Centro de Distribuição Estratégias e Localização - Livro Unidade I

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Autor: Prof. Altair da Silva
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
 Profa. Cláudia Palladino
Centro de Distribuição: 
Estratégias e Localização
Professor conteudista: Altair da Silva
Professor Altair da Silva
Graduado em Logística Empresarial e técnico em Processamento de Dados. Possui MBA em Gestão Empresarial 
pela Faculdade Radial de São Paulo.
É professor titular e coordenador dos cursos de Logística na modalidade em EaD da UNIP em São Paulo. Atua 
com orientação dos Projetos Integrados Multidisciplinares, liderança de disciplinas e desenvolvimento de livros‑textos, 
como Centro de Distribuição – Estratégia e Localização e Gerenciamento de Transportes.
Desenvolveu vários projetos de treinamentos e implantação de sistemas ERP em todo o território nacional para 
empresas como VW, Ford, Scânia e Rede Globo.
Atuou como supervisor de logística em TI em organizações ligadas à área de livros e alimentos.
Possui muita experiência no mercado corporativo (logística, produção e serviços), treinamento e educação. 
Trabalhou em diversas universidades no Estado de São Paulo, lecionando disciplinas como Produção e Logística em 
cursos de especialização (MBA).
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S586c Silva, Altair da
Centro de distribuição: estratégias e localização / Altair da Silva. 
– São Paulo: Editora Sol, 2021.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Logística. 2. Estratégia. 3. Centro de distribuição. I.Título.
CDU 658.78
U510.18 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Vitor Andrade
Sumário
Centro de Distribuição: Estratégias e Localização
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 ESTRATÉGIA – CONCEITOS ........................................................................................................................... 11
1.1 A estratégia logística .......................................................................................................................... 13
1.2 Centro de distribuição ........................................................................................................................ 14
1.3 O que é globalização? ......................................................................................................................... 24
1.4 Comércio .................................................................................................................................................. 25
1.5 Indústria ................................................................................................................................................... 27
2 TIPOS DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................... 29
2.1 Centro de distribuição avançado ................................................................................................... 29
2.2 Transit point............................................................................................................................................ 29
2.3 Cross docking ......................................................................................................................................... 29
2.4 Merge in transit .................................................................................................................................... 30
2.5 Centro de distribuição terceirizado ............................................................................................... 31
2.6 Por que terceirizar e quais atividades são objeto de terceirização? ................................ 32
2.7 Como avaliar se a empresa deve terceirizar serviços logísticos? ...................................... 33
2.7.1 Operadores logísticos ............................................................................................................................ 33
2.7.2 Quando decidir por um operador logístico? ................................................................................ 34
2.8 Prestadores de serviços logísticos ................................................................................................. 35
2.8.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 35
2.8.2 Classificação dos prestadores de serviços logísticos ................................................................ 36
2.9 Que prestadores de serviços logísticos a empresa deve considerar em 
sua análise? .................................................................................................................................................... 37
2.9.1 Quais ferramentas de controle utilizar? ........................................................................................ 39
2.9.2 Como administrar a parceria? ........................................................................................................... 40
2.9.3 Reintegrar as atividades logísticas? ................................................................................................ 41
2.9.4 Desafios aos prestadores de serviços logísticos ......................................................................... 42
Unidade II
3 PLATAFORMA LOGÍSTICA .............................................................................................................................. 47
3.1 Vantagens e desvantagens de uma plataforma logística .................................................... 48
3.2 Plataformas logísticas em alguns países .................................................................................... 49
3.3 Plataforma multimodal ..................................................................................................................... 51
3.4 Benefícios aos usuários da plataforma ....................................................................................... 54
3.5 Exemplos de plataforma internacional ....................................................................................... 55
3.6 Investimento .......................................................................................................................................... 56
3.7 Plataforma Logística Multimodal de Goiás ............................................................................... 59
3.7.1 Acessos e conexões ................................................................................................................................ 60
3.7.2 Descrição da plataforma ......................................................................................................................61
3.7.3 Mercados potenciais .............................................................................................................................. 63
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................................................... 64
4.1 Tipos e funções – evolução das formas de distribuição ....................................................... 65
4.2 Atacado e varejo ................................................................................................................................... 66
Unidade III
5 TIPOS DE INTERMEDIÁRIOS E FUNÇÕES ................................................................................................ 73
5.1 Grossista ................................................................................................................................................... 73
5.2 Retalhista ................................................................................................................................................. 73
5.3 Objetivos e funções dos canais de distribuição ....................................................................... 75
5.4 Canais verticais...................................................................................................................................... 76
5.5 Canais híbridos ...................................................................................................................................... 77
5.6 Canais múltiplos ................................................................................................................................... 77
5.7 Propriedades dos canais de distribuição ..................................................................................... 78
5.8 Encurtando os canais.......................................................................................................................... 80
5.9 Definindo os canais de distribuição .............................................................................................. 81
6 PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................................. 86
6.1 A distribuição varia de produtos para produto ........................................................................ 87
6.2 Distribuição física ................................................................................................................................. 87
6.3 Recebimento de produtos ................................................................................................................ 88
6.4 Armazenagem de produtos .............................................................................................................. 88
6.5 Expedição de produtos ....................................................................................................................... 88
6.6 Processo de recebimento .................................................................................................................. 89
Unidade IV
7 PROCESSO DE ARMAZENAGEM ................................................................................................................ 93
7.1 Processo de expedição ....................................................................................................................... 94
7.2 Transporte ................................................................................................................................................ 95
7.3 Instalação do produto ........................................................................................................................ 96
7.4 Fatura e recebimento de pagamento ........................................................................................... 96
7.5 Sistema de distribuição “uma para um” ..................................................................................... 97
7.6 Sistema de distribuição compartilhada ou “um para muitos” .........................................100
7.7 Modalidades de transporte na distribuição de produtos ...................................................102
7.8 Conferências de fretes......................................................................................................................106
8 PROJETANDO UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................................109
8.1 Aspectos importantes para projetar um centro de distribuição .....................................109
8.2 Classificação ABC ...............................................................................................................................112
8.3 Alguns impostos que são decisivos na escolha de um local ............................................114
8.4 Alternativas tributárias nas operações de logística .............................................................115
8.5 Armazém geral de mercadorias ....................................................................................................115
8.6 Fluxo fiscal do armazém geral ......................................................................................................116
8.7 Operações logísticas dentro da própria empresa ..................................................................117
8.8 Gestão integrada de estoque: Just‑in‑time ............................................................................117
8.9 Centro de distribuição em regiões incentivadas ...................................................................119
8.9.1 Mercadoria em trânsito no operador logístico ........................................................................ 120
8.9.2 Armazém da zona franca de Manaus .......................................................................................... 120
8.9.3 Programação de necessidades ........................................................................................................ 122
9
APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Neste livro‑texto, realizamos um trabalho direcionado ao que existe de mais atual em termos de 
informações sobre as estratégias de definições de um centro de distribuição, suas vantagens e formas 
de atuação nesse mercado extremamente competitivo.
O objetivo deste estudo é demonstrar como os centros de distribuição (CDs) têm papel fundamental 
e estratégico nas atividades logísticas e empresariais. Ao longo deste curso, vamos discutir assuntos 
ligados aos novos comportamentos e tendências das atividades de distribuição e suas estratégias.
A distribuição física de produtos constitui‑se em permanente desafio logístico. A escolha do 
posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma definição estratégica. É parte de 
um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, 
de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao 
longo de toda a cadeia de suprimentos (LACERDA, 2000).
Atualmente, essa definição tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão 
muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. As empresas procuram cada vez mais agilizar 
o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos, para reduzir os 
investimentos em estoque. Nesse ambiente, o papel da armazenagem é ter a capacidade de resposta rápida, 
e muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque. Acompanhando 
esse cenário, o mercado está migrando para a centralização de estoque, facilitando a entrega direta e 
contínua em cada ponto de venda, fazendo os CDs assumirem um papel de relevância logística.
Com o passar dos anos, percebemos que a indústria, o comércio, bem como o atacado e o varejo, 
passaram por mudanças em relação aos hábitos dos consumidores, suas necessidades, expectativas e, 
claro, os seus próprios direitos como consumidores.
O Brasil atual é amplamente diferente daquelede décadas passadas. Existe crescimento das classes 
sociais e evolução nas indústrias, e o consumo por novos produtos tem aumentado ao longo dos anos.
A evolução tecnológica é outro fator predominante no crescimento e no consumo populacional. 
A preocupação com a sustentabilidade, o meio ambiente e a imagem da empresa reforçam a necessidade 
de melhoria e aprimoramento de suas atividades.
