MODELO.DE.PCP

Prévia do material em texto

PROJETO – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Prof. Francisco Paulo
1. INTRODUÇÃO
O presente projeto tem por finalidade a elaboração de trabalho de Planejamento e Controle da Produção – PCP para que os conceitos básicos da Engenharia de Produção possam ser aplicados numa situação real. Parte-se do pressuposto de que a utilização de tal modelo possibilite a maximização do desempenho organizacional.
As práticas do Planejamento e Controle da Produção (PCP) objetiva auxiliar a empresa em estudo, para que esta melhore os prazos de entrega de seus produtos acabados. O prazo de entrega possui importância para a empresa e para o cliente, gerando expectativa no cliente. O atraso ou o não cumprimento da entrega do produto poderá afetar o relacionamento futuro dos clientes com a organização, podendo acarretar na perda do cliente ou sofrer com multas de contratos. Busca-se com este trabalho identificar qual a melhor sistemática de Planejamento e Controle da Produção – PCP, que melhor se adapte às necessidades da empresa e do cliente. 
Procura-se também, conhecer as limitações, definindo seus pontos fortes e fracos. Espera-se com este projeto, organizar a produção diária, a carteira de pedidos, definir o prazo de entrega dos produtos e criar um indicador de controle relacionado com o prazo de entrega.
Ao tomar como base a visão holística da organização, inicialmente, será apresentado o histórico da empresa, o perfil do negócio, as características, os principais serviços e produtos, perspectivas futuras e peculiaridades do mercado no qual, a empresa em questão está inserida.
Depois de descrito o Sistema Produtivo, será abordado o Planejamento e Controle da Produção (PCP), já que a empresa em estudo tem seu sistema de manufatura focalizada em lotes. Processos do tipo “lotes ou bateladas” diferem dos processos jobbing (ou tarefas) no que diz respeito a volume e variedade. A principal diferença é que nos processos por lote os volumes são maiores, uma vez que os produtos ou serviços produzidos são iguais ou parecidos e são fornecidos repetidamente.
Possuem como característica volume e variedade, onde normalmente os pedidos são feitos por lotes de produção. Esses lotes após processados são enviados para o próximo setor, passando por diferentes centros de trabalhos, para serem executados até serem finalizados. 
São muitas as formas para controlar a produção de uma organização, desde o modo mais simples de controle feito manualmente até os mais sofisticados recursos eletrônicos, que se fazem necessários por diversos motivos como: ter a informação para auxiliar na tomada de decisões, programar a fábrica em função da demanda (em todos os sentidos, com materiais, pessoas e recursos diversos), fazer projeções futuras e analisar o status operacional da empresa. 
2. HISTÓRICO DA EMPRESA
2.1 Perfil do negócio
Esta empresa denominada Delta, foi fundada em 2000, atuando no segmento calçadista atendendo aos mercados interno e externo, sendo considerada líder de mercado. A empresa investiu no desenvolvendo e criação de tecnologias próprias, imprimindo um toque personalizado em manufatura focalizada por processos, onde normalmente os pedidos são feitos por lotes de produção.
Inicialmente, suas áreas de atuação foram: produção e comercialização de produtos manufaturados. Posteriormente, passou a atuar no setor da calçados. Assim, a Delta atinge atualmente, o status de uma das maiores empresas de manufatura de seu estado.
A Delta, possui tecnologia de ponta modernos equipamentos e está habilitada a executar os mais variados produtos na área do setor calçadista. Seu sistema de processamento de dados permite agilizar os processos técnicos de trabalho, visando os mais altos níveis de precisão. Tudo isso, procurando investir no aprimoramento profissional, além de criar um plano de benefícios, que procura manter a estabilidade e a dedicação de seu quadro funcional. Qualidade, respeito ao meio ambiente e eficiência são valores fortemente presentes em sua cultura organizacional.
2.2 A Organização
A Delta é uma empresa familiar, criada pela necessidade de ampliação do Grupo Alfa – fundada pela família Portella, em Alto Mar há mais de 50 anos.
No final da década de 90, o grupo organizacional resolveu diversificar suas atividades e ampliar sua atuação para outro estado. Com a ampliação foi criada a empresa Delta, localizada em Alto Mar, com um capital social de aproximadamente US$ 200.000,00.
Os objetivos organizacionais da empresa, inicialmente, foram de produtos manufaturados e o de produção de calçados. O segundo passo foi o desenvolvimento para o setor de comercialização de seus produtos. Com o êxito de seu trabalho e através de seu corpo técnico e especializado, a empresa se tornou competitiva, destacando-se no ramo calçadista.
