Guia de Estudos da Unidade 2 Empreendedorismo

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Empreendedorismo
 
UNIDADE 2
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EMPREENDEDORISMO
UNIDADE II
PlANEjAMENtO EStRAtégIcO
Costumo começar as aulas de planejamento estratégico desmistificando o que para muitos parece ser 
algo difícil e longe de nossa realidade. A ação de planejar e o seu complemento “estrategicamente” 
nos soam algumas vezes como algo muito técnico, porém o ato de planejar é mais comum que muitos 
costumam pensar. Vamos ver isso na prática:
Quando você acorda, naturalmente você logo pensa no que terá que fazer durante todo o seu dia: saberá 
como fazer para se deslocar e o tempo que durará; pensará nas obrigações da manhã; o que espera comer 
no almoço; e assim vai. Traduzindo:
Para a administração, isso não é nada mais que planejamento em curto prazo. Costumo dizer que 
todos os atos humanos antes de tudo nascem nas nossas mentes, do mesmo jeito acontecem em um 
empreendimento, porém a grande diferença é que temos ações para curto, médio e longo prazo. Temos 
ferramentas adequadas para planejar, medir e avaliar e tudo que difere do nosso dia a dia é que tudo tem 
e deve ser passado para um papel, neste momento em formato de projeto. Quanto ao estratégico,
significa que no seu planejamento você terá que antes de qualquer coisa pensarquais são os outros 
caminhos que poderá fazer antes de chegar onde deseja e qual o melhor caminho, mesmo que este 
caminho seja mais longo, porém ele poderá ser mais seguro.
Vamos conferir?
Na literatura, você poderá encontrar diversos autores que tratam do planejamento estratégico, porém, 
como citado em seu livro texto, um dos autores que relata bem o planejamento e também já citado em 
outras ocasiões do nosso estudo é o pai da administração moderna, Peter Drucker, ele afirma que planejar 
é um ato de enfrentar o futuro e suas incertezas.
O primeiro passo a se definir é a missão do empreendimento: Por que ele irá existir?
Qual a sua função na sociedade? Respondendo estes questionamentos, ficará claro o seu público, as 
expectativas, necessidades e o que de fato você irá produzir. Observe que, neste momento, você não irá 
apenas sugerir que trabalhará com uma boutique de bebidas, por exemplo.
Você definirá que a sua boutique terá como missão manter a melhor adega de sua região e para satisfazer 
ao público apreciadores dos melhores vinhos importados e nacionais com alta qualidade no atendimento 
e conforto nas instalações.
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Você já não consegue imaginar o cenário como um todo? O público, o local e até 
mesmo o fardamento dos seus colaboradores, indo mais além, o comportamento de 
seus funcionários e consumidores. A mesma coisa acontece com qualquer outro em-
preendimento, do mais simples ao mais sofisticado, quando se para e define a missão 
do empreendimento desejado.
O segundo passo é definir os objetivos, onde você desejará estar daqui a três, cinco 
ou dez anos. Agora você poderá traçar diversos objetivos ou apenas um. Estes ob-
jetivos vão depender do tipo de negócio planejado, do capital e outros fatores. Para 
pequenos e micros empresários, este objetivo se traduz em ter todo o seu maquinário 
automatizado ou adquirir máquinas novas de última geração, para outros, seria ter 
filial nas capitais do nordeste, ou até mesmo ser referência em seu ramo de negócio 
como citado na missão anterior.
O terceiro passo é como fazer para colocar em prática todas as definições feitas 
anteriormente. Continuaremos utilizando o mesmo exemplo da boutique, podemos 
começar a nos perguntar para entender como traçar esses objetivos: Sou grande 
conhecedor de bebidas e do mercado? Para ter a melhor adega, conheço profunda-
mente de vinho? Qual a temperatura ideal para as bebidas e para as pessoas que irão 
frequentar a boutique? Que instalações serão mais adequadas para a minha adega? 
Entre outras coisas, é o colocar a mão na massa. Fazer acontecer é criar estratégias 
para atender às respostas acima afirmativamente.
Ferramenta de Planejamento
Agora que você consegue entende o início do planejamento, vamos conhecer as fer-
ramentas que nos ajudam a construir e desenvolver o planejamento estratégico.
Análise SWOT – A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert 
Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de 
Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, que era 
uma revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.
A matriz de análise SWOT tem seu significado dos termos ingleses: 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e 
Threats (Ameaças) que consistem em uma metodologia bastante popular no âmbito 
empresarial. 
