desenhado. 
• A gerência de recursos humanos, que procura fazer o melhor uso das pessoas envolvidas no 
projeto. 
• A gerência de risco, que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. 
• A gerência de compras, que adquire produtos e serviços de outras organizações que serão 
necessários para a conclusão do projeto. 
• Gerência de Comunicações garante a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e 
descarte de informações do projeto. 
 
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• Gerência das Partes Interessadas garante a harmonia entre as pessoas, grupos ou 
organizações que possam afetar ou serem afetados pelo projeto. 
 
 
Os projetos devem seguir uma metodologia de planejamento, execução e controle que seja 
consagrada, a fim de atender às necessidades das organizações de maior eficiência e de rapidez na entrega de 
seus produtos/serviços. 
Tomando por base a metodologia definida pelo PMI e os estudos de Pinto & Slevin (1983), agrupou-
se 10 fatores críticos de sucesso ao adequado Gerenciamento de Projetos. São eles: 
 
 
1. Missão do Projeto 
O primeiro passo na missão do projeto é definir: 
• os objetivos; 
• os requisitos; e 
• os resultados esperados com a conclusão do projeto. 
Para isso, as pessoas afetadas pelos resultados esperados do projeto devem ser consultadas, para saber 
delas o que é esperado. Numa corporação de Segurança Pública, o principal cliente é o cidadão; e por isso, 
deve-se saber do cidadão o que ele realmente necessita e como espera que seja atendido. 
Sem essa informação, os esforços corporativos podem não ser efetivos, pois podem não atender à 
demanda social, ainda que os serviços sejam executados com eficiência e eficácia. 
Você deve ter em mente que os serviços que sua corporação presta devem sempre estar focados no 
cliente e na sua demanda. Nesse sentido, sem saber de que o cliente necessita e a forma como ele gostaria de 
ser atendido, todo esforço pode ser em vão: a base da legitimidade de um serviço público está resumida na 
satisfação do cidadão. 
 
Na prática 
Com base nessas informações, você poderá elaborar um plano de implantação que descreva com 
clareza o escopo do projeto e os seus produtos. Todos os envolvidos devem entender o que está para ser 
iniciado, para que possam planejar adequadamente e evitar retrabalhos, atrasos, elevação de custos e abandono 
do projeto por inviabilidade. Nessa fase também se definem os critérios de aceitação qualitativa, o cronograma 
e os recursos necessários. 
 
2. Apoio da alta gerência 
O PMI preconiza a emissão de um documento pela alta gerência, chamado de Project Charter ou Termo 
de Abertura do Projeto (TAP), que, entre outras coisas, dá autoridade ao gerente de projeto para utilizar os 
recursos organizacionais, descreve as necessidades a serem atendidas pelo projeto e o produto/serviço a ser 
fornecido. 
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O gerente de projeto passa a ser líder de uma organização temporária, mas reconhecido como 
condutor das ações que levarão aos resultados esperados, com suficiente autonomia para tomar decisões que 
envolvam contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciamentode mudanças, de conflitos, de custos, de 
riscos, de qualidade, de tempo e de relacionamento com o cliente. 
 
 
 
Na prática 
É aconselhável que a alta gerência acompanhe o desenvolvimento do projeto por meio de reuniões de 
análise de cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos, bem como a participação em reuniões de controle 
de mudanças que se fizerem necessárias no projeto (comitê de mudanças) e em seções de oportunidades de 
reconhecimento e de lições aprendidas. 
 
3. Plano e cronograma do projeto 
O plano é um documento formal e devidamente aprovado, o qual serve para orientar a sua execução 
e o seu controle do desenvolvimento. 
Nesse plano devem estar contidas: 
• as decisões e premissas; 
• o escopo; 
• o custo; 
• o cronograma aprovado, assim como deve definir o organograma; 
• os papéis e responsabilidades; 
• os critérios de aceitação qualitativos, etc. 
 
Na prática 
Usualmente se constrói um diagrama chamado de Estrutura Analítica do Projeto - EAP (ou Work 
Breakdown Structure - WBS), em que há um detalhamento do escopo definindo os produtos a serem entregues 
agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado. Veja o exemplo a seguir: 
 
 
 16 
 
 
 
 
4. Envolvimento do cliente 
Quanto maior o envolvimento do cliente no planejamento e na implantação do projeto, melhor tende 
a ser o seu resultado, pois pode facilitar o foco e a adesão aos seus objetivos. 
 
Na prática 
É importante também discutir mudanças com o cliente, a fim de avaliar e minimizar riscos e impactos 
no cronograma e nos custos. 
 
5. Pessoal 
Esse é o mais valioso capital do projeto: não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia 
se as pessoas falharem. A gerência desse recurso é o maior desafio, pois o gerente de projeto deve garantir que 
as pessoas alocadas sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, além de ser eficaz na gerência 
da comunicação entre elas de forma que as informações tenham fluxo adequado e os objetivos sejam atingidos. 
 
Na prática 
São tarefas comuns ao gerente de projetos: 
• a gerência de conflitos e de mudanças na equipe; 
• a condução objetiva de reuniões; 
• o reconhecimento do esforço dos membros da equipe; 
• o aconselhamento; e 
• a negociação. 
 
 17 
6. Tarefas técnicas 
A alocação e a disponibilidade de recursos humanos especializados e de tecnologias e conhecimentos 
necessários para a conclusão de tarefas técnicas específicas demandam coordenação e sincronização precisas, 
para que não fiquem ociosos ou mal utilizados, tendo em vista os seus altos custos e a possibilidade de atraso 
no cronograma. 
 
Na prática 
É fundamental cuidar continuamente da relação existente entre recursos e tarefas. Mantendo assim a 
motivação das pessoas envolvidas. 
 