A Delta oferece vários tipos de calçados: Masculino (adultos e infantis), Feminino (adultos e infantis). Dessa forma, pode-se afirmar que esta empresa atualmente na indústria de calçados e fabricação de produtos afins. 
Visando atingir um melhor desempenho em relação aos produtos e serviços prestados, pode-se afirmar que a Delta possui uma linha de trabalho voltada para a qualidade e transparência de suas ações, bem como a preocupação constante com a otimização de prazos e de obtenção de recursos financeiros. Esta é uma filosofia que está presente na execução de seus pequenos e grandes projetos.
2.3 Perspectivas futuras
Em relação às perspectivas futuras, o principal objetivo organizacional de médio e curto prazo é a expansão de mercado e consequentemente, o aumento de suas vendas. Para tanto, sugere-se um maior aproveitamento da home page (www.delta.com.br) da empresa para a venda de seus produtos, tendo como premissa básica apontar o diferencial do produto junto ao mercado como, por exemplo, mostrar que os mesmos têm diferenciais que os caracterizam como altamente competitivos no seu mercado de atuação.
Tais ações estratégicas são justificadas pela crença de que existe uma demanda no setor em relação à absorção dos produtos acabados, a qual pode ser confirmada através de uma pesquisa de mercado ou de análise da demanda.
Sendo assim, as estratégias pretendidas, segundo Kottler (2000) e Cobra (2003), referem-se ao pós-venda e ao investimento em esforços para a busca de novos clientes, além de diferenciais para a manutenção dos existentes.
2.4 Mercado	
A Delta posicionou seus produtos, primeiramente, no segmento masculino, porém após 2005, surgiu a necessidade de migrar para o setor feminino como uma forma de melhor aproveitar seus recursos produtivos e a evolução dos mercados já existentes, pois, os dois segmentos são bem próximos e seus consumidores bastante idênticos.
Quanto aos seus concorrentes, infere-se que não é significativo o número de empresas no seu mercado, pois a empresa criou uma vantagem competitiva em relação aos diferenciais de seus produtos.
O grande desafio a ser enfrentado é o alcance de um de seus objetivos de longo prazo, a saber: conquistar e fidelizar o seu mercado, além de expandir seu mercado e penetrar em novos mercados. Para tanto, faz-se necessário o investimento em marketing, desenvolvimento de novos produtos e qualificação de pessoas e processos, negociação de prazos de pagamento e entrega de produtos, bem como a manutenção dos prazos e a busca constante pela conformidade dos produtos. Tem-se como meta, conseguir fornecê-los com redução de custos, otimização de recursos e adequação de suas atividades em função de ajustes das contas a receber e a pagar.
Em relação aos seus pontos fortes, um deles se refere à sua localização, pois a empresa pode contar com a presença de uma área de desenvolvimento de novos produtos, que faz com a empresa se distancia de seus concorrentes, passando a ser líder de mercado. Entretanto, no atual contexto de mercado globalizado, caracterizado por mudanças tecnológicas, comunicação rápida, abertura econômica e competição global, pode-se notar o declínio da competitividade da indústria calçadista brasileira. Sendo assim, paramanter seu crescimento de forma sustentável, são necessários mecanismos de produção mais limpa e eficiência energética, sendo no momento, as preocupações da empresa, que deve direcionar recursos para tal. 
Os principais pontos fracos estão relacionados a um elevado índice de turn-over de mão de obra direta, excassez de mão de obra especializada e sua forte dependência do mercado externo, uma vez que possui créditos junto ao poder público que não foram pagos e uma elevada carga tributária na exportação de seus produtos.
Em relação à questão da responsabilidade social, pode-se dizer que devido às mudanças ocorridas desde 1982 até os dias de hoje, tais como a globalização que afeta os diversos segmentos da sociedade; a questão ecológica se transforma em área de investimento e melhoria de processos, com vistas à diminuição dos impactos pela atividade empresarial, bem como em termos do bem-estar da comunidade que é afetada pela atuação da empresa. 
3. O SISTEMA PRODUTIVO
Quanto ao Sistema Produtivo da Delta, pode-se inferir que o mesmo é um sistema de produção por lotes ou “bateladas”, onde normalmente os pedidos são feitos por lotes de produção, processados e administrados pelas ferramentas do PCP. 
Esses lotes após processados são enviados para o próximo setor, passando por diferentes centros de trabalhos, para serem executados até serem finalizados. Neste sentido, Gaither e Frazier (2002, p. 341), dizem que: [...] “as tarefas geralmente são processadas em lotes, sendo que o tamanho do lote se baseia, ou no tamanho do pedido do cliente, ou em alguma quantidade econômica. Cada tarefa ou pedido segue um roteiro distinto por meio de vários centros de trabalhos, e tipicamente existem muitas escolhas de roteiros, devido a uma variedade de tarefas processadas”.
