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Prof. Flavio Martin
UNIDADE I
Estudos Disciplinares:
Formação Específica
 Questões resolvidas baseadas em temas como Planejamento, Marketing, 
Finanças, Tecnologia, Contabilidade, etc.
 Teremos:
 Apresentação de uma questão bem elaborada.
 Introdução teórica.
 Resolução comentada.
 O objetivo é melhorar as condições dos alunos em 
resolver questões complexas em avaliações internas 
e externas.
 A avaliação segue o padrão conhecido.
Formato deste ED
1 – A gerente da unidade gestora de saúde X de um pequeno município brasileiro 
defende sua unidade como a mais eficiente das três unidades do município em 
termos de motivação de pessoal, pois, durante um ano de registros de faltas e 
presenças, observou apenas 18 faltas de seus 90 profissionais. A gerente assegura 
que sua unidade é a melhor no critério “nível de faltas relativo ao número de 
profissionais”, e a sua referência de comparação é a unidade gestora Y, que conta 
com 120 profissionais e registrou, no mesmo período, 24 faltas. 
Recursos humanos – questão
 Os gerentes das unidades Y e Z contestam o argumento da gerente da unidade 
X, o que se tornou fator de potencial conflito entre gestores. Para esclarecer 
melhor os fatos, o secretário de saúde fez um levantamento das três unidades 
gestoras de saúde (X, Y e Z), e observou que foram registradas, entre 350 
profissionais, 62 faltas no total.
Recursos humanos – questão (cont)
 Com base no contexto acima, avalie as seguintes asserções e a relação proposta 
entre elas.
I. A gerente da unidade gestora de saúde X tem razão ao defender sua unidade 
como a mais eficiente do município.
Porque
II. A unidade gestora de saúde Z tem o mesmo nível de faltas relativo ao número 
de empregados dessa unidade do que a unidade gestora de saúde Y.
Recursos humanos – questão (cont)
 A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II não é uma justificativa 
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
Recursos humanos – questão (cont)
 Segundo Deal (1996), o absenteísmo de funcionários custa anualmente milhões 
de dólares às empresas. A ausência média americana é de 2%, sendo que, no 
comércio de varejo, essa taxa é de 6,7% e nas entidades governamentais, 
de 5,2%.
 A gestão de pessoas é um meio de alcançar a eficiência das organizações por 
meio das pessoas. O gestor de pessoal deve ter em mente que, além das metas e 
dos objetivos da empresa, as pessoas devem ter condições de alcançar seus 
objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2010).
Recursos humanos – Introdução teórica
 Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é o processo que mede 
o comportamento de um funcionário. Ela é a mensuração sistemática e a 
administração do desempenho humano nas organizações. Um fato importante é 
que as organizações estão substituindo a avaliação individual pela avaliação por 
equipes. Os métodos modernos de avaliação de desempenho situam-se próximos 
à administração participativa por objetivos (APPO).
 Todas as maneiras existentes de avaliação de 
desempenho têm aplicações e propósitos como: agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas (CHIAVENATO, 2010). 
Recursos humanos – Introdução teórica (cont)
 O problema aborda uma avaliação de desempenho de equipe de trabalho feita 
pelo índice de faltas dos profissionais. Esse índice mede a relação entre o número 
de faltas e o número de profissionais da unidade e fornece como resultado o 
número de faltas por profissional.
Recursos humanos – Solução da questão
 O quadro 1 mostra os dados referentes aos números de profissionais e de faltas 
das unidades X e Y, além dos referentes ao total das três unidades existentes 
no município.
 O número de profissionais e o número de faltas da unidade Z são obtidos por 
meio da diferença entre o total do município e a soma entre X e Y. Com esses 
valores, é possível construir o quadro 2.
Recursos humanos – Solução da questão (cont)
350 – 120 – 90 = 140
62 – 24 – 18 = 20
 O número de faltas por profissional, de cada unidade, é obtido por meio do 
quociente entre o número de faltas e o número de profissionais da unidade, cujos 
valores encontramos no quadro 3.
 Por meio do quadro 3, é possível observar que as unidades X e Y apresentam o 
mesmo índice, ou seja, uma falta a cada cinco profissionais. A unidade Z tem uma 
falta a cada sete profissionais, o que lhe confere o menor índice do município.
Recursos humanos – Solução da questão (cont)
I – Asserção falsa.
Justificativa. Como mostra o quadro 3, a unidade Z é a que apresenta o menor 
número de faltas por profissional.
II – Asserção falsa.
Justificativa. O índice de faltas da unidade Z é menor do que o da unidade Y. A 
unidade Z apresenta uma falta para cada sete profissionais e a unidade Y, uma falta 
para cada cinco profissionais.
Alternativa correta: e). 
As asserções I e II são proposições falsas.
Recursos humanos – Análise das asserções
 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 DEAL, T. E.; JENKINS, W. A. Como administrar a organização de bastidores.
São Paulo: Nobel, 1996.
Recursos humanos – Indicações bibliográficas
INTERVALO
2 - Desenvolvimento sustentável significa atender às necessidades das gerações 
presentes sem impedir que as gerações futuras também o façam. O princípio ético é 
de que as futuras gerações tenham acesso, pelo menos, ao mesmo nível de capital 
natural que as gerações predecessoras. Nesse contexto, surge o conceito de 
produção mais limpa, que busca a eficiência pelo não desperdício, minimização ou 
não geração de resíduos, eficiência energética e eliminação de impactos à saúde 
humana e ao ambiente, na obtenção de produtos atóxicos, no uso de reciclagem 
primária atóxica e na responsabilidade continuada do produtor. 
Gestão Ambiental – questão
 Na produção mais limpa, bens são produzidos de forma compatível com o que um 
ecossistema pode suportar, garantindo-se sustentabilidade e conservação de 
recursos, com respeito aos padrões de qualidade ambiental. Para que isso ocorra, 
é imperativo o envolvimento de toda a cadeia produtiva.
Gestão Ambiental – questão (cont)
 Considerando o texto apresentado, avalie as seguintes asserções a respeito da 
produção de bens e serviços sustentáveis e a relação proposta entre elas.
I. A produtividade dos sistemas de produção em uma economia sustentável é 
dependente de certificações do tipo produção mais limpa.
Porque
II. Uma economia sustentável depende não apenas de 
processos industriais mais limpos, mas também de 
produtos sustentáveis, ou seja, o foco da produção 
deve ser ampliado do gerenciamento de processos 
para o gerenciamento de produtos ao longo da 
cadeia produtiva.
Gestão Ambiental – questão (cont)
 A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II não é uma justificativa 
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas
Gestão Ambiental – questão (cont)
 Nas empresas, a tendência atual é fazer do desempenho ambiental fator 
diferencial no mercado em que atuam. Para que elas alcancem esse objetivo, 
devem implantar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), a fim de estabelecerem 
a forma de trabalhar suas preocupações ambientais, por meio da alocação de 
recursos, da atribuição de responsabilidade e da avaliação contínua de práticas, 
procedimentos e processos (VOGT et al,2012).
Gestão Ambiental – Introdução teórica
 O SGA é um processo destinado à resolução, à mitigação e/ou à prevenção de 
problemas de caráter ambiental, visando ao desenvolvimento sustentável. 
Segundo Carvalho (2012), um SGA integra o gerenciamento de uma organização 
que reconhece a qualidade de seu desempenho ambiental como fator 
fundamental para a sua prosperidade, por meio de um sistema que identifica, 
examina e avalia as mudanças ambientais causadas por aspectos ou elementos 
de seus produtos, serviços e atividades.
Gestão Ambiental – Introdução teórica (cont)
 As principais vantagens da implantação de um SGA são a redução de custos e de 
riscos, a melhoria organizacional e a criação de um diferencial competitivo. A 
redução de custos ocorre principalmente pela eliminação de desperdícios de 
recursos físicos e humanos e, por consequência, financeiros (ANDREOLI, 2012).
