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Gerenciamento de Projetos de ti
Unidade IV
7 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS
7.1 Gerenciamento de riscos
7.1.1 Conceitos de riscos
Na visão do Icold (1998, p. 102), não existe uma única definição para risco. De forma geral, podemos 
considerar risco como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrário 
para a execução das nossas atividades diárias, para nossa saúde, para bens 
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria 
das vezes, o risco é identificado por meio da conjunção de três elementos 
básicos: 1) o cenário; 2) a probabilidade que existe de o evento acontecer; 3) 
as consequências que esse risco provoca [...].
Já para Kerzner (1998, p. 67-69), podemos considerar risco como:
[...] a combinação da probabilidade e também das consequências do não 
atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um 
determinado projeto que está sendo executado. O risco sempre incluirá o 
fato de não termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer 
do projeto. O risco possui três componentes básicos: 1) o evento; 2) a 
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato; 3) o impacto 
que esse fato terá no projeto e também as consequências que esse fato 
provocará [...].
7.1.2 Área de conhecimento de gerenciamento de riscos
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de riscos tem como base os processos de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos do projeto. O 
foco é aumentar os impactos positivos no projeto, bem como reduzir, o máximo possível, a probabilidade 
de impactos negativos acontecerem no projeto.
A seguir, mostraremos uma figura retirada do Guia PMBOK (2008) mostrando o resumo dos principais 
processos que fazem parte do gerenciamento de riscos. Logo após, explicaremos os processos relativos 
à gestão de riscos.
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11.3 Análise quantitativa de riscos
1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Declaração do escopo do projeto
3. Plano de gerenciamento de riscos
4. Registro de riscos
2. Ferramentas e técnicas
1. Avaliação de probabilidade e impacto 
de riscos
2. Matriz de probabilidade e impacto
3. Avaliação da qualidade dos dados 
sobre riscos
4. Categorização de riscos
5. Avaliação da urgência do risco
3. Saídas
1. Registro de riscos (atualizações)
11.2 Identificação de riscos
1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Plano de gerenciamento de riscos
5. Plano de gerenciamento do projeto
2. Ferramentas e técnicas
1. Revisões da documentação
2. Técnicas de coleta de informação
3. Análise da lista de verificação
4. Análise das premissas
5. Técnicas com diagramas
3. Saídas
1. Registro de riscos
11.5 Planejamento de respostas a 
risco
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de riscos
2. Registro de riscos
2. Ferramentas e técnicas
1. Estratégias para riscos negativos ou 
ameaças
2. Estratégias para riscos positivos ou 
oportunidades
3. Estratégia para ameaças e 
oportunidades
4. Estratégia para respostas 
contingenciadas
3. Saídas
1. Registro de riscos (atualizações)
2. Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
3. Acordos contratuais relacionados a 
riscos
11.6 Monitoramento e controle de 
riscos
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de riscos
2. Registro de riscos
3. Solicitações de mudanças aprovadas
4. Informações sobre o desempenho do 
trabalho
5. Relatórios de desempenho
2. Ferramentas e técnicas
1. Reavaliação de riscos
2. Auditoria de riscos
3. Análise das tendências e da variação
4. Medição do desempenho técnico
5. Análise das reservas
6. Reuniões de andamento
3. Saídas
1. Registro de riscos (atualizações)
2. Mudanças solicitadas
3. Ações corretivas recomendadas
4. Ações preventivas recomendadas
5. Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
6. Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
11.1 Planejamento do 
gerenciamento de riscos
1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Plano de gerenciamento do projeto
2. Ferramentas e técnicas
1. Análise e reuniões de planejamento
3. Saídas
1. Plano de gerenciamento de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Declaração do escopo do projeto
3. Plano de gerenciamento de riscos
4. Registro de riscos
5. Plano de gerenciamento do projeto
• Plano de gerenciamento do 
cronograma do projeto
• Plano de gerenciamento de custos 
do projeto
2. Ferramentas e técnicas
1. Técnicas de representação e coleta de 
dados
2. Análise quantitativa de riscos e 
técnicas de modelagem
3. Saídas
1. Registro de risco (atualizações)
Gerenciamento de 
riscos do projeto
Figura 32 – Resumo do gerenciamento de riscos do projeto
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Gerenciamento de Projetos de ti
 Lembrete
O gerenciamento de riscos deve ser feito sempre com base em dois 
fatores, impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento 
ocorrer e qual o impacto que esse evento terá no projeto.
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos
• Planejamento do gerenciamento dos riscos: trata-se do processo de definição de como guiar 
as atividades que fazem parte da gestão de riscos de um projeto.
• Identificação dos riscos: considera-se como processo de identificação de riscos aquele que mostra 
quais são os riscos e como eles podem afetar o projeto, além de procurar fazer a documentação 
das características desses riscos.