Baseado no conceito de demandas dependentes e independentes para controle de estoques, o MRP trabalha com o conceito de demanda (o cliente) para prever as necessidades de materiais. Neste sentido Fusco, Sacomano, Barbosa e Azzolin (2003), o sistema MRP se baseia principalmente na lista de materiais, lead time, programação mestre, níveis de inventário e no conceito de lote econômico fazendo previsão de materiais necessários.
3.1. Planejamento e Controle da Produção – PCP
O planejamento e controle da produção vêm evoluindo ao longo do tempo e atualmente nas organizações, é essencial para o gerenciamento e controle das atividades e pessoas. Neste sentido, Russomano (2000, p. 49), afirma que o planejamento e controle da produção envolvem a organização e planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constituem do planejamento, do sequenciamento de operações, da programação, da movimentação, da coordenação, da inspeção, do controle de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. Tudo isso serve para atingir e satisfazer o cliente, que cada vez mais exige e não é mais um “cliente fiel”, ou seja, está sempre em busca de novidades e benefícios. 
De forma complexa, quando se envolve desde o local, maquinários, pessoal qualificado e produtos que sejam demanda do mercado, tem-se variáveis e concorrentes desleais. Sendo assim, para Tubino (2000) em uma organização, para atingir os objetivos pré-determinados, é preciso que os sistemas produtivos exerçam uma série de funções operacionais, que vão desde o projeto de produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento (capacitação e aperfeiçoamento) de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, conforme especificados na Figura 01, Visão geral das atividades exercidas no PCP.
Figura 01 – Visão geral das atividades do PCP. Fonte: Tubino (1997)
Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma função técnica e administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle. É um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores da empresa. O PCP objetiva formular os planos para organizar a aplicação dos recursos humanos e materiais de modo a controlar as ações para correções de eventuais desvios e minimizar perdas. 
O PCP, ou PPCP como é mais comumente referenciado, é o departamento da empresa que determina: 
O que vai ser produzido;
Quanto vai ser produzido; 
Onde vai ser produzido; 
Como vai ser produzido; 
Quando vai ser produzir. 
O PCP recebe outras denominações que conceitualmente muito pouca coisa muda, tais como: 
PCP – Planejamento e Controle da Produção; 
SIG – Sistema Integrado de Gestão 
PPS – Sistema de Planejamento de Produção; 
TPS – Sistema Total de Produção (Total Production System), dentre outros. 
3.2. Atividades relacionadas ao PCP 
Previsões da demanda baseadas em estatísticas com simplicidade e habilidade de rápidos ajustes frente a mudanças no mercado (Histórico de vendas – anexo 01). 
Planejamento de aplicação de recursos de médio e longo prazo, dimensionando as previsões futuras necessárias (Pesquisa de mercado e Diagrama de Pareto – anexo 02). 
Planejamento agregado de produção que consiste na divisão dos recursos por família de itens (Previsão de demanda – anexo 03).
Planejamento mestre da produção, também conhecido como Plano Mestre, que estabelece quando e em que quantidade cada item deverá ser produzida para um horizonte de tempo, que pode variar entre 4 a 12 meses (Plano Mestre de Produção – anexo 04). 
Planejamento das quantidades de materiais (MRP – Material Requirements Planning) que consiste nas necessidades de materiais para execução do plano de produção, dimensionando quanto, quais e quando devem ser comprados e fabricados (Estrutura de produto – anexo 05) e (Curva A B C – anexo 06). 
Planejamento e sequenciamento da capacidade de produção definindo qual a carga de cada centro de trabalho (Capacidade de projeto, capacidade efetiva e capacidade real – anexo 07). 
Controle da produção e matérias para aplicar correções de rumos e acertos no planejamento, quando necessários, com o objetivo de atender os compromissos da empresa. - Planejamento das paradas de máquinas e equipamentos em conjunto com a Manutenção (Capacidade de projeto, capacidade efetiva e capacidade real – anexo 08). 
3.3. As Quatro Etapas do PPCP 
1ª Planejamento - os planos são elaborados determinando-se o que deverá acontecer. Os planos devem procurar oferecer respostas às todas as questões que possam ser formuladas.
2ª Acompanhamento da execução do plano para levantamento, medição e registro de dados da execução. 
3ª Controle - determina-se: - o que foi produzido - quanto foi produzido - onde foi produzido - como foi produzido - quando foi produzido. 
4ª Análise de Dados: 
PLANEJA ACOMPANHA CONTROLA ANALISA OS DADOS 
REALIMENTA COM INFORMAÇÕES
 