Chegando ao Brasil, sofre uma livre tradução, ficando conhecida também como Matriz 
FOFA: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
Esta matriz consiste basicamente em recolher dados importantes que caracterizam: 
Ambiente interno (forças e fraquezas) e o Ambiente externo (oportunidades e amea-
ças) da empresa.
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Vamos entender e exemplificar cada parte para que fique bem claro para você:
Trengths (forças) - Vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: 
qualidade oferecida, bom serviço prestado ao cliente, estabilidade financeira, entre 
outros.
Weaknesses (fraquezas) - Desvantagens internas da empresa em relação aos con-
correntes. Ex.: custos elevados de produção, imagem fraca, instalações inadequadas, 
pouca divulgação, etc.
Opportunities (oportunidades) – Aspectos externos positivos que podem potenciar 
a vantagem competitiva da empresa. Ex.: atendimento aos gostos dos clientes, pou-
cas empresas concorrentes, etc.
Threats (ameaças) - Aspectos externos negativos que podem pôr em risco a vanta-
gem competitiva da empresa. Ex.: abertura de mercado competidor, perda de pontos 
de vendas ou exposição, etc.
A matriz SWOT reflete os pontos positivos que a sua empresa deve reforçar e os que 
você poderá correr para suprir o que você tem de negativo. As setas têm que subir e 
descer proporcionalmente (Obs.: Gostaria que, neste momento para que fique bem 
claro para você, pesquise na internet as figuras da Matriz SWOT, ok?). Do resultado 
da Matriz nascem as necessidades de se traçar as estratégias que serão utilizadas.
As estratégias surgem com objetivos claros, mensuráveis e definidos, nestes obje-
tivos terão que se aplicarem recursos, como tempo, financeiros, humanos. Lembro 
agora que os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos ou os dois juntos, po-
rém, todos devem virar indicadores.
Exemplos de objetivos:
Objetivos Qualitativos: Capacitar os atendentes do balcão para ter uma melhor qua-
lidade nas vendas. Indicador: 100% dos balconistas treinados até o final do ano.
Quantitativo: Acrescentar 10 marcas novas nas prateleiras a cada três meses. Indi-
cador: 40 marcas novas na prateleira até o final do ano.
Reconheço que o exemplo acima é meio raso, porém serve apenas de ilustração para 
que você entenda o que estamos estudando. Peço que consulte o seu livro texto na 
página 49 e observe outra estrutura que foi montada em uma figura que aborda o des-
dobramento dos objetivos e os indicadores.
Para que as estratégias sejam implementadas, é necessário compreender a estrutura 
da empresa e seu fluxo de hierarquia, de produção e de informação. O que tem que 
ficar claro é que a estratégia de uma empresa tem que ser compartilhada com todos, 
pois na estratégia está posta a razão de viver da empresa e todos os seus objetivos, 
desta forma todos os outros fluxos são meios para a realização do objetivo fim traçado 
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anteriormente (Obs.: Ver figura 2.4 do livro texto da pag. 52).
Outro momento importante será a definição do modelo de estratégia que você poderá 
colocar em prática, essa escolha ocorre a partir da necessidade de cada empresa. 
São as chamadas estratégias genéricas. 
Existem vários modelos que podem ser aplicados, os mais conhecidose executados 
aqui no Brasil são os dos autores:
Ansoff, com a sua Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado. 
(Ver: http://sereduc.com/D4vAXn).
Porter, com as Cinco forças de Porter. (Ver: http://sereduc.com/4IbJug).
Para Ansoff, inicialmente a estratégia ótima, para uma ou qualquer que seja a em-
presa e o seu negócio, seria para obter sucesso unicamente minimizar os custos dos 
produtos. Desta forma, a empresa passa a vender a um preço igual ou inferior aos 
dos seus concorrentes. Com este movimento, houve um equívoco na leitura dos re-
sultados, pois se pensava que com este comportamento o resultado da otimização na 
participação de mercado da empresa era uma estratégia de participação no mercado 
ou de posição de mercado.
Porém, Ansoff aprimora a sua estratégia e define que uma estratégia de competição 
pode ser descrita em função de três componentes principais:
a) Impulso de crescimento: Define as atividades por meio das quais a empresa as-
segurará seu crescimento futuro. Neste momento há uma dupla tarefa para a formu-
lação de estratégias, que é a identificação dos caminhos que gerarão êxito no foco do 
negócio que está sendo analisado e em seguida a escolha da alternativa que é melhor 
para a empresa.
b) Diferenciação de mercado: Define a escolha e o modo pelo qual a empresa se di-
ferenciará dos seus concorrentes na visão dos clientes, e na participação no mercado 
que ela pretende alcançar.
c) Diferenciação de produto: Define a maneira pela qual a empresa diferenciará 
seus produtos e serviços dos oferecidos por seus concorrentes.