7. Aceite do cliente 
Para minimizar conflitos com o usuário final (o cliente), o planejamento deve envolvê-lo diretamente, 
desde a especificação do projeto, o desenvolvimento do cronograma e a elaboração dos critérios de aceite 
qualitativos. 
No entanto, mudanças de necessidades, de pessoas e de organizações envolvidas e interessadas podem 
complicar o aceite final. 
 
Na prática 
É importante monitorar essas condições externas para que o projeto possa ser efetivo. 
 
8. Acompanhamento e feedback 
Antecipar problemas, avaliar riscos e tomar decisões corretivas só podem ocorrer se houver um 
sistemático fornecimento de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação. 
 
Na prática 
O gerente de projeto deve promover reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de 
implantação, os fornecedores de produtos e serviços, o cliente e a alta gerência da organização. 
 
9. Comunicação 
Deve haver um plano de comunicação em que estejam estabelecidas as responsabilidades de envio e 
recebimento de informações, bem como das datas para essas execuções. 
 
Na prática 
O fluxo atualizado e completo de informações deve ser preocupação constante do gerente de projetos, 
pois a disponibilidade da estrutura e dos dados necessários a todos os principais envolvidos com a implantação 
do projeto é fator diferencial entre o sucesso e o fracasso. Conselho do General norte-americano Pagonis cita 
em seu livro "Moving Mountains" (1994): "não assuma nada como verdadeiro: verifique as informações!". 
 
10. Solução de problemas 
 
 18 
O gerente de projeto deve ter habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios dos planos. 
 
Na prática 
Assessorado por sua equipe, deve tomar decisões rápidas, avaliar a relação de custo/benefício de 
possíveis decisões e entender os riscos envolvidos nesse processo de mudanças. 
 
Saiba Mais. 
Leia o texto ”GP, gestão de competências, gestão do conhecimento e o processo de inovação 
organizacional (P&D)”. Esse texto explora a relação da gestão de projetos com a gestão do conhecimento 
organizacional. 
 
Finalizando... 
 
Neste módulo, além da evolução do gerenciamento de projetos e dos principais conceitos relacionados 
a projetos (processos, projetos, programas e portfólio), você teve a oportunidade de analisar o ciclo de vida dos 
projetos, as habilidades do Gerente de Projetos e sobre os fatores críticos ao sucesso de um projeto. 
Exercícios 
 
1 - Quanto aos conceitos de processo, projeto, programa e portfólio, é correto afirmar que: 
 
a. Projeto é uma atividade rotineira com o fim de aprimorar o desempenho de uma organização. 
b. Programa é o agrupamento de processos e de projetos com vistas ao melhor gerenciamento em 
torno de objetivos estratégicos comuns, com o foco na visão de futuro organizacional. 
c. A execução de projetos não faz parte do gerenciamento de portfolio. 
d. Os portfolios se desenvolvem operacionalmente por meio dos projetos que os integram. 
 
2- Considerando as fases do ciclo de vida dos projetos, arraste os números da a 1ª coluna com 
seu correspondente na 2ª. 
(1) Processos de iniciação 
(2) Processos de planejamento 
(3) Processo de execução 
(4) Monitoramento e controle 
(5) Encerramento 
 
( ) Nessa fase se põe em prática o que foi planejado. 
( ) Nessa fase ocorre a identificação de possíveis desvios ao plano inicial. 
( ) Envolve duas etapas: prestação de contas e avaliação do projetos. 
( ) É a fase de escolhas estratégicas. 
 19 
( ) Nessa fase, será criada a base para as decisões futuras. 
 
3 - Quanto às habilidades usuais do gerente de projetos, é correto afirmar: 
a. Organização e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicação são praticamente 
garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. 
b. É vital que o gerente de projetos seja um técnico especializado, já que ele é um solucionador de 
problemas multidimensionais. 
c. Liderar e gerenciar são sinônimos no âmbito do gerenciamento de projetos. 
d. O gerente de projeto sempre atua sozinho. 
 
4 - Quanto aos fatores críticos de sucesso aos projetos, é falso afirmar que: 
a. No âmbito de uma corporação de Segurança Pública, os projetos voltados à missão-fim devem ter 
foco na necessidade do cidadão e na forma como ele espera ser atendido. 
b. É fundamental se definir os objetivos, os requisitos e os resultados esperados com a conclusão do 
projeto. 
c. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. 
d. Depois da aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP), não há mais necessidade de se envolver 
o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prévio já se tomou conhecimento de suas 
necessidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
Gabarito1. Resposta Correta: Letra C 
2. Resposta Correta: 3-4-5-1-2 
3. Resposta Correta: Letra A 
4. Resposta Correta: Letra D 
 
 21 
 
 
 
 
 
 
Apresentação do módulo 
 
Neste módulo você dará continuidade ao estudo dos principais aspectos e conceitos relacionados a 
Gerenciamento de Projetos, contudo, agora o foco será projetos no âmbito das organizações. Além da 
diferença entre o gerenciamento de projetos nas instituições públicas e privadas, você estudará: 
• o mecanismo de apoio para implementação de projetos, denominado escritório de 
gerenciamento de projetos; 
• o modelo de maturidade de projeto, um instrumento que pode ser usado para diagnóstico e 
definição de alvo para evoluir o assunto gestão de projetos dentro das organizações; 
• o stakeholders de um projeto. 
 