As instituições criam novos formatos e aprimoramentos de suas atividades operacionais, comerciais 
e de negócios. Busca‑se a qualidade total nos setores produtivos e de serviços. Evoluir é algo tão 
necessário quanto introduzir novos serviços, melhorar as atividades existentes e, principalmente, buscar 
a redução de seus custos sem perder a qualidade. Os CDs das pequenas, médias e grandes organizações 
exercem um papel fundamental nesse contexto. Você, estudante e profissional da área, tem sua parcela 
de contribuição, afinal, é a partir deste estudo, assim como da prática, que trilharemos o caminho das 
mudanças e do aprimoramento de nossas atividades.
10
Unidade I
INTRODUÇÃO
No Brasil, os nossos custos logísticos são altos, e a maioria ou parte das empresas não vê na logística 
uma forma de tornar o seu negócio próspero e competitivo. Muitas tratam‑na como um custo, ou seja, 
apenas gasto. Não existe uma infraestrutura favorável; e a falta de investimento em alguns setores 
estratégicos, como o transporte, podem ser fatores determinantes para que empresas encarem a logística 
com um ar de desconfiança.
Desafio ou oportunidade? Cabe ao estrategista e ao profissional da área acreditar no potencial e 
na capacidade que as atividades logísticas podem proporcionar às empresas que conseguirem mudar 
esse conceito.
Para aumentar a competitividade e aprimoramento das atividades logísticas, é necessário pensar e 
agir na Logística Integrada, desenvolvendo esse trabalho pensando nos custos menores de produção. 
Ainda, é importante possuir um cenário ideal para venda e entrega das mercadorias, alinhar todas as 
atividades internas, bem como ver no cliente um gerador de negócios para a empresa.
As atividades desenvolvidas em um centro de distribuição, alinhadas às grandes estratégias das 
empresas em termos de desenvolvimento de novas ferramentas e habilidades, serão os grandes 
diferenciais em termos de competição nesse mercado extremamente competitivo.
11
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Unidade I
1 ESTRATÉGIA – CONCEITOS
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre CD, vamos entender primeiramente o que é estratégia e 
sua localização dentro do conceito logístico.
A definição de logística é algo rotineiro para os profissionais da área. O jargão “produto certo, 
no lugar certo, na quantidade certa e ao menor custo possível” deve, hoje, fazer parte de nossas 
atividades. É algo tão comum e obrigatório quanto as nossas necessidades diárias, como um bom e 
merecido descanso.
Gostaria de sinalizar a você, futuro gestor da área, sobre a importância e a necessidade de ser um 
estrategista hoje, ou seja, aquele profissional capaz de buscar soluções sem perder a qualidade de seus 
serviços e a presteza com que realiza e assume as responsabilidades diárias em suas atividades.
Estratégia
Vamos, inicialmente, adotar a estratégia do ponto de vista do dicionário Aurélio:
 Observação
Estratégia – 1. A arte de dirigir ou aplicar os recursos bélicos, planificar 
as operações de guerra etc. 2. Habilidade em dispor as coisas para alcançar 
uma vitória; ardil; manha; astúcia.
Estrategista – Pessoa perita em estratégia.
Você percebeu que estratégia está associada à arte e à habilidade em dispor seus recursos para 
alcançar uma determinada vitória. Ser um estrategista é buscar recursos e agir com habilidade. Será que 
um profissional precisa ser um estrategista?
 Observação
Neste exato momento, você deve estar se questionando: será que sou 
um estrategista? Se ainda não tenho essa habilidade, como consegui‑la?
12
Unidade I
Passemos a discutir e a tratar a estratégia sob o ponto de vista empresarial e logístico.
Estratégia empresarial
Estratégia é uma palavra de origem grega que significa general no comando das tropas, e seu uso era 
comum há muitos anos. Está associada à estratégia militar e estrategista. O termo estratégia foi muito 
difundido e usado por Napoleão Bonaparte em suas atividades militares.
Atualmente, Napoleão é considerado um grande estrategista, devido às glórias conquistadas e suas 
habilidades em utilizar estratégias para derrotar seus inimigos. Esta personagem história, antes de tudo, 
conhecia os pontos fortes e fracos de seus adversários. Alguma semelhança com nossas atividades atuais?
O termo estratégia teve seu significado associado à atividade empresarial a partir da Revolução 
Industrial, período em que a concorrência não era tão acirrada; porém a quantidade de fábricas, o 
número reduzido de produtos e o temor sobre a espionagem e que os grandes industriais da época 
utilizassem a estratégia como um diferencial competitivo.
O assunto e a palavra são, de certo, vastos e polêmicos. Existem múltiplas definições sobre estratégia 
que foram incorporadas ao seu repertório semântico ao longo do tempo. Alguns exemplos ajudam a 
esclarecer a evolução do conceito e suas interpretações:
Von Newmann e Morgenstei – estratégia está associada a atividades empresariais.
Drucker – analisar a atual situação e possível mudança quando necessário.
Ansoff – uma possível regra para decisões no mercado.
Ackoff – a estratégia será adotada e definida a partir dos objetivos de longo prazo e os meios para 
alcançá‑los.
Michael Porter – um meio que as empresas adotam para tornarem‑se competitivas.
A tese de Porter é que a noção que fundamenta o conceito de estratégia como um todo está 
na vantagem competitiva e no âmago de qualquer estratégia e, para obtê‑la, é preciso que uma 
empresa faça uma escolha (trade off), ou seja, trata‑se de uma estratégia de caráter financeiro. Se 
uma organização deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de 
vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá‑la. Ser competitivo 
é buscar soluções para que uma instituição seja, acima de tudo, lucrativa.
 Lembrete
Trade off – é uma ação de caráter econômico. Em algumas ações 
empresariais, ou até mesmo na logística, é adotada como estratégica, ou seja, 
13
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
muitas vezes é necessário abrir mão (perder) em alguns momentos para lucrar 
em outra situação. Citamos como exemplo um jogo de damas. Em determinada 
jogada, o jogador deixa o adversário “comer” uma pedra para que depois possa 
ganhar duas, três pedras ou até mesmo, em alguns casos, finalizar a partida.
Estratégia é criar meios e formas para que uma empresa saia do lugar comum e passe a fazer parte 
do conceito de competição, é ser e fazer a diferença em um mercado competitivo.
A essência da estratégia é fazer algo diferente, inovar, criar e buscar soluções para as atividades 
determinadas pela empresa. Em estratégia, o tudo é nada. O menos é mais. O profissional da área deve 
pensar na evolução de suas atividades e no negócio da organização. É preciso inovar sempre e buscar 
ser competitivo.
 Lembrete
“As batalhas são ganhas ou perdidas por generais, não oficiais ou soldados.”
Ferdinand Foch
Agora que definimos o que são estratégias, peço que pensem em suas novas estratégias que serão 
adotadas a partir deste momento, para solucionar os problemas de transporte, distribuição e estoques 
existentes em sua empresa.
Seguindo nossos estudos, vamos destacar outro aspecto da estratégia: a estratégia logística.
1.1 A estratégia logística
Um dos maiores objetivos da logística é ser competitivo e buscar a redução de seus custos em 
atividades que às vezes nos parece simples. São tarefas que necessitam de mudanças e aprimoramento 
na busca da redução de seus custos.
A ideia da redução de custos e competitividade pode ser reforçadapor várias atividades em segmentos 
da logística. O ramo automobilístico e suas atividades de crossdocking, a inovação da tecnologia aplicada 
em controle de estoques, o aprimoramento das atividades de transporte, a abertura do mercado, enfim, 
são as atividades voltadas para atender às necessidades de nossos clientes.
No mundo globalizado, existem países que utilizam ferramentas e estudos na busca do aprimoramento 
de suas atividades logísticas, a fim de tornarem‑se mais competitivos e crescerem no mercado cada vez 
mais exigente.
Segundo Paulo Roberto Bertaglia, a essência da estratégia é realizar atividades de modo diferente 
da concorrência e manter a vantagem competitiva. Essa afirmação não é recente, foi feita por Michael 
Porter em 1985.
14
Unidade I
A confusão que permeia o conceito é que muitas vezes se entende por estratégia a forma mais 
eficiente de se realizar determinada tarefa. Isso não é estratégia competitiva, mas uma maneira de ser 
eficiente operacionalmente. Estratégia é realizar de maneira diferente as atividades que os concorrentes 
realizam e que, por conseguinte, geram uma vantagem competitiva.
