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SUMÁRIO
11 INTRODUÇÃO	�
12 DESENVOLVIMENTO	�
12.1 TÍTULO NÍVEL 2 – SEÇÃO SECUNDÁRIA	�
12.1.1 Título Nível 3 – Seção Terciária	�
12.1.1.1 Título nível 4 – Seção quaternária	�
12.1.1.1.1 Título nível 5 – Seção quinária	�
13 EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO	�
13.1 EXEMPLO DE GRÁFICO	�
13.2 EXEMPLO DE FIGURA	�
13.3 EXEMPLO DE QUADRO	�
13.4 EXEMPLO DE TABELA	�
14 CONCLUSÃO	�
1REFERÊNCIAS	�
1APÊNDICES	�
1APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados	�
1ANEXOS	�
1ANEXO A – Título do anexo	�
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INTRODUÇÃO
O objetivo desse trabalho é abordar os principais temas gerados dentro de grandes empresas, que geram discussões constantes. A maioria dos empreendedores buscam o crescimento diário, a qualidade, e a alavancagem. buscamos entender cada assunto e discutir qual a melhor alternativa dentro de cada um.
DESENVOLVIMENTO	
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
2.1.1SOBRE AS EMPRESAS
Se tratando de projetos, existe sempre a cobrança das evidências de conclusão de cada etapa afim de evitar problemas em auditorias e fiscalizações. Neste contexto, podem ocorrer muitas propostas de encobrimento de erros e falhas por trocas em vantagens. Estes erros, que nem sempre são verdadeiros, sendo muitas vezes fictícios, somente para “maquiar” o que deveria ser o correto no projeto e debitar na conta dos envolvidos o valor previamente acertado para execução deste acordo.
Na empresa Tecnosampa aconteceu algo similiar ao descrito acima. O gerente de projetos Silvio Becker, se encontra em uma situação de conflito ético quando da execução de suas atividades laborais com projetos que são altamente lucrativos e que garantem a empregabilidade de seus 100 empregados no Brasil, porém conta com uma parte “negra”, onde evidências precisam ser mascaradas para poderem parecer lícitas e continuarem a operacionalização das atividades.
A Tecnosampa tem um contrato bastante significativo com a cliente alemã Steinadler, de onde vem boa parte dos lucros que mantem a empresa brasileira atualmente. Todavia, justamente este contrato seria aquele em que são criadas falsas evidencias de execução de projeto para encobrir falhas, e esta tarefa já se tornou rotineira, gerando desconforto ao gerente Silvio, que sempre procurou executar os projetos da Steinadler corretamente, entretanto, nesta prestação de serviços em especifico, o mesmo enfrentara diariamente uma angustia pessoal pois se sentia obrigado a executar atividades as quais acreditava que não eram eticamente corretas.
A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e solventes. Possui em seu portfólio uma linha completa de produtos para o mercado doméstico e outra linha especializada no mercado industrial. Internamente, a Steinadler também possui uma área destinada à reciclagem de solventes, que corresponde ao tratamento de resíduo do processo de produção de outras indústrias químicas. Essa área de reciclagem, embora não seja a mais rentável financeiramente, é um orgulho para os executivos da Steinadler, pois remove do meio ambiente um subproduto que pode causar danos à população. No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter conquistado o primeiro lugar no mercado mundial, especificamente para o seu produto carro-chefe: tintas industriais. 
O corpo executivo da Steinadler é conhecido pela sua atuação bastante rigorosa quanto às normas e regras, possivelmente por influência do seu ramo de atuação principal: produtos químicos. É notório o fato de que atuar com produtos químicos demanda procedimentos muito rigorosos, devido aos riscos inerentes à matéria-prima e ao produto final, que são inflamáveis e explosivos. 
Todas as linhas do processo produtivo, em todas as unidades mundiais, são certificadas ISO 9000:2008, o que define o seu modelo de gestão da qualidade. Além disso, 60% das unidades possuem a certificação específica referente a segurança, saúde, meio ambiente e qualidade, direcionados para a indústria química, denominada SASSMAQ.
SOBRE AS PERSONAGENS ENVOLVIDAS
O presidente da Tecnosampa era o Sr. Nogueira, engenheiro de formação que sempre trabalhara na área de tecnologia, embora não diretamente com desenvolvimento de sistemas. No papel de presidente, ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de estar informado de todas as atividades operacionais por meio de um relatório semanal que recebia sobre todos os projetos, intercedendo em um ou outro ponto quando considerava necessário. O presidente conhecia cada um dos seus 100 funcionários, sendo bastante carismático e querido por eles. 