 Figura 01 – Etapas do PPCP
O PCP se baseia nas previsões de vendas para definir o tipo de produto, quando e as quantidades a fabricar. 
A partir daí são planejados: 
Onde cada operação será realizada (Lay-out de fábrica);
Os tempos unitários e totais de produção (Medidas de tempo – cronometragem de tarefas); 
Qual a sequência e o deslocamento dos componentes na linha de produção (fluxo operacional);
Qual a periodicidade das entregas de matérias-primas e dos lotes de intermediários de produção (Gráfico de Gantt e Diagrama de Pareto);
Os planos de compras, de inspeção, de manutenção, de expedição, dentre outros (Gráfico de Gantt).
Concomitantemente, o PCP acompanha a produção, medindo e levantando dados para análise e comparações com o planejado, executando correções de rumos e catalogando informações para um banco de dados visando futuros procedimentos. 
Com experiências comprovadamente bem sucedidas, são elaborados padronizações, manuais de procedimentos para diversas operações e ações, com a finalidade de eliminar desperdícios e simplificar planejamentosfuturos. 
A produção de qualquer produto seja ele em lotes, seriado ou não, obedecem a comandos chamados “ORDEM DE PRODUÇÃO” que é transmitido aos diversos setores envolvidos sob a forma de documentos. Esses documentos de ser elaborados e anexados no projeto, tais como: 
Requisição de materiais; - Notas de empenho; 
Listas de operações ou roteiros de produção; 
Fichas de mão de obra; 
Fichas de carga de máquinas; 
Notas de entrega de produção; 
Pedidos de Compra. - Fichas de controle de qualidade: 
Fichas de custo da ordem de produção; 
Desenhos de fabricação; 
Normas de produção; 
Especificações; 
3.4. Fatores que Levam Perturbações ao PCP 
Diversos fatores de ordem interna ou externa da empresa podem provocar desvios e necessidade de correções no planejamento e controle da produção. Para isso deverá ser simulado as capacidades de projeto, a efetiva e a real da produção, de acordo com as informações abaixo: 
Falta ou atraso de material e de mão de obra;
Quebra não prevista de máquinas;
Falta de energia elétrica, combustíveis, água, vapor, ar comprimido e outros suprimentos, 
Atraso da manutenção na liberação de máquinas;
Atraso nos tempos de fabricação devido à ineficiência do homem e/ou da máquina;
Greves, feriado, férias e outros eventos previstos e não previstos’. 
3.5. Localização do PPCP no Organograma da Empresa
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA INDUSTRIAL 
DE
DIRETORIA SUPRIMENTOS 
DE
DIRETORIA ADMIN / FINAN
FINCDE
DIRETORIA DE VENDAS
 