Localização
A partir deste momento, o termo estratégia faz parte do contexto logístico. Para prosseguirmos com nossa 
introdução, vamos tratar de um novo conceito: localização. Escolher um centro de distribuição é mais do que 
simplesmente definir o local. Em geral, é uma decisão que cabe aos gestores de logística, e um dos objetivos principais 
é obter ganhos e reduzir os seus custos, principalmente no que tange às atividades de transporte. Tal atividade de 
localização envolve outros departamentos, como a cadeia de suprimentos e as atividades de marketing.
A definição de um CD consiste em algumas análises para a sua localização, definição do mercado 
de atuação, produtos, clientes, preços, além dos custos fixos e variáveis nas mais diversas atividades 
logísticas. Nessa área, o termo é visto como uma atividade de cunho estratégico e, como tal, deverá ser 
adotada por parte dos gestores de cada empresa.
Vejamos outras definições sobre o tema localização: segundo o dicionário Aurélio, a palavra 
localização é a forma substantiva do verbo localizar, que significa:
 Observação
Localizar – 1. Colocar em determinado lugar; situar; ubiquar. 2. Descobrir 
o paradeiro de (alguém ou alguma coisa). 3. Fixar‑se em determinado lugar.
Assuntos para reflexão:
• Quais as importâncias de um CD?
• Você é capaz de atuar como um estrategista?
• Quais oportunidades você é capaz de visualizar hoje em sua empresa?
• Hoje, qual o diferencial que sua empresa tem em relação ao seu concorrente?
1.2 Centro de distribuição
O que é um centro de distribuição (CD)?
Vamos a algumas definições:
Os centros de distribuição têm como objetivo o recebimento, armazenamento, o controle de estoques 
e a distribuição de mercadorias para o cliente final. É responsável pela documentação, por contratação 
15
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
e despacho dessas mercadorias. Fazem o transporte e gestão desses produtos para atender de forma 
eficiente ao consumidor final.
O CD é um conceito moderno cuja função difere das tradicionais funções dos depósitos, galpões ou 
almoxarifados; estas não são adequadas dentro do sistema logístico. Existe uma grande diferença entre 
os depósitos e os CDs:
• Depósitos – são instalações cujo objetivo principal é armazenar produtos para ofertar aos clientes. Podemos 
sinalizar empresas que fabricam os produtos e depois os enviam aos seus clientes previamente cadastrados.
• CDs – são instalações cujo objetivo é receber produtos e atender às necessidades dos clientes. 
Como exemplo, temos os operadores logísticos que compram de vários fornecedores, estocam as 
mercadorias e disponibilizam‑nas aos clientes.
Definição de CD segundo alguns autores
Segundo Lacerda (2000), uma questão básica do gerenciamento logístico é utilizar os centros de 
distribuição como atividades estratégicas, para atender aos clientes nos mais distantes pontos a partir 
de uma base central.
Segundo Lima (2002), várias indústrias encaminharam as suas atividades de distribuição aos centros 
de distribuição por ser uma atividade estratégica. O mercado competitivo, a demanda crescente, assim 
como o número em expansão de novos produtos no mercado fez com que as empresas direcionassem 
seus esforços ao seu negócio principal, ou seja, o produto como uma ferramenta estratégica.
Já para Calazans (2001), o objetivo principal do CD é manter um estoque, a fim de suprir a cadeia 
logística e atender aos clientes de forma rápida e eficiente, melhorando os níveis de serviços e a imagem 
da empresa no mercado.
Segundo Moura (2002), os centros de distribuição podem oferecer outros tipos de serviços, como 
armazenagem, retrabalho e atividades ligadas ao produto acabado e semiacabado.
Como você pode notar, um CD é extremamente estratégico dentro das atividades empresariais, pois 
além de tratar das atividades ligadas à distribuição e ao controle de estoques de mercadorias, é também 
o responsável pela integração entre o que é produzido, comercializado e, principalmente, entregue.
A realidade atual em nosso país é totalmente diferente a de algumas décadas passadas. Pensar no 
cliente não é mais algo relativo apenas ao jargão popular; pensar no cliente como um estrategista é a 
grande vantagem competitiva de empresas que almejam o caminho do sucesso.
A evolução dos CDs
Assim como a indústria, o comércio e os serviços evoluíram ao longo dos anos, a logística também passou 
por grandes transformações. No século passado, as necessidades do comércio, empresas e clientes eram outras.
16
Unidade I
Segundo Antonio Galvão Novaes, as relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de 
forma aleatória ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de forças de natureza econômica, social 
e tecnológica que estão por trás do comportamento dos fabricantes e dos consumidores finais dos 
produtos.
Vamos tratar de alguns temas que contribuíram para a evolução dos processos logísticos e dos CDs. 
Vale lembrar que esses são apenas alguns exemplos dos muitos que podemos considerar como fatores 
decisórios em nosso processo evolutivo.
A logística é uma das atividades que mais evoluíram ao longo dos anos em todo e qualquer ramo de 
atuação. Como definição, adotaremos o seguinte:
 Lembrete
Logística – é a área responsável por prover recursos para controlar 
estoques, armazenar e receber mercadorias, controlar a compra de 
matéria‑prima, bem como administrar atividades de caráter estratégico, 
com o objetivo de desenvolver atividades pensando no produto e na 
necessidade do mercado e do cliente.
A forma como a logística é difundida dentro das empresas também sofre com o aspecto “mudanças”. 
Você já se questionou sobre em que momento nasce a necessidade da logística? Algumas respostas 
são intuitivas. Ela nasce da necessidade do cliente, da necessidade de atender ao mercado, de comprar 
matéria‑prima. Sim, todas essas respostas estão corretas, porém nenhuma dessas ações será possível 
sem a informação.
A logística nasce a partir da informação. Sem esta, não saberemos o que comprar, quanto e quando 
precisaremos de suprimentos, qual a necessidade de nossos clientes, quando e como fazer a distribuição 
dos produtos, quem vai distribuir, quanto e como cobrar.
Pense nisso! O segredo é simples.
Evolução histórica da indústria brasileira: desafios, oportunidades e formas de 
gestão
A indústria brasileira
A indústria nacional pode ser considerada nos dias de hoje um sucesso. Com a ajuda 
de seus empreendedores de garra, aprendeu que todo o caminho percorrido não era em 
vão. Se, em seu início, havia um compasso de “lentidão” nos processos de crescimento e 
desenvolvimento, após esse período, de um país basicamente agrícola, quatro séculos mais 
tarde apresenta uma fisionomia inteiramente diversa.
17
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Apesar das dificuldades e lacunas ainda hoje detectadas,o Brasil fabrica a maior parte 
daquilo que consome, como também produz muitas mercadorias de consumo internacional, 
por exemplo, aviões e máquinas industriais, passando pelos produtos manufaturados.
“A evolução tecnológica experimentada nas últimas décadas permitiu a criação de 
indústrias de ponta em áreas como informática, biotecnologia e química fina” (IEL, 2002, 
p.13‑14). Ainda, de acordo com o IEL, “este país, rotulado emergente, há vários anos monitora 
seu território utilizando satélites espaciais para previsão de tempo. Hoje projeta e monta 
seus próprios satélites e está em via de fazer o mesmo com seus foguetes” (2002, p.14).
Assim, quando se vê o made in brazil estampado em rótulos, embalagens e caixas, 
pode‑se ter a certeza de que, por trás de todo o processo, há uma história de coragem, de 
empreendedorismo e, principalmente, de vontade dos pioneiros em enfrentar desafios que 
se interpunham no país novo.
A Indústria Brasileira – Trajetória da Indústria Nacional
O IEL – Instituto Euvaldo Lodi –, organismo ligado à Confederação Nacional da Indústria, 
comemorou seus 30 anos de história editando o seguinte livro: Instituto Euvaldo Lodi – 
30 anos de parceria universidade‑empresa. Dessa forma, foi possível buscar informações 
relevantes para historiar a evolução da indústria nacional.
Desde os primórdios da Colonização do Brasil à República, muitos foram os desafios que 
os governos que se sucediam tiveram de enfrentar. Desde a extração do ouro à metalurgia, 
da tecelagem do algodão aos primeiros estaleiros, as tentativas de industrialização do Brasil 
Colônia representaram iniciativas isoladas. A exceção foi a industrialização do açúcar, que 
fez do país o maior produtor mundial ainda no século XVII.
Durante o período de Brasil Colônia (1530 a 1822), a industrialização não fora prioridade. Pelo 
contrário, os políticos de Lisboa viam o outro lado do Atlântico como uma enorme fazenda, um 
fornecedor de produtos que não podiam ser encontrados na Europa. As possibilidades de lucro 
dos portugueses, até meados do século XVIII, baseavam‑se no comércio de especiarias com a 
Ásia e a economia brasileira, que, por sua vez, era secundária. O Brasil era somente utilizado para 
atividade de extrativismo, como do pau‑brasil, do açúcar e da mineração de ouro e diamante.