No organograma hierárquico da Tecnosampa (Anexo 1), abaixo do presidente, encontravam-se dois vice-presidentes (VPs): técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era responsável pela área de operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade da área a ele subordinada. Apesar de seu currículo técnico respeitável, operacionalmente era pouco atuante, delegando bastante autonomia aos seus subordinados. Ferreira eventualmente intercedia quando ocorria algum conflito de relevância ou quando eram necessárias tomadas de decisão no seu nível hierárquico. Silvio enxergava Ferreira como sistemático (“as regras existem para ser cumpridas”), embora por vezes presenciasse a escolha do caminho de menor conflito, ainda que essa opção incorresse em maior custo. 
Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes e também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha formação técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua carreira. Diferentemente do presidente e do VP técnico Ferreira, o VP comercial Pereira se envolvia bastante em qualquer um dos assuntos da empresa, por vezes em áreas que não eram de sua responsabilidade, gerando eventualmente conflitos de comando. No relacionamento com os clientes, Pereira procurava oferecer o máximo possível de flexibilidade no atendimento, frequentemente quebrando as regras contratuais. 
Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa era o gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Oliveira estava no quadro de colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil, em 2001, de modo que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor, pois tinha fluência em todos os processos operacionais da empresa, embora isso também tivesse seu lado negativo, pois Oliveira tinha pouca disponibilidade, uma vez que era fortemente demandado por todas as áreas da empresa. 
Entretanto, Silvio considerava insuficiente a experiência de Oliveira como gestor, pois presenciara projetos executados de maneira confusa e conflituosa. Além disso, Silvio não confiava em Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão. 
Como superior de Oliveira, encontrava-se o diretor Broeker. Sua presença era rara no ambiente de projeto, uma vez que, em grande parte de seu tempo, se encontrava na matriz alemã. Nos raros eventos em que esteve presente em situações de conflito, conforme afirmou Silvio, Broeker demonstrou grande conhecimento de gestão e uma personalidade conciliadora.
Organograma organizacional da empresa Tecnosampa
 
Tendo como protagonistapara condução dos projetos da Steinadler, representando a Tecnosampa, Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de colaboradores, graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do País, com especializações e certificação em gestão de projetos. A área de atuação de Silvio sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; iniciou sua carreira como programador em 1995, seguindo como programador sênior, analista de sistemas, coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. 
A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para que a verba de execução fosse liberada. Além disso, o processo de aprovação da matriz demandava um considerável tempo de espera. A TI da filial brasileira, inconformada com a burocracia, encontrou um “jeito” para dar maior agilidade ao processo: a verba aprovada pela matriz para um determinado projeto era utilizada localmente também para atender diversas outras demandas da TI local.
O erro da Tecnosampa, conforme Silvio, estava em acobertar a falta de capacitação de gestão de Oliveira, por entender que o vínculo de Oliveira como pessoa focal nessa parceria era fundamental para a perenidade da relação. Silvio também registrou outro agravante: a falta de disponibilidade de Oliveira para se dedicar aos projetos era cada vez maior. Oliveira centralizava todas as decisões sobre as especificações dos projetos, o que acarretava atrasos significativos no andamento operacional da Tecnosampa. Internamente na Tecnosampa, Pereira orientava Silvio a não transparecer as atividades fora do contrato nos relatórios semanais de operação enviados ao presidente Nogueira, sendo, portanto, induzido a representar e documentar inverdades tanto para a matriz do cliente como para a sua presidência interna. Recorrer ao apoio de seu superior, o VP técnico Ferreira, também não surtia muito efeito. Ferreira era compreensivo com as dificuldades de Silvio, recomendando a adoção pontual de melhoria no processo visando organizar os projetos, mas sem o senso de urgência em resolver essa situação rapidamente. Além disso, Ferreira retornava ao próprio Silvio suas manifestações de problemas do cliente Steinadler, sinalizando que a solução para essa situação estava nas mãos do próprio Silvio, demonstrando que o próprio deveria ser mais incisivo na implementação de seu plano de reorganização.
SOBRE O RELACIONAMENTO ENTRE AS EMPRESAS
A parceria entre a Steinadler e a Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E, como todo início de parceria, os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional. O primeiro projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro meses, era relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda. Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto o sis tema como o modelo brasileiro de negócio baseado e m comissionamento se espalharam pelas outras filiais ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, nem todos os aspectos do projeto foram bem sucedidos, conforme Silvio constatou. Os recursos alocados foram 50% superiores ao previsto. Silvio identificou diversas dificuldades em se alinhar com a forma de condução de Oliveira, dentre as principais, duas se destacam: (1) A gestão de requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos, tanto no momento de descrever o objeto no contrato como na descrição detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o momento, e o valor/prazo do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as expectativas da área de TI da matriz e; (2) Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de retrabalho. As dificuldades de gestão desse projeto eram constantemente compartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VP Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial).