Então, Ansoff define o vetor de crescimento como elo comum, relação entre produtos 
e mercados presentes e futuros que permite perceber a direção na qual a empresa 
está avançando. 
Para Porter, todas as organizações de todos os setores, seja nacional ou internacio-
nal, que produzem um serviço ou um bem, de pequeno ou grande porte, sofrem influ-
ência das cinco forças competitivas, onde se faz necessário a atenção dos gestores 
para garantir o sucesso do negócio. São elas:
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1. Concorrentes: Para alguns negócios, os concorrentes podem ser conside-
rados inimigos perigosos, pois já detêm uma grande parcela do mercado. A 
pergunta que você deve fazer é: Existe ainda mercado para o seu negócio?
2. Novos entrantes: São os novos concorrentes que podem ameaçar o seu ne-
gócio. Sabendo que seu produto ou serviço pode ser facilmente copiado. 
Aqui a pergunta pode ser: Meu negócio poderá ser formatado por algum dos 
concorrentes de outra forma?
3. Produtos substitutos: Existem produtos que possam substituir o meu, na efi-
ciência e no preço? 
4. Fornecedores: O leque de fornecedores tem que ser diversificado em relação 
a tempo de entrega, valores e localização.
5. Clientes: O produto deverá atender às necessidades do nicho de cliente es-
colhido (revisar unidade II, marketing). 
Porter também criou algumas ações a fim de apresentar soluções para as cinco forças 
competitivas. Assim, ele identificou três estratégias genéricas que podem ser utiliza-
das pelas empresas para conseguir uma ótima posição no mercado em um longo 
prazo chamadas estratégias competitivas (que estudamos na unidade II), que são: 
Custo, Diferenciação e Foco.
Estrutura e organização 
A lógica de ter a estruturação de um empreendimento após a apresentação de mode-
los de estratégias é que a estruturação da empresa deverá começar sempre depois 
de um plano estratégico, pois será necessário seguir os objetivos escolhidos da em-
presa. 
Para que a empresa mantenha o foco nos seus objetivos, é necessário que se defina 
a Estrutura organizacional respondendo como a empresa vai direcionar suas ativida-
des no mercado.
A própria definição da organização de um empreendimento é de ordenação e o agru-
pamento de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados esta-
belecidos previamente.
Podemos citar como alguns benefícios de uma estrutura adequada de um empreen-
dimento como:
•	 O mapeamento das tarefas necessárias.
•	 Alinhamento das funções e responsabilidades.
•	 Informações, recursos, e feedback aos empregados.
•	 Traçar medidas de desempenho alinhadas aos objetivos.
•	 Motivações estruturais.
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Podemos dividir a estrutura organizacional em duas: Estrutura Informal e Formal.
Estrutura formal – Planejada formalmente através de organogramas ou outras ferra-
mentas. Tem como algumas características:
•	 Líderes formais.
•	 Definição clara entre autoridades e responsabilidades.
•	 Fácil controle e visualização.
Estrutura informal: Relações que não são especificadas em um organograma ou ferra-
mentas de controles, surgem das necessidades da empresa ou dos grupos que nela 
trabalham. Como as livres lideranças. Algumas características são:
•	 A instabilidade.
•	 A falta de controle da organização.
•	 Expressões espontâneas.
•	 Surge e influencia na horizontalidade.
•	 Força na comunicação não formal.
Os componentes da estrutura organizacional são:
•	 O sistema de responsabilidade.
•	 O sistema de autoridade.
•	 O sistema de comunicação.
O sistema de responsabilidade é constituído por:
•	 Departamentalização - É o agrupamento, de acordo com um critério das ati-
vidades e corresponde a todos os recursos (humanos, financeiros, materiais 
e equipamentos). 
•	 Linha e assessoria - As unidades organizacionais de Linha têm ação de 
comando e é ligada às atividades fins da empresa. Já as de Acessoria só 
aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades e são 
ligadas às atividades meio da empresa.
•	 Especialização do trabalho - O grau em que as funções na organização são 
subdivididas em tarefas separadas.