DE
GERÊNCIA DE ENGENHARIA
GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO
GERÊNCIA DE QUALIDADE
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO
GERÊNCIA DE PCP
 TEMPOS E MÉTODOS
 Figura 02 - Localização do PPCP no organograma da empresa
De acordo com o princípio da separação de controles, o PPCP deve estar situado no mesmo nível que a gerência da produção, e ambos subordinados à direção industrial. 
O PCP faz os planos de fabricação, acompanha e controla sua execução. 
A fabricação executa o plano, supervisionada pelo grupo de Qualidade. 
O PCP subordinado à gerência de fabricação sofre interferências que podem levar ao desrespeito do plano, manipulações e por vezes a sua ineficiência. 
O Planejamento também deve estar situado no mesmo nível da Gerência de Qualidade para definir o destino das não conformidades, refugos, resíduos e re-processamentos. 
PCP deve atuar como planejador, junto a Expedição, Custos, Compras, Manutenção e Engenharia. 
A Gerência de Custos troca com o PPCP diversas informações indispensáveis ao planejamento econômico e financeiro da empresa, tais como: custos unitários de produção e compras; investimentos em estoques; custos operacionais de equipamentos; valores de hora-homem e hora-máquina, dentre outras. Tais informações se prestam para a determinação de lotes econômicos de venda, de compra e de produção, bem como para minimização de custos, maximização de lucros e definição dos pontos de equilíbrio da empresa. 
A Gestão de Estoque deve manter intimo relacionamento com o PCP ou ser a ele diretamente subordinada. As atividades da Gestão de Estoque inter-relacionadas com as atividades do PCP são: 
Emitir as solicitações de compra para suprir o estoque; 
Atender as requisições que acompanham as ordens de produção; 
Determinar os estoques mínimos e máximos para cada item do estoque; 
Determinar o Ponto de Pedido para cada item; 
Determinar o Lote Econômico de Compra e; 
Suprir e acompanhar o cálculo dos custos de fabricação. 
4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
4.1. O que é um plano de produção?
O plano de produção é a parte do seu plano de negócios de alcance intermediário do qual o departamento de produção/operações é responsável pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total da produção que o departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte da planificação.
A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se à média ponderada de todos os produtos da sua empresa). O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.
O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção resultantes.
Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?
A planificação da produção é uma das funções que uma firma precisa efetuar para atender às necessidades dos seus clientes. É uma atividade de planificação de médio prazo subsequente à planificação de longo prazo em Gestão organizacional / Gestão da produção, como a planificação de processos e da estratégia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratégia de planificação de agregação ou de produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de procura e determinar o melhor plano para atender a essa procura.
Um plano de produção meticulosamente elaborado permite à empresa atingir os seguintes objetivos:
•  Minimizar custos/maximizar lucros;
•  Maximizar o serviço ao cliente;
•  Minimizar o investimento em estoque;
•  Minimizar alterações nas taxas de produção;
•  Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho;
•  Maximizar a utilização de instalações e equipamentos;
Como um plano de produção é preparado?
Atividade 1: Determinação dos requisitos
A primeira atividade na planificação da produção é determinar os requisitos para o horizonte da planificação. A previsão de procura exerce um papel importante na condução dessas três tarefas. Logo, os diretores precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatidão da previsão de procuras e vendas.
A atividade 1 envolve a condução das seguintes tarefas:
	ATIVIDADE 1
(Tarefas)
	Descrição
	1
	Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado da planificação.
	2
	Combinar a procura de cada produto/ serviço numa só procura agregada.
	3
	Transformar a procura agregada de cada período em pessoal, processos e outros elementos da capacidade de produção.
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de procura por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da firma; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao cliente, e a qualidade e o preço do produto.
Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a procura, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo o seu perfil sócio-demográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem afetar a exatidão das previsões de procura, como a condição global da economia e a ocorrência de ciclos económicos.
Atividade 2: Como atender aos requisitos