Após 1815, quando findou o período das guerras napoleônicas, os brasileiros iniciaram 
os contatos com produtos industrializados na Europa, como artigos de luxo franceses e 
instrumentos de precisão dos estados alemães. Assim, a visualização desses produtos 
industrializados despertou na sociedade brasileira emergente o desejo de iniciar o processo 
fabril. Então, houve várias tentativas de se industrializar o país, segundo IEL (2002).
Mas é somente em 1827, cinco anos após a Independência do Brasil, que foi concretizada 
a SAIN – Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional, primeira entidade a ser criada com o 
objetivo de desenvolver a indústria brasileira.
18
Unidade I
“Um surto de industrialização mais consistente, só surgiu depois de 1844, quando o 
governo baixou a Tarifa Alves Branco, conferindo certo grau de protecionismo à nascente 
indústria brasileira” (IEL, 2002, p. 20). Esse ato criou certo desconforto internacional, por 
representar “um desafio à poderosa Inglaterra, pois denunciava o tratado vigente entre 
os dois países. Mas foi fundamental para diminuir o déficit público e aliviar as finanças do 
Brasil” (IEL, 2002, p. 20)
Entretanto, a Tarifa Alves Branco estimulou o surgimento de uma série de fábricas 
de tecidos no Rio de Janeiro, em Minas Gerais e na Bahia, além do segmento de 
metalurgia, em Pernambuco. Em 1850, em decorrência das facilidades ou motivações 
da Tarifa Alves Branco, entra em funcionamento, no Rio de Janeiro, o primeiro grande 
conglomerado industrial e financeiro do país. O grupo do Visconde de Mauá, Irineu 
Evangelista de Souza, instalou uma fundição e um estaleiro, que iriam produzir 72 
embarcações, utilizando‑se de uma tecnologia avançada para a época, a navegação 
a vapor.
No início de 1910, o número de fábricas crescera significativamente: eram 3.910. Mas 
ainda estava aquém do potencial de mercado, que também aumentara com a urbanização 
e o afluxo dos colonos assalariados que substituíram os escravos. “Apenas 5% da demanda 
de produtos industriais era atendida pelas fábricas instaladas no Brasil. Mesmo no ramo dos 
tecidos, um dos mais tradicionais da indústria brasileira, essa proporção era insatisfatória: 
50% da demanda deixava de ser atendida” (IEL, 2002, p. 22).
Contudo, o impulso decisivo veio com a Primeira Guerra Mundial (1914 a 1918). As 
dificuldades dos países europeus para manter o fluxo das exportações com destino ao Brasil 
levaram à abertura de uma série de indústrias, cujos produtos iriam substituir os importados.
A exportação do café foi um marco para desencadear as indústrias, pois, com sua fonte 
geradora de recursos, foi possível financiar os novos empreendimentos.
Já nos anos seguintes, o ritmo de crescimento diminuiu, mas não parou. Na década 
de 1920, a produção industrial brasileira cresceu em média 3% ao ano, alcançando índice 
próximo da década anterior, que ficara numa taxa de crescimento de 4,6%.
Em 1929, houve a dramática queda no preço das ações na Bolsa de Nova York, que 
lançou o mundo na chamada Grande Depressão. As consequências não foram diferentes no 
Brasil. O café, responsável por 71% do total das exportações e pela entrada de divisas, teve 
seus preços reduzidos drasticamente. E isso foi intencional, era a crise dos anos 1930 – a 
chamada grande depressão –, quando o PIB (Produto Interno Bruto) per capita manteve‑se 
praticamente inalterado entre 1929 e 1933.
Se levarmos em consideração os dados dos anos seguintes, esse desempenho pode 
ser considerado excelente. A Segunda Guerra Mundial proporcionou um novo surto de 
instalação de fábricas para substituir os produtos que o Brasil importava. Conforme dados 
19
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
(IEL, 2002, p.30), “de 1940 a 1945, ano em que terminou o conflito, a indústria brasileira 
cresceu em média 9,2% ao ano”.
A produção de aço, insumo básico para manufatura pesada, ganhou um impulso decisivo 
com a construção da Companhia Siderúrgica Nacional e da grande usina de Volta Redonda, 
no Estado do Rio de Janeiro. A estatal criada em 1941, que começou a funcionar em 1946, 
trouxe alento às preocupações e estratégias de crescimento, pois, com mais produção de 
aço e geração de energia, logo foram sendo criadas outras usinas, particulares e estatais.
Em 1953, fundou‑se a Petrobrás, quando do retorno de Getúlio ao poder. Este defendia 
o espírito nacionalista: desenvolvimento industrial centralizado e limitações à entrada de 
capitais estrangeiros. Já naquela época, as empresas multinacionais cobiçavam o mercado 
emergente brasileiro. No biênio 1956‑1957, o valor da produção industrial brasileira superava 
pela primeira vez o da produção agrícola. Com o presidente Juscelino Kubitschek no poder 
(1955), o Brasil abriu portas para mais empresas estrangeiras, acelerando o crescimento da 
indústria nacional.
Assim, o caminho não poderia ser alterado. Nunca mais a produção agrícola, mesmo 
com todos os seus progressos, aplicando‑se novas tecnologias, superaria o da produção 
industrial. O setor fabril sofreu muitas transformações, agregando novos conhecimentos 
nos processos produtivos, tecnologia e inovação, mesmo que incipiente, mas já mostrando 
diferenças. Setores tradicionais continuaram a se expandir, como o de tecidos, bebidas e de 
móveis. Também houve crescimento no setor automobilístico, petroquímico e de bens de 
produção. No entanto, o Brasil tinha um grande problema: a inflação.
Somente a partir de 1967, quando o governo militar conseguiu “domar” a inflação, 
graças a medidas como a instituição da correção monetária e a criação do Banco Central 
(no final de 1964), houve certa estabilidade na economia. No período 1967‑73, houve 
uma retomada da expansãoindustrial tão grande, que o fato ficou conhecido como o 
“milagre‑brasileiro”.
Segundo Serra (2002), “um dos principais fatores desse crescimento foi o dinamismo 
na demanda de bens de consumo duráveis” ( apud IEL, 2002, p. 35), pois o brasileiro passou 
a gastar mais em bens de maior valor, como automóveis. Houve também outros fatores 
indiretos, como a criação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – BNDE, 
órgão do governo que passou a financiar até fábricas inteiras, além de equipamentos que 
permitiam acesso a novas tecnologias.
Novos rumos – novos tempos da indústria brasileira
Após todo o período de crescimento experimentado pela indústria nacional nas décadas 
anteriores, foi preciso adequar aquele desenvolvimento a novos modelos de gestão, novas 
tecnologias de gerir o avanço alcançado e, ainda, preparar a indústria nacional para um 
crescimento ainda maior, objetivo de toda organização e de qualquer governo.
20
Unidade I
A gestão desse processo é estudada pela Administração e pela Engenharia da Produção, 
para facilitar os processos em uma organização, sistematizando ações, otimizando recursos 
aplicados, visando ao atendimento das expectativas das empresas.
Para Slack (1996), a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações 
produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa, lê chega a você graças aos 
gerentes de produção, pois estes organizaram sua fabricação.
Todos os livros que você toma emprestado da biblioteca, os tratamentos recebidos no 
hospital, os serviços esperados e as aulas nas universidades também foram produzidos. 
Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua “produção” são chamadas de 
gerentes de produção, isso é o que eles realmente são.
Sob essa perspectiva, percebe‑se que a gestão da produção deve estar contida num plano 
maior da instituição, nos planos estratégicos, pois depende diretamente de seu desempenho 
eficaz o sucesso de determinada organização, já que o sistema produtivo busca otimizar 
custo, flexibilidade, confiabilidade, qualidade e rapidez nos seus processos industriais.
Em decorrência do crescimento, da competitividade acirrada, de novos modelos de gestão 
que se apresentam, a indústria de manufatura necessita pensar também em estratégias de 
desenvolvimento integrado.
Diante dessas situações, muito se pensa em o que fazer. Por isso, toda organização 
precisa estabelecer critérios para não “afundar o barco” logo na largada. Como a grande 
massa das indústrias brasileiras concentra‑se em pequenas e médias empresas, é necessário 
dispensar‑lhes uma atenção especial, mesmo que usemos grandes instituições como 
benchmarking em processos ou ferramentas. Dentre muitas formas de se desenvolver 
empresas consideradas médias e pequenas, há um modelo que parece um tanto especial ao 
segmento e, defendo que, se bem aplicado, há uma troca informal de técnicas que atende 
às expectativas de toda uma rede. É o desenvolvimento das pequenas e médias empresas 
em clusters (grupos, agrupamentos ou aglomerados – são concentrações geográficas de 
empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas – de fornecedores de 
insumos a instituições de ensino e clientes).