• Realização da análise qualitativa dos riscos: trata-se do processo que tem como foco dar 
prioridade aos riscos, para que possamos fazer a análise destes ou mesmo realizar ações adicionais 
por meio da avaliação e da combinação dos itens impacto versus probabilidade.
• Realização da análise quantitativa dos riscos: considera-se análise quantitativa o processo 
que tem como foco a análise numérica, bem como o efeito que os riscos já identificados podem 
causar no projeto.
• Planejamento das respostas aos riscos: trata-se dos processos de desenvolvimento de opções e 
ações que visam ao aumento das oportunidades relevantes e à diminuição significativa dos riscos 
que podem prejudicar o projeto.
• Monitoramento e controle dos riscos: considera-se como processo de monitoramento e 
controle de riscos a implementação de um determinado plano que ofereça respostas aos possíveis 
riscos. Além de acompanhar os riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no 
projeto e identificar novos, realiza a avaliação da eficiência dos processos de tratamento dos 
riscos durante todo o ciclo de vida do projeto.
7.1.4 Como realizar o planejamento da gestão de riscos
De acordo com o PMI (2008), o planejamento da gestão de riscos pode ser considerado como o 
processo que define as atividades da gestão de riscos do projeto.
É necessário fazer com bastante cuidado e atenção o planejamento dos riscos, pois isso 
aumenta consideravelmente as chances de êxito para os outros processos presentes no 
gerenciamento de riscos.
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O correto planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é fundamental para assegurar 
que o grau, o tipo e a visibilidade da gestão de riscos sejam relativos tanto aos fatores de risco quanto 
à importância que o projeto tem para a corporação.
O planejamento de riscos também é fundamental para mostrar quais são os recursos necessários e 
o tempo que a equipe do projeto gastará para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos 
deve começar na origem do projeto e ser finalizado nas fases iniciais deste.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos 
organizacionais
3. Declaração do escopo do 
projeto
4. Plano de gerenciamento do 
projeto
Ferramentas e técnicas
1. Análise e reuniões de 
planejamento
Saídas
1. Plano de gerenciamento de 
riscos
Figura 33 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e saídas
7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos – entradas
De acordo com o PMI (2008), as entradas do gerenciamento de riscos são:
• Declaração do escopo do projeto: é o processo que fornece a clara percepção do intervalo das 
possibilidades que têm associação com o projeto e também suas respectivas entregas. Além disso, 
cria uma estrutura que determina o grau de relevância que o esforço despendido para realizar o 
gerenciamento de riscos pode atingir.
• Plano de gerenciamento de custos: inclui todos os orçamentos, as contingências e também as 
reservas do gerenciamento de riscos que serão reportadas e utilizadas.
• Plano de gerenciamento do cronograma: trata-se do plano que faz a gestão do cronograma. 
Além disso, mostra como as contingências do cronograma serão reportadas e utilizadas.
• Plano de gerenciamento das comunicações: o plano de gestão dos processos comunicacionais 
mostra todas as interações e todos os relacionamentos que ocorrerão durante a realização 
do projeto. Também determina quais profissionais terão disponibilidade para compartilhar 
informações sobre vários riscos e suas respectivas respostas ao longo do projeto.
• Fatores ambientais: são os que podem ter impacto no processo de planejamento do gerenciamento 
de riscos e incluem elementos como tolerâncias e atitudes em relação aos riscos.
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• Ativos de processos organizacionais: incluem fatores como categorias de riscos, definição de 
conceitos e termos, formatação da declaração de riscos, padrão de modelos, responsabilidades e 
papéis, nível de autoridade necessário para a tomada de decisão, lições que foram aprendidas e 
registro de todas as partes interessadas.
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos – ferramentas
Reuniões e análise de planejamento
As equipes de projetos realizam reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento 
de riscos. Essas reuniões podem ter como participantes os gerentes de projetos, os membros da equipe 
e os colaboradores da empresa com responsabilidades específicas no gerenciamento do projeto. Serão 
desenvolvidos os fatores de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos, para serem incluídos 
no orçamento e no cronograma do projeto, respectivamente, e serão atribuídas responsabilidades com 
relação aos riscos.
7.1.7 Planejamento de riscos – saídas
De acordo com o PMI (2008) as saídas são:
• Metodologias: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para 
executar o gerenciamento de riscos no projeto.
• Papéis e responsabilidades: mostra quem são o líder, o suporte e os membros da equipe de 
gerenciamento de riscos para cada tipo de atividade do planejamento de gestão de riscos.
• Orçamentos: designa recursos e estima os custos necessários para o gerenciamento de riscos, 
com o objetivo de incluí-los na linha de base dos custos do projeto.
