Como Elaborar um Plano de Negocio Vencedor 1

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1
Como elaborar um
plano de negócios vencedor!
Marcos Avó
(marcos@lunica.com.br)
Ricardo Altmann
(ricardo@lunica.com.br)
2
Com este curso, tendo em mente ideias de 
negócio...
Você vai ser capaz de realizar de forma 
simples e efetiva o planejamento e a 
avaliação de seu negócio!
Você vai aprender a 
construir, com 
qualidade, as partes 
mais importantes de 
um plano de negócio
para o SEU NEGÓCIO.
Isso vale para quem é 
mais experiente ou 
iniciante, para um 
negócio existente ou 
novo negócio.
3
O que é um 
plano de 
negócio?
É um documento usado 
para descrever um 
empreendimento, sua visão 
de futuro e o modelo de 
negócios que o sustenta.
Sua elaboração envolve um 
processo de 
aprendizagem e 
autoconhecimento.
Fonte: adaptado de J.C. Dornelas (2005)
4
PLANEJAMENTO 
DO NEGÓCIO
AVALIAÇÃO DO 
NEGÓCIO
ACESSO A 
RECURSOS $/ 
FORMATAÇÃO DE 
PARCERIAS
Criação de um 
novo negócio
Desenvolvimento 
de um negócio já 
existente
Fonte: Adaptado de Marcelo Nakagawa.
Para que servem planos de negócio?
FOCO DESTE CURSO!FOCO DESTE CURSO!
5
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
6
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
7
A oportunidade 
de Norberto…
• Norberto tem 42 anos e vive em 
Uberaba/MG, cidade onde nasceu
• É arquiteto de formação e, atualmente, 
funcionário público, mas tem uma 
grande paixão: a cerveja!
• Há 5 anos, começou uma pequena 
produção caseira da bebida. Surge a 
“NorBeer”!
• Começou a estudar o assunto de verdade: 
sozinho, em cursos, feiras e eventos de 
cervejeiros amadores
• Seus amigos já pedem para ele reservar 
cervejas e “as demandas são crescentes”
• Todos incentivam para que inicie um 
negócio!
8
A produção da NorBeer é caseira e artesanal, mas o 
interesse por sua cerveja vem crescendo…
Compra de novos 
equipamentos 
caseiros!
9
A NorBeer produz diferentes tipos de cervejas, com 
base nas preferências do Norberto e seus amigos!
Cervejas produzidas 
pela NorBeer!
10
De onde vem a oportunidade do 
Norberto?
Qual a sua oportunidade?
11
Oportunidades podem ter, basicamente, duas 
origens:
P
E
R
C
E
P
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C
A
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)
OFERTA DE HABILIDADES / 
CONHECIMENTOS 
ESPECIALIZADOS
OPORTUNIDADE 
DE NEGÓCIO!
OPORTUNIDADE 
DE NEGÓCIO!
OU
12
Associadas a grandes tendências
existem necessidades de 
mercado, sendo boas fontes para 
identificar oportunidades!
13
A população brasileira está envelhecendo…
0
10
20
30
40
50
60
1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050
T
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M
il
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Ano
0-14 anos 15-25 anos 26-35 anos
36-50 anos 51-60 anos 61+ anos
PROJEÇÃO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA ATÉ 2050, 
POR FAIXA ETÁRIA
Fonte: Lunica baseado em projeções do IBGE (2008).
14
A população brasileira está envelhecendo…
• Entretenimento específico (casas noturnas, festivais...)
• Produtos de higiene focados para o público
• Cursos de computação focados para a 3ª idade
• Agências de viagens especializadas na 3ª idade
• Serviços de home care
• Centros de diagnóstico específicos
OPORTUNIDADES QUE SURGEM...
15
O custo de mão de obra tende a ficar mais 
alto…
Fontes: O Estado de São Paulo (mar/2012) e Araraquara.com (mar/2013)
16
O custo de mão de obra tende a ficar mais 
alto…
• Escolas com curso integral
• Creches
• Agências de seleção e terceirização de mão de obra básica
• Empresas de suporte a serviços domésticos (por ex.: 
lavanderias)
• Alimentação pronta
• Serviços para animais domésticos
• Empresas de limpeza residencial
OPORTUNIDADES QUE SURGEM...
17
Negócios estão (e estarão!) cada vez mais 
digitais no país!
Aumenta o número de internautas 
e de e-consumidores!
Fonte: ebit, Webshoppers, ibopemedia (2013)
2008
2009
2010
2011
2012
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
13,2 17,6 23,4 32,1 42,2
N
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n
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Número de e-consumidores (em milhões)
A taxa de crescimento (composta) do 
número de e-consumidores no 
período é de 33,7% ao ano.
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Negócios estão (e estarão!) cada vez mais 
digitais no país!
• Construção da “versão on-line” de negócio comercial 
existente
• Games para celulares e redes sociais
• Agências de marketing on-line para empresas de até médio 
porte
• Serviços de assinatura de produtos (vinhos, brinquedos…) 
por meio on-line
• Serviços on-line (tradução, consultoria, atendimento…)
• Logística e soluções para e-commerce
• Aplicativos para uso móvel
OPORTUNIDADES QUE SURGEM...
19
Entre outros fatores e tendências que podem 
levar a oportunidades…
Busca por mais e mais QUALIDADE DE VIDA
Maior atenção com SUSTENTABILIDADE E MEIO 
AMBIENTE
GRANDES EVENTOS (como os ESPORTIVOS de 2014 
e 2016)
Crescimento do TERCEIRO SETOR
20
Da mesma maneira, a oferta de 
habilidades e conhecimentos 
específicos pode gerar 
oportunidades de negócio!
21
Em negócios existentes, sempre há a discussão 
de oportunidades…
O AMBIENTE MUDOU
(mercado, concorrência, regulação, 
tecnologia…)
CONSOLIDAMOS O QUE 
VIMOS FAZENDO HÁ MUITO 
TEMPO!
APRENDEMOS COISAS 
NOVAS!
QUE 
OPORTUNIDADES 
DE NEGÓCIO 
EXISTEM?
• Que novos mercados podem 
ser explorados?
• Que novos produtos temos a 
desenvolver?
• Que parceiros novos?
• Que regiões novas?
• …
22
Conhecer a origem da sua oportunidade ajuda 
a desenvolver o plano de negócios!
PERCEPÇÃO DE 
NECESSIDADE DO 
MERCADO
OFERTA DE HABILIDADES 
/ CONHECIMENTOS 
ESPECIALIZADOS
Como montar um negócio para 
atender a essa necessidade?
Que habilidades são necessárias 
e como consegui-las?
Qual é e onde está o mercado (e 
sua necessidade) que eu estou 
pronto para atender?
Como montar um negócio em 
torno das habilidades que já 
possuo?
Negócios baseados em…
Negócios baseados em…
23
Food Truck: um mercado “quente”!
Onde estão as oportunidades?
24
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
25
Principais aprendizados deste início:
1. PNs: excelentes ferramentas para planejamento 
e avaliação
2. Mesmo com origens distintas,as oportunidades se 
materializam na medida em que ocorre a 
combinação de habilidades específicas com 
necessidades de mercado
3. Origens das oportunidades determinam desafios 
distintos a serem superados
4. PN VENCEDOR: ênfase nas respostas às partes que 
são os principais desafios do SEU negócio!
27
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
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MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
29
Como anda o Norberto 
e a sua NorBeer?...
30
“Eu posso fazer cervejas de 6 
famílias diferentes. Com algum 
investimento, me vejo produzindo 5 
mil litros por mês e com muita 
qualidade!”
“Tem muita gente que gosta da 
NorBeer. No entanto, nunca trabalhei 
de forma exclusiva e profissional no 
negócio. Apesar de saber produzir 
bem, preciso estudar o assunto 
como negócio. O que os outros 
estão fazendo? Qual o mercado?
31
12,8 13,3
0
3
6
9
12
15
2010 2011
B
il
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e
s
 d
e
 l
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r
o
s
Norberto começa a levantar informações sobre 
o ambiente de seu negócio...
• Cerveja é um grande negócio no país. O setor representa cerca 
de 1,7% do PIB do país
• Oferece mais de 1,7 milhão de empregos diretos, pagando 
algo como R$ 16 bilhões em salários
PRODUÇÃO BRASILEIRA DE CERVEJA
Fonte: Bath-Haas Group
32
Norberto começa a levantar informações sobre 
o ambiente de seu negócio...
Fonte: Bath-Haas Group
9,5
9,8
13,3
22,5
48,9
Alemanha
Russia
Brasil
EUA
China
Produção mundial, 2011
(Bilhões litros/ano)
33
Norberto começa a levantar informações sobre 
o ambiente de seu negócio...
Fonte: Bath-Haas Group
61
61
62
62
65
66
73
75
75
76
77
78
81
82
89
89
94
107
145
México
Sérvio
Hungria
Brasil
Canadá
Dinamarca
Holanda
Rússia
EUA
Venzuela
UK
Espanha
Bélgica
Austrália
Romênia
Irlanda
Alemanha
Austria
Republica Checa
Consumo per capita por ano (litros)
34
A participação de mercado das principais empresas 
do setor de cervejas no Brasil não revelou grandes 
novidades...
Fonte: Nielsen, 2012
68%
11%
11%
8%
2%
Ambev
Brasil Kirin
Petrópolis
Heineken
Brasil
Outros
35
O entendimento do mercado, segmentos e 
tendências permite pensar no negócio…
• Mercado de cervejas em 
expansão no Brasil (produção e 
consumo)
• Sazonalidade
• Segmento de cervejas premium e 
artesanais em alta: novo hábito 
do consumidor?
