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DESCRIÇÃO
O conceito de organização e o alinhamento em torno de um propósito, as competências gerenciais contemporâneas, o ambiente organizacional interno e externo e suas
inter-relações, além dos conceitos relativos à eficiência, eficácia e efetividade para construção de valor ao ecossistema da organização.
PROPÓSITO
Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento da organização é o que tornará o gestor capaz de
gerar resultados sustentáveis de longo prazo.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor
MÓDULO 2
Apresentar a dinâmica do universo organizacional
MÓDULO 3
Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders
MÓDULO 1
 Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor
INTRODUÇÃO
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado
da arte em gestão.
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo tradicional e mecanicista, concebido a partir da influência da ciência positivista cartesiana.
CARTESIANA
O termo cartesiano vem de René Descartes, filósofo, físico e matemático, que introduziu na ciência um método de pensamento, cuja principal característica é a
análise por meio da divisão, decomposição e segmentação das partes que compõem o todo. Ainda que o filósofo tenha contribuído de maneira significativa para o
avanço das ciências e tecnologia, por outro lado, sua teoria foi a base para que se defendesse modelos de gestão a partir de uma visão fragmentada das
organizações.
(VERGARA, 2006)
 
Foto: Por NicoElNino / Shutterstock.com.
A principal consequência para a área de estudos organizacionais é que, em paralelo ao surgimento do novo século, nasceu a necessidade de se rever os modelos de
gestão utilizados à época para que se pudesse garantir a sobrevivência da organização nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento.
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios para a empresa moderna remodelam suas relações com todos os seus stakeholders, bem como as
competências inerentes ao papel do gestor.
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das competências centrais para enfrentar tais desafios,
garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade às organizações contemporâneas.
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos buscar referências para a sua fundamentação teórica e aplicação prática?
É o que você vai aprender nesta trilha de conhecimento a partir de agora.
STAKEHOLDERS
Stakeholder é uma pessoa ou um grupo que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma
organização. Desta forma, um stakeholder pode ser afetado positivamente ou negativamente, dependendo das suas políticas e forma de atuação.
Alguns exemplos de stakeholder de uma empresa podem ser os seus funcionários, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o
Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.
 
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
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Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização.
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma
resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho que precisam realizar.
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das
pessoas que nela trabalham.
 
Foto: Por Rawpixel.com / Shutterstock.com
Veja, a seguir, alguns exemplos de organização:
 
Imagem: EnsineMe.
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas,
desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy na década de 1930.
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento.
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada
a partir do conceito de totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente.
(MORGAN, 1996).
LUDWIG VON BERTALANFFY
Karl Ludwig Von Bertalanffy (Viena, 19 de setembro de 1901 — Buffalo, Nova Iorque, 12 de junho de 1972) foi um biólogo austríaco. 
 
Foi o criador da Teoria Geral dos Sistemas, autor do livro de mesmo nome. Cidadão austríaco, desenvolveu seu trabalho científico na Áustria até 1948, quando se
mudou para a América do Norte, trabalhando no Canadá e nos Estados Unidos.
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Lápis
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Foto: Wikipedia.org
 
Imagem: EnsineMe.
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa alcançar objetivos previamente definidos. Quando os objetivos são alcançados, isto se reflete em resultados
para as pessoas, os clientes, os acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse que compõem o universo organizacional.
NO PASSADO, A ORGANIZAÇÃO PRIORIZAVA RESULTADOS MERAMENTE LUCRATIVOS.
HOJE, SABE-SE QUE DEVEMOS ATENDER TODAS AS PARTES INTERESSADAS E GERAR
RESULTADOS PLURALISTAS. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso de uma organização depende da qualidade da sua gestão.
Independentemente do seu tamanho, porte ou segmento, sempre haverá um gestor no comando de uma organização.
 
Foto: Por 88studio / Shutterstock.com.
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 EXEMPLO
Conheça a história de Abílio Diniz que, atualmente, é presidente do Conselho de Administração da Península Participações e membro dos Conselhos de Administração
do Carrefour Global e do Carrefour Brasil. Um dos maiores exemplos de gestão bem-sucedida do nosso país.
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos permite entender a relação da organização com todos os grupos com quem ela interage, bem como
reconhecer as variáveis que compõem seu universo, sejam elas do ambiente interno, com todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo.
A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes
estão correlacionadas (VERGARA, 2006).
Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente,
mais contemporâneo, sobre as organizações.
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações desta forma, que tal conhecer a história e descobrir como chegamos até aqui?
Este é o assunto do próximo tópico.
 
Imagem:
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução Industrial.
O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de organização do trabalho, denominado Administração Científica.
Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o estudo realizado por Frederick Taylor.
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico nas organizações, o estudo dos tempos-padrão permitiu a racionalização dos métodos de produção, a
padronização dos processos, a divisão do trabalho e a execução de atividades rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas aprender a realizartarefas de seu trabalho individual.
 
Foto: Dusan Petkovic / Shutterstock.
DIVISÃO DO TRABALHO
Adam Smith, em seu livro A riqueza das nações, destaca o princípio da divisão do trabalho e sua importância para o capitalismo e a produtividade das empresas.
(SOBRAL; PECI, 2013)
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Imagem: Shutterstock.com
A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de um funcionário nesta época.
O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a linearidade de pensamento, forte centralização hierárquica e o estabelecimento de papéis bem definidos
para cada empregado.
 