• Prazos: “[...] definem quando e com que frequência o processo de gerenciamento de riscos será 
executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de 
riscos que serão incluídas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.)”.
• Categoria de riscos: “[...] define quando e com que frequência o processo de gerenciamento 
de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de 
gerenciamento de riscos que serão incluídas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.)”.
 Observação
Uma estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma abordagem para fornecer 
essa estrutura, mas pode também ser realizada por meio da simples listagem 
dos diversos aspectos do projeto.
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Projeto
Técnico
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Requisitos
Tecnologia
Complexidade 
e interfaces
Desempenhos e 
confiabilidade
Qualidade
Subcontratadas 
e fornecedores
Regulamentos
Mercado
Cliente
Clima
Dependência 
do projeto
Recursos
Financiamento
Priorização
Estimativa
Planejamento
Controle
Comunicação
Externo Organizacional Gerenciamento de projetos
A estrutura analítica dos riscos (EAR) lista as subcategorias nas quais os 
riscos podem surgir em um projeto típico. Tipos diferentes de projetos 
e de organizações requerem EARs diferentes. Um benefício desta 
abordagem é lembrar os participantes de um exercício de identificação 
de riscos das muitas fontes das quais o risco do projeto pode surgir.
Figura 34 – Exemplos de estrutura analítica de riscos (EAR)
Quadro 4 – Definição de escalas de impactos para os objetivos do projeto
Condições definidas para escalas de impacto de um risco em objetivos importantes do projeto
(os exemplos são mostrados somente para impactos negativos)
Objetivo do 
projeto
São mostradas escalas relativas ou numéricas
Muito baixo / 0,05 Baixo / 0,10 Moderado / 0,20 Alto / 0,40 Muito alto / 0,80
Custo Aumento de custo não significativo
Aumento de custo 
< 10%
Aumento de custo de 
10% a 20%
Aumento de custo de 
20% a 40%
Aumento de custo 
> 40%
Tempo Aumento de tempo não significativo
Aumento de tempo 
< 5%
Aumento de tempo 
de 5% a 10%
Aumento de tempo 
de 10% a 20%
Aumento de tempo 
> 20%
Escopo Diminuição do escopo quase imperceptível
Áreas menos 
importantes do 
escopo afetadas
Áreas importantes do 
escopo afetadas
Redução do escopo 
inaceitável para o 
patrocinador
Item final do projeto 
sem nenhuma 
utilidade
Qualidade
Degradação da 
qualidade quase 
imperceptível
Somente as 
aplicações mais 
críticas são afetadas
Redução da qualidade 
exige aprovação do 
patrocinador
Redução da qualidade 
inaceitável para o 
patrocinador
Item final do projeto 
sem nenhuma 
utilidade
Este quadro apresenta exemplos de definições de impactos de riscos para quatro objetivos diferentes do projeto. Elas devem ser 
adequadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos ao projeto individual e aos limites de risco da organização. As 
definições de impactos podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
Fonte: PMI (2008, p. 232).
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7.2. Gerenciamento de aquisições
7.2.1 Conceitos
De acordo com o PMI (2008):
[...] o processo de gerenciamento de aquisições do projeto inclui todos 
os processos fundamentais para que a equipe possa comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados do projeto. A organização pode ser tanto 
o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados do 
projeto.O gerenciamento de aquisições do projeto inclui todos os processos de 
gerenciamento de contratos e controle de mudanças, que são essenciais 
para o desenvolvimento e administração de contratos ou pedidos de 
compra emitidos por membros da equipe de gestão de projetos que tenham 
autorização para isso.
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração 
de todos os contratos que foram emitidos por uma organização externa 
(o comprador) que está adquirindo o projeto da organização que executa 
(o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à 
equipe do projeto pelo contrato (PMI, 2008, p. 259).
A figura que mostraremos a seguir exibe cada os processos que compõem a fase de aquisições. Na 
sequência, explicaremos cada uma dessas fases.