• Aumento da importação e 
diversidade de marcas nos 
supermercados
INSIGHTS SOBRE O MERCADO 
DE CERVEJAS NO BRASIL
Qual é o 
“meu” 
mercado?
36
Trata-se de um processo de identificação...
Qual é o
meu?
37
Cervejas 
especiais?
• Produção cuidadosa e com lotes 
menores
• A seleção dos ingredientes é 
diferenciada e rigorosa
• Variações: cervejas baseadas em 
frutas, especiarias, chocolate e mel
• Pouco mais de 200 microcervejarias
no Brasil*
• Do total de 13 bilhões de litros, 
apenas 0,15% é produzido por 
microcervejarias*
• Expectativa de subir esse número 
para 2% em 10 anos
* Dados da Associação Brasileira de Bebidas (Abrabe).
38
Onde estão as cervejas especiais?
Paraíba
Paraná
Santa 
Catarina
Rio Grande 
do Sul
Espírito Santo
Rio de Janeiro
São 
Paulo
Minas 
GeraisMato 
Grosso do 
Sul
Mato 
Grosso
Goiás
Amazonas
Acre
Rondônia
Roraima
Amapá
Pará
Tocantins
Bahia
Piauí
Maranhão Ceará
Rio Grande do Norte
Pernambuco
Alagoas
Sergipe
• Supermercados, 
para as de maior 
sucesso
• Empórios, 
importadores e 
bares 
especializados
FABRICANTES PONTOS DE VENDA 
PRINCIPAIS
39
Um aprendizado importante!
Mercado concentrado na 
mão das grandes 
cervejarias (domínio 
absoluto de 4 empresas)
Volumes elevados são 
fundamentais para ter 
custos competitivos!
PRODUÇÃO 
ESPECIALIZADA
PRODUÇÃO EM 
ESCALA X
Contexto mais 
favorável com 
oportunidades no 
mercado
40
Chegando a conclusões…
“Meu foco tem que ser B2B
(business-to-business, 
empresa vendendo para 
outra empresa), com 
produto diferenciado, e 
preciso ir a mercado
para, a partir daí, definir 
melhor como vai funcionar 
o meu negócio!”
41
De bar em bar…
• Bares visitados: 15, no Triângulo Mineiro
• Abordagem: conversa / entrevista com o proprietário
TÓPICOS PRINCIPAIS DA PESQUISA:
• Qual a demanda por cervejas especiais em seu 
estabelecimento?
• Qual o perfil do público desse produto? O que ele demanda?
• O que é mais favorável e mais desfavorável no trabalho com 
cervejas especiais?
• O que está faltando no mercado?
42
De bar em bar…
RESULTADOS DAS VISITAS DE NORBERTO A BARES
Fonte: Entrevista com o dono de um bar 
considerado muito experiente.
Fonte: Entrevista com o dono de um bar 
badalado em Uberaba/MG.
“Para mim tão relevante quanto a qualidade e o 
preço, é a garantia de que você vai me entregar a 
cerveja! Se meus clientes gostarem, não posso 
ficar sem o produto.”
“Se a cervejaria não vender uma certa 
quantidade (em muitos casos pelo 
menos 100 litros ao mês), não compensa 
para o dono do bar manter a cerveja no 
cardápio!”
43
De bar em bar…
RESULTADOS DAS VISITAS DE NORBERTO A BARES
• Tanto a demanda como a variedade das cervejas especiais em 
bares varia muito, caso a caso
• Público-alvo de cada tipo de bar influencia na demanda da 
cerveja: bares mais especializados têm variedade maior de 
tipos de cerveja (até 8 distintas por cervejaria) e buscam, 
constantemente, novidades
• Dificuldade de trabalhar com cervejas especiais é que 
aficionados esperam a disponibilidade de cervejas muito 
específicas. Bares argumentam que não dá para manter um 
portfólio muito amplo. Tem que fixar em algumas marcas
• Preço é considerado fundamental pelos donos dos bares!
PRINCIPAIS RESULTADOS:
44
Esse é o negócio!
“Agora tenho uma definição 
melhor: meus clientes serão 
bares e lojas que trabalham 
com cervejas especializadas. 
Com isso, eu produzo e eles 
distribuem meu produto para o 
público correto. Quem gosta da 
minha cerveja vai a esses 
lugares para comprar!
É isso! Meu negócio vai 
deslanchar!”
45
O que você sabe do mercado do 
seu negócio?
Você tem a experiência de ajustar 
a sua visão de negócio com 
base no que o mercado diz?
46
Mas afinal de contas... O que é mercado?
Conjunto de clientes de produtos e/ou 
serviços específicos
• Lugar teórico onde se processam a oferta e a 
procura de determinado produto ou serviço.
– Mercado da lã
– Mercado do ouro
• Conjunto dos negócios realizados.
– “Foi um excelente dia para o mercado”
– “Hoje, o mercado está fraco”
OUTRAS DEFINIÇÕES...
Fonte: Houaiss (2008)
MEDIÇÕES MAIS COMUNS:
• Quantidade de vendas
• Faturamento ($)
47
Estimaro tamanho do mercado é também 
fonte de aprendizado...
Ex.: Do total da população 
brasileira, Y% são bebês de até 
1 ano e Z% são bebês de 1 a 3 
anos. Supondo uma média de 7 
fraldas por bebê de até 1 ano 
por dia e 5 fraldas para bebês de 
1 a 3 anos, quantas fraldas são 
consumidas por ano no Brasil?
MÉTODOS DE 
ESTIMATIVA 
DE MERCADO
CONSTRUÇÃO 
DE 
ESTIMATIVAS
BASEADO EM 
ESTIMATIVAS 
PRONTAS
Ex.: Esse belo estudo do mercado 
americano fala em vendas de US$ 
350/cliente no meu negócio, qual o 
potencial no Brasil?
DO GERAL PARA 
O ESPECÍFICO
DO ESPECÍFICO 
PARA O GERAL
Ex.: Se a farmácia X do bairro 
Macadâmia vende 50 pacotes de 
fralda por semana, quanto se 
vende de fraldas no Brasil inteiro 
em 1 ano?
48
Qual é a demanda de etanol combustível no 
Município de São Paulo em 2018?
Consumo etanol na cidade de SP em 2013 = Consumo 
Veículos álcool + Consumo veículos gasolina + Consumo 
veículos flex
Consumo etanol na cidade de SP em 2013 =
= (# Veíc. Alc.* Uso do Veículo * Consumo Alc.) +
+ (# Veíc. Gas.* % Álcool Gas.* Uso do Veículo * Consumo Gas.) +
+ [(# Veíc. Flex.* Uso do Veículo * Consumo Alc. * Share Alc.Flex.) +
+ (# Veíc. Flex.* % Álcool Gas.* Uso do Veículo * Consumo Gas. * Share
Gas.Flex.) ]
49
Qual é a demanda de etanol combustível no 
Município de São Paulo em 2018?
6,3
bilhões de litros
Resultado:
Consumo de etanol na 
cidade de SP em 2013
• Frota em 2018: 6,8 milhões de veículos 
(carros)
• Proporção de veículos na frota:
– Gasolina: 32%
– Flex: 65%
– Álcool: 3%
• Parcela de álcool nos veículos flex: 70%
• Parcela de álcool na gasolina: 25%
• Consumo médio dos veículos em 2018:
– Gasolina: 13,5 km/l
– Álcool: 9,0 km/l
• Distância média percorrida diariamente: 
40 km/dia veículo
50
Qual é a demanda de etanol combustível no 
Município de São Paulo em 2018?
Previsão de venda de 27 
bilhões de litros de etanol 
combustível no Brasil em 
2010.
A cidade de São Paulo 
representa cerca de 
15% da frota do 
Brasil.
4,1 bilhões 
de litros em 
2010
8500 postos de 
gasolina no Estado 
de São Paulo
A cidade de São Paulo 
representa ~ 37% da frota 
de automóveis do Estado 
de SP.
Cada posto de SP vende cerca 
de 120 mil litros de álcool por 
mês (2010)
3400 postos de 
gasolina na cidade de 
São Paulo
4,5 bilhões 
de litros 
em 2010
Crescimento de 4,1% de 
carros por ano na cidade 
de São Paulo
6,2
bilhões de litros de 
etanol em SP em 2018
Fonte: Governo do Estado de São 
Paulo
Fonte: DETRAN - SP
LEGENDA:
Informações conhecidas
Estimativas realizadas a partir de informações 
conhecidas
Fonte: levantamento das vendas em alguns 
postos de gasolina (base não estatística)
Crescimento de 4,1% 
de carros por ano na 
cidade de São Paulo
5,6
bilhões de litros de 
etanol em SP em 
2018
Fonte: UNICA Fonte: DETRAN - SP
51
Mercado-alvo
(ou segmento-alvo ou público-alvo)
O mercado-alvo pode ser definido como o 
grupo de consumidores com um conjunto 
de características comuns que os 
distinguem de outros consumidores e para o 
qual são concentrados os esforços de 
marketing e as atenções do negócio.
52
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
53
Aprendizados sobre mercado:
1. Sua ideia de negócio irá (e deve!) se transformar 
(ou se confirmar) por meio das análises de mercado
2. Coerência e conexão entre QUAL É O SEU NEGÓCIO e 
a ESTIMATIVA DE MERCADO são características de 
um PN vencedor!