 Seja qual for a forma de implantação escolhida pela 
empresa para realizar um plano de gestão ambiental, 
o objetivo maior de sua implantação é colocar-se frente 
aos clientes e à sociedade como uma empresa 
comprometida com os anseios do desenvolvimento 
sustentável. Um SGA deve buscar objetivos, como 
a redução de geração de resíduos e efluentes 
prejudiciais e a produção de produtos com 
processos menos poluentes (SOUZA, 2012).
Gestão Ambiental – Introdução teórica (cont)
 Segundo Lima (2011), as normas ambientais tratam da utilização de recursos 
naturais, sua transformação, seus registros e sua disposição final. As 
responsabilidades ultrapassam as fronteiras das fábricas e passam a abranger 
cuidados para com o meio ambiente em torno da atividade produtiva. 
 As normas ISO 14000 foram estabelecidas quando se colocaram as 
necessidades do estabelecimento de controle e do acompanhamento das 
atividades industriais quanto à proteção ambiental. A série de normas ISO 14000 
estabelece diretrizes para gestão ambiental. 
Gestão Ambiental – Introdução teórica (cont)
 Segundo Barbato e Blatt (2012), a ISO 14000 protege as organizações que 
respeitam as leis e os princípios da conservação ambiental. O principal objetivo 
do Sistema ISO é adequar a produção de bens às necessidades de preservação 
do meio ambiente, de segurança e de saúde no ambiente de trabalho. 
 A gestão ambiental é um fator estratégico, em que atividades como a reciclagem, 
o incentivo à redução do consumo, o controle de resíduo, a capacitação 
permanente dos quadros profissionais, o fomento ao trabalho em equipe e as 
ações criativas constituem pilares de desenvolvimento, lucro e sustentabilidade 
(SOUZA, 2012).
Gestão Ambiental – Introdução teórica (cont)
I – Asserção incorreta.
Justificativa. As normas ambientais tratam da utilização de recursos naturais, sua 
transformação, seus registros e sua disposição final. Elas não tratam da 
produtividade dos sistemas de produção. Elas adaptam a produção de bens às 
necessidades de preservação de meio ambiente.
II – Asserção correta.
Justificativa. No desenvolvimento sustentável, existe a 
integração da produção com o desempenho ambiental da 
empresa. A empresa, por meio de um SGA, identifica, 
examina e avalia as mudanças ambientais causadas por 
aspectos ou elementos de seus produtos, serviços e 
atividades, para usá-los como fator de sua prosperidade.
Alternativa correta: e). A asserção I é uma proposição falsa 
e a II é uma proposição verdadeira.
Gestão Ambiental – Análise das asserções
 ANDREOLI, C. V. Gestão ambiental. Disponível em <http://www.fae.edu/ 
publicacoes/pdf/empresarial/6.pdf>. Acesso em 17 jun. 2012.
 BARBATO, A. M.; BLATT, C. R. A responsabilidade ambiental das empresas 
através da rotulagem de produtos. Disponível em 
<http://www.aedb.br/seget/artigos>. Acesso em 01 dez. 2014.
 CARVALHO, A. Gestão sustentável de cadeias de suprimento: análise da indução 
e implementação de práticas socioambientais por uma empresa brasileira do setor 
de cosméticos. Disponível em <http://www.gvces.com.br 
/arquivos/231/Tese_Andre_Pereira_de_Carvalho.pdf>. Acesso em 01 dez. 2014.
 ISO 14001. Sistema de gestão ambiental, especificação e 
diretrizes para uso. Disponível em 
<http://www.ibamapr.hpg.ig.com.br/14001iso.htm>. 
Acesso em 04 mai. 2011.
Gestão Ambiental – Indicações bibliográficas
 LIMA, E. E. Sistemas de gestão ambiental. Disponível em 
<http://www.universoambiental.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=6&canallocal=
10&canalsub2=28&id=195>. Acesso em 03 mai. 2011.
 SOUZA, A. V. S. O sistema de gestão ambiental e a utilização racional da água. 
Disponível em <http://www.viannajr.edu.br/revista/eco/doc/artigo_60003.pdf>. 
Acesso em 17 jun. 2012.
 VOGT, A. I. et al. Importância da gestão ambiental na 
empresa – um estudo de caso. Disponível em 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART
212.pdf>. Acesso em 27 jun. 2012
Gestão Ambiental – Indicações bibliográficas (cont)
INTERVALO
3 - Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), 
“uma concentração, em termos de mercado, de cerca de 30% não é nenhum ‘bicho 
de sete cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas no restante do país a 
situação é diferente.
 Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de 
supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43% em 2010. Embora a 
concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as cinco 
maiores redes respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a Abras.
 PETRY, R. Competição continua mesmo com fusão entre 
Carrefour e Pão de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 
2011 (com adaptações).
Planejamento e gestão estratégica – questão
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas de 
Michael Porter, que:
a) Há ampliação de ameaças de novos entrantes quando há aumento na concentração 
de empresas que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro.
b) A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as 
empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
c) O processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no varejo 
brasileiro aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes).
d) O processo de concentração entre empresas do setor de 
supermercados no varejo brasileiro aumenta o poder de 
negociação dos fornecedores.
e) O processo de aquisição ou fusão entre empresas do setor 
de supermercados no varejo brasileiro aumenta seu poder 
de negociação com fornecedores e compradores.
Planejamento e gestão estratégica – questão (cont)
 O modelo das Cinco Forças de Michael Porter, concebido em 1979, é usado na 
análise da competição entre empresas. Porter considera cinco fatores, que devem 
ser analisados para o estabelecimento de uma estratégia empresarial eficiente. 
Essas forças afetam a capacidade de uma empresa em servir seus clientes e 
obter lucros.
 As cinco forças de Porter são as citadas a seguir.
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica
1. Rivalidade entre os concorrentes
 Para a grade maioria das indústrias, esse é o principal ponto de competitividade 
no mercado. Muitas vezes, as empresas competem em relação ao preço do 
produto, à inovação, ao marketing, etc. Não é incomum ver a propaganda de uma 
empresa comparando seus produtos com os dos concorrentes e enfatizando os 
diferenciais de preço, qualidade, inovação etc. (PORTER, 2004).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
2. Poder de negociação dos clientes
 Se existe concorrência, é de se pressupor que a demanda por um bem, ou 
serviço, é menor do que a oferta. Nessa situação, os clientes exigem mais 
qualidade por um preço menor, forçando os preços para baixo e, com isso, 
jogando os concorrentes uns contra os outros (PORTER, 2004).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
3. Poder de negociação dos fornecedores
 Um grupo fornecedor é poderoso quandoele é dominado por poucas companhias 
e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende. Quando os 
fornecedores vendem para compradores mais fragmentados, eles tendem a 
dominar as negociações influenciando de forma decisiva o preço, a qualidade e 
as condições de fornecimento. No caso contrário, quando o fornecedor apresenta 
grande dependência do comprador, é possível, inclusive, a criação de barreiras 
de entrada para a concorrência, estabelecendo parcerias com os fornecedores. 
Os fornecedores, muitas vezes, são impelidos a recusar a 
possibilidade de fornecer para determinada empresa ou 
são forçados, por exemplo, a cobrar preços 
excessivamente elevados, em função de acordos 
previamente estabelecidos com a dominante do mercado 
(PORTER, 2004).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
4. Ameaça de entrada de novos concorrentes
 No caso do aparecimento de um novo concorrente que 
deseja obter uma fatia do mercado, uma forma de 
barreira é permitir que ele fique, apenas, com a pior fatia 
do mercado, tanto em quantidade quanto em qualidade 
de clientes. Com essas posições estabelecidas, o 
concorrente pode conjecturar sua saída do mercado 
(PORTER, 2004). Existem seis fontes principais de 
barreiras de entrada: economias de escala (escala maior 
significa custo menor e maior competitividade), 
diferenciação do produto, necessidades de capital, custos 
de mudança, acesso aos canais de distribuição e 
desvantagem de custo independente da escala 
(PORTER, 2004).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
5. Ameaça de produtos substitutos
 A existência de produtos substitutos que desempenham funções equivalentes ou 
parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. 