 
Objetivo do módulo 
 
Ao final do estudo desse módulo, você será capaz de: 
 
• Compreender a importância de se alinhar os projetos ao Planejamento Estratégico das 
organizações; 
• Identificar as diferenças básicas entre o gerenciamento de projetos em organizações públicas e 
em organizações privadas; 
• Reconhecer os benefícios de se gerenciar os projetos por meio das melhores práticas 
reconhecidas e as causas mais comuns de fracasso nos projetos; 
• Identificar quem atuam como os stakeholders de um projeto; 
• Compreender o que é um escritório de projeto (PMO – Project Management Office), quais são 
suas funções, qual é o processo de implementação de um PMO, o que são modelos de maturidade 
organizacional e quais são os tipos de PMO. 
 
 
 
 
 
MÓDULO 
2 
PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS DO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS – PARTE 2 
 
 22 
Estrutura do Módulo 
 
Este módulo é composto pelas seguintes aulas: 
 
• Aula 1 – Gerenciamento de projetos nas organizações; 
• Aula 2 – Escritório de gerenciamento de projetos (PMO); 
• Aula 3 - Modelos de maturidade em gerenciamento de Projetos. 
 
 
Aula 1 – Gerenciamento de projetos nas organizações 
 
1.1 Alinhamento do gerenciamento de Projeto ao planejamento estratégico organizacional 
 
Você estudou que, no contexto atual altamente competitivo e instável, agilidade, facilidade de 
adaptação e de implementação de estratégias e capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se 
vantagens importantes e até pré-requisitos para a sobrevivência das organizações. 
As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos, e administradas 
como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. 
O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem como finalidade levar 
a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. 
O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido 
para cada nova oportunidade de mudança organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um 
aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. 
Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais 
formal e centralizado, que permite à empresa atual transformar-se em uma organização do futuro de maneira 
orquestrada, ordenada, administrada e não caótica. 
Fica evidente que é necessário coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, 
de forma com que torne a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. 
Para isso, é necessário promover o alinhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento das 
iniciativas com a estratégia da empresa e garantir que o produto obtido esteja próximo ao esperado. 
Para isso, a instância organizacional denominada de Escritório de Projetos (PMO – Project 
Management Office) pode atuar como elemento de coordenação dessas iniciativas estratégicas organizacionais, 
o qual você estudará na próxima aula. 
Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administração, o 
gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez mais 
dinâmicas das organizações. Para tanto, faz-se uso de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, 
os quais você também estudará na próxima aula. 
 23 
Benefícios do Gerenciamento de Projetos 
Para colherem os benefícios esperados em seus planos estratégicos, as organizações, devem 
reconhecer a importância de adotar o gerenciamento de projetos, porém, não somente como uma profissão, 
mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar 
valor às experiências individuais de cada um deles. 
Portanto, o gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal 
qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser 
realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às 
necessidades das organizações. 
Segundo Prado (2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para 
as organizações. 
1. redução no custo e no prazo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços; 
2. aumento no tempo de vida dos novos produtos; 
3. aumento de vendas e receita; 
4. aumento do número de clientes e de sua satisfação; e 
5. aumento da chance de sucesso nos projetos. 
 
Importante! 
No caso de organizações públicas, quando atuam com melhores práticas de gerenciamento de projeto, 
fazem o uso mais eficaz do dinheiro público, produzindo mais com menos, permitindo controles e 
dando transparência às ações governamentais. A boa gestão de projetos governamentais e sociais é de 
interesse de todo cidadão. 
 
No entanto, as características mais comuns do cenário existente no gerenciamento de organizações 
públicas são de: 
• descontinuidade administrativa, com a descontinuidade de projetos e a mudança de prioridades; 
• a ausência de hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos; 
• a falta de mecanismos de gestão de projetos (metodologias, ferramentas de gestão baseadas em 
tecnologia da informação, indicadores de desempenho e de resultados). 
 
1.2 Causas de Insucesso 
 Segundo o PMI, as nove principais causas de insucesso nos projetos são, em ordem decrescente: 
• Comunicação eficaz; 
• Planejamento insuficiente de recursos; 
• Cronogramas “irreais”; 
• Insuficiência na definição de requisitos do projeto; 
• Falta de comprometimento dos stakeholders; 
• Indefinição dos critérios de sucesso/encerramento; 
• Orçamentos “irreais”; 
 
 24 
• Insuficiência no planejamento de riscos; 
• Insuficiência no gerenciamento de mudanças. 
 
1.3 Diferenças básicas entre GP em organizações públicas e privadas 
Em termos gerais, as diferenças entre projetos em organizações públicas e em organizações privadas 
são: 
Complexidade: Projetos governamentais possuem abrangência, multidisciplinaridade e 
transversalidade superiores, cujos impactos podem ser sentidos por toda a sociedade; 
Duração: Alguns projetos governamentais levam muito tempo para serem concluídos, devido à 
complexidade e à abrangência; 
Governança: Muitos projetos governamentais possuem vários stakeholders independentes e 
dependem de altos níveis funcionais para coordenação; 
Benefícios: Poucas vezes são benefícios monetários que se esperam, e sim, outros benefícios 
qualitativos, de difícil mensuração, como indicadores de sustentabilidade, desenvolvimento humano e 
segurança pública. 
Enfim, o objetivo de uso dos recursos públicos não é alto retorno sobre investimento (ROI), mas o bem 
social. 
Prestação de contas: As organizações públicas devem à sociedadee aos organismos públicos de 
controle e auditoria rigorosas prestações de contas, cujas sanções administrativas e políticas podem ser bem 
severas, diferentemente do que ocorre em uma empresa privada. 
 
1.4 Gerenciamento de stakeholders 
 
1.4.1 O que são stakeholders? 
De acordo com Filipe Bezerra, do site Portal Administração: 
 
Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações 
e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. O inglês Stake 
significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui. 
Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou 
organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa. 
 