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12.3 Solicitar respostas de 
fornecedores
1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisições
3. Documentos de aquisições
2. Ferramentas e técnicas
1. Reuniões com licitantes
2. Anúncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores 
qualificados
3. Saídas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacotes de documentos de aquisição
3. Propostas
12.2 Planejar contratações
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisições
2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do projeto
• Registro de riscos
• Acordos contratuais relacionados a riscos
• Recursos necessários
• Cronograma do projeto
• Estimativa de custos da atividade
• Linha de base dos custos
2. Ferramentas e técnicas
1. Formulários padrão
2. Opinião especializada
3. Saídas
1. Documentos de aquisição
2. Critérios de avaliação
3. Declaração do trabalho do contrato 
(atualizações)
12.5 Administração de contrato
1. Entradas
1. Contrato
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Fornecedores selecionados
4. Relatórios de desempenho
5. Solicitações de mudanças aprovadas
6. Informações sobre o desempenho do 
trabalho
2. Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de mudanças no 
contrato
2. Análise de desempenho conduzida pelo 
comprador
3. Inspeções e auditorias
4. Relatório de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administração de reclamações
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informação
3. Saídas
1. Documentação dos contratos
2. Mudanças solicitadas
3. Ações corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
5. Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
• Plano de gerenciamento de aquisições
• Plano de gerenciamento de contratos
12.6 Encerramento do contrato
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisições
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Documentação do contrato
4. Procedimento de encerramento de 
contratos
2. Ferramentas e técnicas
1. Auditorias de aquisição
2. Sistema de gerenciamento de registros
3. Saídas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
12.1 Planejar compras e aquisições
1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Estrutura analítica do projeto
5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto
• Registro de riscos
• Acordos contratuais relacionados a riscos
• Recursos necessários
• Cronograma do projeto
• Estimativas de custos da atividade
• Linha de base dos custos
2. Ferramentas e técnicas
1. Análise de fazer ou comprar
2. Opinião especializada
3. Tipos de contrato
3. Saídas
1. Plano de gerenciamento de aquisições
2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Mudanças solicitadas
12.4 Selecionar fornecedores
1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisições
3. Critérios de avaliação
4. Pacote de documentos de aquisição
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
7. Plano de gerenciamento do projeto
• Registro de riscos
• Acordos contratuais relacionados a riscos
2. Ferramentas e técnicas
1. Sistema de ponderação
2. Estimativas independentes
3. Sistemas de triagem
4. Negociação do contrato
5. Sistemas de classificação de fornecedores
6. Opinião especializada
7. Técnicas de avaliação de propostas
3. Saídas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisições 
(atualizações)
6. Mudanças solicitadas
Gerenciamento de aquisições do projeto
Figura 35 – Resumo do gerenciamento de aquisições do projeto
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7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisições
De acordo com o PMI (2008), os processos que fazem parte do gerenciamento de aquisições são:
• Planejar compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como 
fazer isso.
• Planejar contratações: documentação dos requisitos de produtos, serviços, resultados e 
identificação de possíveis fornecedores.
• Solicitar respostas de fornecedores: obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou 
propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação 
de um contrato por escrito com cada fornecedor.
• Administração de contrato: gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador 
e o fornecedor, bem como análise e documentação do desempenho atual ou passado de um 
fornecedor, a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras 
relações com ele.
• Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer 
itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase dele.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos 
organizacionais
3. Declaração do escopo do 
projeto
4. Estrutura analítica do projeto
5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do 
projeto
• Registro de riscos
• Acordos contratuais 
relacionados a riscos
• Recursos necessários
• Cronograma do projeto
• Estimativas de custos da 
atividade
• Linha de base dos custos
Ferramentas e técnicas
1. Análise de fazer ou comprar
2. Opinião especializada
3. Tipos de contrato
Saídas
1. Plano de gerenciamento de 
aquisições
2. Declaração do trabalho do 
contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Mudanças solicitadas
Figura 36 – Planejar as aquisições
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 Saiba mais
Leia o guia de gerenciamento de projetos PMI (2008) para saber como 
executar um gerenciamento de projeto adequado às necessidades da empresa:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5. ed. Newtown Square: 
Project Management Institute, 2013.
7.2.3 Planejando as aquisições – entradas
De acordo com o PMI (2008), para realizar com sucesso essa parte do projeto precisamos:
• levar em consideração os fatores ambientais da empresa;
• fazer o plano de gerenciamento do projeto;
• realizar o levantamento dos ativos de processos organizacionais;
• fazer a declaração do escopo do projeto;
• criar documentos de aquisições;
• listar os fornecedores mais adequados para as necessidades do projeto;• analisar as propostas dos fornecedores;
• fazer a estrutura analítica do projeto (EAP);
• fazer o registro de todos os riscos possíveis;
• realizar possíveis acordos contratuais com relação ao mapeamento dos riscos;
• declarar quais são os recursos necessários para a realização de cada atividade;
• criar uma baseline (linha de base) dos custos.
7.2.4 Planejando as aquisições – ferramentas e técnicas
De acordo com o PMI (2008), para a fase de planejamento de técnicas e ferramentas, precisamos 
realizar as seguintes atividades:
• reuniões com os licitantes;
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Gerenciamento de Projetos de ti
• análise correta de fazer ou comprar;
• solicitar uma opinião especializada sobre os tipos de contratos que utilizaremos durante a 
execução do projeto;
• usar técnicas adequadas para realizar a análise e a avaliação de propostas de fornecedores e contratos. 
