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Capítulo 
3 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Tópicos deste capítulo 
a Conceito e tipos de educação a Treinamento a O ciclo do treinamento a Levantamento de necessidades de treinamento a Programação de treinamento 
a Tecnologia de treinamento a Execução do treinamento a Avaliação dos resultados do treinamento a Retorno do investimento em treinamento a Resumo a Caso no 3 
A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas em ARH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos.1 Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral.2 Outros autores referem-se a uma área genérica chamada de- senvolvimento, e que é desdobrada em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação 
1 YODER, Dale. Personnel management and industrial relations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1956. Cap. 9. 2 WAITE, William W. Personnel administration. Nova York: The Ronald Press, 1952, p.219-240. 
38 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho.3 É 
dentro dessa última abordagem que se situará o presente capítulo. 
ConCeito e tipos de eduCação 
Ao longo de seu nascimento até sua morte o ser humano vive em cons- tante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. A educação se refere a toda influência que o ser humano recebe do seu ambiente social, durante toda sua existência a fim de adaptar-se às normas e aos valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclina- ções e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais na formação de sua personalidade. 
A educação pode ser institucionalizada e exercida não só de modo organizado e sistemático – como nas escolas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido – bem como pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemático – como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Ou ainda nas organizações. No fundo, a educação representa o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em educação social, religiosa, cultural, políti- ca, moral, profissional etc. Interessa-nos aqui a educação profissional. 
Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: 
1) Formação profissional: é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em um determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e me- diatos, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas ou fora delas e mesmo dentro das próprias empresas. Se considerarmos que a rede nacional de escolas profissionais forma apenas uma pequena parcela dos recursos humanos qualificados exi- gidos pelo crescente desenvolvimento técnico-econômico, chegaremos 
3 WHITEHILL JR., Arthur M. Personnel relations. Nova York: McGraw-Hill, 1955, p.121-151. 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 39 
à conclusão de que recai logicamente sobre as organizações a maior responsabilidade pela formação desses recursos humanos qualificados de que elas necessitam constante e presentemente. Portanto, a parcela excedente que não recebe a necessária formação escolar é formada nas organizações e no próprio trabalho, recebendo uma formação assiste- mática à medida que lhe vão sendo confiadas novas tarefas. Neste caso, a formação ocorre paralelamente inversa à extensão e profundidade dos conhecimentos exigidos para a profissão. Assim, é mínima nas profis- sões que exigem prévia formação universitária e máxima nas que reque- rem apenas conhecimentos e habilidades elementares. 
2) Desenvolvimento profissional: é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organi- zação. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou setores da organiza- ção. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. 
3) Treinamento: é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. 
Esses três tipos de educação profissionalizante não têm fronteiras perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o 
40 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo desenvolvimento ou ainda para o treinamento. São os diferentes meios que 
devem servir aos fins desejados. 
treinamento 
O treinamento é um processo educacional de curto prazo que uti- liza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e orga- nizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos.4 Assim, treinamento e desenvolvimento diferem em quatro sentidos:5 
1) O que é aprendido; 2) Como é aprendido; 3) Como a aprendizagem ocorre; 4) Quando a aprendizagem ocorre. 
4 STEINMETZ, Lawrence L. “Age: unrecognized enigma of executive development”. Management of Personnel Quarterly, v.8, n.3, 1969, p.3-10. 5 SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.227. 
Quadro 3.1 – Formação, desenvolvimento e treinamento como formas de educação profissional. 
Tipo de educação profissional 
Escopo 
Objetivos 
Extensão de tempo 
Características 
Formação 
Prepara e forma a pessoa ao exercício de uma profissão no mercado de trabalho. 
Amplos e mediatos 
Longo prazo 
Qualifica para uma futura profissão. Dada nas escolas e nas organizações. 
Desenvolvi- mento 
Amplia e aperfeiçoa a pessoa para crescimento profissional na carreira na organização 
Menos amplos 
Médio prazo 
Proporciona conhecimentos e prepara para funções complexas. Dado em organizações. 
Treinamento 
Prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização. 
Restritos e imediatos 
Curto prazo 
Fornece o essencial para o cargo atual. Dado em organizações ou em empresas especializadascapíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 41 
Treinamento 
Desenvol- vimento 
Treina- Desenvol- mento vimento 
Treinamento e desenvol- vimento 
Como atividades complementares separadas 
Como atividades em comum 
Como atividades conjuntas 
Figura 3.1 – Alternativas entre T&D. 
Cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente à ins- trução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais. O trei- namento é projetado para as pessoas de nível não gerencial, enquanto o desenvolvimento objetiva as pessoas de nível gerencial. Os cursos de trei- namento são projetados para o curto prazo, em função de um propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou execução de uma determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve uma educa- ção mais ampla para propósitos genéricos e de longo prazo.6 
Conceituação de treinamento 
Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conheci- 
6 CAMPBELL,J.P.“Personneltraininganddevelopment”.AnnuaIReviewofPsychology,v.22, n.1, 1971, p.565-602. 
42 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo 
mentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimen- tos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada, Fipplo afirma que “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempe- nho de determinado cargo ou trabalho”.7 McGehee agrega que “o treinamento significava anteriormente educação especializada. Na indústria moderna, com- preende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais”.8 
Segundo os princípios do National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Alguns autores vão além, como Hoyler,9 que considera o treinamento como um “in- vestimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir os objetivos da empresa da maneira mais economicamente possível”. Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos bem definidos e que traga os resultados esperados. 
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: 
1) Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo, isto é, repartir informações entre os trei- 
7 FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1970, p.236. 8 McGEHEE, W.; THAYER, P.W. Training in business and industry. Nova York: Wiley In- terscience, 1961. 9 HOYLER, S. Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970. 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 43 
nandos como um corpo integrado de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, tais como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas etc.; 
2) Desenvolvimentodehabilidades:principalmenteashabilidadeseconhe- cimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comu- mente orientado diretamente para o trabalho;10 
3) Desenvolvimentooumodificaçãodeatitudes:emgeralmudançadeatitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre as pessoas, aumento da mo- tivação para o trabalho, desenvolvimento da sensibilidade dos superviso- res quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. A maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e inovação. A auto-análise é a maneira mais eficaz para alcançar a renovação ou mudança planejada. Neste sentido, o treinamento é considerado como uma das principais for- ças capazes de mudar a atitude das pessoas e a natureza da sociedade;11 
4) Desenvolvimentodeconceitos:otreinamentopodeserconduzidonosen- tido de elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filoso- fias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização para que os gerentes possam pensar em termos globais e amplos. 
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utiliza- dos separada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvi- mento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as ne- gativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional). 
10 TIFFIN, Joseph; McCORMICK, Ernest J.: Psicologia industrial. São Paulo: EPU/Edusp, 1975, p.366-367. 11 DAVIES, Ivor K. A organização do treinamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1976, p.1. 
44 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo 
Transmissão de informações 
Desenvolvimento de habilidades 
Conteúdo do treinamento 
Desenvolvimento de atitudes 
Desenvolvimento de conceitos 
Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos. 
Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar as pessoas para a execução e a operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. 
Desenvolver ou modificar 
comportamentos: 
mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. 
Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos. 
Figura 3.2 – Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel das pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier/Campus, 2008, p.295. 
Objetivos do treinamento 
O treinamento não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou de atitudes. Todo treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais objetivos do treinamento são: 
1) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à or- ganização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades; 
2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 45 
3) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satis- fatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torná-las mais recep-tivas às técnicas de supervisão e gerência. 
Hinrichs encara o treinamento como um processo de enriquecimento de habilidades. Partindo do conceito de Fleishman12 sobre habilidades mo- toras – que se referem ao grau de proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas –, Hinrichs salienta que o treinamento é dirigido no sentido de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades em uma tarefa ou grupo de tarefas específicas. Trata-se de uma abordagem reducionista: limitar o treinamento apenas a habilidades estritamente rela- cionadas com tarefas específicas. No entanto, é o que acontece na prática. 
Hinrichs aponta três classes de habilidades aplicadas no contexto organizacional:13 
1) Habilidades motoras: solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura corporal; 
2) Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes, crenças e conhecimentos; 
3) Habilidades interpessoais: em termos de autoconsciência e de relaciona- mento eficaz nos processos sociais e interações humanas. 
12 FLEISHMAN, E.A. “Individual differences and motor learning”. In: GAGNE, R.M. (Org.). Learning and individual differences. Columbus: Merrill, 1967, p.165-191. 13 HINRICHS, John R. “Personnel training”. In: DUNNETTE, Marvin D. (Org.). Hand- book of industrial and organizational psychology. Chicago: McNally College, 1976, p.833. 
Dica 
Treinar por treinar 
Treinar por treinar não leva a nada. Quase sempre significa gastar tempo e dinheiro ape- nas para dizer que se está fazendo treinamento. 