Segundo artigo publicado no site:
Clusters e competitividade
Em uma economia globalizada, muitas vantagens competitivas dependem de fatores 
locais e, por isso, ganham importância as concentrações geográficas de empresas.
Contudo, existe um paradoxo que precisa ser entendido. Há empresas que podem 
adquirir capital, bens, informações e tecnologias em todo o mundo, muitas vezes apenas 
com um clique no mouse.
21
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Nesse sentido, grande parte do conhecimento acumulado sobre a concorrência de 
negócios e países precisa ser revista. Teoricamente, mercados internacionais mais abertos, 
transportes e comunicações mais velozes deveriam diminuir a importância, para a 
competição, da localização geográfica das empresas.
O paradoxo está no sentido de que, se a localização geográfica perdeu a importância, 
por que as chances de descobrir uma administradora de fundos de padrão internacional 
em Boston, por exemplo, são muito maiores do que em vários outros lugares? Por que 
o mesmo pode ser dito nas tecelagens da Carolina do Norte e da Carolina do Sul, dos 
fabricantes de veículos de alto desempenho do sul da Alemanha ou, ainda, dos fabricantes 
de calçados sofisticados do norte da Itália, ou, ainda, das tecelagens do Vale do Itajaí, em 
Santa Catarina?
Para uma abordagem mais globalizada, fomos buscar explicação em Porter (1999), 
que diz que o mapa econômico do mundo é dominado hoje pelo que chamo de cluster: 
agrupamento de empresas em uma região com sucesso extraordinário em determinado setor 
de atividade. O cluster é uma característica marcante de praticamente todas as economias, 
principalmente nos países desenvolvidos. Seus exemplos mais famosos talvez sejam o Vale 
do Silício e Hollywood, ambos na Califórnia, EUA.
Assim, a concorrência moderna depende da produtividade, não do acesso a insumos ou 
da economia de escala de empreendimentos isolados. A produtividade, por sua vez, depende 
de como as empresas concorrem, não dos campos em que disputam.
O grau de sofisticação dos processos produtivos em uma organização pode ser influenciado 
pelas condições do ambiente empresarial local. As empresas não podem empregar técnicas 
avançadas de logística, por exemplo, sem uma infraestrutura de transporte de alta qualidade, 
como também não podem concorrer de forma eficaz oferecendo serviços sofisticados se 
não tiverem funcionários bem formados.
Nesse sentido, segundo Porter (1999, p. 104), os clusters afetam a capacidade de 
competição de três maneiras principais: “aumentando a produtividade das empresas 
sediadas na região; indicando a direção e o ritmo da inovação, que sustentam o futuro 
crescimento da produtividade; estimulando a formação de novas empresas, o que expande 
e reforça o próprio cluster.
Além de melhorar a produtividade, os clusters desempenham um papel crucial na 
capacidade de inovação permanente das empresas. Além disso, quem trabalha nessa 
modalidade pode perceber mais facilmente as lacunas em produtos ou serviços, o que não 
deixa de ser um bom motivo para se montar uma empresa.
As barreiras para entrada no mercado são menores do que em outras regiões, enquanto 
os ativos necessários ao novo empreendimento – capacidades, insumos, mão de obra, 
conhecimento e formação –, geralmente estão à disposição na região do cluster.
22
Unidade I
A fábrica do futuro
Imagine‑se em uma feira de automóveis, desenhando o carro de seus sonhos na tela de 
um computador e, dias depois, recebendo em sua casa exatamente esse veículo, construído 
conforme suas especificações. Talvez esse sonho possa se tornar realidade já no início desse 
século, por meio de um processo conhecido como fabricação automatizada – automated 
fabrication ou “auto‑fab”.
De acordo com Burns (1998, p. 112), “a fabricação automatizada é um conjunto de 
tecnologias que informatiza o processo de construção de objetos tridimensionais sólidos 
a partir de matéria‑prima”. O impacto da fabricação automatizada sobre a sociedade e a 
economia pode ser ainda maior e mais significativo do que o exercido pelos computadores 
quando de sua implantação.
Burns (1998, p. 113) complementa: “a introdução e a consequente evolução dos 
computadores têm sido vistas por alguns como prenúncios de uma nova era da história 
humana, a Era da Informação”.
Diante dessas perspectivas que se descortinam, para implantar melhoramentos 
na estrutura industrial, é necessário dinamizar o sistema logístico, que engloba o 
suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos e 
o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado 
no consumidor.
Atualmente, os administradores estão reconhecendo a necessidade de se estabelecer um 
conceito bem definido de logística industrial, umavez que começam a compreender melhor 
o fluxo contínuo dos materiais, as relações tempo‑estoque na produção e na distribuição e 
os aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque 
da administração de materiais está mudando o tradicional “produza, estoque, venda” para 
um conceito mais atualizado, que envolve “definição de mercado, planejamento do produto, 
apoio logístico” (BURNS, 1998).
Além disso, os administradores também estão reconhecendo que devem coordenar 
suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma 
atividade de controle global, capaz de apoiar com solidez cada fase do sistema, com um 
máximo de eficiência e um mínimo de capital investido.
Existem muitas maneiras de definir a logística, mas o conceito principal poderia 
ser: “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação 
e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações 
correlatas) por meio da organização e seus canais de marketing, a fim de poder maximizar 
as lucratividades presentes e futuras através do atendimento dos pedidos a baixo custo” 
(BALLOU, 1993).
23
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Missão da logística
A logística de uma empresa é um esforço integrado para ajudar a criar valor para o 
cliente pelo menor custo total possível. “A logística existe para satisfazer às necessidades 
do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing” (BWERSOX, 2001, 
p. 23). Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma 
qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que 
represente o estado da arte.
Segundo Bwersox (2001, p. 37), “a competência logística é alcançada pela coordenação 
de um projeto de rede, informação, transporte, estoque, mais armazenagem, manuseio de 
materiais e embalagem”. O desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas 
funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao 
atendimento das exigências logísticas.
A indústria e a questão tecnológica
É inegável que a inovação tecnológica, como o principal motor do aumento da 
produtividade, é estratégica para as empresas brasileiras. É fundamental para elevar a sua 
capacidade de atuar na competição global e conquistar novos mercados e consumidores.
As organizações brasileiras expostas a uma vigorosa competição, que resultou da abertura 
comercial e da maior integração à economia internacional, têm buscado respostas para 
aumentar a sua capacidade competitiva, a qual envolve um crescente recurso à inovação.
Na segunda metade dos anos 1990, a introdução de novos produtos foi a principal 
estratégia de negócios priorizada pelo setor industrial, indicada por 70% das empresas. Já a 
estratégia que mereceu menor preocupação e investimento por parte dos industriais foi a 
área da logística, com 12% das indicações na pesquisa.
Adaptado de : <http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2004/artigos/08_190.pdf>. Acesso em: 17 out. 2012.
O Brasil viveu uma época em que nossos produtos não tinham competitividade com aqueles do 
mercado internacional. Havia várias razões para isso:
• produtos defasados;
• tecnologias ultrapassadas;
• indústrias que viviam a época da “geração carroça”;
• falta de matéria‑prima;
• necessidade de mão de obra especializada;
24
Unidade I
• volume alto de estoque;
• concorrência interna;
• economia em fase de transição.
Enfim, vivemos um período de verdadeiro atraso, principalmente na economia. A evolução da 
indústria vem junto ao desenvolvimento da própria logística, e um dos grandes colaboradores foi a 
abertura do mercado, com a consequente chegada de grandes indústrias de transformação, serviços, 
tecnologias e, principalmente, empresas ligadas à área de logística.
Com isso, a evolução do que antes denominávamos como expedição passa a ter um enfoque 
diferenciado, afinal, a concorrência aumentou, chegaram novos produtos, novas tecnologias e o cliente 
tornou‑se o foco principal.
Algumas outras atividades fazem parte desse processo evolutivo
Globalização é a forma como os países e os povos se integram e buscam, por meio do comércio, nas 
relações pessoais e de negócios, uma integração e proximidade nas relações.
1.3 O que é globalização?
Em síntese, a globalização, ou, em alguns casos, a mundialização, é o crescimento da interdependência 
de países e povos dentro da superfície da terra. Alguns estudiosos chamam esse termo ou moda como 
aldeia global. Parece‑me que a cada dia o mundo fica menor em termos de conhecimento e informações, 
não existe mais distância entre povos, sociedade, principalmente com relação aos acontecimentos no 
mundo.