SOBRE OS SISTEMAS E PROCESSOS
Todos os processos de adequações dos sistemas existentes, ou criação de novos sistemas, são enfileirados para tratamento pela matriz usualmente por meio da Mahindra, baseados em critérios de prioridade de contribuição ao negócio e facilidade de implementação. Essa estrutura de TI infelizmente desagrada a maior parte das filiais, uma vez que burocratiza e atrasa os processos locais. A Mahindra tem recebido investimento contínuo da Steinadler, com objetivo de prover maior vazão no atendimento às demandas, embora ainda não seja suficiente para atender as expectativas da área de negócio, tanto global como local. Em específico para a área de informática da Steinadler, há um CIO global e uma equipe de analistas de negócio na matriz alemã, os quais se estruturam alinhados com a estratégia de mercado da empresa, distribuindo as diretrizes de ação para as áreas de TI das filiais espalhadas no mundo.
Os gestores de projetos brasileiros questionavam casos constantemente as regras da empresa alemã, justificando que os processos de tecnologia deveriam ser tratados de maneira diferenciada em relação aos demais processos da empresa. Historicamente, as demandas de TI eram entregues pela matriz de maneira tardia; muitas vezes, quando se apresentava a resolução de uma necessidade, eventualmente deixava de ser necessária por obsolescência.
Em específico para a área de informática da Steinadler, há um CIO global e uma equipe de analistas de negócio na matriz alemã, os quais se estruturam alinhados com a estratégia de mercado da empresa, distribuindo as diretrizes de ação para as áreas de TI das filiais espalhadas no mundo. Em 2006, a Steinadler adquiriu a Mahindra Software, uma pequena empresa indiana especializada em desenvolvimento de sistemas de informação. O objetivo dessa aquisição está alinhado com a diretriz de criar os seus softwares internamente, sob medida às necessidades da Steinadler. Praticamente todos os sistemas de gestão do processo de negócio foram criados in-house ao longo do tempo. 
A Steinadler não é reconhecida no mercado por ser a empresa que possui o melhor aparelhamento tecnológico em relação aos seus concorrentes, em decorrência de sua opção de criar as soluções de sistema de informação de maneira caseira, em vez de adquirir e integrar os melhores sistemas do mercado. Entretanto, os dirigentes acreditam que assim é possível estabelecer automação do modelo de negócio da empresa da maneira mais adequada. A plataforma tecnológica da infraestrutura dos sistemas de informação é basicamente LINUX (SUSE), ORACLE e desenvolvimento baseado em Java
EMPREEDEDORISOMO
 Ser empreendedor não é somente quem abre a sua própria empresa do zero e a transforma em um grande sucesso e referência no mercado em que atua. 
Ser empreendedor é ter atitude empreendedora, pode ser que você nunca abra uma empresa, mas seja um empreendedor na empresa em que trabalha, com ideias inovadoras ou ate com pequenas mudanças que trazem um grande resultado financeiro e estrutural para a empresa. Muitas vezes agimos com essa atitude empreendedora sem saber que a possuímos, só depois com reflexão é que as compreendemos..
Conjunto de Realização (Gerente)
Busca de Oportunidades e Iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamento, equipamentos, local de trabalho ou assistência.
Capacidade de antever-se aos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras. Esta é a característica de coragem do empreendedor de sucesso. Coragem de encarar o desconhecido, pois agir antes de ser forçado por circunstâncias. Ser empreendedor é ter visão, e criar alternativas emergenciais para solucionar possíveisproblemas de futuro.
Correr Riscos Calculados
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Expor-se somente a situações no risco de exposição na medida certa, avaliar alternativas, calcular os riscos e agir para controlar resultados e redução dos mesmos. Disposição de assumir desafios e responder pessoalmente por eles. Ser capaz de enfrentar desafios sem colocar tudo a perder, evitando agir de forma impensada. É a característica que faz com que o empreendedor avalie as alternativas antes da ação.
Se possível o empreendedor deve focar em desenvolver negócios com baixo investimento e ampliá-lo em escala orgânica, e, jamais colocar em risco um alto aporte de capital ou patrimônio, isto é inato e princípio básico do investidor. 