Podemos pensar em stakeholders como as pessoas que estão relacionados ao projeto (gerente, 
patrocinadores, equipe, cliente), porém deve-se ter em mente que existem outras partes interessadas no projeto, 
como exemplo: concorrentes, fornecedores e investidores. 
 
 
 
 
 25 
Nota 
Este curso utiliza a Teoria Institucional em North. Assim, define Instituição como: 
“conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interação entre indivíduos, de forma 
restritiva ou construtiva”. (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001). 
E Organização como: 
“os principais agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estímulos criados por sua Matriz 
Institucional e responsáveis pela dinâmica desse modelo: corpos políticos (partidos políticos, Congresso 
Nacional, Agências Reguladoras etc..), corpos econômicos (empresas, propriedades rurais produtivas, 
cooperativas etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associações atléticas etc.) e corpos educacionais (escolas, 
universidades etc.).” 
“Se as Instituições são as regras do jogo, as Organizações representam os diversos ‘times’ que disputam 
o campeonato da Sociedade” (NORTH, 1990). 
 
1.4.2 A importância dos stakeholders 
Conhecer e entender a relação de interdependência entre organização e seus stakeholders é muito 
importante, tanto que existem estudos científicos que se utilizam de mecanismos de análise da Teoria Geral dos 
Sistemas para explicar as inter-relações e desenvolver fundamentação teórica pertinente à responsabilidade 
social da organização perante os ambientes em que se inserem (CAMPBELL, 1997). 
A relevância dos stakeholders foi reconhecida pelo PMI, e na quinta edição do PMBok, o gerenciamento 
das partes interessadas ou stakeholders foi elevada da condição de processo em área de conhecimento. 
 
Importante! 
O estudo dos stakeholders deve considerar a organização como um sistema aberto com múltiplas 
relações de influências, condicionada às demandas ambientais internas e externas, que escolhe 
estratégias para agir ou reagir em relação a tais demandas. Então, tal estudo deve demonstrar a 
influência de grupos sobre o processo decisório organizacional, bem como os efeitos produzidos na 
gestão em decorrência do impacto provocado nos produtos e serviços em si e no atendimento às 
necessidades dos clientes (ARGENTI,1997). 
 
Campbell (1997) afirma existirem dois tipos de stakeholders. 
 
Stakeholders ativos: Os quais atuam diretamente sobre a organização, em busca de dividendos, 
melhores salários, maiores prazos de pagamento e preços reduzidos, influenciando imediatamente o processo 
de gestão organizacional; 
Stakeholders passivos: Que afetam de forma mediata, como a sociedade e as organizações não-
governamentais. 
 
 
 
 
 26 
1.4.3 Quantidade e identificação de stakeholders 
Quanto ao número de stakeholders que atuam nas organizações, normalmente em artigos e teses cita-
se entre oito e dez. Porém, Argenti (1997) enfatiza que o número potencial seja infinito, dependendo das 
peculiaridades e das atividades organizacionais. 
Campbell (1997) ressalta a dificuldade de identificação correta dos stakeholders e propõe que, para 
isso, haja a definição dos objetivos da organização e de sua atuação no mercado, a fim de apuração das forças 
que interagem de forma direta e indireta e para formular estratégias organizacionais que busquem satisfazer os 
stakeholders da melhor maneira possível. 
A capacidade organizacional de obter vantagem competitiva nos relacionamentos com seus 
stakeholders pode ser a chave do seu sucesso. 
 
1.4.4 Os stakeholders e o gerenciamento de projetos 
Com foco nas organizações, pode-se transpor tais conceitos para o gerenciamento de projetos: 
 
Todo projeto está inserido em um ambiente maior e é composto de ambiente menores, como um 
sistema aberto. Assim, há atores externos e internos que devem ser bem identificados, conhecidos e satisfeitos 
em suas necessidades, para que o projeto seja considerado bem-sucedido. 
 
Segundo o PMBoK, os stakeholders são oficialmente identificados no processo de iniciação e os 
principais devem ser contatados desde o início do projeto a fim de se obter as informações necessárias para 
gerar uma visão geral, além das metas e resultados práticos do projeto. 
No processo de Iniciação do projeto, os stakeholders têm uma maior capacidade de influenciar seus 
resultados porque nada foi definitivamente determinado, e ainda há tempo de negociar requisitos e resultados 
práticos. Nessa fase, há a identificação e a conversa inicial com eles, a fim de obter detalhes mais específicos 
sobre as metas e os resultados práticos pretendidos. 
A identificação dos principais stakeholders nesta etapa é simples: eles abrangem o Sponsor*, o cliente, 
o próprio gerente do projeto, os integrantes da equipe do projeto, o pessoal administrativo, os fornecedores, 
etc. 
* patrocinador do projeto 
Você pode questionar aos stakeholders conhecidos se têm conhecimento de outras pessoas que 
podem ser afetadas pelo projeto, a fim de identificá-los. Também ocorre que, ao divulgar algumas das metas e 
resultados práticos do projeto, outros stakeholders podem aparecer. 
É importante que o gerente de projeto conheça bem a função e os interesses de cada um deles no 
projeto e na organização, assim como as estruturas de relacionamentos entre eles. É prudente cultivar parcerias 
com essas pessoas desde o início, pois isso será benéfico no decorrer do projeto: ao conhecer suas preocupações 
e necessidades, ficará mais fácil negociar ou mesmo motivá-los posteriormente frente a questões tensas que 
exijam ação. 
 27 
Assim sendo, o gerente de projeto deve se colocar no lugar do stakeholder para tentar entender, sob 
seu ponto de vista, quais são os benefícios que gostaria de obter com o projeto e o que não gostaria que 
acontecesse no desenvolvimento do mesmo. 
 