3. As informações de maior valor para o seu negócio 
nem sempre são as informações mais facilmente 
disponíveis
4. Estimativas do tamanho do mercado não trazem 
apenas referências quantitativas. Devem ser feitas sob 
diferentes lógicas. São fontes de aprendizado também
55
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
56
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
57
A análise da concorrência pode 
gerar visões muito úteis, quando se 
entra em detalhe de cada 
concorrente mais relevante*!
* Não é necessário analisar todos os concorrentes em 
todas as situações. Por vezes, a análise de alguns 
concorrentes selecionados basta para gerar os 
aprendizados mais importantes
58
Mas, afinal, o que é 
concorrência?
Oposição de dois 
ou mais 
indivíduos ou 
grupos que 
perseguem um 
mesmo objetivo
59
Mas, afinal, o que é 
concorrência?
Ser “bom ou 
ruim”, num 
contexto de 
concorrência, é 
sempre algo 
“relativo” e que 
muda ao longo 
do tempo
60
ESTABELECIMENTO 
DE MARCA
DISTRIBUIÇÃO 
ORIENTADA DO 
PRODUTO
TECNOLOGIA E 
ACABAMENTO DO 
PRODUTO
SOLUÇÕES DE 
ASSISTÊNCIA E 
GARANTIA
FORNECEDORES 
DE SERVIÇOS DE 
BLINDAGEM
FABRICANTES DE 
PORTAS
SERRALHEIROS
EMPRESAS DE 
SEGURANÇA
Podem aproveitar infra-
estrutura existente, se 
a tiverem
Podem aproveitar infra-
estrutura existente
Fracos
Tendem a ter 
vantagens
Sem grandes vantagens 
(dominam parte do 
produto que não gera 
diferencial)
Podem oferecer 
produtos customizados
Tendem a dominar soluções 
de acabamento e ter acesso 
às outras tecnologias
Tendem a destacar 
aspectos de segurança 
(acabamento: segundo 
plano)
Podem ter vantagem em 
varejo especializado e 
construtoras, via 
consultores
Bem posicionados junto 
a construtorasFracos
Sem grandes 
vantagens
Podem ter vantagem Fracos
Não baseados em 
segurança
Podem ter vantagem
Pontos positivos 
de cada grupo
Fatores 
críticos de 
sucesso!
CONCORRÊNCIA EM “PORTAS BLINDADAS” NO BRASIL
Um tipo de análise muito praticado: analisar 
grupos de concorrentes
Fonte: Adaptado por Lunica Consultoria de Plano de 
Negócios real. Dados alterados por confidencialidade.
61
Um olhar atento e estruturado sobre concorrentes 
similares deixa claro seus pontos fortes e 
fragilidades!
BIRRA 
BOA
QUALI-
CERVA’S
PANDAS 
BEER
CONCLUSÕES POR FATOR
QUALIDADE 
DO PRODUTO
+++ + ++
Mercado tem espaço para diferentes
tipos de player e produtos
DISTRIBUIÇÃO
+ +++ ++
Distribuição em diferentes pontos 
de venda varia com o tipo de 
produto
PREÇO 
RELATIVO
++ ++ +
Preço fortemente atrelado à 
qualidade e à marca
VOLUME DE 
PRODUÇÃO + +++ ?
Cervejas de menor qualidade 
alcançam maior volume de 
produção
MARCA +++ ++ +
Marca atua fortemente no valor 
atribuído à cerveja pelo consumidor
Cerveja de 
alta qualidadeporém pouca 
oferta
Cerveja de 
menor 
qualidade e 
alta 
distribuição
Cerveja de 
boa qualidade 
porém cara e 
com marca 
fraca
Lacuna de informação: 
algo comum em 
pesquisas para PNs
Definir os fatores de 
interesse é relevante!
62
Comumente, gestores 
definem competição de 
forma muito restrita, como 
se ela ocorresse apenas 
entre os competidores 
diretos atuais...
Michael Porter, The Five Competitive Forces That 
Shape Strategy, Harvard Business Review, 2008
63
AMEAÇA DE NOVOS 
ENTRANTES
AMEAÇA DE PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE ENTRE 
OS PLAYERS
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
COMPRADORES
64
RIVALIDADE ENTRE 
OS PLAYERS
• Nível alto de rivalidade
• Aproximadamente 200 
microcervejarias no Brasil
• Certa concentração nas regiões 
Sul e Sudeste
• Com isso, oferta já é significativa 
sob o ponto de vista do 
comprador
• Cervejas especiais estrangeiras 
formam competição bastante 
relevante
• Diferenciação não só por produto 
(distribuição, por exemplo) é 
espaço aparente para superar boa 
parte de competidores
65
AMEAÇA DE 
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
• Alta ameaça de produtos 
substitutos das cervejas 
especiais
• Cervejas tradicionais e mais 
populares substituem, muitas 
vezes, as especiais. Apelo de 
preço é relevante
• Outros tipos de bebidas, 
sobretudo o vinho, cumprem o 
papel de status que a cerveja 
especial oferece
66
AMEAÇA DE 
NOVOS 
ENTRANTES
• Risco significativo de entrada 
de novos concorrentes
• Baixas barreiras de entrada para 
pequena produção
• Equipamentos baratos (vendidos 
até pela internet)
• Principais barreiras à 
competitividade de novos players 
referem-se ao acúmulo de 
conhecimento e experiência 
produtiva para se tornar eficiente
• Problemas com a regulamentação 
governamental
67
PODER DE 
BARGANHA DOS 
COMPRADORES
• Clientes com poder de 
barganha baixo
• Vasto número de consumidores
• Clientes apreciam experimentar 
novos sabores. Cervejas 
misturadas com frutas, gengibre, 
canela...
• Consumidores abertos a novas 
tendências
68
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
• Fornecedores com baixo poder 
de barganha
• Há muitas empresas no mercado 
brasileiro que vendem 
equipamentos completos e 
insumos para a produção da 
cerveja artesanal
69
Quais os desafios e os 
ganhos de analisar a 
concorrência?
70
Além da análise de concorrentes, é 
possível aprender com empresas fora 
de seu ambiente competitivo?
(empresas maiores, empresas-exemplo ou 
mesmo empresas de outros setores)
71
O benchmarking lida com isso. É muito útil, 
principalmente quando sei o que quero aprender!
REFLEXÃO / 
AMADURECIMENTO
2OBSERVAÇÃO E 
CAPTURA DE 
INFORMAÇÃO
TRADUÇÃO PARA A 
SUA REALIDADE E 
APLICAÇÃO
1 3
O que quero saber? 
(Informações, dados 
relevantes…)
Como vou conseguir? 
(Benchmark potencial, como 
acessar…)
Benchmarking não é mera cópia!
72
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: OPORTUNIDADE E AMBIENTE EXTERNO AO NEGÓCIO!
73
Aprendizados sobre concorrência:
1. Análise comparativa e detalhada dos 
concorrentes: ajuda a identificar lacunas na 
competição
2. É preciso ir além da rivalidade atual...
3. Empresas distintas e de outros setores podem 
ser fontes de inspiração para o modelo de negócio. 
A força do benchmarking!
74
Toca o 
telefone…
E Walter tem 
uma proposta 
para Norberto...
75
Walter – quem é 
e o que o 
motiva?
• Walter é empresário respeitado e 
dono do SuperBar, um bar 
tradicional e famoso em 
Uberaba/MG
• Norberto o consultou em sua 
pesquisa de mercado
• De uns tempos pra cá, estava 
mesmo querendo encontrar uma 
alternativa para revitalizar seu 
bar, cuja clientela anda em baixa
• Ele se anima com a ideia de 
formatar uma “microcervejaria” 
conectada ao seu bar e vê, na 
NorBeer, uma oportunidade!
76
”Norberto, vamos viabilizar seu negócio! E vai 
ser aqui dentro… veja o hall central! Colocamos 
os toneis aqui mesmo.
Meu público é selecionado e vai apreciar essa 
novidade. Na parte administrativa e financeira, já 
temos uma equipe de primeira.”
Nossa!... O Walter caiu do 
céu… Acho que agora os 
meus problemas serão 
resolvidos…
77
A proposta de Walter 
é boa? 
Que impactos traz 
para a NorBeer?
78
NorB2Beer SuperNorBar
QUAL O 
NEGÓCIO? (Mix de) Cervejas de 
qualidade para uma seleção 
de locais com público 
qualificado!
Um (Super) Beer Bar como 
microcervejaria: a casa da 
NorBeer!
O QUE ME 
ANIMA?
• Maior flexibilidade para 
distribuir minha cerveja
• Entrada efetiva no 
mercado “premium”!
• Estarei numa boa casa e 
com exclusividade
• Posso receber os amigos e 
clientes pessoalmente e 
discutir sobre cerveja!
O QUE ME 
PREOCUPA?
• De quantos bares preciso? 
Vão me aceitar? 
• Como garantir entregas 
para todos?
• Será que o bar vai ter 
público? 
• Como expandirei o 
negócio?
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
79
Num ambiente competitivo como o de 
hoje, é fundamental preparar-se e 
planejar para liderar um negócio!
80
Nosso Dia 1 – destaques:
1. Empreendedor e executivo que sabe lidar com 
alternativas distintas ao longo do desenvolvimento do 
negócio é diferenciado!