Exigência de Qualidade e Eficiência
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
Fazer as coisas qualitativas, mais rápido e mais barato, exceder os padrões de excelência e assegurar que o trabalho seja concluído a tempo e na qualidade combinada ou mais. Esta característica é a paixão do empreendedor exitoso. Sempre buscar uma forma de melhorar o que tem que ser feito, diminuir o tempo, reduzir os custos. Estar sempre insatisfeito com o que foi feito. A insatisfação é a energia da mudança. É uma característica de processo contínuo.
Persistência
Age diante de um obstáculo significativo.
Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
Agir diante de barreiras "intransponíveis", mudar a estratégia para enfrentar desafios, assumir responsabilidade para atingir as metas. Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando o sucesso a todo custo, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações. Esta característica é o combustível do sucesso, buscar formas diferentes de alcançar os objetivos, incansavelmente querer algo satisfatório e continuar a jornada quando muitos preferem desistir.
Comprometimento
Assume responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar a conclusão de um trabalho nas condições estipuladas.
Colabora com seus empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar uma tarefa.
Esforça-se em manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo.
Fazer sacrifício pessoal ou despender esforço extraordinário para completar uma tarefa; colaborar-se com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho quando necessário for; esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. Sempre fazer o que diz, cumprir os compromissos, ser fiel a tudo o que foi combinado. Não podemos esquecer que cada minuto de atraso torna os outros muito mais exigentes. Com esta característica nós vamos decidir se vamos ganhar ou perder no mercado mundial. Comprometimento é o valor humano do empreendedor.
Conjunto de planejamento (VP Comercial)
Busca de informações 
Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.
Consulta especialistas para obter assistência técnica ou comercial.
Dedicar-se a obter informações necessárias ao negócio, investigar como fazer o produto ou serviço, consultar especialistas. Buscar obter informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar como fabricar um produto ou prestar um serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. Para se ter sucesso é necessário ser pessoa curiosa, perguntar tudo a todos: clientes, concorrentes, fornecedores, e inovações. Estar sempre interagindo com o mercado. Busca de informações é a pedra angular, é a base de toda atividade exitosa.
2.2.3.2Estabelecimento de Metas
Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
Tem visão de longo prazo, clara e específica.
Estabelece objetivos de curto prazo mensuráveis.
Estabelecer metas com propósito forte e representam desafios e com grande significação; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo, estabelecer metas de curto prazo mensuráveis e estritamente analisadas. Registrar tudo o que deve ser feito, listar sobre tudo e por escrito. Sempre saber para onde ir, nunca andar a esmo. Estabelecer Metas é o motor do empreendedor, e, é a característica mais importante.
Monitoramento e planejamentos sistemáticos
Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos.
Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.
Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
Planejar dividindo tarefas grandes em sub tarefas com prazos definidos, revisar os planos frente aos resultados obtidos, usar registros financeiros para tomada de decisões; considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais. O planejamento é o mapa do empreendedor, é a bússola valiosa, contudo, difícil de ser executado por ser uma função conservadora, que exige pensamento e concentração, e o empreendedor gosta de fazer, de realizar, de estar na linha de frente. Agora, é sabido que os melhores resultados sempre ficam ao lado daqueles que planejam.
Conjunto de PODER (PRESIDENTE)
2.2.4.1 Persuasão e rede de contados
Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relações comerciais.
Utilizar estratégias para influenciar ou persuadir os outros, utilizar pessoas-chave como agentes para atingir os objetivos e atuar para desenvolver e manter relações comerciais. O empreendedor de sucesso esta sempre em contato com pessoas e as mantem com vínculos na rede humana. Tem a capacidade de identificar em outras pessoas pontos para multiplicar sua base, para agir a fim de desenvolver networking genuíno e duradouro.
Independência e auto confiança
Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.
Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.
Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.
Buscar autonomia em relação a normas, processos sistêmicos e procedimentos, manter os pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores, expressar confiança na própria capacidade de complementar uma tarefa difícil ou de enfrentar desafios. Esta é a consequência de todas as outras características, não a fonte. O empreendedor é otimista, quando as coisas não dão certo, manter a confiança, ir sempre em frente por acreditar na própria capacidade de realizar aquilo a que se propõem.
O desenvolvimento de um negócio requer habilidades muito além de competências gerenciais e de conhecimento técnico. O sucesso depende fortemente de atitude como indivíduo e ser líder de si mesmo.
ética
É o conjunto de valores sociais que identifica, qualifica e guia princípios universais, crenças e ações humanas. É a capacidade de refletir sobre as normas e regras estabelecidas perante a sociedade. É a chave para que a convivência em sociedade tenha harmonia.