Assim, os substitutos podem limitar os lucros em tempos normais, como também 
podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de 
prosperidade. Muitos produtos praticamente deixam de existir pelo aparecimento 
de outros que podem substituí-los (PORTER, 2004). Como exemplo, temos as 
máquinas fotográficas que usam filme.
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
 A – há ampliação de ameaças de novos entrantes quando há aumento na 
concentração de empresas que participam do setor de supermercados no 
varejo brasileiro.
 Alternativa incorreta. 
 Justificativa. O aumento na concentração de empresas 
que participam do setor supermercadista brasileiro pode 
indicar redução do número de empresas. Isso pode 
significar que não houve novos entrantes ou que o 
número de novos entrantes é menor do que o número de 
empresas que deixaram o setor. De qualquer forma, 
houve aumento na parcela de mercado ocupada pelas 
grandes redes. 
Planejamento e gestão estratégica – Análise das alternativas
 B – a globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as 
empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
 Alternativa incorreta. 
 Justificativa. O aumento da participação das vendas das maiores redes mostra 
que não houve diminuição no processo de redução de concentração entre as 
empresas no setor supermercadista.
Planejamento e gestão estratégica – Análise das alternativas (cont)
 C – o processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no 
varejo brasileiro aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes).
 Alternativa incorreta. 
 Justificativa. De acordo com Porter (2004), quando poucos fornecedores vendem 
para compradores mais fragmentados, eles tendem a dominar as negociações 
influenciando de forma decisiva o preço, a qualidade e as condições 
de fornecimento.
Planejamento e gestão estratégica – Análise das alternativas (cont)
 D – o processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no 
varejo brasileiro aumenta o poder de negociação dos fornecedores.
 Alternativa incorreta. 
 Justificativa. De acordo com Porter (2004), a concentração entre empresas do 
setor de supermercados permite a eles exigir mais qualidade por um preço menor, 
forçando os preços para baixo e jogando os concorrentes uns contra os outros.
Planejamento e gestão estratégica – Análise das alternativas (cont)
 E – o processo de aquisição ou fusão entre empresas do setor de supermercados 
no varejo brasileiro aumenta seu poder de negociação com fornecedores 
e compradores.
 Alternativa correta. 
 Justificativa. A concentração de empresas no setor 
supermercadista coloca o setor em uma posição 
privilegiada com relação aos seus fornecedores e 
clientes. Por possuírem grande poder de compra, eles 
exigem mais qualidade e forçam os preços para baixo. 
Por venderem para um setor extremamente fragmentado, 
eles dominam as negociações, já que existem poucas 
opções de compra para seus clientes.
Planejamento e gestão estratégica – Análise das alternativas (cont)
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Planejamento e gestão estratégica – Indicação bibliográfica
INTERVALO
4 - Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para seu 
primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no fim de 2011, em parceria com uma 
gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no 
Brasil. Nas próximas semanas, esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis 
empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de 
reais. Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do 
Brasil, com exceção do Norte do país.
 LETHBRIDGE, T. Exame. São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012 
(com adaptações).
 As organizações produtivas costumam definir como objetivo 
principal o aumento nas vendas, o incremento nos lucros, o 
aumento na participação de mercado ou, ainda, outras 
medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao 
desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem 
ser perseguidas por meio de estratégias diversas.
Planejamento e gestão estratégica – questão
Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de que trata o caso acima para 
promover seu crescimento?
a) Integração vertical.
b) Integração horizontal.
c) Diversificação.
d) Fusão.
e) Joint venture.
Planejamento e gestão estratégica – questão (cont)
 A gestão estratégica é um processo de comprometimento de empresas, que 
envolve a análise de informações para a implantação de decisões. O objetivo 
dessas decisões é o de maximizar a eficácia das operações da organização, 
conhecidas suas limitações de orçamento, tempo e capacidade (BAYE, 2008).
 Uma das maneiras que as organizações encontram para 
maximizar suas operações é a integração horizontal, que 
é o ato de incorporar outras infraestruturas, bens e 
empresas do mesmo setor ou de mesmo nível de 
produção. O objetivo da integração horizontal é a 
expansão das operações já existentes sem a criação de 
novas. Um exemplo de integração horizontal é o que 
ocorre quando uma cadeia de restaurantes compra outro. 
Com essa aquisição, ocorre a expansão do seu negócio 
de restaurantes (BAYE, 2008).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica
 Outra forma de maximizar as operações de uma organização é a integração 
vertical, que é o ato de aquisição de outras empresas existentes dentro de sua 
cadeia de fornecimento. Um exemplo é o que ocorre quando uma empresa de 
refrigerantes compra uma fábrica de vasilhames para o envasamento de seus 
produtos. Nessa situação, ocorre a expansão das operações da organização pela 
aquisição de outro negócio que se encontra dentro da cadeia produtiva a que ela 
pertence (BAYE, 2008).
Planejamento e gestão estratégica – Introdução teórica (cont)
 A compra de outras companhias do mesmo ramo de atividades que a da 
organização caracteriza a integração horizontal.
 Alternativa correta:b) Integração horizontal.
Planejamento e gestão estratégica – Solução da questão
 BAYE, M. R. Economia de empresas e estratégias de negócios. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
Planejamento e gestão estratégica – Indicação bibliográfica
5 - Grande parte das atividades de organizações empresariais é sujeita a 
regulamentação estatal, a exemplo das demonstrações financeiras de empresas de 
capital aberto e das especificações de produtos definidas pelo Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO). Além da regulamentação estatal, 
há setores que utilizam mecanismos de autorregulamentação, como o setor de 
comunicação publicitária, que se orienta por definições do Conselho Nacional de 
Autorregulamentação Publicitária (CONAR). 
Ciências jurídicas – Questão
 Esse Conselho analisa o componente ético das atividades do setor, com base no 
seu código de ética e em resoluções próprias. Não trata, porém, de todas as 
questões do campo. Por exemplo, questões de propaganda política são 
analisadas pelos tribunais eleitorais. Há, também, iniciativas de 
autorregulamentação em setores como o bancário e o de mídia 
impressa e eletrônica. 
Ciências jurídicas – Questão (cont)
 Considerando o contexto acima, avalie as seguintes asserções e a relação 
proposta entre elas:
I. A autorregulamentação é uma alternativa adicional de controle sobre possíveis 
desvios éticos entre organizações dos setores que a adotam.
Porque
II. Executivos de empresas de setores 
autorregulamentados atuam em um ambiente ético 
bem estruturado, o que permite que se desprendam 
das regulamentações externas oriundas de agências 
governamentais, já que têm as referências setoriais 
como base para a análise ética de suas decisões.
Ciências jurídicas – Questão (cont)
 A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II não é uma justificativa 
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
Ciências jurídicas – Questão (cont)
 A autorregulamentação é a substituição da regulação estatal pela regulação 
realizada por uma pessoa jurídica organizada pelos próprios atores a serem 
regulados. O órgão autorregulamentador é o responsável pela criação de normas 
e regras, cujo objetivo é organizar a atividade de seus membros (PAIXÃO, 2004). 
 A autorregulamentação desempenha função normativa semelhante à realizada 
pelo Estado, que, nesse caso, confia parte do seu poder regulamentador às 
instituições privadas (PAIN, 2013) e nunca deve ultrapassar os limites impostos 
pela lei, sendo de eficácia restrita aos seus membros (MOREIRA, 1994).