Imagem: Shutterstock.com
 
Imagem: Shutterstock.com
O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle para que os resultados fossem alcançados.
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ESTABELECIMENTO DE PAPÉIS BEM DEFINIDOS
Morgan (1996) utiliza diferentes metáforas para esclarecer a natureza das organizações. Quando os administradores pensam as organizações vistas como
máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las assim, com cada empregado desempenhando um papel clara e previamente definido.
Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da história da Administração é a Ford.
Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do trabalho, a empresa aperfeiçoou o sistema quando implementou três princípios básicos que lhe
garantiam excelentes resultados:
 
Imagem: EnsineMe.
Baixos custos, produção em massa e a democratização do consumo do automóvel permitiram à Ford criar um império, o Complexo de River Rouge, em Detroit, com
seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 empregados.
PRODUÇÃO EM MASSA
A produção em massa foi uma das contribuições de Henry Ford para o mundo moderno. Um exemplo foi o sucesso estrondoso de vendas do Modelo T. Para
ganhar eficiência, o processo de produção do carro foi dividido em muitas etapas. A fabricação de uma roda, por exemplo, era desmembrada em mais de 100
estágios, todos realizados em passos simples e repetitivos.
 VOCÊ SABIA
O modelo T coleciona uma série de histórias a seu respeito, umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais saberemos.
Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de produção, Ford teria dito que as pessoas poderiam ter um carro de qualquer cor, desde que ele fosse
preto.
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Retângulo
 
Foto: opiniaoenoticia.com.br
 Modelo T, também conhecido como 
“Ford de bigodes” no mercado brasileiro.
O conceito de produção em massa foi usado por organizações durante décadas e sua influência ultrapassou fronteiras geográficas e ideológicas. A forte concentração
dos mercados, o crescimento econômico acelerado, a força de trabalho desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram condições socioeconômicas da época
que favoreceram a multiplicação do modelo por outras empresas.
 
Foto: Shutterstock.com.
 
Foto: Shutterstock.com.
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar, a visão mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o pensamento linear, a análise e fragmentação do trabalho
foram questionadas pelas suas próprias limitações: Analisar as organizações como sistemas fechados, sem considerar as influências das variáveis externas que fazem
parte do ambiente organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o aprendizado das pessoas,
tornando-as meras engrenagens de uma máquina.
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este modelo trouxe às empresas e os ganhos de escala no processo produtivo que são usados até hoje pelas
organizações.
Veja, por exemplo, o caso da Subway.
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Foto: Shutterstock.com.
TUDO QUE É SÓLIDO DESMANCHA NO AR
Um ensaio histórico e literário, este livro de Marshall Berman é uma aventura intelectual clara, concisa, que apresenta uma visão crítica dos tempos modernos.
(VERGARA, 2006)
 
Foto: Shutterstock.com.
Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 4.0 nos convida a repensar a maneira de se desenvolver negócios, com a participação de todos, usando a
tecnologia digital por meio da inteligência artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como um sistema aberto é o que
permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de
paradigmas que ocorre a todo instante.
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa:
V - Volatilidade
U - Incerteza
C - Complexidade
A - Ambiguidade
 
Imagem: Shutterstock.com.
Por outro, ele nos exigirá:
V - Visão para novas oportunidades
U - Urgência para tomar decisões
C - Clareza de quem somos
A - Agilidade para sair na frente da concorrência
Assista ao vídeo que explica o que é o Mundo VUCA.
Leia, a seguir, seus principais efeitos:
 
Foto: Shutterstock.com.
TRABALHO
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS 
O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais.
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO 
Qual a sua causa? Por que você existe?
NOVAS HABILIDADES 
Aprender a lidar com as diferenças.
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE 
Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um problema.
 
Foto: Shutterstock.com.
CONSUMO
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA 
Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades.
SOMOS “EXPERT” 
Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados.
CONSUMIDOR CONSCIENTE 
Cobra e exige mais das empresas.
EXPERIÊNCIA ÚNICA 
Local, artesanal, simples e básico com status embutido.
EU QUERO JÁ 
Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia.
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como ensinou Ilya Prigogine.
ILYA PRIGOGINE
Prêmio Nobel em Química, em 1977, ele desenvolveu o que chama de Teoria do Caos.
 
Foto: pt.wikipedia.org
Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode provocar um furacão na Califórnia.
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Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno afeta globalmente toda a cadeia de negócios ao redor do mundo, como, por exemplo, a epidemia de
Coronavírus em 2020.
Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe uma melhor maneira de gerenciar a organização também não é verdade.
Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo.
A consultoria McKinsey estabelece os 7S que definem uma organização. São eles:
 
Imagem: EnsineMe.
 
Imagem: EnsineMe.
 
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Imagem: EnsineMe.
 
Imagem: EnsineMe.
São exemplos dos 7S.
Missão, visão, análise dos mercados.
Organograma.
Procedimentos formais e informais.
Competências técnicas e comportamentais.
Perfil dos empregados.
Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, orientação para resultados, estilo de liderança.
Valores e crenças.
Qual ideia central você retirou destes conceitos?
Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista e a visão sistêmica:
 
 VOCÊ SABIA
A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da Administração.
As organizações militares foram também exemplos de entidades organizadas antes das empresas.
 
ALINHAMENTO E PROPÓSITO
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de compreensão do contexto em que a organização está inserida.

A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo que acontece na nossa sociedade.

Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta diretamente a maneira como gerenciamos as pessoas e as empresas, que agora precisam estar
conectadas e alinhadas em torno de um propósito.

Ainda que existam organizações públicas, privadas, não governamentais sem fins lucrativos,todas elas deveriam ter um propósito. Este propósito é o que lhes dará uma
razão para existir.
 
Imagem: Por metamorworks / Shutterstock.com.
O PROPÓSITO É O LEGADO QUE A ORGANIZAÇÃO DEIXA PARA A SOCIEDADE QUE VIVE O
COMPROMISSO SOCIAL, A SUA RESPONSABILIDADE PARA TORNAR ESTE MUNDO UM LUGAR
MELHOR PARA VIVERMOS: EU, VOCÊ, A MINHA OU A SUA FAMÍLIA E QUALQUER PESSOA QUE
ESTEJA NA NOSSA COMUNIDADE. 
Como defini-lo?
 