Estes podem ser de custos reembolsáveis, custo mais remuneração (CMR), custo mais percentual de 
custo (CMPC), custo mais remuneração fixa (CMRF) e custo mais remuneração de incentivo (CMRI);
• publicidade utilizada no projeto;
• pesquisas na internet;
• negociações das aquisições.
7.2.5 Planejando as aquisições – saídas
De acordo com o PMI (2008), a etapa de saída inclui os seguintes processos:
• realizar o plano de gerenciamento de aquisições;
• fazer a declaração do trabalho que está incluso no contrato;
• tomar as decisões de fazer ou comprar;
• realizar as mudanças previamente solicitadas;
• listar os fornecedores selecionados;
• realizar a adjudicação dos contratos relativos a aquisições;
• montar o calendário de disponibilidade dos recursos;
• atualizar o projeto;
• atualizar os documentos do projeto.
7.2.6 Como administrar as aquisições
Na visão do guia de gerenciamento de projetos PMI (2008, p. 276-277):
Administrar as aquisições faz parte do processo de gerenciar as aquisições, 
monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções 
conforme necessário. Tanto o comprador como o fornecedor administram 
o contrato de aquisição para objetivos semelhantes. Cada um precisa 
assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que 
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seus próprios direitos legais sejam protegidos. O processo de administração 
das aquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpra os 
requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato 
legal. A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe 
de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais de ações 
adotadas na administração de qualquer aquisição. Em projetos maiores 
com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de 
contratos é gerenciar as interfaces entre diversos fornecedores.
A administração de aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento 
de projetos às relações contratuais e a integração de saídas desses processos de gerenciamento geral 
do projeto. Essa integração muitas vezes ocorre em vários níveis quando existem vários fornecedores e 
quando existe o envolvimento de vários produtos ou resultados.
Entradas
1. Plano de gerenciamento de 
aquisições
2. Declaração do trabalho do 
contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do 
projeto
• Registro de riscos
• Acordos contratuais 
relacionados a riscos
• Recursos necessários
• Cronograma do projeto
• Estimativas de custos da 
atividade
• Linha de base dos custos
Ferramentas e técnicas
1. Formulários-padrão
2. Opinião especializada
Saídas
1. Documentos de aquisição
2. Critérios de avaliação
3. Declaração do trabalho do 
contrato (atualizações)
Figura 37 – Administrar as aquisições – entradas, ferramentas e saídas
7.2.7 Administrar as aquisições – entradas
De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de aquisições possui os seguintes processos:
• plano de gerenciamento do projeto;
• documentos de aquisição;
• contrato;
• relatórios de desempenho;
• solicitação de mudanças que já foram aprovadas;
• informações sobre o desempenho do trabalho.
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7.2.8 Administrar as aquisições – ferramentas e técnicas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de administração das aquisições possui os seguintes 
processos:
• sistemas de controle de mudanças nos contratos;
• análise do desempenho das aquisições;
• inspeções e auditorias;
• relatórios de desempenho;
• sistemas de pagamento;
• administração de todas as reivindicações;
• sistema de gerenciamento de registros.
7.2.9 Administrar as aquisições – saídas
De acordo com o PMI (2008) o gerenciamento de aquisições possui os seguintes processos de saída:
• documentação da aquisição;
• atualizações dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudanças;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
7.2.10 Encerrar as aquisições
Conforme o PMI (2008), o encerramento das aquisições corresponde ao processo de finalizar todas 
as tarefas referentes a aquisições. É um trabalho minucioso, que exige o envolvimento e a verificação de 
todas as entregas feitas, para que possamos verificar se são aceitáveis. Serve também como suporte ao 
processo de encerramento do projeto ou da fase.
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Entradas
1. Plano de gerenciamento de 
aquisições
2. Plano de gerenciamento de 
contratos
3. Documentação do contrato
4. Procedimento de 
encerramento de contrato
Ferramentas e técnicas
1. Auditorias de aquisição
2. Sistema de gerenciamento de 
registros
Saídas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos 
organizacionais (atualizações)
Figura 38 – Encerrando as aquisições
7.2.11 Encerrando as aquisições – entradas
De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisições possui as seguintes 
entradas:
• plano de gerenciamento do projeto;
• documentação da aquisição.
7.2.12 Encerrando as aquisições – ferramentas e técnicas
• auditoria de aquisições;
• acordos negociados.
7.2.13 Encerrando as aquisições – saídas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisições possui os seguintes 
processos:
• aquisições encerradas;
• atualizações nos ativos de processos organizacionais.