 A autorregulamentação é um meio utilizado pelos 
agentes do mercado para evitar a regulação tradicional 
ou para complementá-la em situações específicas de 
mercado. Ela deve ser definida como uma regulação não 
pública (WERNECK, 2004).
Ciências jurídicas – Introdução teórica
I – Asserção correta.
Justificativa. Como afirma Paixão (2004), a autorregulamentação é a criação de normas 
e regras com o objetivo de organizar a atividade dos membros de determinada atividade 
econômica. Além disso, ela é um meio utilizado pelos agentes do mercado para evitar a 
regulação tradicional ou para complementá-la em situações específicas de mercado 
(WERNECK, 2004).
II – Asserção incorreta.
Justificativa. Na autorregulamentação, o Estado confia parte 
do seu poder regulamentador às instituições privadas (PAIN, 
2013). A existência de autorregulamentação não significa que 
as regulações impostas pelo governo sejam ignoradas e não 
indica que não haja desvios éticos no setor.
Alternativa correta: c). A asserção I é uma proposição 
verdadeira e a II é uma proposição falsa.
Ciências jurídicas – Análise das asserções
 MOREIRA, V. Autorregulamentação profissional e administração pública. 
Coimbra: Almedina, 1994.
 PAIN, G. K. B. “Regulamentação versus autorregulamentação publicitária: uma 
análise institucional aplicada ao mercado de alimentos infantis”. Revista de 
Economia e Administração, São Paulo, v.12, n.2, 217-232p, abr./jun. 2013.
 PAIXÃO, L. A. “Aspectos jurídico-institucionais do setor elétrico brasileiro”. In: DI 
PIETRO, M. S. Z. (Ed.) Direito regulatório: temas polêmicos. Belo Horizonte: 
Fórum, 2004.
 WERNECK, B. “A autorregulação da atividade econômica 
no Brasil”. In: DI PIETRO, M. S. Z. (Ed.) Direito 
regulatório: temas polêmicos. Belo Horizonte: 
Fórum, 2004.
Ciências jurídicas – Indicações bibliográficas
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Flavio Martin
UNIDADE I
Estudos Disciplinares:
Formação Específica
6 - Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete em cada dez 
empresários do mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com outras empresas. O 
alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento, 
como fornecedores e clientes. “São vários os motivos para parcerias, desde a 
necessidade de adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos”, 
afirma o responsável pela pesquisa. Assim, para ganhar competitividade, muitas empresas 
passaram a ver mais vantagens do que problemas em dividir informações estratégicas. É 
cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto para dividir custos 
e riscos. A parceria pode ser entre concorrentes ou entre empresas de mercados 
totalmente distintos, como nos modelos que seguem. 
Planejamento e gestão estratégica – questão
 Modelo I – Para abrir mercados: o custo de chegar a uma nova região pode 
inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda a dividir os custos.
 Modelo II – Para cortar custos: empresas gastam muito com atividades que não 
são sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um especialista pode 
ser uma saída.
 Modelo III – Para inovar: projetos de inovação são caros e incertos por natureza. 
Para reduzir os custos, cada vez mais empresas criam projetos para prospectar 
novas tecnologias.
SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, 
ano 46, n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 (com 
adaptações).
Planejamento e gestão estratégica – questão (continuação)
 Considere a seguinte situação hipotética.
 Três fabricantes de produtos distintos – uma de adereços e utilidades femininas; 
outra de meias para mulheres e lingeries; e uma terceira de produtos diversos 
com design não convencional –, atuantes de maneira isolada por meio de lojas 
próprias e franquias em cidades com mais de 500 mil habitantes, conceberam 
uma nova proposta de loja para cidades com até 250 mil habitantes, caracterizada 
pela venda conjunta dos itens das três marcas.
 De acordo com a proposta de modelos de parceria apresentada pela empresa de 
consultoria americana, a situação descrita enquadra-se no(s) modelo(s):
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Planejamento e gestão estratégica – questão (continuação)
 As alianças estratégicas são parcerias entre empresas, orientadas por metas, que 
visam ao compartilhamento de riscos e recompensas. Lewis (1992) apresentou 
uma estrutura genérica capaz de auxiliar na consideração da existência de 
alianças entre empresas.
 Os principais objetivos a serem alcançados por uma aliança estratégica são a 
agregação de valor a produtos, a melhoria de acesso a mercados, o 
fortalecimento das operações existentes, o acréscimo do potencial tecnológico e a 
exploração de novas oportunidades (SIMCHI-LEVI et al, 2008).
 A agregação de valor a produtos pode ser conseguida 
por meio da complementação das linhas de produtos 
comercializadas pelas empresas. A melhoria de acesso 
aos mercados pode ser obtida por meio do 
compartilhamento de propagandas quefacilitam o acesso 
aos novos mercados (SIMCHI-LEVI et al, 2008).
Planejamento e gestão estratégica – introdução teórica
 O fortalecimento das operações ocorre, por exemplo, quando empresas diferentes 
compartilham o mesmo armazém e a mesma rede de distribuição de seus 
produtos. O aumento da potência tecnológica existe quando centros de pesquisa 
e desenvolvimento são compartilhados por empresas ou quando uma empresa 
utiliza a expertise de outra para o desenvolvimento de um novo produto (SIMCHI-
LEVI, 2008).
 O aperfeiçoamento estratégico para exploração de novas oportunidades é 
alcançado quando, por exemplo, empresas juntam-se para vencer barreiras de 
entrada em novos mercados (SIMCHI-LEVI et al, 2008).
 A venda em conjunto das três marcas, nas cidades em 
que as empresas não atuam isoladamente, constitui uma 
aliança que visa a explorar novos mercados por meio da 
agregação de valor aos seus produtos.
Planejamento e gestão estratégica – introdução teórica (continuação)
A – I, apenas.
Alternativa correta. 
Justificativa. A aliança entre empresas para a exploração de novos mercados é uma 
aliança estratégica que visa a agregar valor aos produtos e a vencer as barreiras 
de entrada.
B – III, apenas.
Alternativa incorreta. 
Justificativa. Não existe inovação de produtos, apenas 
estão sendo comercializados os produtos existentes. Logo, 
a aliança não contempla o modelo III.
Planejamento e gestão estratégica – análise das alternativas
C – I e II, apenas.
Alternativa incorreta.
Justificativa. Não existe a redução de custos por meio de uma aliança entre 
empresas que estão ao longo da cadeia produtiva. Assim, o modelo II não está 
contemplado na aliança do problema.
D – II e III, apenas.
Alternativa incorreta.
Justificativa. O modelo II e o modelo III não estão 
contemplados no tipo de aliança do problema.
Planejamento e gestão estratégica – análise das alternativas
(continuação)
 LEWIS, J. Alianças estratégicas. São Paulo: Pioneira, 1992.
 SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos, 
projeto e gestão. Conceitos, estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
Planejamento e gestão estratégica – indicações bibliográficas
7 - Ludwick Marishane, de 22 anos de idade, estudante da Universidade de Cape Town, 
na África do Sul, desenvolveu um gel de banho que não exige água e sabão. Para 
divulgar o produto, ele também criou uma empresa. A ideia de Marishane é útil, 
principalmente, para lugares onde não há água adequada ou suficiente para o banho.
O gel promete eliminar bactérias, hidratar a pele e deixar um 
cheiro de banho tomado, bastando esfregá-lo sobre o corpo. 
Marishane acredita que seus principais clientes não estarão 
apenas em lugares onde não há água potável. A empresa diz 
que vai vender o gel para passageiros que farão voos de 
longa duração, para hotéis e locais onde existem guerras ou 
situações de conflitos. A criação de Marishane, extremamente 
parecida com o álcool gel, pode ajudar a reduzir doenças em 
áreas rurais causadas pela falta de água e higiene. A 
composição do gel mistura biocidas, bioflavonoides
e hidratantes.