Vários são os exemplos que podemos sinalizar sobre esse aspecto global. Um deles é a indústria 
de automóvel, pois um mesmo modelo de veículo é fabricado em países diferentes, com o mesmo 
padrão e é comercializado em outros países, ou seja, não existe restrição ou barreiras para produzir e 
comercializar meus produtos.
O início da globalização
Ao visualizar o aspecto econômico e social nos dias atuais, parece fácil a compreensão do 
conceito global. Contudo, a globalização está associada a fatos históricos como o período do 
Império Romano e sua luta por conquistas de outros povos. A globalização pode ser compreendida 
na constituição do Império Chinês e na civilização egípcia, a qual manteve domínio sobre os 
africanos por várias décadas. Há vários exemplos de fatores importantes na história que nos mostra 
esse período da “globalização”, porém a mais visível é Roma e suas conquistas como instrumento 
de poder; na medida em que novas terras eram conquistadas, era preciso fazer o controle, a 
comercialização e a comunicação entre esses povos.
25
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Outro fato também importante está associado ao povo português e às suas descobertas. Em função 
das constantes guerras com os espanhóis, eram necessárias novas rotas de comercialização, até porque 
existia um descompasso entre a capacidade produtiva e de consumo naquela época, fato que impactou 
na falta de alimentos para a população urbana, e a solução estava exatamente em explorar novos 
mercados (que estavam além do mar).
Cita‑se também o imperialismo e neocolonialismo. No século XIX, a chamada crise da Europa fez com 
que as fábricas produzissem mais mercadorias em menor tempo, o que acarretou uma superprodução 
e, consequentemente, a queda dos preços e juros baixos. Com toda essa problemática, foi preciso buscar 
novos mercados para escoar essa mercadoria.
Perceba que existe uma dependência do que chamamos de economia e a luta das empresas pela 
sua sobrevivência. Na verdade, não existe nenhum país que faz algo favorável ao outro, tudo tem um 
interesse. Atualmente, não se toma mais nada na força, é necessário criar mecanismos e formas de 
manter uma relação de amizade e negócios entre as nações, ultrapassando as barreiras e estreitando os 
laços comerciais.
A globalização como vantagem
O processo de globalização mundial quebra barreiras, incentiva a economia, cria novos valores 
sociais e mercadológicos entre os países. Hoje as empresas conseguem comprar seus produtos sem sair 
do lugar. A tecnologia está associada a essa evolução e, como tal, devemos acompanhar esse processo 
para sermos competitivos nas empresas e em nossas atividades profissionais.
1.4 Comércio
O comércio é baseado na troca voluntária de produtos, que envolve duas ou mais pessoas. Pode ser 
realizado por meio de indústrias de bens de consumo, assim como serviços.
Antigamente, não havia dinheiro no comércio, havia apenas a troca de mercadorias (escambo). 
O escambo era uma forma de comércio que tinha um problema sério, pois um vendedor sempre 
considerava seu produto superior ao do concorrente. Hoje ocorre a troca indireta, em que 
utilizamos o dinheiro como forma de compra e venda de mercadoria, além de outrosrecursos 
como crédito, cartões etc.
O comércio é uma prática que visa beneficiar todos os envolvidos para garantir que a relação 
possa ser mantida de uma forma saudável e lucrativa. Ao longo dos anos, vários aspectos mudaram 
na relação do que chamamos de comércio, principalmente com o aumento de indústrias e o 
comércio global.
Com a expansão do comércio, surge a necessidade de controle dessa modalidade. Exemplo: o 
comércio mundial é regulamentado pela Organização Mundial do Comércio. No Brasil, existe alguns 
órgãos, como o Ministério da Economia, que visa ao bem‑estar econômico do país associado, por 
exemplo, ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio.
26
Unidade I
Atualidades
Secretário de Comércio e Serviços defende a competitividade do setor 
supermercadista
10/05/2011
O secretário de Comércio e Serviços do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio Exterior (MDIC), Humberto Ribeiro, participou, nesta segunda‑feira (9/5), em 
São Paulo, da abertura do 27º Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios 
em Supermercados, em que defendeu o fortalecimento do segmento para a geração de 
competitividade, qualidade de vida e preços acessíveis no mercado brasileiro.
Humberto Ribeiro destacou a participação dessas empresas na nova política de 
desenvolvimento produtivo do governo. “Os supermercados representam um importante 
setor de nossa economia, ligando a indústria com o consumidor, além de gerar emprego 
e renda. O motor do desenvolvimento desse segmento deve ser a inovação, o destino, a 
competitividade, a estrada e o bem‑estar do cidadão”, ressaltou.
Promovido pela Associação Paulista de Supermercados (Apas), o encontro reuniu autoridades 
em torno do painel “Inovação – Simplificando a Vida do Consumidor”. Ainda participaram do debate 
o governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, o prefeito da cidade de São Paulo, Gilberto Kassab, 
o presidente da Associação Latino‑americana de Supermercados (Alas), João Carlos de Oliveira, o 
presidente da Associação Brasileira de Supermercado (Abras), Sussumu Honda, entre outras autoridades.
O Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios é realizado anualmente pela 
Apas. O evento supermercadista é considerado um dos maiores do mundo e a melhor 
oportunidade de negócios em autosserviço da América Latina. A feira, que acontece até 
quarta‑feira (11/5), conta com mais de 550 expositores, público estimado de cerca de 80 mil 
visitantes e expectativa de negócios acima dos R$ 5 bilhões.
De acordo com dados da Abras, em 2010, o setor supermercadista brasileiro teve um 
crescimento de 4,2% nas vendas acumuladas. O segmento abrange mais de 78 mil lojas e 
emprega mais de 900 mil trabalhadores de forma direta e quase quatro vezes este número 
indiretamente, o que o transforma em um dos que mais emprega no país.
Adaptado de : <http://www.mdic.gov.br>. Acesso em: 18 out. 2012.
Angra dos Reis lidera exportações brasileiras de janeiro a abril
23/05/2011
Brasília (23 de maio) – De janeiro a abril de 2011, 2.138 municípios realizaram operações 
de comércio exterior e movimentaram US$ 137,782 bilhões em exportação e importação. 
27
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
No período, Angra dos Reis (RJ) aparece em primeiro lugar entre as cidades exportadoras, 
com US$ 3,465 bilhões, seguida por Parauapebas (PA) – US$ 3,020 bilhões; São Paulo (SP) – 
US$ 2,026 bilhões; Rio de Janeiro (RJ) – US$ 1,738 bilhão; e Vitória (ES) – US$ 1,622 bilhão.
Os municípios que mais importaram no primeiro quadrimestre do ano foram: São Paulo 
(SP) – US$ 5,072 bilhões; Manaus (AM) – US$ 3,805 bilhões; São Sebastião (SP) – US$ 2,657 
bilhões; Rio de Janeiro (RJ) – US$ 2,299 bilhões; e Itajaí (SC) – 2,017 bilhões.
Com relação ao saldo, os destaques, no período, ficaram para os municípios de 
Parauapebas (PA) – US$ 2,894 bilhões; Angra dos Reis (RJ) – US$ 2,364 bilhões; Itabira (MG) 
– US$ 1,313 bilhão; Anchieta (ES) – US$ 1,195 bilhão; e Nova Lima (MG) – US$ 1,140 bilhão.
Na sequência da corrente de comércio aparecem: São Paulo (SP) – US$ 7,098 bilhões; 
Angra dos Reis (RJ) – US$ 4,566 bilhões; Manaus (AM) – US$ 4,086 bilhões; Rio de Janeiro 
(RJ) – US$ 4,038 bilhões; e Vitória (ES) – US$ 3,419 bilhões.
Fonte: <http://www.mdic.gov.br>. Acesso em: 18 out. 2012.
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre o Ministério do Desenvolvimento, da 
Indústria e do Comércio Exterior, acesse: <http://www.mdic.gov.br>.
1.5 Indústria
Indústria é toda atividade de transformação de matéria‑prima em produto acabado. Compreende 
toda a atividade humana que, por meio do trabalho, pode transformar a matéria‑prima em produtos 
acabados ou semiacabados visando à sua comercialização e, consequentemente, à lucratividade da 
empresa. O capital investido pela organização depende basicamente da tecnologia empregada, bem 
como a forma de suas atividades, compreendendo o setor industrial, artesanal, manufatureiro ou fabril.
Dentro da cadeia produtiva, existem os chamados setores; na indústria, há o setor secundário, por se 
tratar de uma atividade de transformação. A agricultura é conhecida como setor primário, e o comércio 
e ou serviços são enquadrados no setor terciário ou quaternário, como é denominado em alguns países 
por razões e uso do serviço de tecnologia.