2. Há uma diferença muito grande entre quem desenvolve 
negócios com a mente aberta a aprender com o 
mercado e a concorrência e quem se fecha em sua 
ideia
3. Não se deve ficar só na discussão de ideias. O registro 
e a documentação das análises ajudam fortemente a 
evitar ilusões e interpretações incompletas
Quais são os principais 
desafios para o seu 
negócio?
82
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
84
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
85
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
86
Não é possível inventar ou reinventar um modelo de 
negócio sem antes identificar uma proposta de valor 
clara!
Tudo começa, muitas vezes, por uma simples percepçãodas necessidades…
+
Veículos são muito 
caros para a população 
indiana.
87
Não é possível inventar ou reinventar um modelo de 
negócio sem antes identificar uma proposta de valor 
clara!
PROPOSTA DE VALOR/BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE:
• Veículo seguro
• Com preço que cabe no bolso do indiano
• Adequado para todos os climas
• Que comporta famílias
NECESSIDADE DE UM 
MODELO DE NEGÓCIO 
DIFERENTE DO DA TATA 
MOTORS!
88
O produto reflete fortemente a proposta de 
valor:
Modelo padrão não 
tem ar condicionado 
Janelas mecânicas
(sem vidro elétrico)
Altura 1,6 m
Direção manual 
Sem airbags
Largura 1,5 mComprimento 3,1 m
Carcaça à base de chapas 
de metal e plástico
Plástico e adesivos 
substituem soldas
Motor de dois 
cilindros e 624 
cilindradas alcança 
velocidade máxima 
de 70 km/h
89
• Preço de US$ 2.500,00, menos da metade do carro mais 
barato disponível
• Margens bem inferiores às praticadas no modelo tradicional
• Redução de 60% da equipe de vendas e vendas em escala
• Equipe de engenheiros recém-formados, mais baratos e sem 
“vícios” do padrão estabelecido
• 85% dos componentes do Nano são terceirizados
• Ideia de montagem final modular do veículo por uma rede de 
empresas e montadores autônomos
Outros elementos do modelo de negócio do Nano 
que são diferentes do modelo tradicional da Tata...
90
O que é modelo 
de negócio?
É a lógica de um 
negócio que faz 
com que ele 
entregue valor e 
ganhe dinheiro
Fonte: baseado em Alexander Osterwalder (2004)
91
O “Canvas do Modelo de Negócio” tem sido muito 
usado atualmente e dialoga com o mapa de nosso PN!
Alexander 
Osterwalder
PARCEIROS-
CHAVE
ATIVIDADES-
CHAVE
RECURSOS
- CHAVE
PROPOSTA 
DE VALOR
RELACIONA-
MENTO COM 
O CLIENTE
CANAIS
SEGMENTOS 
DE MERCADO
ESTRUTURA DE 
CUSTOS
MODELO DE 
RECEITAS
92
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
Esses elementos estão na parte AZUL de nosso 
Mapa do Plano de Negócio!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
Quais são os principais 
desafios para o seu 
negócio?
94
Sempre Fit
Sempre ativo, 
sempre jovem!
CARACTERÍSTICAS:
• Serviços variados, organizados em pacotes, 
ajustado aos interesses e possibilidades 
financeiras do público-alvo
• 2 pontos bem localizados na cidade de 
Matsubara
• Formação incompleta 
em educação física
• Herdou e revitalizou a 
academia do pai
• Envolve-se 
ativamente com a 
equipe e o público
TELMA:
• Médica geriatra
• Viu na Sempre Fit a 
oportunidade de ser dona 
de um negócio
• Traz para o negócio a 
visão de saúde e cuidado, 
gerenciando equipe 
multidisciplinar
MÍRIAM:
PROPOSTA DE VALOR DA ACADEMIA:
Viabilizar mais atividades e convivência para o 
público da melhor idade, provendo ganhos na 
qualidade de vida de seus clientes.
Obs.: caso desenvolvido com apoio de Kelem de Negreiros Cabral.
95
A Sempre Fit já tem histórico, além de desafios 
pela frente.
?
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
40,0
50,0
60,0
70,0
F
A
T
U
R
A
M
E
N
T
O
 M
E
N
S
A
L
(
R
$
 m
il
)
80,0
Crescimento 
aproximado de 
28% a.a.
Limite da 
escalabilidade do 
modelo atual? Segunda 
unidade
Formatando oferta 
e ganhando 
público...
Míriam entra na 
sociedade
Fundação da Sempre Fit
96
Esses fatores levam as sócias a estudar 
oportunidades para o seu negócio…
A academia já ocupou a região. Não há 
mais para onde expandir em Matsubara.
Dificuldade de se apropriar de receitas 
adicionais.
Pressão no aumento de custos, 
principalmente dos recursos humanos.
Dificuldade de aumentar preços 
observada recentemente!
97
Míriam e Telma conhecem informações 
sobre o mercado e a concorrência, 
com base em sua vivência no ramo.
Na situação em que estão, pretendem 
fazer uso desse conhecimento...
98
Sabem que a população de idosos está em 
crescimento no país...
ESTIMATIVA DO IBGE INDICA AMPLIAÇÃO DA POPULAÇÃO 
DEPENDENTE NO PAÍS:
ANO POPULAÇÃO
POPULAÇÃO 
DEPENDENTE
DEPENDENTES
2000
2020
2040
170 milhões
211 milhões
239 milhões
7,7 milhões
11 milhões
14,2 milhões
4,5%
5,2%
5,9%
Fonte: IBGE, que indica que, aproximadamente, 
75% dos dependentes são idosos (60 anos ou mais) 
99
Essa população tem apresentado 
comportamentos mais autônomos.
Fonte: OPAS/OMS/MS do Brasil
0
5
10
15
20
25
30
60-64 65-69 70+
1998 Homens 1998 Mulheres
2003 Homens 2003 Mulheres
Fonte dos dados brutos: IBGE/PNAD de 1998 e 2003. Elaboração IPEA. Camarano AM, 2006
PERCENTUAL DA POPULAÇÃO IDOSA COM DIFICULDADES PARA 
SE ALIMENTAR, TOMAR BANHO OU IR AO BANHEIRO (POR SEXO 
E IDADE) NO BRASIL (EM 1998 E 2003).
100
Em Matsubara, o público é mais idoso que a média 
do país, reforçando que o negócio faz sentido.
milhão de habitantes em 
2010
32%
com mais de 50 anos
No país, entre 20 e 25% da 
população estava nessa condição 
em 2010
Na cidade,
a melhor idade busca, de 
fato, qualidade de vida
As alternativas de programação e 
as atividades sociais são diversas
Há significativo contingente de 
idosos com dificuldades de 
locomoção
(isso ocorre até pelo alto 
percentual de idosos)
101
3 tipos de concorrentes diferentes disputam o 
mercado em Matsubara:
TUDO É SAÚDE FOREVER YOUNG
DIVERSOS 
PEQUENOS
FOCO NA MELHOR 
IDADE
Baixo Alto Varia
QUALIDADE DE 
ATENDIMENTO
Médio-alto Alto Médio
DISPONIBILIDADE
/ QUANTIDADE DE 
UNIDADES
5 1 1
DIVERSIDADE DE 
SERVIÇOS
Alta Limitada Limitada
REPUTAÇÃO EM 
MATSUBARA
Alta Média-alta Pequena
• Rede regional
• Trabalha com 
diversos públicos
• Marca valorizada, 
com status
• Especializada na 
melhor idade
• Serviço de alta 
qualidade
• Sem movimentos 
de crescimento
• Grande quantidade 
de concorrentes 
que atuam 
pulverizados
• Sem foco 
fortemente 
definido
102
Aproveitando o conhecimento que já 
tinham, Míriam e Telma fizeram uma 
análise de:
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
(Análise SWOT)
103
• Ponto de encontro e referência para 
o público-alvo local
• Proposta de valor e oferta de 
serviços bem definida
• Nível de serviços associado a equipe 
engajada e multidisciplinar
P
O
N
T
O
S
 F
O
R
T
E
S
 (
S
)
P
O
N
T
O
S
 F
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C
O
S
 (
W
)
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
 (
O
)
• Recursos limitados e alta 
dependência das sócias para a 
tomada de decisões relevantes
• Processos e práticas adaptadas a um 
tamanho menor de empresa
• Histórico de pouco 
marketing/promoção
• Custos crescentes e margem 
financeira baixa, dificultando 
investimentos
• Ampliar negócio para outras cidades
• Ampliar parcerias com negócios 
associados, em especial uma agência 
de turismo local
• Prover serviços de atendimento a 
residências (“personal”), ampliando a 
atuação e mantendo portfólio de 
serviços similar ao atual
• Ampliar público-alvo (jovens?) nas 
próprias academias
• Novos negócios para o segmento 
competindo por recursos do público 
alvo ($ e tempo)
• Muitos competidores pequenos 
surgindo, com capacidade de oferecer 
serviços customizados
• Concorrente de outra cidade está 
ameaçandoabrir uma “superacademia” 
no local
A
M
E
A
Ç
A
S
 (
T
)
104
• Ponto de encontro e referência para 
o público-alvo local
• Proposta de valor e oferta de 
serviços bem definida
• Nível de serviços associado a equipe 
engajada e multidisciplinar
P
O
N
T
O
S
 F
O
R
T
E
S
 (
S
)
P
O
N
T
O
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S
 (
W
)
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
 (
O
)
• Recursos limitados e alta 
dependência das sócias para a 
tomada de decisões relevantes
• Processos e práticas adaptadas a um 
tamanho menor de empresa
• Histórico de pouco 
marketing/promoção
• Custos crescentes e margem 
financeira baixa, dificultando 
investimentos
• Ampliar negócio para outras cidades
• Ampliar parcerias com negócios 
associados, em especial uma agência 
de turismo local
• Prover serviços de atendimento a 
residências (“personal”), 
ampliando a atuação e mantendo 
portfólio de serviços similar ao 
atual
• Ampliar público-alvo (jovens?) nas 
próprias academias
• Novos negócios para o segmento 
competindo por recursos do público 
alvo ($ e tempo)
• Muitos competidores pequenos 
surgindo, com capacidade de oferecer 
serviços customizados
• Concorrente de outra cidade está 
ameaçando abrir uma “superacademia” 
no local
A
M
E
A
Ç
A
S
 (
T
)
105
As sócias decidem que:
• Devem manter-se na sua região e também 
o seu portfólio de serviços como base
• A expansão deve ocorrer no atendimento, 
que poderá ser domiciliar também
E aí, muda algo no negócio?