Marketing – questão
 Com o gel, Marishane ganhou o prêmio máximo do Global Student Entrepreneur 
Awards de 2011. Agora, além de uma empresa, ele já detém a patente e a marca 
registrada do gel. Cada unidade do gel será vendida por US$ 0,50 para 
comunidades rurais e por US$ 1,50 para empresas. Segundo o estudante, uma 
unidade é suficiente para limpar todo o corpo e matar 99,9% dos germes.
DARAYA, V. Estudante cria forma de tomar banho sem água. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br>. Acesso em 17 jul. 2012 (com adaptações).
Marketing – questão (continuação)
 A figura abaixo representa a Matriz BCG (Boston Consulting Group) de 
participação de mercado.
Marketing – questão (continuação)
Suponha que uma empresa comercial que atue com a distribuição de diversos produtos 
resolva introduzir o gel criado por Marishane no seu portfólio de produtos. Nessa 
situação, em qual dos quadrantes da Matriz BGC o gel estaria posicionado?
a) Como pontos de interrogação, pois é um novo produto que ainda não tem 
participação de mercado, embora seja introduzido em um mercado em crescimento.
b) Como estrelas, pois tem grande participação no mercado e será introduzido em um 
mercado em crescimento constante.
c) Como vira-latas ou abacaxis, pois como o mercado e o produto são novos, tanto a 
participação quanto o crescimento do mercado são pequenos.
d) Como vacas leiteiras, pois tem grande potencial de vendas 
em um mercado crescente.
e) Como estrelas, pois é indicado para uso durante viagens 
de avião de longa distância.
Marketing – questão (continuação)
 Uma das formas mais comuns de conceber o portfólio de uma empresa é a matriz 
BCG (Boston Consulting Group), na qual são relacionadas as variáveis de 
participação e crescimento de mercado (JOHNSON, SCHOLES e 
WHITTINGTON, 2009).
 Nessa matriz, o crescimento e a participação no mercado 
são colocados em eixos cartesianos, definindo quatro tipos 
de negócio: o produto estrela, em que a participação e o 
crescimento de mercado são grandes; o produto vaca 
leiteira, em que o produto tem grande participação em um 
mercado de pequeno crescimento; o produto vira-lata (ou 
abacaxi), aquele com pequena participação em um mercado 
de baixo crescimento; e o produto incógnita, que apresenta 
pequena participação em um mercado de grande 
crescimento (JOHNSON et al, 2009). A figura 1 apresenta 
uma matriz BCG.
Marketing – introdução teórica
 A figura 1 indica que os produtos considerados abacaxis devem ser eliminados do 
portfólio da empresa e que os produtos considerados incógnitas devem sofrer 
investimento para se tornarem estrelas (MANGABEIRA, 2015).
Marketing – introdução teórica (continuação)
A – Como pontos de interrogação, pois é um novo produto que ainda não tem 
participação de mercado, embora seja introduzido em um mercado em crescimento.
Alternativa correta. 
Justificativa. O texto indica que o gel em questão é um novo produto, com baixa 
participação em um mercado que ainda está sendo explorado, ou seja, em um 
mercado com grande possibilidade de crescimento.
B – Como estrelas, pois tem grande participação no mercado e será introduzido em 
um mercado em crescimento constante.
Alternativa incorreta.
Justificativa. O gel em questão não pode ser considerado 
um produto estrela, pois sua participação no mercado é 
pequena. Devem ser feitos investimentos para transformá-
lo em um produto estrela.
Marketing – análise das alternativas 
C – Como vira-latas ou abacaxis, pois como o mercado e o produto são novos, tanto 
a participação quanto o crescimento do mercado são pequenos.
Alternativa incorreta. 
Justificativa. O gel em questão não pode ser considerado um produto abacaxi, pois, 
embora sua participação no mercado de higiene pessoal seja pequena, trata-se de 
um novo produto, que pode ter grande crescimento no mercado.
D – Como vacas leiteiras, pois tem grande potencial de vendas em um 
mercado crescente.
Alternativa incorreta. 
Justificativa. O gel em questão não pode ser considerado 
um produto vaca leiteira, pois sua participação no mercado 
de higiene pessoal é pequena.
Marketing – análise das alternativas (continuação)
E – Como estrelas, pois é indicado para uso durante viagens de avião 
de longa distância.
Alternativa incorreta. 
Justificativa. A indicação do produto para uso em viagens de avião de longa 
distância não o classifica com relação à sua participação no mercado.
Marketing – análise das alternativas (continuação)
 JOHNSON, G.; SCHOLES, K. & WHITTINGTON, R. Fundamentos de 
Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2009.
 MANGABEIRA, D. Matriz BCG. Disponível em: 
<http://www.dmmarketingdigital.com/ matriz-bcg/>. Acesso em: 04 fev. 2015.
Marketing – indicações bibliográficas
INTERVALO
8 - O franchisingpermite que o franqueador aumente sua base de atuação com 
maior intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos 
próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque o 
franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam OPM (“other
people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos outros”), situação em que os franqueados 
bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas unidades. 
Em segundo lugar, o franchising reduz a necessidade de o 
franqueador recrutar, selecionar e contratar pessoal, em 
particular gerentes que sejam capazes de administrar 
essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos 
próprios franqueados.
Marketing – questão
 Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados 
nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam 
financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento do 
franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde vive e trabalha.
 ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: 
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (com adaptações).
 A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, 
também conhecida como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff.
Marketing – questão (continuação)
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de 
lanchonetes deseje ampliar negócios sem modificar os 
princípios negociais habitualmente praticados. A partir do 
texto e dos quatro quadrantes da matriz de componentes 
do vetor de crescimento apresentada, qual das alternativas 
de crescimento seria mais pertinente ao caso?
a) Desenvolvimento de produto e diversificação.
b) Desenvolvimento de mercado e diversificação.
c) Penetração de mercado e diversificação.
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto.
e) Penetração de mercado e desenvolvimento 
de mercado.
Marketing – questão (continuação)
 A matriz produto/mercado, desenvolvida por Igor 
Ansoff, é uma ferramenta que permite compreender o 
desenvolvimento dos objetivos de Marketing. Essa 
matriz é um modelo utilizado para determinar 
oportunidades de crescimento de unidades de negócio 
(DAYCHOUM, 2008).
 A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e 
mercados, com duas alternativas cada: novos e 
existentes, que permitem a formulação de quatro 
estratégias. A figura 1 mostra a matriz de Ansoff com 
suas quatro estratégias (DAYCHOUM, 2008).
Marketing – introdução teórica
 A penetração de mercado indica a direção de 
crescimento por meio do aumento na participação nos 
mercados existentes para os produtos da empresa. 
Uma forma de atingir esse objetivo é a elevação da 
frequência de uso ou da descoberta de novas 
aplicações para o produto (DAYCHOUM, 2008).
 O desenvolvimento de mercados indica a busca de 
novos mercados para os atuais produtos da empresa. 
Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio da 
expansão geográfica ou da busca por novos segmentos 
(DAYCHOUM, 2008).
Marketing – introdução teórica (continuação)
 O desenvolvimento de produtos cria novos produtos ou 
gera aperfeiçoamentos, com o objetivo de substituir os 
produtos existentes nos mercados em que a 
organização atua. Isso pode ser conseguido, por 
exemplo, por meio da introdução de novas 
características nos produtos existentes ou da melhora 
de desempenho dos produtos atuais 
(DAYCHOUM, 2008).