A próxima atividade fundamental envolve a identificação das alternativas que a empresa pode empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
	ATIVIDADE 2
Tarefas
	Descrição
	1
	Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade.
	2
	Identificar o plano mais adequado que atenda à procura agregada ao menor custo operacional.
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para implementação. Para um processo de planificação mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formação de uma equipa de planificaçãode produção, composta de diretores da manufatura, do marketing, de compras e de finanças.
Quais são as informações necessárias para o processo de planificação da produção?
Para que o processo de planificação agregada possa ser realizado, algumas informações devem estar disponíveis à equipa de planificação da produção. Esses dados compreendem:
Informações de materiais/compras;
Informações de operações/manufatura;
Designs de engenharia/processos;
Informações sobre vendas, marketing e distribuição;
Informações financeiras e contabilísticas;
Informações sobre recursos humanos.
Como lidar com flutuações da procura?
Há três estratégias básicas para planificação da produção à disposição da empresa para lidar com flutuações de procura. São elas: as estratégias de (1) Perseguir a procura; (2) Produção de nível e (3) Mista.
	Estratégia
	Descrição
	Estratégia de Perseguir a procura
	Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens ou de procura, por meio de contratação e demissão de trabalhadores ao sabor da variação dessa taxa.
	Estratégia de Produção de nível
	Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: •  Alteração nos níveis de estoque •  Permissão de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) •  Emprego de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais).
	Estratégia mista
	Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte: •  Uma força de trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (por exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou horas extraordinárias) •  Subcontratação/ terceirização.
•  Alteração nos níveis de estoque.
Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993
Quais são as considerações importantes a fazer para a seleção da estratégia de planificação da produção?
Estratégia para acompanhar a procura
	Métodos específicos
	Custos
	Observações
	Contratar mais trabalhadores conforme a procura aumenta.
	Custos de contratação com anúncios, viagens, entrevistas, formação, etc.
Mudar os custos do prêmio se forem adicionados mais turnos.
	Trabalhadores capacitados podem não estar disponíveis quando necessários.
	Dispensar trabalhadores conforme a procura diminui.
	Custos de pagamento pelo despedimento de trabalhadores e aumento de custos com subsídio de desemprego.
	A empresa deve ter investimento de capital adequado em equipamentos para o pico da força de trabalho.
Estratégia Produção de nível
	Métodos específicos
	Custos
	Observações
	Produzir antecipadamente e armazenar até que o produto seja necessário.
	Custos de manutenção de estoque.
	Operações de serviços não podem manter estoque (de serviços).
	Oferta de entrega do produto ou serviço em data posterior, quando houver capacidade disponível.
	O atraso no recebimento de receita, no mínimo; pode fazer com que a empresa perca clientes.
	Empresas produtoras com produtos perecíveis usam este método com frequência.
	Emprego de esforços de marketing especiais para defender a procura em períodos de baixa procura.
	Custos com anúncios, descontos ou outros programas promocionais.
	Exemplifica a relação mútua entre as funções numa organização.
Estratégia mista
	Métodos específicos
	Custos
	Observações
	Produzir em horários adicionais sem alterar o tamanho da força de trabalho.
	Pagamento de prémio por horas extraordinárias.
	O tempo disponível para trabalhos de manutenção sem interrupção da produção é reduzido
	Emprego de pessoal com altos níveis de produção, para que não sejam necessárias horas extraordinárias.
	Excesso de remuneração de pessoal durante períodos de baixa procura.
	A força de trabalho pode ser usada para realizar a manutenção protelada durante períodos de baixa procura.
	Subcontratação de trabalho de firmas externas.
	Despesas indiretas contínuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada.
	A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas há menos controlo de cronogramas e níveis de qualidade.
	Analisar decisões de fazer ou comprar para adquirir itens quando a capacidade está a todo vapor.
	Desgaste de capacidades, ferramentas e equipamentos da empresa não utilizados em períodos de baixa.
	Estes métodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da taxa de produção, que serão subutilizados em períodos de baixa produção.
Como pode monitorizar a eficácia dos seus planos de produção?
As considerações importantes a fazer na monitorização da eficácia do seu plano de produção são as seguintes:
Sistemas e procedimentos
	Consideração
	Presente?
	Presente?
	Observações
(se houver)
	