106
Alta
Baixa
FisioterapiaAtividade 
física
Foco atual 
do negócio
INTERESSE PRINCIPAL 
DO PÚBLICO
F
A
C
I
L
I
D
A
D
E
 D
E
 S
E
 
L
O
C
O
M
O
V
E
R
 A
T
É
 
P
O
N
T
O
 F
Í
S
I
C
O
Potencial de 
ampliação do 
negócio
Novo público-
alvo?
Nova proposta de 
valor?
Ampliação do 
portfólio?
…
107
O que a 
Sempre Fit faz 
bem?
OU
O que a Sempre 
Fit precisa 
fazer bem?
108
Um dos desafios para as sócias é refletir sobre 
como a nova oportunidade impacta o negócio...
SEMPRE FIT ATUAL
NOVA 
OPORTUNIDADE
PRINCIPAIS 
RECURSOS
DA EMPRESA
FOCO DO NEGÓCIO: RECURSOS DISPONÍVEIS:
(são restrições e meio de 
aproveitamento das oportunidades)
Recursos financeiros, tempo dos 
sócios, RH em geral, histórico, 
definições estratégicas existentes
É NECESSÁRIO “CONSTRUIR O NEGÓCIO” EM 
TORNO DESSA OPORTUNIDADE. O PLANO DE 
NEGÓCIO PODE AJUDAR A FAZER ISSO!
X
109
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
110
Aprendizados deste início de construção do 
negócio
1. Benefícios claros para o cliente (proposta de valor) são 
capazes de orientar a construção do modelo de 
negócio
2. A definição de competências necessárias ao negócio, 
as já dominadas e as a dominar, é uma das bases da 
construção do modelo de negócio
3. Novas oportunidades disputam recursos valiosos 
(tempo, $, dedicação...) com atividades já existentes
112
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
113
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
114
Fontes: McKinsey, Starting up – Developing a business plan
& KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1991 : p. 29.
“Você está me 
oferecendo uma 
ASSINATURA ANUAL 
da Revista ‘Mosca 
Econômica’!?
Como assim? Nós 
vivemos apenas 2 
SEMANAS!...”
115
A idéia básica do marketing 
é promover o encontro
entre o negócio e as 
necessidades do cliente.
Fontes: McKinsey, Starting up – Developing a business plan
& KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1991 : p. 29.
116
Insistir apenas no que você sabe fazer pode ser 
comparado a uma surdez de marketing!
117
Leveza Pães!
• Pequeno fabricante de pães em Curitiba
• Produção atual: cerca de 2.500 kg / mês
• Tipos de pães:
– Pães simples (60% da produção): francês, italiano e sírio
– Pães especiais (40% da produção): grande variedade (mais de 30 tipos), 
com destaque para o pão de avelã com amêndoas e pão de miga
• Equipe de 6 pessoas na produção
118
O mercado da Leveza divide-se em segmentos!
Grande 
Curitiba
Interior do 
Estado PR
SC
Outros 
Estados S 
e SE
Comprador 
final (pessoa 
física)
Varejistas
Hotéis e 
eventos
Outros 
fabricantes de 
pães
Cada segmento:
• Necessidades e perfis específicos
• Abordagens de venda específicas 
(produtos, equipe de vendas, canais...)
119
Quais os alvos do seu negócio?
O mercado-alvo pode ser definido como o 
grupo de consumidores com um conjunto 
de características comuns que os 
distinguem de outros consumidores e para o 
qual são concentrados os esforços de 
marketing e as atenções do negócio.
120
Alvos da Leveza: diferentes escolhas, 
diferentes soluções!
Grande 
Curitiba
Interior do 
Estado PR
SC
Outros 
Estados S 
e SE
Comprador 
final (pessoa 
física)
Varejistas
Hotéis e 
eventos
Outros 
fabricantes de 
pães
121
• Equipe de vendedores distribuída 
regionalmente
• Atuação em visitas em reuniões com 
compradores do varejo, hotéis e 
organizadores de eventos
• Foco em vender lotes de maior porte
• Loja própria (padaria), em local 
próximo à fábrica
• Ações de promoção local da marca
• Possibilidade de enfatizar pães 
especiais
• Foco em formulações especiais
• Baixa preocupação em 
desenvolvimento de marca junto ao 
consumidor final
• Vendedores focados em outros 
fabricantes
122
E também: 
diferentes perfis, 
diferentes 
soluções...
Atrasado
Bêbado
Batom
123
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
Grupo de variáveis 
controláveis de marketing 
que a empresa utiliza para 
produzir a resposta que 
deseja no mercado-alvo
Mix de 
Marketing
Fontes: McKinsey, Starting up – Developing a business plan
& KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1991 : p. 29.
4 Ps
124
Há diferentes composições 
possíveis de bens e serviços
Bens puros Tangível
Pode ser 
estocado
A produção 
precede o 
consumo
Baixo nível de 
contato com o 
consumidor
Pode ser 
transportado
A qualidade é 
evidente
Serviços puros
Intangível
Não pode ser 
tocado
A produçãoe 
o consumo 
são 
simultâneos
Alto nível de 
contato com o 
consumidor
Não pode ser 
transportado
É difícil julgar 
qualidade
Produção de 
petróleo
Fundição de 
alumínio
Fabricante de máquinas-
ferramentas especiais
Restaurante
Serviços de 
informática
Consultoria 
de negócios
Clínica 
psicoterápica
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
125
Custo-benefício percebido pelos consumidores 
entre alternativas distintas de produtos:
BENEFÍCIOS 
PERCEBIDOS:
• Segurança física, palpável
• Preços favoráveis
• Facilidade de troca e 
manutenção
• Opções de design, 
modelos
CUSTOS PERCEBIDOS:
• Ter que portar chave
• Item mecânico: pouco 
avançado
BENEFÍCIOS PERCEBIDOS:
• Praticidade (não carregar 
chaves)
• “Possibilidade” de controle e 
segurança mais avançados
• Tecnologia, inovação, status
CUSTOS PERCEBIDOS:
• Incerteza em relação ao real 
desempenho do produto (“vai 
funcionar?”, “é seguro?”)
• Preço alto
• Dificuldade/risco relacionados 
à manutenção
• Design limitado (“poucas 
opções”, “é grande”, “é feia”)
FECHADURAS 
MECÂNICAS
FECHADURAS ELETRÔNICAS 
e BIOMÉTRICAS
Fonte: Lunica Consultoria (2007)
MIGRAÇÃO
126
O alinhamento entre os quatro Ps é 
aspecto-chave das decisões de marketing
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
INSTALAÇÕES E SERVIÇOS DISTINTOS EM CADA CASO
R$ 130,00 R$ 165,00 R$ 247,00 R$ 269,00 R$ 420,00 a 
R$ 620,00
PROPOSTAS DE VALOR SÃO DISTINTAS!
Fonte: websites das bandeiras (2013)
127
A definição de preços deve ir além 
do repasse de custos...
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
Fonte: KOTLER, ARMSTRONG (1991) e Ferrel; Harltline (2005)
• Maximização de lucro?
• Market-share?
• Prestígio?
• ... DECISÕES 
DE PREÇO
Objetivos da 
precificação
Oferta e 
demanda
Custos do 
negócio
Competição
Estágio do ciclo 
de vida do 
produto
• Expectativas da demanda
• Expectativas da oferta
• Comparação com competidores
• Flexibilidade do preço (monopólio? 
competição pura?)
128
Alternativas de promoção são 
muitas e distintas entre si
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
RELAÇÕES PÚBLICAS
• Eventos, seminários
• Concursos, sorteios etc.
• Kits para imprensa 
• Apresentações ao vivo
• Relatórios anuais
• Doações
• Publicações
• Relações com a comunidade
• Lobbying
• Revista da empresa
PROMOÇÃO DE VENDAS
• Concursos, sorteios etc.
• Brindes
• Amostras grátis
• Feiras, convenções e 
exposições
• Cupons e descontos
• Financiamentos especiais
• Entretenimento
• Promoções de trocas
• Selos 
• Adesivos
PROPAGANDA
• Anúncios impressos e de 
rádio e TV
• Anúncios nas embalagens
• Anúncios nas salas de 
cinema
• Catálogos e folhetos
• Anuários
• Reprodução de anúncios
• Displays de pontos-de-
venda
• Materiais audiovisuais
• Símbolos e logos
VENDA PESSOAL
• Apresentações de venda
• Convenções de venda
• Programas de incentivo
• Amostragem de clientes
• Feiras e exposições 
129
Alternativas de promoção são 
muitas e distintas entre si
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
RELAÇÕES PÚBLICAS:
• Eventos, seminários
• Concursos, sorteios etc.