 Lembrete
Todas as áreas de conhecimento descritas no Guia PMI (2008) são 
interligadas, ou seja, se um dos gerenciamentos atrasa ou não atende às 
especificações do projeto, causará impacto em todas as outras áreas de 
gerenciamento.
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8 CONCEITOS ESPECÍFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
8.1 Introdução
Neste último tópico, falaremos sobre a gestão de projetos específica para a área de TI e poderemos 
entender as particularidades dessa área.
De acordo com o PMI (2013), podemos dizer que as pessoas fazem e gerenciam projetos desde o 
início da história. Sempre que uma civilização criava suas raízes ela estava fazendo um projeto, embora 
sem saber que o fosse.
Sabemos que na Antiguidade não existiam as ferramentas e a tecnologia que temos atualmente, mas mesmo 
assimas civilizações criaram uma espécie de linha do tempo por meio da alocação de recursos e da avaliação 
dos riscos inerentes às suas construções e aos seus projetos. À medida que a civilização foi evoluindo, os homens 
começaram a perceber que, se fizessem controles de custos, desenvolvessem um roteiro e analisassem o que 
precisavam comprar e os riscos que estavam correndo, teriam muito mais êxito em seus projetos, fossem eles 
construções de pontes ou mesmo a decisão de qual a melhor época para plantar cada alimento.
Essas ideias foram as antecessoras da criação de técnicas de gerenciamento, como o que conhecemos 
atualmente. Hoje, as empresas já sabem que quanto mais gerenciarem seus projetos, maior a chance de obter êxito.
Veremos algumas metodologias de gerenciamento de projetos específicas de TI. Essas metodologias 
são conhecidas como métodos ágeis.
 Observação
Não importa se o projeto que estamos desenvolvendo é da área de TI 
ou não. Devemos saber que é imprescindível atender às necessidades do 
cliente.
8.2 Metodologia ágil
Dentre os métodos ágeis, o mais importante e também o mais usado nos projetos de TI é o SCRUM, 
e é sobre esse método que falaremos. Os métodos ágeis surgiram após o Manifesto Ágil, que teve 
início da década de 1990. Dentre os principais fatores que causaram esse manifesto, está o modelo 
utilizado nessa época, conhecido como modelo cascata ou modelo clássico, que era considerado 
muito burocrático. Esse modelo apresentava algumas contradições com relação à forma convencional 
utilizada pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenário apresentado, em meados de 2001, os membros que integravam a 
comunidade de software da época reuniram-se em Snowbird (The Lodge at Snowbird Ski Resort, Utah, 
EUA) e adotaram o nome métodos ágeis.
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Foi nessa reunião que nasceu o Manifesto Ágil, um documento que reúne as principais práticas e 
técnicas desse modelo de desenvolvimento. A partir da criação desse manifesto, começaram a aparecer 
várias outras propostas referentes a métodos ou metodologias ágeis, e dentre elas está o SCRUM, 
método ágil mais usado na área de TI.
O Manifesto Ágil é uma espécie de declaração de todos os princípios que servem de base para o 
desenvolvimento ágil de software e possui alguns aspectos fundamentais:
• as pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos;
• o correto funcionamento do software mais do que a documentação bastante abrangente;
• a colaboração com as necessidades do cliente mais do que a negociação com os contratos;
• a capacidade de adaptação às mudanças mais do que seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essência, a maioria dos métodos ágeis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento 
de software sob alguns aspectos:
• usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iteração ou sprints;
• deve ter curta duração, no máximo, trinta dias.
Todas as iterações são como projetos de software miniaturizados. Incluem as tarefas e os 
procedimentos essenciais para a implementação de mini-incrementos de cada nova funcionalidade: 
planejamento, análise de requisitos, modelo, arquitetura, códigos, testes e documentação; nem todos os 
processos são totalmente documentados.
8.3 Usando os métodos ágeis para desenvolvimento de projetos em TI
É importante saber que os métodos ágeis são bem diferentes dos métodos de gerenciamento 
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gestão.
Alguns métodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma 
direção mais específica sobre os rumos do projeto.
De acordo com Conforto et al. (2009), devemos reconhecer que o Manifesto Ágil foi um 
marco no mundo da gestão de projetos. O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem 
fundamentada em uma série de princípios, cujo principal objetivo é fazer da arte da gestão de 
projetos algo mais simples, com mais flexibilidade e iteratividade. O método ágil tem como meta 
realizar a adaptação de práticas típicas da gestão de projetos tradicional para a aplicação em 
ambientes dinâmicos de projetos, com especificidades regidas para a inovação, elevando níveis 
de incerteza e complexidade.