As indústrias de bens de produção ou as denominadas indústrias de base são aquelas que trabalham 
e transformam a matéria‑prima bruta e as fornece para outras indústrias. Essas atividades industriais 
são comuns nas petroquímicas e nas indústrias siderúrgicas.
Existe ainda a indústria de bens intermediários ou bens de capital, cuja função principal é equipar as 
indústrias com outros tipos de produtos, como ferramentas e máquinas que serão utilizados por outras 
28
Unidade I
indústrias no processo de transformação. Finalmente, cita‑se a indústria de bens de consumo, que é 
responsável por produzir ao mercado consumidor, neste caso, a indústria têxtil.
Observamos que em nosso mercado existem indústrias para atender a todas as necessidades de 
clientes e de consumidores.
 Saiba mais
Acesse: <http://www.mdic.gov.br>.
• Serviços – compreende o comércio de trabalhos que podem ser prestados às empresas, ao 
comércio, atendendo a pessoas físicas e/ou jurídicas. É uma atividade em que o comprador não 
obtém a posse daquilo que adquire. Na economia moderna, existe uma série de serviços que são 
prestados às empresas, ao comércio e ao consumidor em geral.
• Tecnologia – são recursos utilizados para facilitar a vida do homem, da indústria e do comércio. 
É utilizada para facilitar a vida das pessoas e das empresas e pode ser classificada de acordo com 
seu campo de estudo, por exemplo:
— Ciências – visa à aplicação do conhecimento humano para a solução de possíveis problemas, 
sendo também utilizada para o desenvolvimento da tecnologia.
— Tecnologia da Informação – é um conjunto de atividades e recursos da computação que visa 
à solução de problemas em âmbito computacional.
— Engenharia – é a ciência que aplica os conhecimentos matemáticos, técnicos e científicos 
visando à criação e ao aperfeiçoamento de produtos e utilidades para facilitar a vida do homem, 
bem como das atividades industriais.
• Necessidades dos clientes – é o ato de buscar no mercado produtos e/ou serviços que atendam 
à sua necessidade básica. Atualmente, a maioria das empresas busca a melhoria de seus serviços 
para exatamente atender a essa exigência de nosso mercado, que está cada vez mais competitivo.
• Expectativas dos clientes – é o desejo que o cliente tem em relação ao que compra no mercado. Normalmente, 
ele adquire algo por necessidade e sua expectativa é de que tal produto supra às suas necessidades.
• Concorrência – uma forma que empresas e prestadores de serviços utilizam para levar ao 
consumidor um diferencial de seus serviços: pode ser um melhor preço, uma vantagem competitiva, 
um benefício, ou seja, cada empresa adota a sua estratégia de ser melhor que o seu “competidor”.
• Informação– é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados. Muitas 
vezes, as empresas determinam suas ações com base nesse conjunto de informações.
29
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
• Custos – são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma 
pessoa ou um governo têm de arcar para atingir seus objetivos. Os custos têm um caráter de 
investimento e um retorno de igual ou maior proporção.
• Operações logísticas – são as diversas atividades que uma organização adota para realizar suas 
funções internas e externas. Como exemplos de operações, temos: carga e descarga, definição de área 
de picking, embalagem de mercadorias etc., ou seja, todas as atividades desenvolvidas em um CD.
2 TIPOS DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
2.1 Centro de distribuição avançado
Os centros de distribuição avançados (CDAs) são unidades de armazenagens próprias do sistema 
de distribuição, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Um de 
seus objetivos é atender de forma eficiente os clientes, nos mais diversos pontos do mercado. Trabalham 
para manter o controle desses estoques, impedindo que os produtos ultrapassem o prazo de validade, 
evitando trocas de mercadorias. Os CDAs atentam‑se principalmente à área de alimentos, que são 
comercializados em pontos de vendas específicos. Ainda, administra os locais onde há comercialização 
e um controle maior sobre produtos que são altamente perecíveis, como:
• trigo;
• produtos resfriados;
• sucos;
• doces;
• frutas;
• legumes.
Parece‑nos que o grande problema em um CDA é justamente os custos dos estoques. Como resolvê‑los 
ou minimizá‑los? Neste livro‑texto, trataremos de algumas alternativas para a redução desses custos.
2.2 Transit point
O Transit point é bastante similar aos centros de distribuição avançados, a diferença é que não mantém 
estoques e opera como uma instalação de passagem (ponto de trânsito), recebe os carregamentos 
consolidados, distantes do centro produtor, separando‑os para entregas locais (pequenas distâncias) a 
clientes individuais, evitando que a mercadoria fique em estoques.
2.3 Cross docking
É uma alternativa que evita que a mercadoria seja acondicionada para depois ser entregue ao cliente 
final. O produto entra na empresa sendo armazenado em um ponto estratégico, para envio em prazos 
inferiores a 48 horas.
30
Unidade I
Essa operação envolve múltiplos fornecedores, os quais atendem a clientes comuns. Consiste, 
basicamente, no fracionamento de cargas, isto é, divide‑se uma ou mais cargas maiores em outras menores.
As instalações dessas atividades deve permitir uma entrada e saída por meio de docas, para 
um escoamento rápido e seguro. Embora sua operação pareça simples, são necessários recursos de 
tecnologia para viabilizar essa operação. Existem várias vantagens em utilizar um método como esse. 
Um dos principais benefícios é a redução de seus custos na armazenagem, uma rotatividade maior de 
mercadoria e uma vantagem competitiva para o cliente, afinal, o produto não está parado em estoques, 
e há garantia de que ele esteja no ponto de venda.
Alguns estudiosos apontam algumas desvantagens nesse método, como o surgimento de custos 
proveniente de outros elos da cadeia para o melhor desempenho deste processo, ou seja, a necessidade 
de buscar recursos e especialistas fora da empresa.
2.4 Merge in transit
Outra solução seria utilizar dentro da logística de distribuição o que chamamos de merge in transit, uma 
atividade dentro da cadeia logística que tem como objetivo montar produtos ao longo da cadeia. Exemplo: 
montagens de equipamentos de informática e de brinquedos. Vários componentes são levados aos CDs e, a 
partir das necessidades desses clientes, inicia‑se a montagem, a embalagem e o envio dessas mercadorias.
Centro de distribuição próprio
As indústrias de transformação e de serviços atuam e desenvolvem suas atividades no planejamento 
de novos produtos, buscando novas tecnologias para implantar em seus produtos e em suas atividades 
no atacado e varejo. Uma vez desenvolvidas essas mercadorias, estas são acondicionadas em CDs 
próprios e enviadas aos clientes de acordo com a sua necessidade.
A realidade em um mercado altamente competitivo mostra sinais de que as empresas estão em 
busca de um melhor desempenho em suas atividades produtivas, operacionais, comerciais e logísticas. 
Os CDs têm um papel fundamental nesse processo por permitir a(o):
• redução de custos;
• agilidade ao processo de entrega de produtos;
• melhoria no uso dos recursos;
• apoio ao processo de venda e pós‑venda;
• cumprimento do tempo de entrega;
• precisão no atendimento.
No mercado atual, existem várias empresas que adotam sua distribuição própria – isso ocorre por 
uma necessidade estratégica.
31
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
2.5 Centro de distribuição terceirizado
Muitas instituições buscam a eficácia de seus produtos e o tratam como o seu “bem maior”, porém, 
quando o assunto é a distribuição efetiva de sua mercadoria até o cliente final, optam por terceirizar 
esse tipo de atividade. A terceirização tem seus aspectos positivos e negativos.
Vantagens:
• concentração dos negócios da empresa na sua área de atuação;
• diminuição dos desperdícios;
• redução das atividades‑meio;
• aumento da qualidade;
• ganhos de flexibilidade;
• aumento da especialização do serviço;
• aprimoramento do sistema de custeio;
• maior esforço de treinamento e desenvolvimento profissional;
• maior agilidade nas decisões;
• menor custo;
• maior lucratividade e crescimento; 
• favorecimento da economia de mercado;
• otimização dos serviços;
• redução dos níveis hierárquicos;
• aumento da produtividade e competitividade;
• redução do quadro direto de empregados;
• diminuição da ociosidade das máquinas;
• maior poder de negociação;
• possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
• risco de desemprego e não absorção da mão de obra na mesma proporção;
• resistências e conservadorismo;
• risco de coordenação dos contratos;
32
Unidade I
• falta de parâmetros de custos internos;
• demissões na fase inicial;
• custo de demissões;
• dificuldade de encontrar a parceria ideal;
• falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
• aumento do risco a ser administrado;
• conflito com os sindicatos;
• mudanças na estrutura do poder;
• aumento da dependência de terceiros;
• perca do vínculo com o empregado;
• desconhecimento da legislação trabalhista;
• dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;
• perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionários.
