Resumo de Gestão Empresarial II

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Resumo
E-C-D
“Uma empresa existe para ser útil de alguma forma à sociedade.”
Estrutura de mercado
No modelo E-C-D a estrutura de mercado é definida de acordo com as variáveis: número de compradores e vendedores, barreiras à entrada, diferenciação do produto, a integração vertical e a diversificação da produção.
Ambiente Externo
Estratégia
“A Estratégia é um conjunto coerente de ações, cuja finalidade é ganhar uma vantagem sustentável sobre seus competidores, melhorar a sua posição junto aos clientes, permitindo melhor alocação de recursos. ”
5 Forças de Porter
Novos entrantes
Ex.: WhatsApp, icq...
Barreiras de Entrada
Economias de Escala -> quando os custos de uma empresa caem em função de seu volume de produção.
“Sexta” força de Porter
Complementadores -> O sucesso de câmeras digitais nos últimos anos, por exemplo, deve muito à criação da memória flash e de baratas impressoras para uso doméstico, bem como de serviços de impressão no varejo. No futuro, uma montadora que queira vender veículos movidos a células de combustível precisará de complementadores que montem uma nova rede de postos de hidrogênio para tornar o sonho realidade.
Tipos de indústria
Indústria fragmentada
Nenhuma empresa detém uma quota de mercado significativo nem pode influenciar decisivamente a indústria
Exemplos: Produtos agrícolas, negócios “criativos”, prestação de serviços, fabricação de madeira e metal, Restauração.
Indústrias Emergentes
Indústrias criadas recentemente ou reinventadas por inovações tecnológicas, mudanças de demanda, novas necessidades de clientes, etc.
Indústrias Madura
Oportunidades-> Refinamento de produtos; ênfase nos serviços; inovação de processos.
Indústrias em Declínio
Sofrem maiores ameaças dos substitutos, concorrentes, fornecedores e compradores.
Indústrias Internacionais
Oportunidades:
Multinacionais (operam em diversos locais independentemente)
Globais (operam em diversos locais sinergicamente)
Transnacionais (operam da mesma maneira em todo o planeta)
Indústrias de Rede
São um caso especial de monopólio natural, pois exploram a multiplicidade de relações transacionais entre os agentes econômicos situados em diferentes nós da rede, envolvendo um princípio de organização espacial e territorial.
Ex.: Indústrias voltadas para provisão de infraestrutura econômica (eletricidade, gás, telecomunicações, transportes, água e saneamento básico).
A existência de externalidades de rede: o benefício de um usuário depende do nº de usuários ligados à rede (telefonia, por exemplo).
Indústrias Hipercompetitivas
Ex.: Eletrônicos
Indústrias de núcleo vazio
Ex.: Cias Aéreas, Transporte Marítimo.
Ambiente Interno
Recursos
Financeiros
Físicos
Humanos
Organizacionais
Cadeia de Valor
É o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, que tem início nas fontes de matéria-prima básica, passando pelos fornecedores, ciclos de produção e de venda, até a fase de distribuição final. Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos produtos são responsáveis, pelas vantagens competitivas que a organização dispõe, em relação a outras empresas inseridas no mesmo ramo, e que são fruto da sua capacidade de eficácia e eficiência.
V R I O
V -> valioso
R -> raro
I -> difícil de imitar
Porque o custo para se imitar um recurso pode ser muito alto a ponto de inviabilizar a cópia ou substituição?
Condições históricas (vantagens dos first movers)
Ambiguidade causal (ativos invisíveis e ativos conjugados)
Patentes
O -> bem aproveitado pela organização
Obs.: caso a empresa não apresente mais essas qualidades é um indicativo de que a mesma deve se reinventar.
Ciclo de Vida Organizacional
Nascimento
As prioridades concentram-se em produzir e vender para sobreviver;
O processo de comunicação é simplificado e informal.
A estrutura administrativa limita-se a distribuição de funções;
A figura do empreendedor é dominante e influencia no perfil da empresa.
Crescimento
Cresce o número de empregados e novas especializações funcionais;
Surge a necessidade de um sistema de informações.
O empreendedor dedica seus esforços à preservação da cultura da empresa.
Maturação e Institucionalização
Estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas;
Implantação de unidades, divisões ou centros.
Processo de comunicação altamente formal;
Decisões são mais lentas, burocracia alta e tendência à perda de seu foco, direção e identidade.
Renovação
Busca de um modelo mais aberto de operação;
Responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal;
Segurança da empresa para flexibilização, mudança de rumos, espaço à criatividade e à inovação;
Por que é importante identificar o estágio do ciclo de vida da empresa?
Para que mudanças de estágios não representem crises de passagem.
Integração Vertical
Para frente
Ex.: Quando um fabricante começa a vender o que produz.
Para trás
Ex.: A empresa produz o que vende para o público final (consumidores).
Alianças Estratégicas, Fusões e Aquisições
· Alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser temporariamente. As mesmas partilham os custos e, os riscos e os benefícios em explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. Essas alianças podem ser joint ventures: acordos conjuntos para fornecimento de longo prazo, acordos de marketing, P&D conjuntos, operações conjuntas, acordos de franquia, licenciamentos e consócios. Nenhuma delas perde sua personalidade jurídica.
· Fusões ocorrem quando duas ou mais empresas, em geral de portes semelhantes, combinam-se com uma permuta de ações. Na fusão há a aglutinação de patrimônios, o que gera uma nova face empresarial jurídica.
· Aquisições também fazem parte de uma estratégia que tem como escopo proporcionar o crescimento através de diversificação em outras linhas de negócios, por meio de aquisição de outras indústrias de ramos correlatos ao seu negócio principal ou até mesmo de ramos totalmente distintos. As razões para a aquisição de uma empresa influenciam de maneira decisiva a escolha da estratégia de integração adotada pela empresa compradora. Essa estratégia, por sua vez, determinará o grau de mudança tanto na empresa adquirida como na adquirente.