Todo treinamento deve ter um objetivo a cumprir, e seus resultados devem se relacionar com esse objetivo. É o que muitas empresas denominam de treinamento por resultados: sempre comparar os custos do treinamento com os resultados alcançados por meio dele. É a velha relação entre custos e benefícios. 
46 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff 
O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento sempre constituiu uma res- ponsabilidade gerencial. Em outros termos, as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treinamento como responsabili- dade de cada gerente. Os gerentes precisam receber assistência especializada para que possam assumir essa responsabilidade. Para tanto é necessária a pre- sença de treinadores de staff e divisões de treinamento especializadas.14 Em um sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial e em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o gerente deve saber explanar, ensinar seus subordinados, acompanhar e comunicar.15 
Assim, na satisfação das específicas necessidades de aprendizagem das pessoas que ingressam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos funcionários já experimentados, a relação superior-subordinado na empresa está sempre dirigida ao contínuo desenvolvimento das habilidades individu- ais que, no final, ambos – pessoa e empresa – são beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade da total utilização das capacidades que cada pessoa deve possuir, de acordo com o conceito de “cargo integral” introduzido por Proctor & Thornton.16 Algumas pessoas preferem e ajustam-se a trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto outras têm capacidade para tarefas mais com- plicadas. Contudo, a vasta maioria das pessoas pode se aplicar a trabalhos mais amplos. O “cargo integral” pode ser grande ou pequeno, mas deve ser orientado para a pessoa no sentido da plena utilização de seus talentos. Muitas pessoas são capazes de muito mais do que se exige delas. 
14 YODER, Dale. Administração de pessoal e relações industriais. São Paulo: Mestre Jou, 1969, p.460-461. 15 PROCTOR, J.; THORNTON, W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961. 
16 Ibid. 
Há um velho ditado que diz: se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou. Dê a sua opinião a respeito. 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 47
 Binômio instrutor versus aprendiz 
O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus apren- diz. Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Os ins- trutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes da organi- zação ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento. 
Modernamente, a figura do instrutor – seja professor, tutor, mentor – está sendo cada vez mais substituída por esquemas e softwares proporcio- nados pela Tecnologia da Informação (TI), como veremos adiante. 
Relação instrução versus aprendizagem 
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução ver- sus aprendizagem. Instrução significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comporta- mento em direção àquilo que foi instruído. 
Existem duas regras básicas a respeito do treinamento:17 
1) O treinamento é apropriado somente diante de duas condições: a) Existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar; b) Ela precisa estar apta a fazer ou realizar. 
2) Seapessoajásabecomoexecutar,oacréscimodemaistreinamentonão irá ajudar. O passo seguinte é o desenvolvimento. Daí a dupla conota- ção de treinamento e desenvolvimento (T&D). 
17 MAGER, Robert E. O que todo chefe deve saber sobre treinamento. São Paulo: Market Books, 2001, p.6. 
48 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo 
No fundo, treinamento deve ser entendido como um meio e não um fim em si mesmo. É um meio para se chegar a um fim, mas não constitui o fim em si. Treinar pessoas não constitui o propósito de uma empresa apenas porque ela decidiu ter um órgão de treinamento. O alvo do trei- namento é o desempenho. É o fim para o qual convergem os esforços de treinamento. Mas, também, o desempenho em si pode não significar nada se nenhum resultado for alcançado. Desempenho deve ser um meio eficaz para alcançar resultados. Este deve ser o objetivo final do treina- mento: aumentar a contribuição das pessoas para o alcance de resultados da empresa. Afinal, gestão não é apenas esforço ou desempenho. Gestão é resultado! 
Figura 3.3 – Resultados através do desempenho. 
o CiClo do treinamento 
Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibi- litar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os in- divíduos. O treinamento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com ativida- de planejada, a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. 
Treinamento 
Desempenho 
Resultados 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 49
 O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema 
aberto, cujos componentessão:18 
1) Entradas(inputs):comotreinandos,recursosorganizacionais,informa- ção, conteúdo etc.; 
2) Processamento ou operação (throughputs): como processos de aprendiza- gem individual ou programa de treinamento etc.; 
3) Saídas (outputs): como pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados, sucesso ou eficácia organizacional etc.; 
4) Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas. 
Em nível mais amplo, a organização como um sistema aberto recebe recursos humanos, processa-os por meio de influenciação, provoca apren- dizagem e procura torná-los mais adequados a seus objetivos, conforme se vê na Figura 3.4. 