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Gerenciamento de Projetos de ti
Na visão dos autores da área de métodos ágeis, Conforto et al. (2009), podemos compilar alguns 
princípios sobre métodos ágeis:
• tentar facilitar ao máximo os processos de gestão, aplicando técnicas simples de gestão;
• realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade capazes de absorver mudanças 
no projeto;
• realizar inspeções e adaptações frequentemente;
• trabalhar em busca da excelência técnica sempre;
• tentar realizar a agregação de valor para o nosso cliente e também para a equipe que está 
desenvolvendo o projeto;
• criar uma relação com nosso cliente, de maneira que apoie o desenvolvimento do projeto;
• fazer uso do conceito de iterações e também de entregas parciais, que devem ser realizadas em 
curtos períodos de tempo;
• trabalhar com equipes reduzidas;
• ter como principal foco as prioridades do negócio;
• incentivar sempre a autogestão e a autodisciplina de todos os membros da equipe;
• incentivar a tomada de decisão participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se 
parte do processo;
• incentivar a inovação e a criatividade como formas de criar soluções que agreguem valor.
 Saiba mais
Estão disponíveis, no site <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/>, textos sobre 
os signatários do Manifesto Ágil e sobre os doze princípios do software ágil.
8.4 O SCRUM
O SCRUM foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam, 
documentaram e implementaram o SCRUM na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os 
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
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Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definição de SCRUM e ajudou a implantá-lo no desenvolvimento 
de softwares ágeis em todo o mundo. Em 2000, Ken Schwaber implantou a metodologia na empresa 
Patient Keeper e, nos anos seguintes, lançou três livros, sendo o primeiro deles o Agile Software 
Development with SCRUM.
Uma característica importante do SCRUM é forçar as pessoas a obedecerem a uma sequência de 
passos predefinida, com pouca flexibilidade para mudança.
A abordagem do SCRUM visa ao oposto do modelo em cascata, iniciando-se na análise, assim 
que alguns requisitos estiverem disponíveis. O projeto SCRUM começa com uma visão composta por 
requisitos e funcionalidades que concretizam uma lista de tarefas, denominada product backlog.
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor 
cada item gera para o negócio. Depois de priorizados os itens, antes de 
cada iteração (sprint), a equipe se reúne para dizer quantos itens é possível 
entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta 
dias, como boa prática (SOUZA, 2009, p. 23-24).
Quando cada iteração termina, o que foi desenvolvido é apresentado ao cliente (product owner) 
em uma reunião, e antes do início da próxima iteração é feita uma reunião de retrospectiva, da qual é 
possível extrair lições aprendidas.
O método SCRUM mostra um conjunto de papéis que devem ser representados pelos participantes 
nos projetos denominados SCRUM:
• Product owner: pode ser definido como o patrocinador do projeto, é o responsável por definir 
e priorizar as funcionalidades do produto. O dono do produtoprovavelmente será um gerente 
de projetos, um patrocinador (cliente ou representante) do projeto, um membro da equipe de 
marketing ou um cliente interno.
• SCRUM master: é o responsável por garantir os valores e práticas do SCRUM.
• SCRUM team: equipe responsável por desenvolver o produto. Esse time está ligado diretamente 
ao trabalho do projeto.
O método SCRUM também contém diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto 
SCRUM:
• Sprint planning: é uma reunião antes do início de um sprint, para alinhar com o product owner 
o que será feito no próximo sprint.
• Sprint: é o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas 
funcionalidades, que serão priorizadas pelo product owner no sprint.
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Gerenciamento de Projetos de ti
• Planning: de acordo com as práticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias.
• Daily scrum: são reuniões diárias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez 
no dia anterior e o que fará no dia seguinte.
• Retrospective ou sprint review: é uma reunião de lições aprendidas que ocorre após a entrega 
de um sprint e tem como objetivo analisar se o que foi feito está bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto SCRUM devem ser colocadas em um quadro que fique visível para 
o time, em forma de Post-its.
Para o próximo sprint começar, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo product owner em 
uma reunião de validação denominada post sprint demonstration and meeting.
A adoção do método ágil SCRUM, de acordo com a Scrum Alliance (2008 apud SOUZA, 2009), 
além de uma mudança de cultura no gerenciamento de projetos, necessita de uma automação muito 
consistente. É difícil desenvolver um projeto SCRUM com o uso de métodos automatizados.
Para estimar os tempos de desenvolvimento das funcionalidades por sprint, Schwaber propõe um 
método chamado poker game, em que cada membro do time dá uma nota, que equivale a um peso. Os 
pesos são denominados de acordo com uma progressão aritmética, ou seja, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Os pesos que obtiverem a maioria dos votos vão definir o tempo para se implementar aquela 
funcionalidade. A soma dos pesos das funcionalidades define o tempo do sprint e o número de 
funcionalidades que serão implementadas.