Imagem: Shutterstock.com.
1. É importante revisitar a história da empresa e como ela nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com ela.
2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é consequência.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 
Imagem: Shutterstock.com.
3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu concorrente. 
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa identificar:

O que faz bem

Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos e serviços

Quanto estão dispostas a pagar por ele?
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o propósito de uma empresa.
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não haverá quem tome as inúmeras decisões que todos os dias definem caminhos para que os resultados
sejam atingidos. Além disto, são elas que desempenham diariamente as mais diversas atividades em seus locais de trabalho.
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito?
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, alinhando sua equipe em torno desta diretriz, que fundamentará todo o planejamento e processo decisório
da organização.
 
Foto: Por fizkes / Shutterstock.com.
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e compartilhá-la, modelar o caminho de seu time pelo exemplo que dá, nas decisões corporativas que toma, no
seu comportamento ético, no discurso e no exemplo.
 SAIBA MAIS
Empreendedores da moda: Natalie Klein. Conheça o nome por trás da NK Store e sua trajetória empreendedora.
A empresária Natalie Klein conta, em um podcast para a Vogue Brasil, como se tornou uma das maiores empresárias do setor de varejo de luxo no país. Ouça e aprenda
como ela transformou seu propósito pessoal em uma visão coletiva na NK Store.
UMA ORGANIZAÇÃO PRECISA DE UM DNA FORTE, UMA IDENTIDADE QUE A DIFERENCIE. 
O ALINHAMENTO POR MEIO DE UM PROPÓSITO TRAZ A CONCEPÇÃO DE UNIDADE, NÃO SE
TRATA MERAMENTE DE BATER UMA META CORPORATIVA, MAS, SIM, COMPREENDER A
RELEVÂNCIA DO TRABALHO QUE SE REALIZA E OS BENEFÍCIOS QUE ISTO TRAZ PARA A
SOCIEDADE. 
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia?
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado.
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns líderes e organizações exercem tão grande influência sobre
as pessoas e os clientes.

Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é capaz de inovar em diversos campos sem perder sua essência ou a capacidade de continuar fazendo isto.

Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley Davidson em seus braços e apresenta como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea que
se tem notícia.
 
Imagem: EnsineMe.
 
Imagem: EnsineMe.
 
Imagem: EnsineMe.
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura corporativa em busca de um propósito que encante, seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, de
contratações de empregados ou campanhas de marketing.
E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa de dentro para fora, começa pelo porquê.
 SAIBA MAIS
Assista para se inspirar o TED: Golden Circle: Como grandes líderes inspiram ação?
Simon Sinek apresenta um modelo simples para conquistar melhores resultados.

Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se comunica iniciando seu discurso sempre pelo que faz ou como faz.

As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em torno de um propósito fazem da forma inversa. Elas tomam decisões com base no porquê.
EXEMPLO
Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso da Apple. O sucesso da companhia ao longo do tempo e sua capacidade de inovar, combinada com sua
misteriosa habilidade para atrair seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de imitar pelos seus concorrentes.
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive em suas ações de marketing:
EM TUDO QUE FAZEMOS, ACREDITAMOS DESAFIAR O STATUS QUO. ACREDITAMOS EM
PENSAR DE MODO DIFERENTE. A MANEIRA COMO DESAFIAMOS NOSSO STATUS QUO É
CRIANDO PRODUTOS LINDAMENTE PROJETADOS, SIMPLES DE USAR E INTUITIVOS PARA O
USUÁRIO. O RESULTADO DISTO SÃO NOSSOS COMPUTADORES. QUER COMPRAR UM?
(SINEK, 2018)
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer ver?
Leia os dois casos abaixo, que narram exemplos de uma ação de marketing de uma empresa que também fabrica computadores e uma montadora de
automóveis.
Fazemos ótimos computadores.
São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os usuários.
Quer comprar um?
 
Eis nosso novo carro.
Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de combustível e oferecemos um bom financiamento.
(SINEK, 2018)
Percebeu a diferença?
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, as outras empresas não o fazem. A propaganda inicia pelo que e depois o como.
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e deixa clara a causa, a crença que rege a identidade cultural da empresa. É isto que a torna
única e permite conectar as pessoas em torno de um propósito.
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões e os comportamentos estejam alinhados ao propósito.
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se acreditarem em um propósito.
 
Foto: Por fizkes / Shutterstock.com.
Honestidade, integridade e transparência são essenciais para que isto aconteça dentro dos espaços de trabalho contemporâneos
PROPÓSITO
As perguntas seguintes podem ajudá-lo neste processo de perpetuação de uma cultura conectada ao propósito:
Qual o propósito da sua organização?
Qual o sonho (onde querem chegar)?
Quais são os valores em que você acredita?
Veja alguns resultados extraídos de diversas pesquisas sobre a força do propósito nos espaços de trabalho. 
Observe os dados mostrados na figura a seguir:
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
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Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019. Imagem: EnsineMe.
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a discutirem e definirem seus propósitos. No ambiente de trabalho, eles:

Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia.

Criam um forte senso de comunidade.

Ajudam a atrair talentos qualificados.

Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da empresa.
EXEMPLO
Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes!
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em 1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro parque temático inaugurado.
Então, como, depois de todos esses anos, a Disney continua firme em seu propósito original de criar felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um
documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da Disney e a fórmula secreta que faz com que todos os empregados trabalhemjuntos para
entregar felicidade, desde o gerente do parque até o responsável pela limpeza. Assista para aprender ainda mais.
 DICA
Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua vida pessoal:
A história quase desconhecida das mulheres negras que trabalhavam na NASA e revolucionaram seu ambiente de trabalho virou filme e chegou a concorrer
ao Oscar em 2017.
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e pelo público.
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos impulsiona a seguir em frente e batalhar para obter o melhor sempre. Essas três cientistas
tinham propósitos bem claros, por isso conseguiram chegar tão longe.
 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado. As estatísticas apontam que grande parte das
empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são:

Falta de planejamento

Incapacidade gerencial

Inexistência de comportamento empreendedor
 
Foto: Por Andrii Yalanskyi / Shutterstock.com.
RECONHECER, PORTANTO, QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
INDISPENSÁVEIS PARA CONDUZIR UM NEGÓCIO E BUSCAR DESENVOLVÊ-LAS É UM DOS
PASSOS PARA MUDAR ESTA REALIDADE.
 DICA
A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele destacou alguns pontos de atenção para as organizações. Conhecê-los permitirá a você, futuro
gestor, independentemente da área, negócio ou segmento em que atua, compreender o cenário em que está inserido e as competências gerenciais adequadas
que precisará desenvolver para alcançar os resultados desejados.
 