 A diversificação trata da prospecção de novos produtos 
para novos mercados. Esse quadrante da matriz tem 
sido referido por alguns como a “célula suicida”. No 
entanto, a diversificação pode ser uma escolha razoável 
se o alto risco for compensado pela possibilidade de 
alta taxa de retorno (LOPES, 2015).
Marketing – introdução teórica (continuação)
 No caso em estudo, a empresa não está buscando crescimento por meio da 
ampliação de portfólio de produtos, mas sim por meio da modificação e do 
desenvolvimento de seus produtos já existentes. A ampliação dos negócios está 
centrada na expansão do mercado por meio do aumento de participação nos 
mercados existentes, o que indica penetração no mercado, e da expansão 
geográfica para os produtos fabricados pela empresa, o que indica 
desenvolvimento de mercado.
 Alternativa correta: e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Marketing – resolução da questão
 DAYCHOUM, M. 40+2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2008.
 LOPES, A. A Matriz de Produto/Mercado de Ansoff. Disponível em: 
<http://www.professorari.blog.br/a-matriz-de-produto-mercado-de-ansoff/>. 
Acesso em: 04 fev. 2015.
 SERRANO, D. P. A Matriz de Ansoff – Produto/Mercado. Disponível em: 
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercad
o.htm>. Acesso em: 04 fev. 2015.
Marketing – indicações bibliográficas
9 - A Diretoria Financeira da empresa Átria informou que, atualmente, a estrutura de 
capital é composta de R$ 6.000.000,00 de dívidas de longo prazo, captadas junto 
ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao custo de 
6% a.a. A empresa tem, hoje, 2 milhões de ações ordinárias distribuídas, ao valor 
de mercado de R$ 11,00/ação. A empresa é tributada à alíquota de 30%. O preço 
médio de venda de seus produtos é de R$ 118,00, os custos variáveis unitários são 
de R$ 69,00 e os custos fixos são da ordem de R$ 1.428.000,00. A quantidade 
vendida do exercício anterior foi de 200.000 unidades. Espera-se que a economia 
nos próximos 3 anos ganhe ainda mais fôlego e expansão.
O desempenho financeiro da Átria é especificado na 
Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) a seguir.
Visão estratégica – questão
Visão estratégica – questão (continuação)
Demonstração de Exercício da Empresa Átria – Exercício T-1
Receita Operacional Bruta 23.600.000,00
(-) Deduções da Receita
Impostos e contribuições -1.180.000,00
Devoluções de vendas -236.000,00
Receita Operacional Líquida 22.184.000,00
(-) Custo das Mercadorias Vendidas
Custos variáveis -13.800.000,00
Custos fixos -1.428.000,00
Resultado Operacional Bruto 6.956.000,00
(-) Despesas Operacionais -500.000,00
Resultado antes juro e imposto de renda 6.456.000,00
(-) Despesas Financeiras -600.000,00
Resultado Antes do Imposto de Renda 5.856.000,00
(-) Imposto de renda e contribuição social -1756.800,00
Resultado Líquido do Exercício 4.099.200,00
(/) Lucro/Ação 2,05
Alguns Múltiplos da
Empresa Átria – Exercício T -1
Métricas Valores
ROA 18,45%
ROI 23,06%
ROE 26,62%
PC 7.000.000
PL 22.000.000
Ex PL 6.000.000
ROA = Retorno sobre o Ativo
ROI = Retorno sobre o investimento de Longo Prazo
ROE = Retorno sobre o Capital Próprio
PC = Passivo Circulante
PL = Patrimônio Líquido
Ex PL = Exigível Longo Prazo
Considerando a DRE e tendo em vista os resultados para os diferentes indicadores 
e múltiplos, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. A alavancagem financeira adotada pela empresa Átria gerou efeito positivo nos 
resultados da empresa.
Porque
II. Com a economia em expansão, torna-se mais intensa 
a geração de resultados líquidos a partir dos 
investimentos realizados pela empresa Átria com 
recursos de terceiros, uma vez que estes contribuem 
para gerar resultados para a empresa.
Visão estratégica – questão (continuação)
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II não é uma justificativa 
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
Visão estratégica – questão (continuação)
 Alavancagem financeira é a capacidade da empresa em trabalhar com recurso de 
terceiros a fim de maximizar os efeitos do lucro operacional e, por consequência, 
sobre os lucros por ação dos proprietáriosde uma empresa (CAIXETA, 2015).
 A alavancagem financeira corresponde a um efeito financeiro de crescimento da 
rentabilidade dos capitais próprios (também designado por retorno sobre o capital 
próprio – ROE) produzidos por meio do aumento do nível de endividamento. Esse 
tipo de operação é usado sempre que os custos financeiros de financiamento são 
inferiores à rentabilidade da operação da empresa.
Visão estratégica – introdução teórica
 Como existe melhora na rentabilidade dos capitais próprios, a alavancagem 
financeira promove benefícios para os detentores do capital da empresa, pois eles 
obtêm maiores retornos sem a necessidade de aumentar seus próprios capitais 
investidos (COSTA, MORITZ e VITAL, 2009).
 A existência, ou não, de alavancagem financeira não 
depende somente da rentabilidade dos investimentos 
financiados, mas também das condições de 
financiamento conseguidas no mercado no que se refere 
ao prazo e às taxas de juros, ou seja, a alavancagem 
financeira é usada quando o retorno sobre o patrimônio 
líquido da organização for maior do que o custo do 
capital de terceiros a longo prazo (GITMAN, 2006).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
I – A alavancagem financeira adotada pela empresa Átria gerou efeito positivo nos 
resultados da empresa.
Asserção correta.
Justificativa. A alavancagem financeira adotada pela Átria gerou efeito positivo nos 
resultados da empresa, pois os custos financeiros do financiamento (6% cobrados 
pelo BNDES) são inferiores à rentabilidade da operação da empresa (26,62% de 
ROE – Retorno sobre Capital Próprio). 
Visão estratégica – análise das asserções
II – Com a economia em expansão, torna-se mais intensa a geração de resultados 
líquidos a partir dos investimentos realizados pela empresa Átria com recursos de 
terceiros, uma vez que estes contribuem para gerar resultados para a empresa.
Asserção correta.
Justificativa. Como existe melhora na rentabilidade dos capitais próprios, a 
alavancagem financeira promove benefícios para os detentores do capital da 
empresa, visto que eles obtêm maiores retornos sem a necessidade de aumentar os 
seus próprios capitais investidos.
Com essas considerações, podemos chegar à 
conclusão de que as duas asserções são verdadeiras e 
a segunda justifica a primeira.
Alternativa correta: A. As asserções I e II são 
proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
Visão estratégica – análise das asserções (continuação)
 CAIXETA, A. A alavancagem financeira. Disponível em: <http://www.administradores. 
com.br/artigos/negocios/a-alavancagem-financeira/31131/>. Acesso em: 18 mar. 2015.
 COSTA, A. M.; MORITZ, G. O.; VITAL, J. T. Administração do circulante. Curitiba: 
IESDE, 2009.
 GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Pearson, 2006.
Visão estratégica – indicações bibliográficas
INTERVALO
10 - O presidente de uma grande indústria de cosméticos e beleza reconhece que o 
momento econômico do país é extremamente favorável à expansão dos negócios da 
empresa. Ele propôs, então, ao Conselho de Administração, a expansão da 
organização, por meio da construção de uma nova fábrica na região central do país. 
Atualmente, a única fábrica da empresa está situada no sul e atende à demanda de 
todo o país. Porém, o presidente acredita que uma nova fábrica possibilitará ganhos 
de escala, menores custos para distribuição dos produtos e atendimento mais rápido 
e personalizado aos clientes. O Conselho de Administração concordou com a 
argumentação, mas solicitou um estudo mais detalhado ao presidente sobre o projeto.
