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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPIRITO SANTO – UFES
ARTHUR DE ANDRADE NEVES
TRABALHO FINAL DE ORGNIZAÇÃO INDUSTRIAL
VITÓRIA – ES
2018
Conteúdo
31	INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO	�
31.1	Organizações	�
31.2	 Eficiência e eficácia	�
41.3	 Administração	�
41.4	 Teorias da administração	�
51.5	Escola clássica	�
61.6	Evolução da escola clássica	�
72	TAYLOR, FORD E A EFICIÊNCIA	�
72.1	Taylor e o movimento da administração científica	�
72.2	 Início do movimento da administração científica	�
82.3	 Segunda fase da administração científica	�
92.4	 Terceira fase da administração científica	�
92.5	 Produção em massa e linha de montagem	�
102.6	 Princípio da produção em massa	�
102.7	 Linha de montagem de Ford	�
102.8	 Inovações de Ford	�
113	 FAYOL E A ESCOLA DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO	�
113.1	 Processo administrativo segundo Fayol	�
113.2	 A função administrativa	�
123.3	 Papel do gerentes	�
144	 MAX WEBER E A TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES	�
144.1	 Max Weber e a burocracia	�
154.2	 Modelos e disfunções da burocracia	�
174.3	 Modelos de organização	�
185	 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE	�
185.1	 Definições da qualidade	�
205.2	 Eras da história da qualidade	�
206	 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO	�
216.1	 Sistema Toyota de produção	�
216.2	 Eliminação de desperdícios	�
226.3	 Fabricação com qualidade	�
237	 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES	�
237.1	 Introdução	�
25REFERÊNCIAS	�
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1	INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
1.1	Organizações
As organizações fornecem os meios para atender as necessidades das pessoas Serviços de saúde, água e energia, segurança pública, controle de poluição, alimentação, diversão, educação em todos os níveis – praticamente tudo depende das organizações. 
A organização procura realizar seus objetivos (ou conjunto de objetivos) através de seu sistema de recursos, além disso ela têm outros componentes importantes, como processo de transformação, cultura, tecnologia e divisão do trabalho.
Salários, abonos, lucros distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos às pessoas pelas organizações para sua subsistência, em retribuição por seu trabalho ou seu investimento. Com isso, as pessoas têm condições de adquirir bens e serviços de que necessitam.
Administração é o processo de tomar decisões para que as organizações sejam capazes de utilizar bem seus recursos e atingir seu objetivos.
1.2		Eficiência e eficácia
Quando as organizações são eficientes no uso de seus recursos, na solução de seus problemas, todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. Com a utilização correta de seus recursos, na solução dos problemas dos usuários, o desempenho de uma organização é dito aceitável ou satisfatório. Duas palavras são usadas para defini-la nesses termos, falados anteriormente: eficácia e eficiência.
Eficácia -> Quanto mais às organizações realizam seus recursos, mais elas são ditas eficácias. 
Eficiência -> Quanto mais as organizações produzem ou utilizam economicamente seus recursos, mais elas são ditas eficientes.
O papel da administração é assegurar a eficiência e eficácia das organizações.
1.3		Administração
 É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos, ela abrange cinco funções ou processos: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
A organização moderna é uma sociedade organizacional. Uma boa administração da organização é importante para a qualidade de vida da sociedade Administradores competentes são recursos sociais importantes.
1.4		Teorias da administração
São conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações.
Idéias e praticas da administração, também chamadas de “selva das teorias”, para não se perder nessa selva utilize o mapa (tabela), abaixo. 
	TRILHAS NA SELVA DAS TEORIAS
	IDEIAS PRINCIPAIS
	Escola Clássica
	Eficiência dos processos produtivos, combate ao desperdício, administração como processo, eficiência do modo burocrático de organização.
	Evolução da Escola Clássica
	Estrutura organizacional, estratégia, eficácia da organização, administração da qualidade, sistema Toyota de produção.
	Enfoque (ou escola) Comportamental
	Diferenças individuais, liderança, motivação, cultura organizacional, ética e responsabilidade social.
	Enfoque (ou pensamento) Sistêmico
	Complexidade, sistemas. O pensamento sistêmico está presente nas outras trilhas da “selva das teorias”.
1.5	Escola clássica
Ela tem esse nome porque seus integrantes criaram e sistematizaram os conceitos fundamentais da administração, na transição do século XX. Os conceitos raízes da escola clássica são: eficiência, organização e processos produtivos. 