Imagem: EnsineMe.
A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças significativas.
Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial.
O conceito de inovar não se resume à simples prática de pensar novas ideias.
 
Foto: Shutterstock.com.
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do conhecimento como pressupostos para garantir inteligência
à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de trabalho, para que possam aprender a aprender.
É hora de reinventar o desenvolvimento das pessoas.
 SAIBA MAIS
A revolução digital já é uma realidade, mas com tantas máquinas ao nosso redor, precisaremos nos tornar mais humanos.
Um dos atributos que melhor ajudará você a se destacar será a inteligência emocional.
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de trabalho.
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os conhecimentos existentes.
GRANDE PARTE DAS PESSOAS AINDA TÊM RESQUÍCIOS ANALÓGICOS.
É PRECISO DESENVOLVER O PENSAMENTO ÁGIL POR MEIO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
ESPECÍFICAS. 
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em português.
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas se completam e tornam-se indispensáveis para que se atinja bons resultados.
 
Foto: Shutterstock.com.
As hard skills consistem, basicamente, no que aprendemos de forma mais tangível. São todas as habilidades que estão contidas no seu currículo e que,
muito possivelmente, foram absorvidas por você através da escola, faculdade, cursos externos ou até mesmo dentro de uma determinada área de trabalho.
São conhecimentos mais técnicos e concretos e, por isso, segundo Solides (2019), são identificadas com mais facilidade.
Geralmente, elas serão as habilidades necessárias para a realização de determinados trabalhos específicos dentro de diferentes ramos do meio profissional. 
(SOLIDES, 2019)
 
Foto: Shutterstock.com.
As soft skills são habilidades aprendidas e desenvolvidas a partir das experiências de vida. A capacidade de se adaptar a novas situações, desenvolver
soluções criativas e satisfatórias para problemas e, além de tudo, interagir bem com as pessoas em geral, fazem parte das soft skills.
A demanda por essas competências, de acordo com Solides (2019), não vem de ramos específicos do mercado ou indústria, como acontece com as hard
skills. Essas habilidades são interessantes para qualquer área de atuação e, por serem tão abrangentes, podem ser requisitadas independentemente da
posição profissional.
São elas, por exemplo: A ética, inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho em equipe.
(SOLIDES, 2019)
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, observaremos que alguns demandam do gestor o fortalecimento de:

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
(HARD SKILLS)
Strategy (estratégia): 
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência.
Structure (estrutura): 
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional.
Systems (sistemas): 
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas.

COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS 
(SOFT SKILLS)
Shared values (valores compartilhados): 
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho.
Style (estilo): 
Estilo de liderança.
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 aspectos determinantes que caracterizam o futuro do trabalho: 
 
Imagem: EnsineMe.
À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado:
Pensamento Crítico
Resolução de Problemas Complexos
Iniciativa e Empreendedorismo
Colaboração em redes
Curiosidade e Imaginação
Eficácia na Comunicação
Análise e Avaliação de Sistemas
Agilidade e Adaptabilidade
Liderança e influência social
Aprendizagem Contínua
No vídeo a seguir, a Profª. Sabrina Petrola explica a relação entre as principais competências gerenciais e o ambiente organizacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A INOVAÇÃO É UM PROCESSO ORGANIZACIONAL SISTÊMICO UMA VEZ QUE SUAS CONSEQUÊNCIAS AFETAM O SISTEMA
COMO UM TODO. GARANTIR UMA CULTURA VOLTADA À INOVAÇÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES EXIGE: 
 
I- UM SENSO DE DIREÇÃO E UMA INTENÇÃO PREDETERMINADA DE MUDAR O ESTADO ORGANIZACIONAL EXISTENTE; 
 
II- COMPETÊNCIAS GERENCIAIS TÉCNICAS QUE BUSCAM A INTEGRAÇÃO ENTRE AS PESSOAS. 
 
III- ATENÇÃO A SIGNIFICADOS, SÍMBOLOS E RITOS QUE A ORGANIZAÇÃO ATRELA À FORMA COMO DESENVOLVE SUAS
ATIVIDADES. 
 
ESTÁ(ÃO) CORRETO(S):
A) Apenas o item I.
B) Apenas os itens I e II.
C) Apenas os itens II e III.
D) Apenas os itens I e III.
2. A FUNDAÇÃO MULTIPLEX DEFINIU AS SEGUINTES COMPETÊNCIAS GERENCIAIS-CHAVE PARA SEUS EMPREGADOS. SÃO
ELAS: 
 
I- LIDERANÇA E INFLUÊNCIA SOCIAL PARA QUE SE POSSA CONECTAR AS PESSOAS EM TORNO DE UM PROPÓSITO. 
 
II- CAPACIDADE DE INOVAÇÃO, QUE PERMITE AOS PROFISSIONAIS COMBINAR DE FORMA EQUILIBRADA A UTILIZAÇÃO DE
TECNOLOGIAS AVANÇADAS E A CRIATIVIDADE DAS PESSOAS EM BUSCA DA MELHORIA CONTÍNUA. 
 
III- VISÃO ORIGINAL, QUE É CAPACIDADE DE AGIR CONSIDERANDO A INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E
ENTRE A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO. 
 