Figura 3.4 – O treinamento como um sistema. 
18 HINRICHS,JohnR.“Personneltraining”.In:DUNNETTE,MarvinD.(Org.).Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.834. 
Entradas Processo Saídas 
Retroação 
Treinandos e recursos instrucionais 
Programas de treinamento Processos de aprendizagem individual 
Conhecimentos Atitudes Habilidades Eficácia organizacional 
Avaliação dos resultados 
50 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de 
quatro etapas, a saber: 
1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); 2) Programação de treinamento para atender às necessidades; 3) Implementação e execução do programa de treinamento; 4) Avaliação dos resultados. 
Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser representado na Figura 3.5. 
Figura 3.5 – O ciclo do treinamento. 
Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja seqüência é mostrada pela Figura 3.6. 
Saída 
Entrada 1 Saída Levantamento 
das necessidades de treinamento 
2 
Entrada 
Avaliação dos resultados do treinamento 
Entrada 
Projeto e programação de treinamento 
Saída 
Saída 
3 Execução do treinamento 
Entrada 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 51 
Diagnóstico da situação 
Levantamento de necessidades de treinamento 
■■ Alcance dos objetivos da organização 
■■ Determinação de requisitos básicos da força de trabalho 
■■ Resultados da avaliação do desempenho 
■■ Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior) 
■■ Análise de problemas de pessoal 
■■ Análise de relatórios e outros dados 
Decisão quanto à estratégia 
Programação de treinamento 
■■ Quem deve ser treinado 
■■ Como treinar ■■ Em que treinar ■■ Onde treinar ■■ Quando treinar ■■ Quem treinará 
Implementação ou ação 
Execução do treinamento 
■■ Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos 
Avaliação e controle 
Avaliação dos resultados do treinamento 
■■ Acompanhamento ■■ Verificação ou 
medição ■■ Comparação da 
situação atual com a situação anterior 
Retroação Resultados insatisfatórios 
Retroação Resultados satisfatórios 
Figura 3.6 – Processo de treinamento. 
O treinamento – como responsabilidade de linha e função de staff – pode assumir uma variedade de configurações nas organizações, indo desde um modelo extremamente centralizado no órgão de staff até um modelo extremamente descentralizado nos órgãos de linha. Essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuum, conforme mostra a Figura 3.7. 
52 TreinamenTo e desenvolvimenTo de recursos humanos l idalberTo chiavenaTo 
Órgão de treinamento (Função de assessoria) 
Órgão onde está 
localizado o empregado 
(Responsabilidade de linha) 
Modelo 
Excessivamente centralizado 
Equilibrado 
Excessivamente descentralizado 
■■ Levantamento de necessidades 
■■ Programação ■■ Execução ■■ Avaliação de 
resultados 
■■ Nenhuma responsabilidade de linha 
■■ Execução 
■■ Execução ■■ Avaliação de 
resultados 
■■ Programação ■■ Execução ■■ Avaliação de 
resultados 
■■ Levantamento de necessidades 
■■ Programação ■■ Execução ■■ Avaliação de 
resultados 
Centralizado 
■■ Levantamento de necessidades 
■■ Programação ■■ Avaliação de resultados 
■■ Levantamento de necessidades 
■■ Programação 
Descentralizado 
■■ Levantamento de necessidades 
■■ Nenhuma função de staff 
Figura 3.7 – As várias abordagens sobre o treinamento. 
Obviamente, estes dois extremos não são satisfatórios. Para que real- mente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria a do modelo equilibrado, em que o órgão de linha 
capíTulo 3 l TreinamenTo e desenvolvimenTo de pessoas 53 
■■ Levantamento de necessidades de treinamento 
■■ Programação de treinamento ■■ Implementação do treinamento ■■ Avaliação dos resultados do 
treinamento 
Totalmente centralizado no órgão de treinamento 
Totalmente descentralizado nos órgãos em que trabalham as pessoas 
Figura 3.8 – O continuum de abordagens sobre treinamento. 
assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria espe- cializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento. 
Usando outra configuração, as várias abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização no órgão de staff até uma descentralização nos órgãos de linha, como mostra a Figura 3.8. 
levantamento de neCessidades de treinamento 
Constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Trata-se de localizar e identificar as ne- cessidades ou carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. Assim, o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise19 (Quadro 3.2): 
1) Análise da organização total: o sistema organizacional; 2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; 3) Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades. 
19 Adaptado de HINRICHS, John R. Op. cit. p.834-848.