Importante! 
Procure entender como os stakeholders pensam e decidem determinados assuntos, e converse com 
cada um deles para confirmar as conclusões que chegaram nesse processo de observação ou para 
complementar as informações necessárias para a definição de seus requisitos ao produto ou serviço 
resultante do projeto. 
 
Por vezes, os stakeholders têm interesses contraditórios e cabe ao gerente do projeto conhecer esses 
conflitos e tentar solucioná-los. No caso de dúvida, tais conflitos devem ser sempre solucionados a favor dos 
clientes, visto que sobre eles fundamentam-se as estratégias de desenvolvimento das atividades e negócios da 
organização (CAMPBELL, 1997). 
Eles são a razão de ser de qualquer negócio e o atendimento às suas necessidades potenciais e efetivas 
devem ser a linha mestra da estratégia organizacional, sem perder de vista a criação de valor para os acionistas, 
o que, no caso de uma organização pública, seriam os interessados da esfera política (NASSER, 2000). 
Explicando Porter (2000), o gerente de projetos deve obter o máximo de informações sobreos 
clientes, sem perder o foco nos que interessam efetivamente à organização, afinal, a gestão financeira do projeto 
será diretamente afetada pelos gastos despendidos para atender os gostos e preferências dos clientes, mas não 
é possível atender a todos, devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor à organização (RIESENBECK, 
2000). 
É bom entender também que, antes de massificar investimentos em novos produtos e serviços, a 
organização deve conhecer bem seus clientes, a fim de entender suas características, expectativas e 
comportamentos, além dos mecanismos que os leva a escolher uma determinada organização e ignorar outras 
(DRUCKER, 2000). 
Reforçando tal ideia, Wiersema (2000) revela que a maioria das empresas bem-sucedidas forma laços 
de intimidade com o cliente e fornecedores, despertando uma relação de confiança tal que a distinção tende a 
desaparecer, como se todos pertencessem a setores de uma mesma organização: é a sinergia organizacional 
sublimando e transpondo suas próprias fronteiras. 
Assim sendo, o gerente de projetos deve atentar para esses laços e fortalecê-los em prol do projeto e 
da organização, inclusive entendendo que o serviço prestado com qualidade conserva os clientes, atrai outros, 
desenvolve a imagem organizacional e induz novos negócios (TSCHOHL & FRANZMEIER, 1996) 
O Sponsor, que geralmente é um executivo da organização que possui autoridade para delegar 
recursos e impor decisões relacionadas ao projeto. Em resumo, é um importante stakeholder. Dependendo da 
estrutura organizacional*, haverá maior ou menor autoridade delegada ao gerente de projetos. Por exemplo: 
em uma organização funcional, ele terá pouca ou nenhuma autoridade oficial e seu cargo talvez nem seja de 
gerente, mas de líder, coordenador ou executor de projetos. 
* sobre estruturas organizacionais será tratado no Módulo 3 com mais detalhes 
 
 28 
Dependendo da estrutura organizacional, outros stakeholders se configuram com maior importância, 
como os: 
• Gerentes de Departamento; 
• Diretores; 
• Gerentes Executivos. 
Assim sendo, compensa conhecer e entender a estrutura e a cultura organizacional, para que você, 
como gerente de projetos, possa traçar suas estratégias para o desenvolvimento do projeto. 
Assim como propõe Drucker (2000) às empresas, o gerente de projetos deve fazer com que seus 
colaboradores se sintam associados ao projeto, motivando-os e levando-os à adesão e ao compromisso, 
alinhando seus interesses pessoais aos objetivos organizacionais e aos do projeto. 
Campbell (1997) revela que os colaboradores vão ser motivados a trabalhar em um ambiente que 
procure desenvolver seu potencial e propicie-lhes benefícios, sendo que a não satisfação dessas expectativas 
resulta em frustração e desmotivação, o que pode impactar significativa e negativamente no desenvolvimento 
do projeto. 
Segundo Pfeffer (1999), os colaboradores devem ser tratados como ativos organizacionais e como 
pessoas dotadas de conhecimentos, de experiências, de aptidões e que interagem nos relacionamentos com os 
clientes. O autor distingue as organizações pela capacidade, pelo conhecimento e pelo comprometimento das 
pessoas e afirma que o gerenciamento adequado das pessoas (respeito, tratamento digno, valorização do 
trabalho em equipe, valorização do conhecimento) eleva de 30% a 40% o desempenho organizacional. 
Analogamente, Campbell (1997) lembra da importância das relações entre fornecedores, assim como 
Ury (1999): fazê-los integrantes ativos do desenvolvimento do projeto reduz custos e riscos, em um negócio que 
atenda aos objetivos de ambos. 
A escolha dos fornecedores é requisito fundamental para o contexto da responsabilidade social da 
organização, uma vez que afeta diretamente o processo produtivo e a gestão financeira; logo deve ser 
preocupação também do gerente do projeto. 
Para gerenciar os fornecedores, aspectos primários devem ser observados, tais como a seleção por 
melhores preços e prazos de atendimento e a recompensa à criatividade desses na contribuição à redução de 
custos adicionais. Além disso, essa escolha não se pode basear somente no produto em si, devendo ser 
comparados os aspectos ligados à assistência técnica, à marca, à logística, ao serviço de entrega, à reputação 
da empresa, à colaboração, à troca de informações e à qualidade da comunicação. 
Veja quais são as obrigações do gerente de projetos, em relação aos stakeholders. 
• Elaborar um mapa de stakeholders e de suas conexões; 
• Definir a tipologia de interesses e de poder de influência dos stakeholders sobre o projeto; 
• Construir uma matriz de prioridades em relação a cada um dos stakeholders, com a qual se 
compara os níveis de interesse e o poder de influência de cada um sobre o projeto; 
 
 29 
 
Tabela - Exemplo de Matriz de Prioridades para Stakeholders 
 
 
• Definir as necessidades e objetivos específicos dos stakeholders em relação ao projeto; 
• Formular planos de ação para sustentação do processo de diálogo; 
• Consolidar o processo de diálogo com foco na gestão do relacionamento com os stakeholders 
prioritários (key-players), controlando a existência de mudanças nos circuitos de influência. 
 