ESTÁ(ÃO) CORRETO(S):
A) Apenas o item I.
B) Apenas o item II.
C) Apenas os itens I e II.
D) Apenas os itens II e III.
GABARITO
1. A inovação é um processo organizacional sistêmico uma vez que suas consequências afetam o sistema como um todo. Garantir uma cultura voltada à
inovação dentro das organizações exige: 
 
I- Um senso de direção e uma intenção predeterminada de mudar o estado organizacional existente; 
 
II- Competências gerenciais técnicas que buscam a integração entre as pessoas. 
 
III- Atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela à forma como desenvolve suas atividades. 
 
Está(ão) correto(s):
A alternativa "D " está correta.
 
Inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho em equipe são exemplos de competências socioemocionais ou comportamentais que
favorecem a integração.
2.A Fundação Multiplex definiu as seguintes competências gerenciais-chave para seus empregados. São elas: 
 
I- Liderança e influência social para que se possa conectar as pessoas em torno de um propósito. 
 
II- Capacidade de inovação, que permite aos profissionais combinar de forma equilibrada a utilização de tecnologias avançadas e a criatividade das pessoas
em busca da melhoria contínua. 
 
III- Visão original, que é capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a organização e o ambiente externo. 
 
Está(ão) correto(s):
A alternativa "C " está correta.
 
A visão sistêmica é a capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a organização e o ambiente externo. Para saber
mais, releia o item “Conceito de organização”.
MÓDULO 2
 Apresentar a dinâmica do universo organizacional
INTRODUÇÃO
As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram.
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças.
 
Imagem: Por LeoWolfert / Shutterstock.com.
O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao contexto organizacional.
 
Imagem: EnsineMe.
 Macroambiente (ambiente social)
 Microambiente (ambiente tarefa)
 Ambiente interno (organização)
Vamos conhecer, neste módulo, como a análise dos elementos constituintes do macro, microambiente e do ambiente interno garantem a visão estratégica
necessária às organizações.
AMBIENTE EXTERNO
A análise das variáveis externas envolve elementos que, tradicionalmente, são divididos em:
MACROAMBIENTE (AMBIENTE SOCIAL)
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou
indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), são elas:
TECNOLÓGICAS
Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos
pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado
setor. 
SOCIOCULTURAIS
São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que
está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida.
DEMOGRÁFICAS
Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as
empresas podem oferecer.
POLÍTICO-LEGAIS
As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de
regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
ECONÔMICAS
As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. Taxas de juros, políticas
fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
DEMOGRÁFICOS
A demografia refere-se à composição de dada população: Estrutura etária, de gênero, sua distribuição geográfica, nível educacional, ocupação, entre
outras.
(SOBRAL; PECI, 2013)
MICROAMBIENTE (AMBIENTE TAREFA)
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
MERCADO DE TRABALHO
Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual
estas variáveis afetam nosso dia a dia.
MERCADO DE CLIENTES
Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa. São a razão de ser da organização e
afetam sua demanda.
CONCORRENTES
Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
STAKEHOLDERS
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Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de
controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
FORNECEDORES
São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização desenvolver suas atividades. A ligação com os
fornecedores deve permitir que todas as unidades organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta.

As empresas tendem a operar em um ambiente multicultural de concorrência global.

As características da força de trabalho mudam constantemente. Além disso, os avanços tecnológicos são cada vez mais rápidos.

Analisar os ambientes, portanto, é tarefa fundamental para qualquer gestor.
 
Foto: Por Natali_ Mis / Shutterstock.com.
No vídeo a seguir, a Prof. Bárbara explica a dinâmica do ambiente organizacional.
 ATENÇÃO
A maneira como uma empresa interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente de outra.
A percepção ambiental é uma construção das informações levantadas, das experiências e necessidades de cada organização dentro de um determinado
contexto.
AMBIENTE INTERNO
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de cada empresa, sua singularidade expressa nas capacidades internas e oportunidades de
melhoria.
 
Foto: Por Photographee.eu / Shutterstock.com.
Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em diferentes áreas internas da organização, como os recursos humanos e o ambiente físico, levam
em consideração o produto ou serviço oferecido, as ações de marketing, a cultura, a estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de relação
com as pessoas que resultam no clima organizacional, além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação.
CULTURA
A cultura organizacional diz respeito ao conjunto de valores e tradições que caracterizam uma determinada organização. Há três diferentes níveis por
meio dos quais a cultura de uma organização pode ser apreendida: Nível dos artefatos visíveis, nível dos valores compartilhados, nível dos
pressupostos básicos. A compreensão da cultura da organização implica um estudo sobre a natureza dos relacionamentos humanos e a relação da
organização com o seu ambiente.
(SOBRAL; PECI, 2013)
CADA EMPRESA POSSUI UM CONJUNTO DE RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS E É A
COMBINAÇÃO DESSES ELEMENTOS, DE FORMA SINGULAR, QUE REPRESENTA VALOR PARA O
CLIENTE E LEVA À DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS RESPONSÁVEIS PELA
FORMAÇÃO DE SUA VANTAGEM COMPETITIVA. 
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes pressupostos:
Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
Contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de competências e à expertise sobre determinado negócio. 
AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS SÃO O APRENDIZADO COLETIVO NA ORGANIZAÇÃO,
ESPECIALMENTE COMO COORDENAR AS DIVERSAS HABILIDADES DE PRODUÇÃO E INTEGRAR
AS MÚLTIPLAS CORRENTES DE TECNOLOGIA.
(PRAHALAD; HAMEL, 1998)
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS PAULO, CONSULTOR DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, FOI CONTRATADO PARA FAZER UMA ANÁLISE DO
MACROAMBIENTE DA EMPRESA SOCIEDADE AMIGOS. DEVERÁ CONTAR NA SUA ANÁLISE, PORTANTO, ASPECTOS DE
NATUREZA: 
 
I- SOCIAL. 
II- DIMENSIONAL. 
III- ECONÔMICA. 
IV- POLÍTICA. 
 