	INTEGRANTES
	IDEIAS PRINCIPAIS
	Frederick Taylor
	A distinção entre princípios e técnicas de administração, movimento da administração científica, eficiência, combate ao desperdício, tempos e movimentos, racionalização do trabalho, melhor maneira de fazer as tarefas.
	Henry Ford
	Linha de montagem, produtos, peças e trabalhadores padronizados, eficiência do processo produtivo.
	Henri Fayol
	Administração como processo, com identidade e papel próprio dentro das funções da empresa, papel dos gerentes e do executivo principal, diretrizes sobre como administrar.
	Marx Weber
	Burocracia como forma de autoridade, eficiência da burocracia, tipo ideal de burocracia, organização como máquina burocrática.
Provavelmente as principais preocupações dos integrantes da escola clássica, era entender e fazer funcionar as organizações e os sistemas produtivos que nasceram na revolução industrial. Taylor liderou o movimento da administração científica e implantou a linha de montagem; Fayol explicou o papel dos gerentes e o processo de administrar; Weber lançou as bases para o estudo das organizações e da burocracia. O fruto do trabalho dessas pessoas é o que praticamos e conhecemos hoje.
A escola clássica dividiu-se e deu origem a novos conceitos, teorias e técnicas, dela surgiram muitos “descendentes”, veja:
	INTEGRANTES
	DESCENDENTES
	Taylor e Ford
	Todas as ferramentas de administração e aprimoramento da eficiência: reengenharia, Seis Sigma, administração enxuta, sistema Toyota de produção, modelo japonês de administração. 
	Fayol
	Processo de gerenciamento de projetos segundo o Guia do PMBOK, papéis e competências gerenciais; ciclo PDCA. 
	Weber
	Sociologia das organizações, modelos de organização, máquina como representação das organizações formais, novos modelos de organização. 
1.6	Evolução da escola clássica
À medida que a sociedade industrial evoluiu, a concorrência aumentou e os administradores precisaram de ferramentas pra enfrentá-la. Essa fase da história da administração tem o nome de “escola neoclássica” – foi o momento em que a ênfase se deslocou da eficiência para a competitividade.
	INTEGRANTES
	IDEIAS PRINCIPAIS
	Pierre du Pont e Alfred Sloan
	Estruturação das grandes corporações em unidades de negócios, para oferecer produtos específicos para cada tipo de mercado; planejamento estratégico; avaliação do desempenho da empresa como todo; centralização do planejamento e descentralização da execução; unidades centrais de apoio. 
2	TAYLOR, FORD E A EFICIÊNCIA
2.1	Taylor e o movimento da administração científica
O início de um grande avanço impulsionado pela expansão da revolução industrial no novo mundo marcou a passagem do século XIX para o XX, e marcou uma nova realidade para as organizações. Com o crescimento das indústrias, foram criados métodos totalmente novos de administração, isso teve a participação de várias pessoas. Uma das mais importantes foi Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administração da eficiência do trabalho, ele foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração científica, foi o considerado por muitos o líder do movimento.
Entre 1874 e 1878 Taylortrabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de torneiro mecânico, Também ali ele começou a observar o que considerava má administração, “corpo mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 78, ingressou na Midvale Steel, uma siderúrgica, passou 12 anos lá, foi de trabalhador à engenheiro chefe. Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris, ainda encontradas em algumas empresas até hoje, exemplo:
Não havia incentivos para melhorar o desempeno dos trabalhadores;
Muitos não cumpriam suas responsabilidades;
Não havia integração entre os departamentos da empresas;
Os trabalhadores eram colocados em funções em que não tinham aptidão.
Ao longo de sua carreira, Taylor buscou resolver esses e outros problemas, de suas observações e experiências, ele começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo e finalmente, administração científica.
2.2		Início do movimento da administração científica
Fundada em 1880, a Sociedade Americana dos Engenheiros (ASME), onde Taylor chegou a ser presidente, foi o berço do movimento, e teve três fases como mostra a figura:
Em 1895, Taylor apresentou à sociedade o que era considerado o primeiro trabalho da administração científica, um sistema de pagamentos, chamado pierce-rate system, nesse sistema o trabalhador recebia por tarefa, levando em consideração o tempo que ele levaria para completá-la, dando o seu melhor, assim o trabalhador era compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração razoável.
Taylor criou o “estudo sistemático do tempo”, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-la e registrá-la. Em seguida eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. Com isso ele buscava a precisão para definir o valor dos salários.