Como você estudou, o gerenciamento de stakeholders é assunto de significativa seriedade no âmbito 
de projetos bem como no âmbito estratégico das organizações, devendo ser sistematizado e tratado com o 
profissionalismo que merece. 
 
 
Aula 2 – Escritório de gerenciamento de projetos (PMO) 
 
2.1 O que é um PMO 
Cada vez mais, as organizações buscam formas adequadas para gerenciamento dos seus portfólios de 
projetos, se preocupando com a centralização e com o controle das informações pertinentes. O conceito de 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) surgiu desta necessidade, o qual se popularizou tanto que 
se tornou uma das formas mais utilizadas no mundo para aumentar o nível de maturidade organizacional em 
gerência de projetos. 
Segundo Rabechini (2003), "os escritórios de projetos são organizações que dominam as técnicas e 
ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos". 
 
 
2.2 A implementação do PMO 
Levando em conta a afirmação de Kerzner (2002) que “estabelecer o escritório de projetos na empresa 
o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado”, você pode concluir que o PMO serve como realimentador 
 
 30 
da cultura de gestão de projetos, o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das 
boas práticas em gestão de projetos. 
Assim, a depender do nível de maturidade organizacional no que se refere ao gerenciamento de 
projetos, pode-se implementar um PMO para apoiar projetos e programas únicos, como também ao portfólio 
organizacional de uma forma sistêmica, dando suporte à sua estratégia global. A própria alocação do PMO na 
estrutura organizacional é condicionada ao tipo de valor agregado que se espera dele, de forma que seu efetivo 
funcionamento demanda uma mudança de cunho cultural e de fundamental apoio da alta administração da 
organização. 
Há um consenso entre a maioria dos autores sobre a maneira progressiva que sua implementação deve 
acontecer, atentando para o fato de que este processo deve ser considerado e conduzido como um projeto 
estratégico da organização. Isso o torna um marco recursivo no processo de melhoria contínua da organização 
que busca um alto nível de maturidade gerencial. 
Especificamente, o PMO é um escritório central para: 
• Assessoramento à alta administração na priorização dos projetos organizacionais; 
• Auxílio no planejamento, na organização, no controle, e na finalização das atividades dos projetos 
organizacionais; 
• Gerenciamento de recursos humanose materiais compartilhados entre os projetos; 
• Coordenação do controle de execução e da auditoria dos projetos organizacionais, onde se pode 
obter visão global e panorâmica de todos os projetos por meio da consolidação de relatórios sobre o andamento 
e o resultado dos projetos organizacionais, sem se perder em detalhes; 
• Coordenação de gerenciamento das comunicações entre os projetos organizacionais, onde há 
disponibilidade de informações e de conhecimento estratégicos; 
• Manutenção de biblioteca de arquivos referentes a projetos passados, para que sirvam de 
comparação e modelo de projetos futuros; 
• Treinamento, consultoria, identificação e implementação de metodologia, melhores práticas e 
normas de padronização de processos e de gerenciamento de projetos; 
• Apoio à equipe do projeto. 
 
O motivo mais comum pelo qual uma organização inicia um PMO "é o de estabelecer e manter padrões 
para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização" (HELDMAN, 
2003) e o papel mais comum de um PMO é o de “estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos 
padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização” (VERZUH, 2000). 
Em geral, quando a organização reconhece que o adequado gerenciamento de seus projetos é uma 
competência crítica para o sucesso de seu planejamento estratégico, há maturidade suficiente que justifique a 
implementação de um PMO. Isso só acontece quando ela percebe que o nível de complexidade de seus projetos 
está além das capacidades de seus gerentes de projeto, que sofrem com a pressão nos prazos de entrega, com 
o aumento do número de projetos, com problemas de gerenciamento da qualidade das entregas, fazendo com 
que o mercado pressione para que haja um aprimoramento de seus produtos e serviços. 
 31 
Ou seja, a maioria das organizações só busca a implementação de um PMO quando não suporta mais 
perder recursos financeiros, desperdiçar talentos humanos e subutilizar equipamentos com os projetos mal-
feitos ou não terminados. 
Assim, ao se decidir pela implementação de um PMO, a organização almeja: 
• o aumento da transparência do processo de gerenciamento de projetos; 
• a melhoria contínua de seus processos, um aumento no controle da execução dos projetos; 
• uma melhoria no processo de comunicação e disponibilidade de informações dos projetos; 
• a sonhada elevação de sua capacidade empreendedora. 
 
No entanto, há fatores-chave para um adequado processo progressivo de implementação de um PMO: 
o processo deve ser sustentável e contínuo, plenamente apoiado pela alta administração e pela estrutura 
organizacional e suportado por metodologia consagrada e por ferramentas de tecnologia da informação para 
gerenciamento de projetos, as quais devem ser de amplo domínio de sua equipe. 
 