 Resumo
Nesta unidade aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos 
que eles podem representar em um projeto, como identificá-los e gerenciá-
los e os prejuízos que a ausência de gestão de riscos pode ocasionar em um 
projeto.
Sabemos que o gerenciamento de riscos nem sempre é tarefa fácil. Na 
maioria das vezes, as empresas só se dão conta do risco quando ele já 
aconteceu, ou seja, quando ele já é realidade.
Essa postura reativa pode trazer inúmeros prejuízos, tanto para 
as empresas como para os consumidores, pois muitas vezes a falta de 
gerenciamento de risco pode causar riscos à vida.
É importante que os gerentes de projetos comecem a olhar o projeto 
como algo que fará parte da vida dos clientes e, por isso, precisa ser feito 
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com todo o cuidado possível. Gerenciar riscos pode ser a garantia de 
perpetuidade dos negócios da empresa.
Estudamos também o gerenciamento de aquisições de acordo com 
o PMI. Nesse momento, pudemos aprender cada fase que compõe o 
gerenciamento de requisições, a importância que essa gerência tem para 
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os 
processos que fazem parte dessa atividade.
Por fim, tratamos de métodos de gerenciamento de projetos específicos 
para a área de TI, particularmente, o SCRUM. Pudemos aprender a 
importância desse método, como e quando utilizá-lo e a importância que 
tem no universo da Tecnologia da Informação.
O SCRUM é muito usado em fábricas de software, porque se trata de 
um método muito eficiente para esse tipo de produto.
Devemos ter sempre uma opção a mais de gestão e depois escolher 
qual o método de gestão que melhor se encaixa no produto ou serviço que 
estamos desenvolvendo.
Quando temos opções de gestão, podemos fazer sempre a escolha certa.
 Exercícios
Questão 1. (FEPESE 2010 – Adaptada) Considere as seguintes afirmativas relacionadas à análise de 
riscos:
I – Risco pode ser definido como a probabilidade de um evento, perigo, ameaça ou situação ocorrer, 
associado a indesejáveis consequências, ou seja, um problema potencial.
II – A gerência de riscos deve ser conduzida exatamente durante a fase de planejamento de projeto.
III – Além das atividades orientadas a projetos, existem atividades externas ao projeto, normalmente 
chamadas organizacionais, que também possuem riscos associados.
Assinale a alternativa correta:
A) É correta apenas a afirmativa I.
B) É correta apenas a afirmativa II.
C) São corretas apenas as afirmativas I e III.
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Gerenciamento de Projetos de ti
D) São corretas apenas as afirmativas II e III.
E) Todas as afirmativas são corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a afirmativa I é correta; entretanto, a afirmativa III, também correta, não é mencionada 
nesta alternativa.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a afirmativa II é incorreta, já que na fase de planejamento do projeto ainda não estão 
definidas as atividades que permitem identificar os riscos.
C) Alternativa correta. 
Justificativa: esta alternativa apresenta as afirmativas corretas: I e III.
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a afirmativa II não é correta. A afirmativa III é correta; entretanto, a alternativa I, 
também correta, não é mencionada nesta alternativa.
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: apenas as afirmativas I e III são corretas.
Questão 2. (FEPESE 2010 – Adaptada) No gerenciamento de um projeto, o processo relativo ao 
gerenciamento das aquisições do projeto cujas saídas compõem as decisões de fazer ou de comprar 
denomina-se:
A) Gestão das aquisições.
B) Administração das aquisições.
C) Finalização das aquisições.
D) Planejamento de compras e aquisições.
E) Planificação da qualidade.
Resolução desta questão na plataforma.
116
FIGURAS E IlUSTRAçõES
Figura 5 
JUCÁ JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gestão de projetos em pequenas 
empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. Gestão e Produção, 
São Carlos, v. 17, n. 1, p. 185, 2010. 
Figura 21
Grupo UNIP-Objetivo. 
Figura 22
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 163. 
Figura 23
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 5. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013. p. 164. 
Figura 24
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 163. 
Figura 25
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 165. 
Figura 26
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 142. 
Figura 27
PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 153. 
117
Figura 28
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 153. 
Figura 29
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 183. 
Figura 30 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 185. 
Figura 31 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 205.
Figura 32
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 227.
Figura 33
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 228.
Figura 34
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 231.
Figura 35
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 261.
Figura 36
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 277.
118
Figura 37
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 277.
Figura 38
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 282.
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Estado do Ceará. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 20, 2000, São 
Paulo. Anais... São Paulo: Abepro, 2000.
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2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/2012nahead/aop_t6_0007_0421.pdf>. Acesso 
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CARVALHO, M. M.; LOPES, P. V. B. V. L.; MARZAGÃO, D. S. L. Gestão de portfólio de projetos: 
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000