2.3		Segunda fase da administração científica
Esta fase corresponde ao estudo Shop management (Administração de operações fabris), de 1903. Ela é um desenvolvimento teórico, aumentando o escopo da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração.
Taylor acredita que os princípios da administração científica são:
1 – Seleção e treinamento de pessoal.
2 – Salários altos e custos baixos de produção.
3 – Identificação da melhor maneira de executar tarefas.
4 – Cooperação entre administração e trabalhadores.
Taylor também tratou a padronização de ferramentas e equipamentos e o seqüenciamento e programação de operações e estudos de movimentos.
2.4		Terceira fase da administração científica
No livro Princípios de administração científica, de 1991, que foram repetidas com palavras ligeiramente diferentes, as idéias do Shop manegement, Taylor apresenta os objetivos da administração científica:
1 – Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico.
2 – Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
3 – Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida.
4 – Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaiam sobre a mão de obra.
2.5		Produção em massa e linha de montagem
O taylorismo foi parceiro com a expansão da indústria e também com a linha de montagem de Henry Ford, uma inovação revolucionária do século XX.
2.6		Princípio da produção em massa
O nome de Henry Ford (1863-1947), está associado à linha de montagem móvel, apenas um dos inúmeros avanços que ele deixou sua marca na teoria e prática da administração. Foi ele quem desenvolveu os dois princípios da produção em massa: peças padronizadas e trabalhador especializado.
Peças e componentes padronizados, um exemplo era o bloco de motor de 4 cilindros de Ford, eles eram fundidos em uma única peça. 
Especialização do trabalho, o produto é dividido em partes e o processo de fabricação é dividido em etapas, em cada etapa uma pessoa, ou grupo de pessoas cuida da montagem de uma parte do produto. Um exemplo é a linha de montagem móvel de Ford, nela o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados.
2.7		Linha de montagem de Ford
Na linha de montagem, o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados. Em 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de chassis, que passou a consumir uma hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos, quando a montagem era artesanal. Essa velocidade na produção reduzia os custos de estoque de peças à espera da montagem. Melhor que isso, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam.
2.8		Inovações de Ford
Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o salário, para 5 dólares por dia, ele acreditava que seus operários deveriam poder comprar o que fabricavam.
Criou o manual do proprietário do Ford Modelo T, lançado em 1902, tinha o formato de perguntas e respostas, explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver 140 possíveis problemas que o carro poderia ter. Isso se tronou um padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos.
3		FAYOL E A ESCOLA DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO
As idéias básicas da administração são: planejar, organizar, executar, liderar e controlar. Henri Fayol (1841-1925), um dos integrantes da escola clássica, foi contratado para trabalhar na corporação mineradora e metalúrgica francesa Comambault, em 1980, em 88 ele chegou a diretoria, que estava à beira do desastre, ele conseguiu organizar tudo, fechando algumas unidades deficitárias, lançando novos produtos e adquirindo novas minas de carvão. Aos 77 anos, quando se aposentou, ele conseguiu transformá-la em uma empresa extremamente bem-sucedida. Baseando-se em sua experiência, nos últimos dias de sua vida Fayol fundou o Centro de Estudos Administrativos e passou a coordenar reuniões semanais das quais importantes industriais, funcionários do governo, escritores, filósofos e militares participavam.
3.1		Processo administrativo segundo Fayol
Em 1916, aos 75 anos, ele publicou o livro Administração geral e industrial, segundo esse livro:
A administração é função distinta das demais funções da empres, como finanças, produção e distribuição.
A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
3.2		A função administrativa
Fayol acreditava que todos deveriam estudar a administração (família, negócios, governo), o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada, ele criou e divulgou sua própria teoria, a qual dividiu em seis funções distintas:
Técnica (produção, manufatura).
Comercial (compra, venda, troca).
Financeira (procura e utilização de capital).
Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
Contabilidade (registro de estoque, balanços, custos, estatísticas).
Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Ele acreditava que a função administrativa era a mais importante e por isso à dividiu da seguinte forma:
Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo.
Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e ordens.3.3		Papel do gerentes
O trabalho de um dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica.
Para assegurar o desempenho satisfatório, Fayol indicou os 16 deveres dos gerentes:
Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
Harmonizar atividades e coordenar esforços.
Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
Organizar a seleção eficiente do pessoal.
Definir claramente as obrigações.
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
 Usar sanções contra faltas e erros.
 Manter a disciplina.
 Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
 Manter a unidade de comando.
 Supervisionar a ordem material e humana.
 Ter tudo sob controle.
 Combater o excesso de regulamento, burocracia e papelada. 