2.3 Funções de um PMO 
Não há um consenso sobre um conjunto único de funções a serem executadas por um PMO. O espectro 
de papéis a serem cumpridos por um PMO é bastante extenso e varia de organização para organização, em 
função, predominantemente, de características internas e específicas de cada uma, tais como estratégia, 
processos, estrutura e cultura. Tais considerações são baseadas em um estudo, encomendado pelo PMI e 
realizado por Hobbs em 2007, realizado em 500 PMOs ao redor do mundo, principalmente dos EUA, do Canadá 
e da Europa. O resultado desse estudo foi o relatório "The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current 
State of Practice". 
Veja algumas das conclusões presentes no relatório. 
• O bom desempenho de um PMO não está vinculado às quantas e quais funções são executadas, 
mas sim ao contexto em que ele está inserido e à expertise das pessoas que nele atuam; 
• O período de implementação de um PMO varia entre 6 a 24 meses; 
• Os fatores determinantes do perfil de um PMO são relacionados a características intrínsecas à 
organização, como a estratégia, os processos, a estrutura e a cultura, e não ao setor econômico, à região 
geográfica ou ao tamanho das organizações em que está inserido, quer sejam elas públicas ou privadas; 
• A maioria dos PMOs tem um staff reduzido; 
• Identificou-se um número máximo de 27 funções executadas pela amostra dos 500 PMOs; os 
participantes graduaram a importância que percebiam de cada uma das funções para o seu próprio PMO. 
 
Considere, agora, as funções mais votadas no estudo. 
Reportar status dos projetos para a alta direção: Demonstra a necessidade sempre presente na 
cabeça da alta administração de informações precisas, objetivas e de fácil entendimento sobre os projetos; o 
PMO deve processar as informações sobre os projetos e gerar o conhecimento que vai ser realmente importante 
no assessoramento ao processo decisório estratégico; o uso de indicadores é fundamental nesse processo de 
decisão. As funções de ordem 3 ("monitorar e controlar o desempenho do projeto"), de ordem 5 ("implementar 
 
 32 
e manter um sistema de informações de projetos") e de ordem 8 ("desenvolver e manter um scoreboard - painel 
de controle de projetos") estão estreitamente ligadas à função de relatar a situação dos projetos. 
Desenvolver e implementar uma metodologia padrão" e "desenvolver competências dos 
funcionários, incluindo treinamentos: Demonstram que o PMO é frequentemente entendido como um centro 
de excelência, responsável pela definição metodológica do gerenciamento de projetos nas organizações e 
também por capacitar os demais funcionários nas metodologias definidas. 
 
Considerando as mudanças que um PMO causa em uma organização, é essencial se ter uma 
implementação com apoio e incentivo da alta administração. Assim sendo, o primeiro passo é vender a ideia 
para a alta gerência. 
É importante fazê-lo, no entanto, com sensibilidade política e planejamento cuidadoso, pois, em muitos 
casos, isso pode implicar em mudança estrutural da organização, como você verá no Módulo 3 quando estudar 
os tipos de estruturas organizacionais*. 
* funcional, orientada por projetos e matricial. 
 
Após a venda do projeto à alta administração, você deve conseguir um sponsor (patrocinador), ou seja, 
alguém da mesma alta gerência que defenda seu projeto de implementação de um PMO no nível estratégico e 
que consiga os recursos para o que for necessário. Nesse ponto, é importante que se tenha em mãos o próprio 
plano do projeto de implementação do PMO com a devida designação de seu gerente de projeto. 
É importante ser realizada uma avaliação organizacional para um melhor entendimento sobre o atual 
nível de maturidade de gerenciamento de projetos e a situação esperada com o desenvolvimento do projeto, o 
que deve ser discutido com o sponsor, bem como com a organização. 
Enquanto o piloto funciona por um determinado tempo e se atua em outras questões pontuais em 
projetos em andamento na organização, o PMO planeja detalhadamente o processo de aplicação das mudanças 
estruturais necessárias a sua efetiva implementação na organização, o que pode levar um ano ou mais para se 
tornar totalmente efetiva. No entanto, deve-se mantê-la simples. Pode-se criar um portfólio de projetos e 
continuar a ajuda para aprimorar os projetos mais problemáticos. 
Se a alta administração realmente quiser, o PMO será mobiliado de competências suficientes e de 
demais recursos para que se torne o seu "braço direito", colhendo melhores resultados para a organização, para 
seus projetos e para os gerentes envolvidos. 
 
2.4 Estágios do processo de implementação de um PMO 
Em geral, o processo de implementação é composto por quatro estágios. 
 
Criação de um PMO: O chefe do PMO e sua equipe estarão concentrados em padronização de 
metodologia, de procedimentos operacionais, do uso de ferramentas de tecnologiade informação como 
suporte ao gerenciamento dos projetos organizacionais, mas isso tudo deverá obedecer ao escopo de sua 
atuação, a qual será definida em comum acordo do chefe com o sponsor e com a alta administração. Assim, 
 33 
com o escopo definido, o PMO pode começar a funcionar como um novo setor dentro da estrutura 
organizacional, devidamente alocado e com mandato e autoridade suficientes para realizar suas funções. 
O projeto aqui é a criação da sua própria infraestrutura, a regulamentação interna dos papéis e 
responsabilidades de cada um dos seus membros e a alocação de seus recursos humanos e materiais. Mas a real 
motivação em criá-lo é a doutrinação dos gerentes de projetos em reconhecer o PMO como seu legítimo suporte 
em busca do sucesso nos resultados dos projetos organizacionais. 
 
Entrada em operação: Após a criação do PMO, o foco torna-se o acompanhamento e o controle dos 
projetos organizacionais. Os gerentes de projetos, já devidamente doutrinados sobre o papel de suporte do 
PMO, começam agora a realmente usar a estrutura com esse fim. O PMO: 
• cria e mantém uma base de dados sobre os projetos; 
• revisa a documentação já existente sobre os mesmos; 
• corrige os desvios encontrados; 
• produz e distribui relatórios pertinentes aos stakeholders; 
• identifica e dá suporte aos projetos em problema; 
• atualiza a documentação sobre os projetos. 
 