A decisão por terceirizar ou não qualquer atividade no ramo empresarial, industrial, logístico, 
comercial, de serviços, enfim, cabe ao alto escalão da companhia. Quanto aos riscos, o caso é diferente.
2.6 Por que terceirizar e quais atividades são objeto de terceirização?
A primeira etapa é definir quais atividades serão terceirizadas. Em termos mais teóricos, três 
razões principais são apresentadas para que as instituições busquem soluções externas para 
atividades antes realizadas por elas próprias: a necessidade de manter o foco nas funções que 
formam as competências centrais da empresa, uma relação custo/eficiência desfavorável das 
atividades objeto de subcontratação e problemas financeiros. A empresa deve acreditar que a 
terceirização será um bom negócio.
Alguns exemplos de terceirização
Uma fábrica de helicópteros localizada no Sul da França, por exemplo, terceiriza grande parte de 
suas atividades logísticas de suprimento, mas, em alguns casos, esta é obrigada a realizar tais atividades, 
dado o caráter confidencial e de segurança de alguns equipamentos. É o caso, por exemplo, de alguns 
helicópteros de guerra fornecidos para as forças armadas de outros países.
Nas indústrias químicas, nem todas as atividades logísticas são objeto de terceirização. Uma 
grande empresa fabricante de polímerossó considera a terceirização de atividades logísticas 
na movimentação de materiais embalados, que apresentam pouco perigo de contaminação. É 
considerado estratégico para a organização o controle do serviço, por se tratar de produtos 
muito sensíveis.
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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
 Observação
Na primeira fase do processo, a empresa deve adotar medidas 
estratégicas, ou seja, uma vez definida a terceirização, deve‑se ter ciência 
de que o processo não poderá ser revertido, o que será mais delicado.
2.7 Como avaliar se a empresa deve terceirizar serviços logísticos?
Ao definirmos a área a ser terceirizada, devemos analisar quais os benefícios que essa atividade 
de terceirização irá trazer para a instituição em termos de custos. O uso da tecnologia pode definir 
como uma transação de terceirização irá refletir no mercado. Nos custos de transação, incluem‑se os 
associados à identificação de possíveis candidatos no mercado, à contratação propriamente dita e ao 
acompanhamento do desempenho.
A especificidade dos ativos é uma das características associadas à transação e aos investimentos no 
mercado. Assim, quanto mais investimentos forem exigidos para atender a peculiaridades de serviços 
muito específicos, mais altos serão os custos de adaptação dos ativos para atender um único cliente. Isso 
pode inviabilizar a prestação do serviço, haja vista que os contratados de serviços têm prazos limitados. 
Essa dimensão, de certa forma, determina se a instituição deve terceirizar ou não as atividades.
Atualmente, as empresas ligadas a atividades na área de logística buscam a redução dos custos de seus 
serviços e encontram na terceirização uma forma dessa redução. A decisão de terceirizar será resultado dessa 
ampla análise dos custos e benefícios totais associados à relação e quais serão as vantagens para a empresa.
2.7.1 Operadores logísticos
Na distribuição, algumas atividades poderão ser definidas pela empresa ou por um operador logístico – um 
fornecedor de atividades logísticas –, e uma de suas maiores habilidades é gerenciar parte ou um todo dos 
serviços logísticos. Esse fornecedor basicamente trabalha com três atividades essenciais na logística, ou seja, 
precisa controlar os estoques da empresa, armazenar a mercadoria e garantir um transporte eficiente e seguro.
Um operador logístico é uma organização externa à empresa produtora e responsável por toda a 
atividade de distribuição de mercadoria, a qual era realizada pela empresa. Normalmente, busca‑se no 
mercado uma empresa desse porte por falta de espaço, falta de controle de estoques, falta de tecnologia 
e a falta de conhecimento do mercado.
Além das atividades já sinalizadas, um operador logístico, poderá, a partir de um contrato de serviços, 
realizar outras atividades, como:
• administrar mercadorias oriundas de pontos dispersos;
• gerenciar o transporte e seus meios associando a vários armazéns existentes;
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Unidade I
• desenvolver ferramentas e meios para que as mercadorias possam ser mais bem acondicionadas 
dentro da estrutura da empresa;
• definir mecanismos e controle gerencial para que os produtos estejam no local de entrega ou venda.
Uma empresa de prestação de serviços logísticos, além das atividades conhecidas e encaradas 
como convencionais, são empresas que têm conhecimento, habilidade e ferramentas estruturais para 
desenvolver outras atividades, como:
• transporte interno e externo quando houver necessidade do cliente;
• centros de distribuição, armazéns ou depósitos;
• serviços de mão de obra, bem como especialistas na área;
• administração e gestão de estoques e inventários;
• atividades e necessidades de serviços na área de produção;
• desenvolvimento de mecanismos e formas para elaboração e planejamento de distribuição;
• atuação como intermediador em negociações e trabalhar na busca da compra de locais de vendas;
• percepção para dispor ao mercado quando necessário a locação de um armazém ou um CD.
2.7.2 Quando decidir por um operador logístico?
Eis uma questão extremamente delicada. Antes de optar por uma decisão e seleção de um operador 
logístico, devemos analisar algumas questões direcionadas à redução dos custos, mantendo a eficiência 
e qualidade de nossos serviços. Veja algumas delas:
• Qual o valor a ser pago por cada uma das atividades logísticas que serão contratadas?
• Será necessário repassar todas as minhas atividades a terceiros?
• É necessário contratar uma empresa totalmente direcionada para as atividades logísticas?
• A redução de meus custos será algo concreto?
• Vou conseguir manter a qualidade de meus produtos e serviços logísticos ao contratar uma 
empresa terceirizada?
• Será um bom negócio esquecer que as atividades logísticas fazem parte do passado de minha estrutura?
• Ao terceirizar as minhas atividades logísticas, estarei perdendo o contato e a relação com os meus clientes?
 Observação
Terceirizar é uma decisão extremamente delicada, difícil e sem volta. A 
imagem da empresa perante o mercado define em que lugar ela vai chegar.
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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Benefícios
Um dos maiores benefícios relaciona‑se à dedicação ao aprimoramento de um produto, à busca de 
novos fornecedores e matéria‑prima, à inovação em tecnologia e à perspectiva de abertura de novos 
mercados, sem contar, é claro, o fator lucro.
2.8 Prestadores de serviços logísticos
2.8.1 Conceitos
Diversas definições de prestadoras de serviço logístico são normalmente apresentadas na 
literatura técnica. Muitas empresas associam essas atividades essenciais a empresas que realizam 
apenas o transporte e a armazenagem de mercadorias, ou seja, o termo prestador de serviço logístico 
abarca todo o tipo de atividade logística, por mais simples que seja, não refletindo necessariamente 
os avanços tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao moderno conceito da cadeia de 
abastecimento.
Um prestador de serviço logístico é uma instituição especializada que atua no mercado de forma a 
associar a relação entre fornecedor e cliente. Entretanto, qualquer que seja a amplitude da terceirização, 
o processo deve ser tratado de maneira integrada, a fim de permitir a visão de todo o fluxo.
 Lembrete
Para serem consistentes com a maioria das interpretações do conceito 
de logística, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma 
maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferença entre o 
simples prestador de serviços e o operador logístico.
Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços 
logísticos, devemos destacar o seguinte:
• o produto a ser transportado deverá ter um meio de transporte adequado;
• é preciso acondicionar o produto de forma segura e longe de avarias;
• vários operadores logísticos desenvolvem atividades que estão associadas ao acabamento de produtos;
• o operador logístico tem habilidades relacionadas à produção, por exemplo, a análise de qualidade 
de mercadoria;
• a realização de operações comerciais e marketing é um diferencial competitivo;
• administrar os produtos, controlar seus estoques e saber em que local estão;
• um operador logístico deve ter sensibilidade e conhecimento em áreas estratégicas para administrar 
todas as atividades de seu cliente.
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Unidade I
Para descrever o conjunto de atividades logísticas realizadas pelos PSLs, é necessário combinar três 
critérios:
• a natureza das atividades (descrita anteriormente);
• características de circulação dos produtos: canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume, 
temperatura) e restrições de gestão (frequência, valor dos produtos, rotatividade de estoques);
• área geográfica servida.
Dessa forma, a gama de prestações de serviços oferecidas por um PSL pode ser estruturada a partir 
da combinação desses três aspectos.
2.8.2 Classificação dos prestadores de serviços logísticos
A partir de pesquisas, surgem classificações para os prestadores de serviços logísticos. Identificam‑se