• Kits para imprensa 
• Apresentações ao vivo
• Relatórios anuais
• Doações
• Publicações
• Relações com a comunidade
• Lobbying
• Revista da empresa
PROMOÇÃO DE VENDAS:
• Concursos, sorteios etc.
• Brindes
• Amostras grátis
• Feiras, convenções e 
exposições
• Cupons e descontos
• Financiamentos especiais
• Entretenimento
• Promoções de trocas
• Selos 
• Adesivos
PROPAGANDA:
• Anúncios impressos e de 
rádio e TV
• Anúncios nas embalagens
• Anúncios nas salas de 
cinema
• Catálogos e folhetos
• Anuários
• Reprodução de anúncios
• Displays de pontos-de-
venda
• Materiais audiovisuais
• Símbolos e logos
VENDA PESSOAL
• Apresentações de venda
• Convenções de venda
• Programas de incentivo
• Amostragem de clientes
• Feiras e exposições 
130
Alternativas de Promoção são 
muitas e distintas entre si:
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
RELAÇÕES PÚBLICAS:
• Eventos, seminários
• Concursos, sorteios etc.
• Kits para imprensa 
• Apresentações ao vivo
• Relatórios anuais
• Doações
• Publicações
• Relações com a comunidade
• Lobbying
• Revista da empresa
PROMOÇÃO DE VENDAS:
• Concursos, sorteios etc.
• Brindes
• Amostras grátis
• Feiras, convenções e 
exposições
• Cupons e descontos
• Financiamentos especiais
• Entretenimento
• Promoções de trocas
• Selos 
• Adesivos
PROPAGANDA:
• Anúncios impressos e de 
rádio e TV
• Anúncios nas embalagens
• Anúncios nas salas de 
cinema
• Catálogos e folhetos
• Anuários
• Reprodução de anúncios
• Displays de pontos-de-
venda
• Materiais audiovisuais
• Símbolos e logos
VENDA PESSOAL
• Apresentações de venda
• Convenções de venda
• Programas de incentivo
• Amostragem de clientes
• Feiras e exposições 
131
Alternativas de Promoção são 
muitas e distintas entre si:
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
RELAÇÕES PÚBLICAS:
• Eventos, seminários
• Concursos, sorteios etc.
• Kits para imprensa 
• Apresentações ao vivo
• Relatórios anuais
• Doações
• Publicações
• Relações com a comunidade
• Lobbying
• Revista da empresa
PROMOÇÃO DE VENDAS:
• Concursos, sorteios etc.
• Brindes
• Amostras grátis
• Feiras, convenções e 
exposições
• Cupons e descontos
• Financiamentos especiais
• Entretenimento
• Promoções de trocas
• Selos 
• Adesivos
PROPAGANDA:
• Anúncios impressos e de 
rádio e TV
• Anúncios nas embalagens
• Anúncios nas salas de 
cinema
• Catálogos e folhetos
• Anuários
• Reprodução de anúncios
• Displays de pontos-de-
venda
• Materiais audiovisuais
• Símbolos e logos
VENDA PESSOAL
• Apresentações de venda
• Convenções de venda
• Programas de incentivo
• Amostragem de clientes
• Feiras e exposições 
132
Alternativas de Promoção são 
muitas e distintas entre si:
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
RELAÇÕES PÚBLICAS:
• Eventos, seminários
• Concursos, sorteios etc.
• Kits para imprensa 
• Apresentações ao vivo
• Relatórios anuais
• Doações
• Publicações
• Relações com a comunidade
• Lobbying
• Revista da empresa
PROMOÇÃO DE VENDAS:
• Concursos, sorteios etc.
• Brindes
• Amostras grátis
• Feiras, convenções e 
exposições
• Cupons e descontos
• Financiamentos especiais
• Entretenimento
• Promoções de trocas
• Selos 
• Adesivos
PROPAGANDA:
• Anúncios impressos e de 
rádio e TV
• Anúncios nas embalagens
• Anúncios nas salas de 
cinema
• Catálogos e folhetos
• Anuários
• Reprodução de anúncios
• Displays de pontos-de-
venda
• Materiais audiovisuais
• Símbolos e logos
VENDA PESSOAL
• Apresentações de venda
• Convenções de venda
• Programas de incentivo
• Amostragem de clientes
• Feiras e exposições 
133
Distribuição (ou praça) ajuda a 
definir como o produto ou o serviço 
chegam ao consumidor
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
Principais tipos de canais:
• Venda direta ao cliente, via e-mail, telefone ou 
internet
• Representantes (que tipicamente vendem 
diretamente em nome dos fabricantes)
• Distribuidoras (que geralmente vendem aos 
atacadistas)
• Varejista (geralmente chamados de 
comerciantes, que vendem aos consumidores 
finais)
• Internet / comércio eletrônico
• Lojas franqueadas
134
O uso de diferentes canais requer a 
coordenação entre eles!
Insumos Fabricação
Construtoras
Varejo 
especializado
Homecenters
Empresas de 
segurança
Arquitetos, decoradores, 
pequenos construtores
Usuários finais
(residenciais ecomerciais)
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
FABRICAÇÃO
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO PARA FECHADURAS BIOMÉTRICAS
Fonte: projeto Lunica (2006)
(canal mais conhecido pela 
empresa antes de lançar o negócio)
135
As três principais alternativas de canal têm 
características distintas
• Mercado bastante fragmentado (no país como um todo)
• Define o produto com apoio de arquitetos e de especialistas em 
segurança
• Oferece ao consumidor final um período específico para 
customização do produto
• Compras em lotes (por empreendimento)
• Grandes redes (7-10 Brasil) ou stand alone (Ferreira Costa-PE), 
com cerca de 150 pontos de venda no país
• Amplo leque de produtos (venda em quantidade)
• Grande fluxo de pessoas (~2.000 pessoas/dia/loja)
• Vitrine de produtos
• Preço é importante
• Autosserviço
• Trabalha com produtos mais refinados
• Realiza customizações e presta assistência técnica, serviço 
valorizado
• Maiores margens
• Poucos pontos de venda
• Atende o usuário final, mas também arquitetos, decoradores, 
pequenos construtores
HOMECENTERS
VAREJO 
ESPECIALIZADO
CONSTRUTORAS
Fonte: projeto Lunica (2006)
136
Três momentos são importantes para observar 
oportunidades de comercialização
• Poucas construtoras já 
colocaram FEBs
• Oportunidade de escala 
no futuro
• Depende de maior 
demanda dos clientes
• FEB como diferencial de 
venda
• Prazo definido pela 
construtora
• Construtora oferece 
pacotes adicionais
• Liberdade cliente a cliente
• Efeito multiplicador
• Estoque de residências / 
escritórios existentes
• Facilidade para troca é 
importante
• Efeito multiplicador
I.
Definição da 
unidade 
modelo
II.
Customização 
do cliente
III.
Reformas 
individuais
Construtora
Construtora
+
Comprador
Morador
DECISORES INFLUENCIA 
NA DECISÃO
CANAIS
• Fabricante –
venda direta
• Importadores
• Fabricante –
venda direta
• Varejo 
especializado
• Importadores
• Varejo 
especializado
• Importadores
• Homecenters
• Incorporadora
• Arquitetos
• Especialistas em 
segurança
• Arquitetos / 
decoradores
• Especialistas em 
segurança
• Família
• Pequenos 
construtores
• Arquitetos / 
decoradores
• Especialistas em 
segurança
• Família
ETAPAS DA 
CONSTRUÇÃO
O
B
R
A
P
Ó
S
-
O
B
R
A
Fonte: Lunica, entrevistas realizadas
Obs.: FEB são fechaduras eletrônicas e biométricas
137
Considerando o crescimento do mercado de FEBs, os 
papéis dos canais devem mudar ao longo do tempo
Parceria com stakeholders chave (construtoras e segurança)
HOJE
MERCADO EM 
FORMAÇÃO
MERCADO 
MADURO
HOMECENTERS
VAREJO 
ESPECIALIZADO
CONSTRUTORAS
Mostruário
Reposição
Investimento Venda pontual Escala
Divulgação especializada Nichos, customização
(margem maior)
Apoio em reformas (parceria com arq-eng)
Potencial de venda (quant.)
(tamanho do círculo)
Tempo
Queda do preço médio
Diversificação do portfolio de FEBs
Obs.: FEB são fechaduras eletrônicas e biométricas
138
MERCADO-
ALVO
PRODUTO PRAÇA
PREÇO PROMOÇÃO
4 Ps na ”nova” Sempre Fit...
• Nova oferta para público 
diferenciado
• Serviços a domicílio devem 
replicar boa parte dos da 
academia, mas são 
organizados em dois 
pacotes: um mais completo, 
um mais simples
• Ir até o público: canal 
viabilizador de 
atendimento a parte 
do público
• “Será que deveríamos 
estimular algum novo 
canal?”
• Postura mais ativa em 
promoção
• Quanto gastar?
• Propaganda por meio de 
newsletter e promoção de 
vendas para experimentação
• Como selecionar 
fornecedores?
• Dois níveis de preço:
Pacote mais completo: pouco 
mais alto que o original
Pacote mais simples: mais 
barato que a academia
• Risco de “ancoragem”?
• Impacto sobre negócio 
original?
139
Quais os desafios para 
definir os Ps em seu
negócio?
140
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
141
Para a empresa rodar, é fundamental 
definir os processos-chave
142
Como os serviços são 
produzidos na academia?