Realimentação: Com a efetiva entrada em operação, o PMO trabalha em um ciclo virtuoso, com foco 
em processo de melhoria contínua, refinando os processos existentes, mantendo base de dados sobre a 
performance dos projetos anteriores, sobre seus recursos humanos e materiais e processando tais informações 
para produzir conhecimento organizacional sobre gerenciamento de projetos e recomendar treinamentos 
específicos em função da performance passada e das necessidades futuras, alinhadas às estratégias 
organizacionais. 
 
Alinhamento com o negócio da organização: O PMO buscará, em seu processo de melhoria contínua, 
sempre se alinhar às estratégias organizacionais, assessorando a alta administração na definição de critérios de 
seleção e de priorização de projetos estratégicos, no gerenciamento do portfólio de recursos e de projetos, na 
previsão de demanda de recursos e na divulgação de práticas de gerência de projetos por toda a organização. 
 
Por fim, você deve entender que: 
• cada implementação é única, como todo projeto; 
• a identificação clara do escopo do PMO favorece grandemente o alcance dos resultados 
esperados; e 
• o nível de maturidade organizacional quanto a gerenciamento de projetos é fator crítico de 
sucesso. 
 
 
 34 
Aula 3 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 
 
3.1 O que são modelos de maturidade em gerenciamento de projetos? 
Para entender o que é um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, você deve recorrer 
ao conceito de gerenciamento de projetos. 
 
A aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas para atividades organizacionais e 
de projetos para alcançar os objetivos estratégicos de uma organização por meio de projetos. 
 
O grau que este tipo de gerenciamento está sendo aplicado em uma organização é denominado 
maturidade organizacional de gerenciamento de projetos. 
O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris (apud CARVALHO & RABECHINI, 2005) e por 
Hersey & Blanchard (1986) em relação ao indivíduo. Esse conceito foi transportado para as organizações: 
 
“uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação do gerenciamento; não estabelece, portanto, 
as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento” (CARVALHO & RABECHINI, 2005). 
 
Segundo Carvalho et al. (2003), diversos modelos de maturidade em âmbito organizacional estão 
disponíveis na literatura: um dos pioneiros foi o modelo das áreas de desenvolvimento e engenharia de software, 
conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). 
Dentre os modelos de maturidade mais utilizados atualmente encontram-se: 
• Project Management Maturity Model (PMMM), proposto por Kerzner (2001); 
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), proposto pelo PMI em 2003, hoje já 
na sua 3ª Edição (2013). 
 
A seguir, você irá estudá-los. 
 
3.1.1 PMMM 
Utilizando como referência as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os 
processos de gerenciamento de projetos abordados pelo PMBoK (PMI, 2000), além do conceito de níveis de 
maturidade do modelo CMM e do modelo CMM-I, Kerzner (2001) criou o modelo PMMM para o gerenciamento 
de projetos. 
De acordo com Carvalho et al. (2003), o PMMM introduz ferramentas de benchmarking para mensurar 
o progresso de uma organização ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de 
desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos: 
 
 
 35 
nível 1 – Linguagem Comum; 
nível 2 – Processos Comuns; 
nível 3 – Metodologia Singular; 
nível 4 – Benchmarking; 
nível 5 – Melhoria Contínua. 
 
 
 
O modelo PMMM combina as dez áreas de conhecimento do PMBoK com a estrutura de níveis de 
maturidade do modelo CMM. Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação particular para cada um dos 
níveis de maturidade do modelo PMMM. 
 
Veja a seguira proposta de avaliação para cada um dos níveis. 
 
 
Para o nível 1: Linguagem Comum, aplica-se um questionário com 80 questões que cobre todas as 
principais áreas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da aplicação do questionário permitem à 
organização obter um retrato do seu nível de maturidade no tocante à linguagem comum para o gerenciamento 
de projetos. 
 
Para o nível 2: Processos Comuns, identifica-se o ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode 
ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária; aceitação pela alta administração; aceitação pela gerência; 
crescimento; e maturidade. 
A fase embrionária significa que a organização começa a perceber e reconhecer os benefícios do 
gerenciamento de projetos – principalmente nos níveis operacionais e de supervisão da organização. 
As duas fases seguintes, Aceitação pela Alta Administração e pela Gerência, são alcançadas quando os 
conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e tornam-se visíveis o suporte e o 
comprometimento da liderança da organização no patrocínio e condução dos projetos. 
 
 36 
 
A fase de Crescimento é a mais crítica, pois marca o início da criação de um processo de gerenciamento 
de projetos, em que se deve buscar uma padronização nas metodologias para o planejamento, execução e 
controle dos projetos. 
A fase de Maturidade é difícil de alcançar em função de vários fatores, tais como a resistência da 
organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com relatórios periódicos dos desvios, o 
desenvolvimento de uma grade de competência e habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da 
função de gestão de projetos. 
 Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de vida do 
gerenciamento de projetos. 
 
Para o nível 3: "Metodologia Singular", Kerzner (2001) propõe um protocolo de questionário para 
avaliar seis características do chamado hexágono da excelência: processos integrados; cultura; apoio e suporte 
da liderança; treinamento e educação; "redução da burocracia" no gerenciamento de projetos em função da 
prática de uma metodologia singular pela organização; e o reconhecimento da diferença entre os profissionais 
de linha e gestão de projetos. 
 
Para o nível 4: "Benchmarking", busca avaliar até que ponto uma organização