ESTÃO CORRETOS:
A) Apenas I e II.
B) Apenas II e IV.
C) Apenas II e III.
D) Apenas I, III e IV.
2. O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES É IMPORTANTE PARA CLIENTES E USUÁRIOS, FUNCIONÁRIOS, ACIONISTAS,
FORNECEDORES E COMUNIDADE EM GERAL. PARA ATENDERA TODAS ESSAS EXPECTATIVAS, A ORGANIZAÇÃO
CONTEMPORÂNEA DEVE:
A) Ser entendida como um sistema fechado, multivariável e complexo.
B) Ser gerenciada levando em consideração a previsibilidade ambiental externa.
C) Atuar sistemicamente, respeitando as variáveis ambientais internas e externas.
D) Gerenciar seu microambiente, que contempla fatores sociais e demográficos.
GABARITO
1. Marcos Paulo, consultor da área de planejamento, foi contratado para fazer uma análise do macroambiente da empresa Sociedade Amigos. Deverá contar
na sua análise, portanto, aspectos de natureza: 
 
I- Social. 
II- Dimensional. 
III- Econômica. 
IV- Política. 
 
Estão corretos:
A alternativa "D " está correta.
 
As variáveis que compõem o macroambiente ou ambiente social são: As demográficas, político-legais, econômicas, tecnológicas e as socioculturais. A
análise do ambiente permitirá ao gestor compreender as forças que impactam no desempenho da organização e são base para um planejamento bem feito.
2. O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e comunidade em geral. Para atender a
todas essas expectativas, a organização contemporânea deve:
A alternativa "C " está correta.
 
A organização é um sistema aberto, interage com o ambiente em que está inserida. Os ambientes não são previsíveis, ao contrário, estão repletos de
incertezas. O macroambiente contempla os fatores demográficos, político-legais, econômicos, tecnológicos e as socioculturais. No microambiente, estão os
mercado de trabalho, de concorrentes, os fornecedores, os clientes. Ele é conhecido como ambiente tarefa.
MÓDULO 3
 Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders
INTRODUÇÃO
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona com diversos públicos, como, por exemplo: Colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores,
concorrentes, mídia, órgãos do governo.
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento de objetivos distintos.
 
Foto: Photographee.eu / Shutterstock.com.
 
Foto: Por fizkes / Shutterstock.com.
Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de desenvolvimento das suas competências, no qual sejam recompensados com
salários altos e amplo pacote de benefícios, além de recompensas sociais. Os acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos
dividendos pagos pelas ações.
 
Foto: Por fizkes / Shutterstock.com.
Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender seus produtos e receber os pagamentos nos prazos acordados. Todas as
organizações são sistemas de recursos que buscam atingir objetivos e as pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos são
utilizados.
EM UM AMBIENTE NO QUAL A COMPETITIVIDADE É O GRANDE DESAFIO DAS PEQUENAS,
MÉDIAS E GRANDES INSTITUIÇÕES, ATENDER AOS INTERESSES DOS PÚBLICOS E, AINDA,
MANTER-SE NO MERCADO, SÃO RESPONSABILIDADE DE SEUS GESTORES. 
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são avaliadas por estes grupos?
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e suas relações com os padrões que devem ser
alcançados pelas organizações.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
EFICIÊNCIA
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a relação entre esforço e
resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
Observe, no vídeo a seguir, como os critérios de eficiência se relacionam com a vida pessoal e o funcionamento das organizações.
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais eficientes, que garantem a otimização no uso dos recursos já tão limitados. Este é o motivo pelo
qual é preciso avaliar a relação custo-benefício em tudo o que envolve os processos organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção de algo
com os benefícios que podem ser obtidos.
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de imagem (riscos à reputação), de pessoas (custos com mão de obra) ou de tempo (horas
necessárias para concluir uma atividade). Quanto menores os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo.
Danilo
Destacar
Danilo
Retângulo
Danilo
Destacar
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Destacar
Danilo
Retângulo
Danilo
Destacar
Danilo
Destacar
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Lápis
Danilo
Lápis
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Imagem: EnsineMe.
EFICÁCIA
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há razão em se produzir de forma eficiente, se não
se atender a uma necessidade real de um determinado segmento de cliente.
A efetividade pode ser vista como a soma da eficiência com a eficácia. Veja como, no vídeo a seguir:
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados.
 
Imagem: EnsineMe.
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns critérios devem ser alcançados para que as organizações sejam consideradas eficazes:
 
Imagem: EnsineMe.
EFETIVIDADE
Veja, a seguir, como atingir a eficâcia na obtenção dos resultados esperados.
Danilo
Destacar
Danilo
Lápis
Danilo
Lápis
Danilo
Destacar
Danilo
Nota
Otimizar recurso e atingir os objetivos pretendidos pois é a soma dos dois. 
Danilo
Caixa de texto
Efetividade é otimizar recursos e esforços e atingir o resultado pretendido.
Veja um comparativo entre os três critérios estudados:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
CUSTO RESULTADO IMPACTO
Fazer corretamente Fazer o que deve ser feito Fazer corretamente o que tem que ser feito
Utilizar produtivamente os recursos Capacidade de atingir objetivos Transformar a situação existente
Custo-benefício Cumprir metas Mudança e desenvolvimento
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Os resultados de uma organização precisam levar em consideração diversas perspectivas: o nível de conhecimento e habilidade dos empregados, além do
clima para agir em prol dos objetivos organizacionais, a capacidade de a empresa aprender e inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando
atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor percebido, mas respeitando a sociedade em que está inserida; de que maneira se relaciona
com seus clientes e atende suas necessidades e, claro, os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a organização
se encontra.
1. Pessoas, aprendizado, inovação e tecnolgia
2. Processos internos e sociedade
3. Mercado e clientes
4. Resultados financeiros
 
Imagem: EnsineMe.
 
CONEXÃO E AÇÃO PARA RESULTADOS
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a sobrevivência de uma organização.
 
Imagem: EnsineMe.
Porém, alguns desafios são encontrados pelo caminho para que isso possa se concretizar. Você imagina quais são?
O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu grupo de interesse. A pergunta que você pode estar se fazendo agora é:
Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo se os objetivos entram em conflito?
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas devem receber menos dividendos.
 