Recepção / sala 
de espera com
espaço para 
convivência
Atendimento 
na academia
Área coletiva 
para 
aquecimento
Área coletiva 
para 
alongamento 
e finalização
• Estímulo à 
socialização
• 1 profissional por 
grupo de até 10 
pessoas
• 5 minutos de 
duração
Chuveiros
Disponibilização de 
toalhas, sabonetes e 
shampoo
Sala de 
espera com 
espaço para 
convivência 
1 2 3
Medições 
básicas 
(pulso, 
pressão...)
4
ATIVIDADE 
CENTRAL
Alt 1: 
Cursos 
coletivos
Alt 2: 
Cursos 
individuais
Alt 3: 
Treinar 
sozinho
5
Medições 
básicas 
(pulso, 
pressão...)
7 86
9
1 profissional por grupo 
de até 10 pessoas
143
Como os serviços são produzidos
no domicílio do cliente?
Agendamento: 
cliente liga para 
uma central que 
funciona como 
uma “agência” de 
profissionais 
Finalização, 
despedida
Essa central controla a 
escala de horários dos 
treinadores. Pode-se 
marcar horários fixos ou 
avulsos
Apresentar-se, caso 
necessário. Conversar 
com o cliente e adequar o 
serviço dentro de um 
programa e diretrizes já 
estabelecidos.
Estimular conexão do cliente com 
a academia (cartão de visitas da 
academia, propor próxima aula). 
1
Primeiro 
contato com 
o cliente
2
3 4 5
76
ETAPAS do processo 
anterior
(sempre em versão 
individual)
Professor deve levar equipamentos 
básicos e também os mais 
específicos (treinos diferenciados)
8
144
Além disso, cuidados especiais nesse tipo de serviço 
adicionarão segurança e credibilidade junto ao 
cliente!
• Profissionais sempre uniformizados
• Padrão de atendimento baseado na cortesia e não invasão: 
limitar-se a ocupar o espaço necessário para a aula, não 
extrapolar nem encurtar horários, saudações quando chega e 
quando parte
• Dois ou três profissionais atendem o cliente, um em cada 
sessão, alternadamente, dando senso de continuidade do 
serviço, ao mesmo tempo em que se minimiza a chance de 
aluno contratar o profissional diretamente
• Avaliação do profissional de tempos em tempos nos 
padrões da Sempre Fit
145
Em Operações, 
apresenta-se COMO 
produtos e serviços 
da empresa serão 
produzidos
• Não entrar em todos os detalhes 
técnicos da operação. Basta ter 
uma descrição completa e 
coerente, porém relativamente 
sucinta do tema
ATENÇÃO ESPECIAL QUANDO:
(i) Os diferenciais do negócio 
estão associados à operação
(ii) O negócio envolve 
produção/manufatura de 
forma intensa (por exemplo, 
alto impacto nos custos totais)
• Pode-se anexar fluxogramas e 
planos operacionais mais 
completos ao plano de negócios 
caso sejam úteis para a 
caracterização do negócio
146
Como complemento, outros itens que podem 
fazer parte do capítulo de operações
• O que será feito “em casa” X o que será terceirizado
• Quem são os principais parceiros e fornecedores? Que tipo 
de contratos tenho com eles?
• Quais os tempos entre o início e o término das 
operações? E os custos envolvidos?
• Quais as políticas de estoques?
• Como serão os processos de controle de qualidade?
• Quais os gargalos na operação? Como mitigá-los?
147
Quais os principais desafios para 
viabilizaros serviços no 
domicílio do cliente?
Esse serviço domiciliar da 
Sempre Fit é escalável?
148
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE E 
PARCERIAS
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
149
Aprendizados principais sobre Marketing e 
Operações
1. A segmentação do mercado te ajuda a fazer escolhas sobre 
os focos do mercado a atender
2. Decisões de marketing são respostas ao que se conhece do 
mercado-alvo. 4 decisões fundamentais: Produto, Preço, 
Promoção, Praça
3. Caracterizar os principais processos do negócio previne 
erros, deixa o negócio mais eficiente e dá disciplina para a 
execução
4. Pense na escalabilidade de seu negócio ao longo da 
construção de seu plano
151
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
NOSSOS TEMAS SÃO AS PARTES DO PLANO DE NEGÓCIO!
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
152
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
153
Quais são as funções e as áreas da “nova” 
Sempre Fit?
ADMINISTRATIVO
- FINANCEIRO
ALTA 
PARTICIPAÇÃO DE 
TERCEIROS
EQUIPE PRÓPRIA 
MAJORITARIAMENTE
LEGENDA:
ESTRATÉGIA E 
GESTÃO GERAL
Orientação e 
controle geral do 
negócio
Inclui TI, Infraestrutura 
/ equipamentos, RH e 
contratação de serviços 
de contabilidade
MARKETING
CONVIVÊNCIA E 
ATENDIMENTO AO 
CLIENTE
SAÚDE DE APOIO
ATIVIDADE E 
CONDICIONAMENTO
Analisa o comportamento 
do cliente e dá inputs para 
a estratégia
Envolve as ações não esporte e 
não saúde, além de todo o 
relacionamento operacional 
com o cliente
Engloba os serviços 
esportivos e de 
condicionamento para o 
público
Serviços agregados às 
demais atividades que 
dão suporte de saúde 
ao público (fisioterapia, 
nutrição...)
154
Como era a divisão de funções anteriormente?
ADMINISTRATIVO
- FINANCEIRO
ALTA 
PARTICIPAÇÃO DE 
TERCEIROS
EQUIPE PRÓPRIA 
MAJORITARIAMENTE
LEGENDA:
MARKETING
SAÚDE DE APOIO
ATIVIDADE E 
CONDICIONAMENTO
155
Na “nova” Sempre Fit, Telma e Míriam fizeram 
uma redefinição de papéis
ADMINISTRATIVO
- FINANCEIRO
ALTA 
PARTICIPAÇÃO DE 
TERCEIROS
EQUIPE PRÓPRIA 
MAJORITARIAMENTE
LEGENDA:
ESTRATÉGIA E 
GESTÃO GERAL
MARKETING
CONVIVÊNCIA E 
ATENDIMENTO AO 
CLIENTE
SAÚDE DE APOIO
ATIVIDADE E 
CONDICIONAMENTO
Profissional a 
definir e contratar
156
O que é uma 
equipe 
vencedora?
157
E o que ocorreu na NorBeer em certa fase?
Por descuido, alguns negócios ficam assim...
Na prática, significa ineficiência em todas as áreas e 
frustração em relação aos objetivos do negócio
FABRICAÇÃO E 
SUPRIMENTOS
DIREÇÃO GERAL
VENDAS E 
DISTRIBUIÇÃO
MARKETING
Compras de insumos
Produção de cervejas
ADMINISTRATIVO-
FINANCEIRO
Gestão de canais
Projeção de vendas
Execução comercial
Gestão da marca
Monitoramento do 
mercado
Ações de promoção
Gestão financeira e 
contábil
TI
RH
158
Perfis, competências e características da 
equipe em pontos-chave da Sempre Fit:
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 
DIRETO COM O PÚBLICO NA 
ACADEMIA
• Bom nível de conhecimentos 
gerais e envolvimento com 
assuntos atuais. Interesse não 
limitado ao corpo
• Conjugação básica de 
conhecimentos de educação 
física e saúde
• Respeito pelas características e 
limitações alheias
• Jovialidade sem exclusão dos 
não jovens
• Idade a partir de 30 anos
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 
DOMICILIAR
• Todas as características do 
atendimento na academia
• Formação (graduação, 
especialização ou pós-
graduação) em Fisioterapia 
necessária
• Comportamento cortês
159
O que adiciona valor ao plano de negócio no 
capítulo sobre equipe
• Organograma: dá noção das funções da empresa e relações 
de hierarquia
• Descrição das competências pessoais requeridas nos principais 
processos de negócios da empresa: mostra que as 
competências estão pensadas com base racional
• Relacionamento entre as funções e processos de negócios da 
empresa e os seus respectivos responsáveis: divide papeis e 
responsabilidades
• Currículo dos principais executivos (incluindo sócios e 
executivos): indica se as pessoas alocadas em cada função 
são as mais indicadas
160
“Intuição é útil quando você está lidando com 
negócios. Intuição é menos útil quando 
você está selecionando pessoas.”
Jack Welch (Business Week, 2006)
161
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
162
Quais foram as escolhas da Sempre Fit até 
aqui?
PROPOSTA DE 
VALOR
PRODUTOS CANAIS PREÇO
Qualidade de vida, 
com mais atividades e 
convivência para a 
melhor idade
• Serviços de 
atividade física e 
alguns selecionados 
de fisioterapia
• 2 pacotes para o 
atendimento 
domiciliar
2 academias físicas e 
atendimento 
domiciliar, com 
profissionais 
selecionados
Preço domiciliar
relativo superior ao do 
atendimento na 
academia
PROMOÇÃO EQUIPE OPERAÇÕES
MODELO DE 
RECEITAS
• Postura mais ativa 
que o modelo 
anterior
• Newsletters e 
promoção de vendas 
por experimentação 
neste início
• Novas funções 
(convivência e 
atendimento; 
estratégia)
• Perfil experiente de 
equipe junto ao 
público
• Processos 
formalizados como 
referência para a 
operação
• Procedimentos no 
atendimento 
domiciliar
• Avaliação de 
qualidade
?