	SIM
	NÃO
	
	•  Há uma documentação em vigor da planificação da produção e dos sistemas e procedimentos de controlo? Foi comunicada a todos os responsáveis?
	
	
	
	•  A planificação e o controlo da produção têm um sistema de monitorização formal para guardar e atualizar registos mestre de cronogramas?
	
	
	
	•  Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam a sua pronta conversão em planos de produção específicos?
	
	
	
Planificação da produção
	Consideração
	Presente?
	Presente?
	Observações
(se houver)
	
	SIM
	NÃO
	
	•  Os cronogramas de produção permitem uma planificação adequada de compras e níveis de estoque?
	
	
	
	•  Os cronogramas de produção permitem uma planificação adequada de compras e níveis de estoque?
	
	
	
	•  Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os números dessas ordens parecem significativos?
	
	
	
Controle da produção
	Consideração
	Presente?
	Presente?
	Observações
(se houver)
	•  O estado de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado?
	SIM
	NÃO
	
	•  Os níveis de produção reais apresentam um desvio significativo em comparação com os cronogramas planificados?
	
	
	
	•  As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma?
	
	
	
	•  Registos e relatórios de controlo de produção essenciais são conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e futuras?
	
	
	
4.1 Projeto do Produto
4.1.1 nome
Calçados
4.1.2 especificações
a) Forma: calçados de luxos com características de público alvo “classe social A”.
b) Cor: Tendências da moda.
c) Processo de produção: a matéria-prima couros, solas colas etc.
d) Granulometria: 
e) Conteúdo de umidade: 
f) Densidade: 
g) Resistência: 
h) Manuseio e armazenamento:
É necessário colocá-la sobre uma camada de areia para evitar contato direto com o solo;
O estoque deve ser feito em baias com três laterais localizadas o mais próximo possível do local de uso, ou então deve ter uma barreira feita com tábuas de madeira ou tijolos para evitar que o material se espalhe ou se misture com outros;
Deve ser protegida da umidade da chuva com plásticos ou lona;
O transporte poderá ser feito com carrinhos de mão ou padiolas.
i) Comercialização: 
j) Aplicações: 
4.1.3 ficha do produto
Nome do produto: Calçado masculino Código: C001
Descrição do produto: Fragmento de rocha britada, com dimensão variando entre 25 a 38 mm, com forma sólida e angular na cor cinza intermediário, utilizado como agregado na construção e pavimentação de rodovias e demais construções civis.
Tamanho do lote: Matéria-prima utilizada: U.M. Custo MP (R$):
10 m3 Rachão m3 22,00
Custo total aproximado da matéria prima por lote: R$ 220,00
Obs: No custo da MP está embutido o custo do TNT e da água utilizados em sua obtençãoTempo limite para estocagem: Indeterminado
4.2. Projeto do processo
A partir de um Plano de Aproveitamento Econômico, onde se estabelecem a forma de exploração da jazida, o volume a ser extraído e a recuperação da área, procede-se à exploração em forma de bancadas (degraus), que possuem uma altura média de 12 metros. O processo se inicia com o levantamento topográfico para estabelecer o volume a ser desmontado. Com base neste levantamento, determina-se um plano de fogo, onde serão definidas a quantidade e forma da furação, como: inclinação, profundidade e espessura.
Figura 04 – Planejamento de uma fábrica mecânica
Figura 05 – Planejamento de um projeto de execução de orçamento de uma obra civil
Figura 06 – Planejamento de Tarefas