ANALISANDO
Analisando a questão do ponto de vista ético, existem varias falhas de ambas as partes, falhas que desde o inicio quando identificadas, deveriam ter sido corrigidas, para que não chegasse ao extremo como foi o caso
	O principal fato identificado, foi a falta de transparência, por parte dogerente de processos para com a diretoria, a partir do momento que ele começou a se penalizar, por não encontrar uma forma de solucionar um problema, que não foi ele quem causou, vivia uma situação que violava sua ética profissional, tendo seu nome registrado como responsável, pelas gerações de todas as informações inverídicas sobre o andamento dos processos.
	Na posição de um dos principais clientes da TECNOSAMPA, a STEINADLER, deveria realizar auditorias frequentes, para averiguar se ela estava agindo de acordo com as imposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com eficácia e adequadas (em conformidade) à consecução dos objetivos, desta forma teriam identificado o problemas técnicos enfrentados pela TECNOSAMPA. Além das auditorias externas, deveriam realizá-las internamente também, pois como tinha a ISO 9001, esse procedimento deveria ser padrão, para mantê-la.
	Para se adaptar, e conseguir atender as expectativas da STEINADLER, a TECNOSAMPA deverá primeiramente, ser transparente com seu cliente, expondo a ele todos os problemas ocasionados pelos projetos mal executados por pessoas que não preparadas para as funções designada. Em seguida realizar uma “faxina” no quadro de funcionários, uma vez que identificados os principais causadores da situação, e somente depois disso investir na capacitação dos funcionários, para que os mesmos fossem “moldados” de forma correta, dentro da política da empresa.
	 No relato fica bem claro que jamais devemos agir, sem ética, pois na vida o que mais importa é viver em harmonia consigo mesmo, e com a sociedade, não deixar o pensamento de que para atingir metas e resultados “TUDO È POSSIVEL”, devemos agir sempre dentro dos princípios ético e morais, pois somente assim estaremos contribuindo para uma vida em Sociedade com harmonia.
EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO
EXEMPLO DE GRÁFICO
Segue abaixo um exemplo de apresentação de um gráfico.
 Gráfico 1 – Faixa etária
 Fonte: da pesquisa (2007)
É importante observar que, dentre as pessoas pesquisadas...
EXEMPLO DE FIGURA
Segue abaixo um exemplo de apresentação de uma figura.
 Figura 1 – Hierarquia das necessidades humanas
 Fonte: Chiavenato (1994, p. 170)
EXEMPLO DE QUADRO
Segue abaixo um exemplo de apresentação de um quadro.
 Quadro 1 – Níveis do trabalho monográfico
	Nível acadêmico
	Subnível
	Título
	Trabalho monográfico
	
	
	
	Escrito
	Apresentação
	Graduação
	Não há
	Bacharel Licenciado
	Obrigatório
	Obrigatório
	Pós-Graduação
	Lato sensu
- Especialização
	Especialista
	Obrigatório
	Facultativo
	
	Stricto sensu
- Mestrado
- Doutorado
- Livre-docente
	- Mestre
- Doutor
- Livre-docente
	Obrigatório
	Obrigatório
 Fonte: Silveira (2012, p. 30)
EXEMPLO DE TABELA
Segue abaixo um exemplo de apresentação de uma tabela.
 Tabela 1 – Atitudes perante os direitos civis
	RESULTADOS FAVORÁVEIS AOS DIREITOS CIVIS
	
CLASSE MÉDIA
	CLASSE TRABALHADORA
	
	N
	%
	N
	%
	ALTO
	11
	55
	15
	75
	MÉDIO
	6
	30
	3
	15
	BAIXO
	3
	15
	2
	10
	TOTAL
	20
	100
	20
	100
 Fonte: Mazzini (2006, p. 75)
É importante salientar que a fonte da tabela deve ser apresentada rente à sua margem esquerda, conforme recomendação do IBGE (1993).
CONCLUSÃO
Responde-se aos objetivos sem, no entanto, justificá-los.
REFERÊNCIAS
WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p.c8, jan. 2016. Disponível em: 
 <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566 >. Acesso 
em: 20 Abril. 2018
APÊNDICES
APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados
ANEXOS
ANEXO A – Título do anexo
Sistema de Ensino Presencial Conectado
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ÉTICA EM GESTÃO DE PROJETOS
Rio Negro
2018
ÉTICA EM GESTÃO DE PROJETOS 
Trabalho de Ética em Gestão de Projetos apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Ciências Contábeis,
Orientador: Prof. Adriano Schelbauer 
Rio Negro
2018
_1224749073.vsd
Auto-Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Trabalho criativo e desafiante
Responsabilidade por resultados
Amizade dos colegas
Condições seguras de trabalho
Conforto físico