Foto: Por Ink Drop / Shutterstock.com.
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade superior, mais investimentos no processo de produção devem ser realizados, portanto,
menores seriam os lucros da organização.
É uma conta que parece não fechar.
Imaginem se todos os empregados de uma organização buscassem atingir apenas seus objetivos individuais?
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas e organizações, que exige nova visão e ação
estratégica de todos os membros com orientação para resultados pluralistas.
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de alinhamento entre as escolhas pessoais e profissionais,capazes de gerar crescimento para aqueles
que trabalham e rentabilidade para a empresa, por meio do talento somado ao esforço na construção de uma organização que valorize a cultura e o resultado.
 
Imagem: Por ImageFlow / Shutterstock.com.
 
Imagem: Shutterstock.com.
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio de interesses entre seus públicos. A balança não deve pender somente para um
dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação alguém com a impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando em formas de
não mais se relacionar com aquele que está tendo vantagem.
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, clientes que não têm suas necessidades atendidas não voltam a fazer negócio
com as empresas, acionistas insatisfeitos com os dividendos recebidos retiram seu capital daquele empreendimento.
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser a forma ideal de conquistar a conexão positiva entre os stakeholders e a chave do sucesso
para garantia de melhores resultados.
 SAIBA MAIS
Clique aqui para conhecer o Estado da arte da gestão de acordo com o modelo da Fundação Nacional pela Qualidade. 
 
Fonte: www.fnq.org.br
 
Imagem: EnsineMe.
 
Foto: Shutterstock.com.
Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para suas partes interessadas representam um estado nacional capaz de competir de forma
globalizada.
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AGORA, VOCÊ ESTARÁ PRONTO, COMO GESTOR, PARA DEFENDER POR QUE O PENSAMENTO
SISTÊMICO SERÁ INDISPENSÁVEL PARA A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO, GARANTINDO-
LHE SUSTENTABILIDADE EM LONGO PRAZO.
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COMO A EFICÁCIA TEM GERADO DÚVIDAS ENTRE OS EMPREGADOS DO RESTAURANTE COMIDA SAUDÁVEL, JOÃO PAULO
FOI CONVIDADO PARA TRATAR A TEMÁTICA EM UM TREINAMENTO, CUJO OBJETIVO É APRESENTAR UM MODELO EFICAZ DE
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO. NESTE CASO, ELE DEVERÁ CITAR QUE A GESTÃO EFICAZ É AQUELA QUE:
A) Circunscreve sua atuação ao controle de gastos.
B) Utiliza de forma ponderada os recursos organizacionais.
C) Foca nos resultados.
D) Concentra-se em evitar desperdícios.
2. AS EMPRESAS ESTÃO A CAMINHO DE UMA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL REVOLUCIONÁRIA, CHAMADA INDÚSTRIA 4.0. A
INTERNET DAS COISAS, A NANOTECNOLOGIA E A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL VÃO MODIFICAR COMPLETAMENTE A NOSSA
MANEIRA DE DESENVOLVER PRODUTOS E SERVIÇOS. ESTE MODELO ABRE ESPAÇO PARA NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO E PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS, QUE DEVEM: 
 
I- PRIORIZAR A GESTÃO DOS CUSTOS E OS RESULTADOS FINANCEIROS. 
II- COMBINAR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E A EFETIVIDADE. 
III- GERAR VALOR ÀS PARTES INTERESSADAS. 
 
ESTÁ(ÃO) CORRETO(S):
A) Apenas o item I.
B) Apenas o item II.
C) Apenas os itens I e II.
D) Apenas os itens II e III.
GABARITO
1. Como a eficácia tem gerado dúvidas entre os empregados do restaurante Comida Saudável, João Paulo foi convidado para tratar a temática em um
treinamento, cujo objetivo é apresentar um modelo eficaz de organização do trabalho. Neste caso, ele deverá citar que a gestão eficaz é aquela que:
A alternativa "C " está correta.
 
A eficiência está ligada ao controle dos gastos e redução do desperdício. Já a eficácia volta-se para os resultados e capacidade de se atingir as metas. Para
saber mais, releia o item “Eficiência, eficácia e efetividade”.
2. As empresas estão a caminho de uma transformação digital revolucionária, chamada Indústria 4.0. A internet das coisas, a nanotecnologia e a inteligência
artificial vão modificar completamente a nossa maneira de desenvolver produtos e serviços. Este modelo abre espaço para novas formas de organização do
trabalho e produção de bens e serviços, que devem: 
 
I- Priorizar a gestão dos custos e os resultados financeiros. 
II- Combinar eficiência, eficácia e a efetividade. 
III- Gerar valor às partes interessadas. 
 
Está(ão) correto(s):
A alternativa "D " está correta.
 
Priorizar apenas resultados financeiros não é uma visão da gestão contemporânea que valoriza o pensamento sistêmico e a construção de valor por meio de
resultados pluralistas.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações vivem um período de transição entre as sociedades industrial, do conhecimento e da emoção.
O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão compartilhada, estimulando-se o engajamento e o comprometimento das pessoas e organizações em
relação ao futuro e propósito. Desenvolver as competências desejadas e usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão muito além do digital,
é apenas um dos desafios da gestão contemporânea.
Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento sistêmico para analisar, decidir e compreender as forças que permeiam o ambiente
organizacional, e gerar resultados pluralistas.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ACCENTURE. New skills now: Inclusion in digital economy. In: Accenture.com, 2017. E-book.
ALBUQUERQUE, Lindolfo. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza L. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
BRIAN, Lowell Bryan. Ideas: The 7-S Framework. McKinsey.com, 2008.
CALICCHIO, Nicola. Os robôs chegam à arte e a toda parte. McKinsey.com, 2018.
ENDEAVOR. A propósito: Você sabe aonde quer chegar? In: Endeavor Brasil, 2015.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
PRAHALAD, C.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, Michael. (org.). Estratégia- A busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.
SINEK, Simon. Comece com o porquê. Rio de janeiro: Sextante, 2018.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOLIDES– GAMA ACADEMY. Soft Skills: Como desenvolvê-las em seu time? Gama Academy, 2020.
STREET, André. 15 dicas para gerir e expandir seu negócio com sucesso, segundo o fundador da Stone. Revista PegnGlobo, 2020.
TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
WERNECK, Ticiana. As Verdadeiras Competências Em Jogo. In: Revista HSM, 2020.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste tema:
Assista:
15 dicas para gerir e expandir seu negócio com sucesso, segundo o fundador da Stone. Se bem desenvolvida, uma empresa pode ter potencial de
melhorar radicalmente uma indústria, a vida das pessoas e o país.
CONTEUDISTA
Sabrina Machado Petrola
 CURRÍCULO LATTES
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DESCRIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar,
organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
MÓDULO 2
Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
MÓDULO 3
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
MÓDULO 4
Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO
O QUE É PLANEJAR?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as
pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora
atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
 