O sistema de autoridade é constituído por:
•	 Amplitude administrativa ou de controle – Define o número de subordinados 
que um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada.
•	 Níveis hierárquicos - Conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível 
de autoridade. Neste momento, descreve-se do mais alto para o mais baixo 
até chegar ao limite. 
•	 Delegação - A determinação de um chefe para seu subordinado, para a exe-
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cução da tarefa delegada. 
•	 Centralização ou descentralização - A centralização é a concentração do po-
der decisório na alta administração de uma empresa ou de alguns represen-
tantes. A descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta 
administração da empresa ou por seu representante.
Sistema de comunicação
É a decisão tomada estrategicamente de uma empresa na definição de: o que, como, 
quando, de quem e para quem comunicar.
O fluxo de comunicação é responsável pelo bom resultado entre os clientes internos e 
externos de uma organização. Por isso a necessidade de estruturá-lo de forma clara 
e bem objetiva.
Tipos de estrutura
Estrutura funcional - Agrupadas de acordo com as funções da empresa. Tem como 
vantagens:
•	 A locação de colaboradores em suas habilidades.
•	 A economia de escala.
•	 Fácil visualização.
Esta estrutura traz para empresa uma maior formalização e centralização de poder e 
de função e, como consequência, a capacitação especializada nas funções. 
Estrutura territorial ou estrutura geográfica – Esta estrutura é utilizada quando as 
empresas têm várias filiais espalhadas por diversos territórios. Para estas empresas, 
podemos citar algumas vantagens:
•	 Adaptação às regiões diversas.
•	 Definição das responsabilidades sobre o serviço ou produto ofertado.
•	 Personalização ao cliente local.
Estrutura por produtos – Atividades agrupadas por necessidades de cada produto 
ou serviço ofertado e tem como vantagens:
•	 É descentralizada.
•	 Versátil com atendimento mais ágio às demandas.
•	 Direcionamento das responsabilidades. 
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Estrutura por clientes – Esta estrutura é muito utilizada na prestação de serviço, ela 
tem comoprincípio o agrupamento de acordo com as necessidades dos clientes e tem 
como vantagens:
•	 O alinhamento entre a empresa e o cliente.
•	 Rapidez nos diversos atendimentos personificados.
Estrutura por processos – Atende às etapas específicas dos processos e tem como 
vantagem:
•	 Maior controle dos processos.
•	 Menor hierarquia estrutural.
Estrutura por projetos – Neste modelo os colaboradores recebem atribuições tem-
porárias.
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.
Estrutura matricial – Tem duas linhas de atuação, combinando a departamentaliza-
ção funcional com a departamentalização de produto.
Estrutura virtual – Geralmente são organizações menores e têm, na maioria das 
vezes, as funções distribuídas em processos de terceirização.
Estrutura por equipe – Basicamente tem sua constituição em equipes multifuncio-
nais.
Estrutura sem fronteiras – Tem como principal característica a eliminação da cadeia 
de comando, tem equipes autônomas.
As empresas modernas – Orientação para os clientes.
Estas empresas estão orientadas para o atendimento ao cliente, conhecendo o seu 
público-alvo com suas diversas demandas que podem ser exemplificadas como os 
desejos e necessidades. Desta forma, procura criar maior valor, obtendo vantagem 
competitiva. Seu principal objetivo é surpreender o cliente e lucrar ao satisfazê-lo. 
O papel da estrutura organizacional na empresa orientada para o cliente – Pode-
mos afirmar que as organizações com este perfil tende a facilitar personalizando as 
características do mercado escolhido. 
O organograma orientado para o cliente – Tem o departamento de marketing como 
a maior autoridade, por traduzir as informações do cliente ou mercado em ações prá-
ticas e rápidas. Estas equipes geralmente são multidisciplinares onde a produção de 
ideias nasce de diversas perspectivas.
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Para fechar o nosso estudo, é necessário que entenda os conceitos de duas palavras 
que utilizamos no decorrer dessa unidade e que você poderá usar no decorrer de sua 
carreira de gestor: A diferença entre os conceitos de autoridade e responsabilidade.
O conceito de autoridade está intimamente ligado ao de hierarquia. É o poder de 
comando das equipes e direcioná-los a agir da forma desejada e planejada, estabele-
cendo assim a base da responsabilidade. É a relação de poder constituída e estabe-
lecida entre os superiores e seus subordinados.