Visão estratégica – questão
O presidente reconhece que a administração caracteriza-se pela interdisciplinaridade 
de conceitos e áreas, que, por sua vez, requer uma intensidade de trocas entre os 
especialistas de marketing, recursos humanos, finanças e produção, entre outros. 
Nesse sentido, para elaborar o projeto solicitado pelo Conselho, convocou 
inicialmente os diretores das seguintes áreas para discutir a expansão e o 
desenvolvimento do projeto: planejamento, recursos humanos, produção, marketing
e finanças. Na reunião, os diretores solicitaram uma caracterização/contextualização 
do projeto de expansão, que ficou a cargo do diretor de planejamento.
Visão estratégica – questão (continuação)
Pouco tempo depois, o diretor de planejamento apresentou aos outros diretores da 
empresa a caracterização do projeto em que constavam: objetivo, breve histórico da 
empresa, panorama e análise do cenário atual, levantamento das oportunidades e 
ameaças ao negócio, justificativa e proposição da expansão da fábrica de 
cosméticos na região central do país.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010 (com 
adaptações).
Visão estratégica – questão (continuação)
Suponha que, após a entrega da caracterização do projeto apresentada pelo diretor 
de planejamento, o presidente da empresa tenha solicitado aos demais diretores que 
redigissem um plano que contivesse o papel estratégico e os objetivos das áreas 
funcionais para a realização do projeto de expansão da fábrica.
Com base nessa situação, elabore um texto dissertativo que contemple os seguintes 
aspectos:
a) critérios críticos a serem analisados pela área de Recursos Humanos para a 
viabilização do projeto de expansão da fábrica; 
b) critérios críticos a serem analisados pela área de 
produção para a viabilização do projeto de expansão 
da fábrica. 
Visão estratégica – questão (continuação)
Em uma organização, uma pessoa, ou um grupo de pessoas, executa tarefas 
específicas para que os objetivos sejam atingidos. Essas tarefas são chamadas de 
funções organizacionais (MAXIMIANO, 2011).
Segundo Maximiano (2011), as funções organizacionais mais importantes são 
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D), finanças
e recursos humanos, cabendo à administração geral a coordenação de todas 
essas funções.
Visão estratégica – introdução teórica
A função produção é aquela que transforma insumos no produto, ou serviço, 
destinados aos clientes usuários. Cabe a ela organizar o processo produtivo de 
maneira que seja possível obter o produto no tempo, na quantidade e na qualidade 
adequados às necessidades do cliente.
Dentro da função produção, está a análise da relação 
entre a demanda e a capacidade da organização em 
atender a essa demanda. De acordo com Slack e Lewis 
(2009), a restrição de capacidade de uma operação está 
associada à capacidade máxima de processamento de 
algumas de suas unidades produtivas. Essas partes 
constituem o “gargalo” da operação e limitam a quantidade 
de processamentos de toda a operação ao limite máximo 
permitido por essas partes.
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Para que a produção atenda à demanda com o menor custo e no menor tempo 
possível, ela deve ocorrer de maneira ordenada com cada uma de suas etapas, 
sendo executada em local apropriado. A disposição relativa a cada etapa executada 
é chamada de arranjo físico. Embora seja comum classificar os arranjos físicos em 
quatro tipos básicos, na realidade, existem inúmeros tipos de leiautes, obtidos por 
combinações dos quatro tipos básicos. Segundo Slack et al (1997), os quatro tipos 
básicos são: arranjo físico posicional; arranjo físico por processo; arranjo físico 
celular e arranjo físico por produto.
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
A função marketing é aquela que deve estabelecer e manter a ligação entre a 
organização e seus clientes. Essa ligação é feita por meio da identificação dos 
interesses, das necessidades e das tendências de mercado, do desenvolvimento de 
produtos, do desenvolvimento de canais de distribuição, da determinação das 
políticas comerciais, da comunicação com o público-alvo e das vendas 
(MAXIMIANO, 2011).
A função P&D transforma as informações de marketing, os avanços da ciência e as 
ideiasoriginais em produtos e serviços (MAXIMIANO, 2011).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
A função finanças cuida do dinheiro da organização. O objetivo dessa função é a 
proteção e o uso eficaz dos recursos financeiros, de maneira que a organização 
consiga cumprir seus compromissos financeiros e proporcione retorno 
aos acionistas.
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
A função recursos humanos tem o objetivo de atrair e manter as pessoas de que a 
organização necessita para o seu sucesso. Isso é feito por meio do planejamento da 
quantidade necessária de pessoas para o funcionamento da organização aliada às 
competências de cada um, para que seja possível a plena eficiência de todas as 
funções organizacionais. As tarefas dessa função incluem também o recrutamento, a 
seleção, o treinamento, o plano de remuneração, a avaliação de desempenho, a 
higiene e a segurança das pessoas, a administração de pessoal e as funções pós-
emprego, que são a recolocação, a aposentadoria e outros tipos de benefícios 
(MAXIMIANO, 2011).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Como afirma Ribeiro (2012), os recursos humanos devem garantir que as 
organizações tenham o número correto de pessoas, no lugar certo e no momento 
certo, e que essas pessoas sejam capazes de executar as funções a elas atribuídas.
Os recursos humanos fazem um dimensionamento da quantidade e da qualidade do 
quadro de pessoal, buscando interna e externamente competências que atendam às 
necessidades da organização em quantidade e qualidade, a fim de adequar-se às 
demandas do trabalho (RIBEIRO, 2012).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Espera-se que o estudante mostre, por meio de um texto dissertativo, conhecimento 
sobre os itens a seguir.
a) O papel da área de recursos humanos na organização e na decisão de 
expansão, com base em critérios como: custo de mão de obra na região; 
estrutura funcional (áreas e cargos para nova fábrica); competências e 
habilidades para cada cargo; oferta de mão de obra especializada na região; 
possibilidade de transferência interna de funcionários; recrutamento e seleção; 
necessidade de treinamento.
Visão estratégica – padrão de resposta esperada
b) O papel da área de produção na organização e na decisão de expansão, com 
base em critérios como capacidade instalada relacionada à demanda; estratégia 
de produção; sistemas de produção; arranjo físico e fluxos produtivos; arranjos 
produtivos; organização da produção – produção artesanal, em massa, enxuta; 
cadeia de fornecimento/suprimento; custos de transporte; infraestrutura logística; 
segurança das operações; impactos ambientais. 
Disponível em: 
<http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/padrao_resposta/2012/admin
istracao.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Visão estratégica – padrão de resposta esperada (continuação)
 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011.
 RIBEIRO, R. V. Estratégias em recursos humanos. Curitiba: IESDE, 2012.
 SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
 SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas. 1997.
Visão estratégica – indicações bibliográficas
INTERVALO
11 - Algumas empresas com espírito inovador estão subvertendo a lógica tradicional 
da indústria. No lugar de departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), 
lotados com técnicos e pesquisadores altamente especializados, contam com ideias 
de pessoas que chegam do mundo todo, via internet.
Visão estratégica – questão
Um modelo adotado por uma empresa americana chama a atenção: qualquer 
pessoa, com a contribuição de 10 dólares, pode lançar uma proposta de produto, 
que será submetida a um fórum de mais de 200.000 colaboradores virtuais. Na sede 
da empresa, onde trabalham 78 pessoas, os protótipos dos produtos são 
confeccionados em plástico, em impressoras 3D, e o processo de aperfeiçoamento 
dos protótipos conta também com a colaboração dos voluntários da rede. Os 
modelos finais são produzidos em fábricas chinesas. Os inventores e os internautas 
que palpitaram compartilham o equivalente a 30% das vendas, conforme sua 
participação no processo.
Visão estratégica – questão (continuação)
A empresa foi criada com o aporte de 15 milhões de dólares angariados em fundos 
de capital de risco, conta com um portfólio de produtos com expressivos volumes de 
vendas e tem cerca de 70 projetos em fase final de desenvolvimento. Cada um dos 
projetos é controlado por funcionários da empresa e tem prazo para acabar – não 
mais que seis semanas.