Imagem: Shutterstock.com
PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO COTIDIANO DE QUALQUER
GESTOR, INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.
 
Imagem: Shutterstock.comExperimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é
decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a
longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para
atingir o que desejamos no futuro.
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO DE PLANOS QUE INTEGRAM E
COORDENAM SUAS ATIVIDADES”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o
Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de
seu cotidiano.
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO PROJETADO NO FUTURO.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
 EXEMPLO
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião
ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado
período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos
atingir.
SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS ISTO?”, AJUDAREMOS
VOCÊ A RESPONDER:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Notar as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que
ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA INCERTO QUANDO HÁ
INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA
CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS FORNECEDORES, FONTES
DE FINANCIAMENTO E OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO
AMBIENTE”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas.
Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os
índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS ADVERSIDADES, MAS
TAMBÉM COM AS FUTURAS OPORTUNIDADES.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações
com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em
Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em
diferentes situações.
 EXEMPLO
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um novo
futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na
cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus
departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
 DICA
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase
todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola
e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
LA CASA DE PAPEL (2017)
Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da Espanha com o ambicioso plano de realizar
o maior roubo da história e levar com eles mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de
pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que farão de tudo para que a investida dos
criminosos fracasse.
 
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TIPOS DE PLANOS
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos para
alcançá-los
PLANO
Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados,
descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).
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DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
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CONSTRUÇÃO DO PLANO
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá
características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
 
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Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em
relação às outras.
 
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NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como
os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como,
por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e
imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a
Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o
caso.
NÍVEL TÁTICO
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua
especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por
exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-
se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para
elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamentecomunicados porque
explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
NÍVEL OPERACIONAL
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e,
consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir
quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas
ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com
impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles
podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos
operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso
estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Danilo
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não
apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o
Planejamento.
O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E
SERVE DE BASE PARA DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE INICIAL DO PROCESSO
PODE COMPROMETER O ALCANCE DE TODOS OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar?
 ATENÇÃO
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende
fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função.
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Danilo
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Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.
 
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VALORES
Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças,
bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham.
Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há dúvida de
que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em
comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.
Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles fazem parte da sua história e da cultura
organizacional, seja na seleção dos produtos que a empresa vende, em suas campanhas de marketing ou ainda nos projetos
que a empresa apoia nas comunidades do entorno:
Valorização das pessoas
Responsabilidade socioambiental
Diversidade
Diálogo aberto
Inovação
Transparência
Ética
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após
definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que
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Danilo
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eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica
seu entendimento.
MENSURABILIDADE
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade
à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o
que, de fato, devemos atingir, concorda?
TEMPORALIDADE
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua
realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
RELEVÂNCIA
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter objetivos
contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem
Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não
concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
 
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2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças
(ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma
ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços
favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes
reconhecidos na análise.
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Lápis
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e
ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
 
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ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis
(financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se
dá a comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
 
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No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
 
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Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo
constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados
nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o
ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos
diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas
Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo
corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a
seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que
ameaçam suas convicções.
 
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 EXEMPLO
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o iníciodos anos
1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o
ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das
mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS AÇÕES
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a
operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este
desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a
utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
 
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 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em
torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual
é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao
Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para
acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado
em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a
mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores
envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
 
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ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ A VOCÊ, GESTOR,
MELHORES RESULTADOS.
MISSÃO
Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.
Exemplos de Missão:
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,
fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países
em que está presente.
Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e
serviços.
VISÃO
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.
Exemplos de visão:
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
Unir as pessoas por um mundo melhor.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas
prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus
esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da
instituição.
Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam
inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
 DICA
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
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Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades
e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
“O CHEFE ESPIÃO”
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar de perto o
funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês “Undercover Boss”.
 
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“SHARK TANK BRASIL”
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio ao investidores "tubarão", que
então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
 
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“O SÓCIO”
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele, o empresário Marcos Lemones
oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e
pessoas.
Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende cupcakes customizados, em Nova York.
O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos, sobretudo aqueles que envolvem as etapas
de Planejamento do negócio: o ambiente da loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou
de compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito desperdício e as vendas estão em queda,
piorando o endividamento da empresa.
Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma
empresa no meio deste caos administrativo.
Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria fazer para começar mais um
empreendimento. Perguntamos a você: quais são as chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte
não é uma aposta acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito pode ajudar na
tomada de decisões mais acertadas.
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS SABE QUE ELE: 
 
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE PRIORIDADE. 
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA. 
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL. 
 
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens II e III.
C) Os itens I e III.
D) Os itens I, II e III.
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE PARA ANALISAR AS
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS
EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO CORRETAMENTE
PELA EQUIPE QUE:
A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é considerada
um ponto fraco.
C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
GABARITO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele: 
 
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade. 
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. 
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional. 
 
Estão corretos:
A alternativa "C " está correta.