Autoridade Funcional - Um conceito que podemos relacionar à autoridade funcional 
é o qual corresponde ao poder de comandar, coordenar e controlar os subordinados 
que desenvolvam tarefas ou funções específicas dentro de uma determinada área. É 
uma das bases de funcionamento de qualquer organização. 
Tipos de Autoridade – Podemos dividir os tipos de autoridades em duas, a jurídica 
e a moral.
Autoridade Jurídica - Imposta por obrigação aos subordinados e que pode ser divi-
dida em autoridade formal (formalizada através da estrutura organizacional) e a auto-
ridade operativa (definida pelos procedimentos internos da organização).
Autoridade Moral - Surgida naturalmente da superioridade de conhecimentos ou 
know how de determinado indivíduo, a qual pode ser dividida em autoridade técnica e 
em autoridade pessoal.
O conceito de Responsabilidade pode ser dado como sendo o dever de responder 
pela obtenção de resultados predeterminados, pela manutenção de condições prees-
tabelecidas ou, ainda, pela observância de normas, rotinas ou regulamentos internos 
de uma empresa. Todos os membros de uma organização devem conhecer bem as 
responsabilidades que lhe são atribuídas, de modo a cumprir corretamente com suas 
obrigações e isto acontece na boa definição estrutural das organizações.
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade - A hierarquia na organização 
formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por 
toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis 
mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade 
em relação às demais. A autoridade é o fundamento da responsabilidade, dentro da 
organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a ge-
neralidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na 
estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, 
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
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Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o 
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem 
atividades dirigidas para a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é 
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela 
ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
Agora que você tem o conhecimento de como promover uma estruturação organiza-
cional juntamente com o planejamento estratégico, consegue observar como é impor-
tante o alinhamento da escolha logo no início de todos os passos que uma organiza-
ção caminhará, como todos os processos são complementares e é possível ver os 
ciclos de suas formações. 
Todas as informações que obtivemos até aqui serão de grande importância para o 
nosso próximo passo, onde vamos falar da implementação de uma empresa e plano 
de negócio.
Vídeos indicados: http://sereduc.com/MXZDBG Tempo: 1:49
 http://sereduc.com/HFj7fI Tempo: 4:35.
Filme indicado: O homem que Mudou o Jogo. Gênero: Drama. - Duração: 133 min.
Observação: Nesta unidade não vou disponibilizar o roteiro de vídeo, pois entendo 
que você já o tem, porém chamo a atenção da importância de despertar o seu olhar 
crítico de forma organizada e o estímulo é através dos vídeos e filmes. Tente observar 
o que você aprendeu durante toda a unidade e faça as devidas anotações e compar-
tilhe. 
Faça de forma prazerosa!
Concluindo
Nesta unidade você viu o planejamento estratégico e os seus três pontos principais: 
1 - a escolha do negócio ou missão; 2 - a definição dos objetivos específicos dentro 
da estratégia; e 3 - a mobilização de recursos dentro de uma estratégia de implemen-
tação. Conheceu a matriz SWOT que representa um conjunto de análises internas e 
externas que o empreendedor deve fazer antes de escolher seu negócio, verificando 
as condições do mercado e da concorrência e os recursos com que poderá contar. É 
mais fácil tomar uma decisão, esta Matriz também é conhecida por nós, brasileiros, 
como FOFA.
Conheceu as teorias desenvolvidas por Asnoff e Porter com suas estratégias genéri-
cas para as organizações.
As estruturações necessárias para a formatação de uma empresa com seus diferen-
tes alinhamentos. Viu os conceitos de autoridade e responsabilidade.
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Desta forma, você encontra-se apto a passar para todos os outros passos citados 
desde o início da nossa conversa na unidade I, como: Assista às videoaulas, leia 
a unidade II (lembro que trocamos a unidade do seu livro para lhe proporcionar um 
melhor aprendizado. Desta forma, a unidade III do nosso guia refere-se à unidade II 
de seu livro texto), participe dos fóruns, responda às atividades e visite a biblioteca 
virtual.
Todos os exercícios são baseados neste material e de conteúdos no nosso livro texto, 
eles servirão como material de fixação e entendimento lógico dos nossos estudos.
Após concluir as indicações acima, você estará pronto a passar para a nossa quarta e 
última unidade que será o fechamento dessa jornada empreendedora, prometo mais 
uma vez a você que será muito enriquecedor. 
Veremos IMPLANTAÇÃO DE UM NEGÓCIO E PLANO DE NEGÓCIO, entre outras 
descobertas.
Até lá!