Todavia, novos modelos de negócios trazem novos desafios, como a complexidade 
das questões relacionadas à propriedade intelectual e à democratização da 
produção caseira de produtos, propiciada pela expansão da oferta de impressoras 
3D.
MANO, C. A multidão manda. Exame. São Paulo, ano 46, 
n. 1016, p. 112-114, 16 mai. 2012 (com adaptações).
Visão estratégica – questão (continuação)
A respeito dessa situação, responda às perguntas a seguir, justificando sua 
resposta.
a) Que tipo de estrutura organizacional melhor representa a situação descrita? 
b) Como os sistemas de informação dão suporte aos processos interativos de 
desenvolvimento de produtos e serviços?
c) Quais os incentivos para um fundo de capital de risco investir nesse tipo de 
empreendimento?
d) De que modo processos de inovação aberta, tais como o 
descrito no texto, podem contribuir para a solução de 
problemas públicos relacionados a governos 
e cidadãos?
Visão estratégica – questão (continuação)
Desenvolvimento de produto
Segundo Eppinger e Chitkara (2009), o desenvolvimento de um produto, cada vez 
mais deixa de ser um processo local para se tornar um processo de colaboração 
global.
Sabe-se que, entre 2000 e 2010, equipes interfuncionais de desenvolvimento de 
produto tiveram a oportunidade de executar simultaneamente uma vasta gama de 
atividades de forma muito próxima e colaborativa. Isso trouxe agilidade para 
lançamento de produtos e redução nos custos de produção (VIEIRA, BOURAS e 
DEBAECKER, 2012).
Atualmente, o desenvolvimento de um produto tende a ser 
um processo disperso ao redor do mundo com equipes 
conectadas por meios digitais.
Visão estratégica – introdução teórica
Estrutura organizacional
Na organização, a estrutura organizacional é o instrumento administrativo para que a 
empresa tenha meios de alcançar as metas estabelecidas pelo planejamento 
(OLIVEIRA, 2011).
Os tipos de estrutura organizacional encontrados são a estrutura departamental, 
característica das empresas que apresentam uma única linha de negócios e que 
organizam suas atividades em grupos funcionais; a estrutura divisional, adequada 
para empresas que diversificam suas atividades tendo como objetivo atender a 
determinado mercado e as estruturas matriciais, que permitem a especificação de 
relações duais para vários setores da organização 
(GAMBLE e THOMPSON, 2012).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Engenharia simultânea e trabalho colaborativo
Em uma empresa, o trabalho colaborativo tem início quando diversas áreas 
começam a trabalhar juntas. Esse tipo de trabalho torna-se efetivo quando é mantido 
o fluxo de informações, necessário para o desenvolvimento de um ou mais 
produto(s) (VIEIRA, BOURAS e DEBAECKER, 2012).
Nessa perspectiva, surgiu, em meados da década de 1980, a engenharia 
simultânea, que é um conjunto de atitudes que proporciona o desenvolvimento de 
um novo produto, de forma concorrente ou simultânea, tomando-se proveito de 
grupos de trabalhos heterogêneos e multifuncionais (MELLONI, 2015).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Engenharia simultânea e trabalho colaborativo
Para resolver grande parte dos problemas de informação que possam existir em um 
processo de desenvolvimento simultâneo, as empresas fazem uso da tecnologia de 
informação(TI). As aplicações da tecnologia da informação no meio empresarial 
podem contribuir para solucionar problemas, gerar informação efetivamente 
oportuna, auxiliar nos processos de tomada de decisão da empresa, determinar 
fatores diferenciais de negócio e proporcionar lucratividade e competitividade 
(NASCIMENTO e SANTOS, 2015).
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Capital de risco
Capital de risco é uma modalidade de investimento muito usada no apoio de 
negócios, feita por meio da compra de uma participação acionária, geralmente 
minoritária, com objetivo de ter as ações valorizadas para posterior saída da 
operação (CAETANO, 2013).
Chama-se capital de risco pelo fato de o investimento ser efetuado em empresas 
cujo potencial de valorização é elevado e o retorno esperado é idêntico ao risco que 
os investidores querem correr (CAETANO, 2013). 
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
Capital de risco (continuação)
Esse tipo de financiamento está associado a negócios que estão em fase de início, 
em fase de expansão ou em mudança de gestão. Qualquer dessas situações tem 
um risco muito elevado associado à incerteza do projeto em que a empresa se 
encontra. Comparada com outras formas de investimento, o capital de risco é a 
única que associa o sucesso do negócio com o sucesso de seu investimento. 
Visão estratégica – introdução teórica (continuação)
a) Que tipo de estrutura organizacional melhor representa a situação descrita? O 
estudante deve indicar que o tipo de estrutura que melhor representa a situação 
descrita é a estrutura organizacional em rede/matricial, que busca integrar a 
empresa com os stakeholders envolvidos nos seus processos.
Visão estratégica – padrão de resposta esperado
b) Como os sistemas de informação dão suporte aos processos interativos de 
desenvolvimento de produtos e serviços?
 O estudante deve identificar os elementos encontrados no texto que se relacionam 
com o processo de desenvolvimento de produto de forma colaborativa pela 
disseminação e pela integração de conhecimentos – colaboração em rede, 
inovação aberta, produção de protótipos em impressoras 3D, prototipagem rápida, 
gestão de projetos e terceirização da produção –, considerando a relevância de 
sistemas de informação que permitam interação de vários atores, flexibilidade, 
agilidade e compartilhamento de dados e informações.
Visão estratégica – padrão de resposta esperado (continuação)
c) Quais os incentivos para um fundo de capital de risco investir nesse tipo de 
empreendimento?
 O estudante deve citar a possibilidade de retorno acima da média no contexto 
descrito, considerando que o retorno deve ser compatível com o risco.
Visão estratégica – padrão de resposta esperado (continuação)
c) De que modo processos de inovação aberta, tais como o descrito no texto, 
podem contribuir para a solução de problemas públicos relacionados a governos 
e cidadãos?
O estudante deve citar modos pelos quais o uso de tecnologias de informação 
propicia soluções inovadoras em serviços públicos ao aproximar cidadãos e agentes 
públicos. As respostas podem abordar o uso de dados abertos e o desenvolvimento 
de aplicativos para controle e facilitação de acesso aos serviços públicos. Podem 
também mencionar o cidadão como corresponsável pela qualidade da gestão 
pública por meio da comunicação direta via sistemas de informação. A noção de 
governo aberto, subjacente a essa resposta, pode 
ser mencionada.
Disponível em: 
<http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/padrao_resposta/2012/ad
ministracao.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Visão estratégica – padrão de resposta esperado (continuação)
 CAETANO, P. Capital de risco. Coimbra: Almedina, 2013.
 GAMBLE, J. E.; THOMPSON Jr., A. A. Fundamentos da administração estratégica – a 
busca pela vagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2012.
 MELLONI, L. F. Engenharia simultânea: potencialidades e limites. Disponível em 
<https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/25052012_142329_luis_fernando_melloni.p
df>. Acesso em 18 mar. 2015.
 NASCIMENTO, L. A. do; SANTOS E. T. A contribuição da tecnologia da informação ao 
processo de projeto na construção civil. Disponível em: 
<http://www.eesc.sc.usp.br/sap/workshop/anais/A_CONTRIBUICAO_DA_TECNOLOGIA_D
A_INFORMACAO.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2015.
 OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura organizacional – uma 
abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 
2011.
 VIEIRA, D.; BOURAS, A.; DEBAECKER, D. Gestão de Projeto 
do Produto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Visão estratégica – indicações bibliográficas
ATÉ A PRÓXIMA!