163
Modelos de receita definem como entra 
dinheiro na empresa
EXEMPLO 1: venda de um equipamento (sob a perspectiva de 
quem vende)
EXEMPLO 2: aluguel de um equipamento (sob a perspectiva de 
quem aluga)
tempo
$
Momento da venda 
do equipamento
tempo
$
Início do uso do 
equipamento
Recebimentos ao longo do tempo de 
uso do equipamento
164
Na Sempre Fit, Telma e Míriam definiram 3 
formas de entrada de receitas
1. Pagamento mensal de planos de 6 e 12 meses
2. Pagamento de 70% à vista no início do plano e dos 30% 
restantes no final apenas se aluno teve frequência superior a 
70%
3. Pagamento individualizado de serviços (cliente comprando 
serviços esporadicamente)
165
Quais foram as escolhas da Sempre Fit até 
aqui?
PROPOSTA DE 
VALOR
PRODUTOS CANAIS PREÇO
Qualidade de vida, 
com mais atividades e 
convivência paraa 
melhor idade
• Serviços de 
atividade física e 
alguns selecionados 
de fisioterapia
• 2 pacotes para o 
atendimento 
domiciliar
2 academias físicas e 
atendimento 
domiciliar, com 
profissionais 
selecionados
Preço domiciliar
relativo superior ao do 
atendimento na 
academia
PROMOÇÃO EQUIPE OPERAÇÕES
MODELO DE 
RECEITAS
• Postura mais ativa 
que o modelo 
anterior
• Newsletters e 
promoção de vendas 
por experimentação 
neste início
• Novas funções 
(convivência e 
atendimento; 
estratégia)
• Perfil experiente de 
equipe junto ao 
público
• Processos 
formalizados como 
referência para a 
operação
• Procedimentos no 
atendimento 
domiciliar
• Avaliação de 
qualidade
3 modalidades 
(pagamento mensal, 
70/30, pagamento por 
serviço)
166
Fundada em 1870 como farmácia de 
manipulação, a Granado foi ganhando 
a confiança dos consumidores 
brasileiros com produtos de higiene 
com propriedades terapêuticas, entre 
eles o polvilho antisséptico e o 
sabonete de glicerina.
A empresa foi 
próspera e 
lucrativa por 
mais de 100 
anos. Mesmo 
com o início da 
concorrência de 
empresas 
internacionais, 
manteve-se em 
bom patamar 
dentro de seu 
mercado de 
atuação.
tempo
Em meados da 
década de 80, 
porém, a 
concorrência 
começou a se 
modernizar e a 
diversificar seus 
produtos. A 
Granado, no 
entanto, “parou” 
no tempo, com 
seus mesmos 
poucos produtos e 
uma operação 
antiga e lenta.
Após passar por diversos 
controladores, sempre da família 
Granado, em 1993 a empresa foi 
comprada pelo inglês Christopher 
Freeman. Inicialmente contratado 
pela empresa para buscar 
compradores, acabou se 
interessando por ela e a comprou.
O INÍCIO E O ESTABELECIMENTO DA MARCA DECADÊNCIA O COMEÇO DA RECUPERAÇÃO
As colunas da tabela integradora podem variar de 
acordo com os pontos mais importantes de cada 
negócio...
167
As colunas da tabela integradora podem variar de 
acordo com os pontos mais importantes de cada 
negócio...
GRANADO APÓS SER COMPRADAGRANADO ANTES DE SER COMPRADA
Canais de venda
• Supermercados e farmácias
Marca
• Tanto Phebo quanto 
Granado vistas como 
ultrapassadas
• Associada a produto antigo
Produtos e público
• 2 produtos: polvilho antisséptico e sabonete de glicerina (água 
inglesa já havia sido descontinuada). Direcionados apenas a 
pessoas com necessidade de utilização de produtos 
fitotrerápicos
• Produtos consumidos por clientes fiéis antigos
• Duas farmácias de manipulação
Canais de venda
• Supermercados, farmácias, 
hotéis, lojas próprias 
tradicionais no Rio de 
Janeiro e em regiões 
nobres de São Paulo
• Início das exportações
Marca
• Vista como premium, 
valorizada por seu tempo no 
mercado
• Associada a produto natural 
e ao bem estar
Produtos e público
• Além dos produtos fitoterápicos, há mais de 300 produtos das 
marcas Granado e Phebo, de linhas como colônias, 
desodorantes, sabonetes líquidos e cremes, direcionados a 
todo tipo de público. Há linhas para mulheres, bebês e até 
mesmo a linha pet, direcionada a animais
• Não há mais farmácias de manpulação
Infraestrutura
• Equipamentos antigos
• Nada informatizado
• Relações com clientes via 
correio
Infraestrutura
• Renovação de equipamentos 
e investimento em nova 
fábrica
• Estrutura de TI para apoio à 
operação
Marketing
• Não havia ações de 
marketing
Marketing
• Fornecimento de 
amenities a hotéis e spas 
como forma de marketing 
da marca
• Eventos de lançamento de 
novos produtos
168
Norberto também procurou 
integrar ideias sobre suas 
alternativas de negócio!
169
NorB2Beer SuperNorBar
Qual o 
negócio?
(Mix de) Cerveja de qualidade para 
uma seleção de locais com público 
premium!
Um (Super) BeerBar como 
microcervejaria. A casa da NorBeer!
Mercado 
Alvo
Público premium, que tenha apreço 
por cervejas diferenciadas e que 
esteja disposto a pagar por isso.
Público que já frequentou o bar e 
indique para amigos devido à 
novidade na produção de cerveja.
Concor-
rentes
Cervejas premium já existentes no 
mercado, principalmente as 
internacionais.
Bares próximos ao NorbeerBar e 
cervejarias típicas já consolidadas 
(sem mencionar possíveis entrantes).
Modelo de 
Receita
Receita através da venda direta do 
produto para PDVs. Em bares, a 
comissão do vendedor é maior.
Receitas através da venda específica 
no bar. Parceria com o BeerBar
precisa ser definida ainda.
Produtos e 
canais
Mix de cervejas premium, distribuídas 
em bares renomados e pontos de 
venda especializados.
Cervejas com a marca do bar, desde 
premium à mais comum com venda e 
distribuição em grandes PDVs.
Operações ???
(da mesma forma que faço em casa, 
só que maior)
???
(dentro do bar)
Fatores 
Críticos de 
Sucesso
Qualidade do produto, reputação de 
marca, canais de distribuição
Marca, público no bar, potencial de 
expansão.
INTEGRAÇÃO SIMPLIFICADA DO NORBERTO:
170
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
DEFININDO O 
QUE VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA 
RODAR
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO (E 
DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA – PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS
HOJE: CONSTRUINDO O MEU NEGÓCIO! ASPECTOS INTERNOS.
171
Comentários finais desta aula
1. Pergunta crítica para a organização interna/RH: de que 
funções e competências o seu negócio precisa?
2. Ponto de atenção: é muito fácil deixar de aplicar a 
racionalidade em assuntos de pessoas. Esse erro deve ser 
evitado
3. É muito poderosa a apresentação das ideias centrais de 
um PN de forma sintética. Tente construir a tabela 
integradora para o seu negócio!
4. Não se esqueça de definir as dimensões/colunas que são 
importantes para o SEU negócio. Cada negócio tem suas 
características
172
Atenção!
Fonte: Uol/Folha – Maio 2013 -
http://economia.uol.com.br/noticias/
infomoney/2013/03/22/ganhador-
da-loteria-gasta-todo-dinheiro-e-
fica-com-apenas-r-21-no-banco.htm
“(...) O britânico Roger Griffths, de 42 anos, conseguiu 
gastar cerca de R$ 6 milhões (2 milhões de libras) que 
ele recebeu de prêmio da Loteria Nacional, em 2005.
Com o dinheiro, o ex-gerente de TI (Tecnologia da 
Informação), comprou uma mansão, vários carros, entre eles 
um Porsche, colocou os filhos em uma escola particular, que 
custa aproximadamente R$ 30 mil por ano, fez algumas 
viagens, comprou um salão de cabeleireiro para a 
esposa e investiu em sua banda de rock.
Com a banda, ele gravou um CD que vendeu apenas 600 
cópias, enquanto com o salão, ele teve prejuízo de 
cerca de R$ 12 mil por semana. (...)
Para piorar a situação, a casa da família foi incendiada, 
obrigando-os a se mudarem para outro imóvel que era 
utilizado como investimento. Somado a isso veio a crise 
financeira. "Minha sorte acabou quando eu ganhei na 
loteria", disse em entrevista ao jornal "Daily Mail".
Os problemas financeiros foram um dos motivos que levaram 
o britânico a se separar da esposa. Hoje, ele mora com os 
pais e afirma ter apenas R$ 21 no banco."
173
AGENDA
A OPORTUNIDADE DE 
NEGÓCIO
COMO FUNCIONA O 
MERCADO?
ANÁLISE DE 
CONCORRÊNCIA
PROJEÇÕES 
FINANCEIRAS
SUMÁRIO EXECUTIVO 
(E DOCUMENTAÇÃO)
MÃOS À OBRA –
PLANO DE 
IMPLEMENTAÇÃO
AMANHÃ: O NEGÓCIO COMO UM TODO
MODELO DE NEGÓCIO INTEGRADO!
DEFININDO O QUE 
VENDER
(produtos e 
serviços)
MARKETING E 
VENDAS
MONTANDO A 
EQUIPE
OPERAÇÕES –
FAZENDO A 
EMPRESA RODAR
PROPOSTA DE VALOR
MODELO DE RECEITAS E CUSTOS