Fayol propôs 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz:
Divisão do trabalho -> designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.
Autoridade e responsabilidade -> a primeira é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. A segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.
Disciplina -> respeito aos acordos estabelecidos entre empresa e seus agentes.
Unidade de comando -> de forma que cada pessoa tenha apenas um superior.
Unidade de direção -> um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
Interesse geral -> subordinação do interesse individual ao interesse geral.
Remuneração do pessoal -> de forma equitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos.
Centralização -> Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
Cadeia escalar (linha de comando) -> hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
 Ordem -> um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
 Equidade -> tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e rigor quando necessário.
 Estabilidade do pessoal -> manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
 Iniciativa -> faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
 Espírito de equipe – desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.
4		MAX WEBER E A TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
O fato de as organizações serem tão importantes, atraiu o interesse de muitos estudiosos, um deles foi Weber (1864-1920), seu trabalho é tão importante que influenciou praticamente todos os autores que retomaram o assunto.
4.1		Max Weber e a burocracia
Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis é uma burocracia, segundo Weber. Ele criou o chamado “tipo ideal de burocracia”, que tinha três características principais:
Formalidade -> as burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.
Impessoalidade -> as pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figura de autoridade. A obediência é devida aos cargos, não aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
Profissionalismo -> as burocracias são formadas por funcionários. Os funcionários são remunerados, obtendo os meios para sua subsistência. As burocracias funcionam como sistemas de subsistência para os funcionários.
4.2		Modelos e disfunções da burocracia
As idéias de Weber influenciaram inúmeros estúdios das organizações, como:
Amitai Etzioni que acreditava que as organizações são unidades sociais, que têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal. Segundo ele há três tipos de organizações e cada tipo de poder dá origem a um tipo de obediência (compliance).
	TIPO DE PODER
	TIPO DE CONTRATO PSICOLÓGICO
	TIPO DE ORGANIZAÇÃO
	Poder coercivo: baseia-se em punições
	Alienatório: obediência sem questionamento. 
	
Coerciva: objetivo é controlar o comportamento.
	Poder manipulativo: baseia-se em recompensas.
	Calculista: obediência sem questionamento.
	
Utilitária: objetivo é obter resultados por meio de barganhas com os funcionários.
	Poder normativo: baseia-se em crenças e símbolos.
	Moral: disciplina interior.
	Normativa: objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.
Peter Blau e Richard Scott desenvolveram outro modelo para interpretar as organizações, propuseram um esquema alternativo ao de Weber que compreende quatro categorias ou tipos de organizações, para definir as categorias é preciso responder à pergunta:
Quem se beneficia com a existência da organização?
	BENEFICIÁRIO
	EXEMPLO
	Os próprios membros da organização.
	Clubes, associações, cooperativas.
	Proprietários ou dirigentes.
	Empresas de forma geral.
	Clientes.
	Hospitais, agências sociais, universidades.
	Sociedade em geral.
	Organizações do estado e do governo
Charles Perrow acreditava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, ele aponta quatro problemas que as organizações formais apresentam: particularismo, satisfação de interesses pessoais, excesso de regras e hierarquia.
	DISFUNÇÃO
	EXEMPLO
	Particularismo
	Dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas.
	Satisfação de interesses pessoais
	Defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar aparentes, fazer negócios com empresas da família.
	Excesso de regras
	Multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos.
	Hierarquia e Individualismo
	A hierarquia divide responsabilidade e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares.
	Mecanismo
	Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças.
William Roth se propôs a comentar os males do crescimento das organizações utilizando o esquema conceitual de Weber. O crescimento acentua as desvantagens da burocracia, por causa de cinco obstáculos principais: mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações, desestímulo à inovação e indefinição de responsabilidade.
Robert K. Merton (1910-2003) criticou o modelo de Weber, que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano, segundo ele as organizações não são racionais como Weber as retratou e apresentam disfunções ou anomalias nas características do tipo ideal, são elas:
Valorização excessiva dos regulamentos.
Excesso de formalidade.
Resistência a mudanças.
Despersonalização das relações humanas.
Hierarquização do processo decisório.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldade no atendimento dos clientes.
4.3		Modelos de organização
Esses modelos se baseiam no tipo ideal weberiano, com o qual formam uma “régua” que possibilita avaliar o grau de burocratização das organizações. A figura sintetiza essa idéia.
 
O tipo mecanicista de organização é adequado a condições ambientais relativamente estáveis. Esse tipo corresponde à burocracia legal-racional de Weber.
O tipo orgânico é adequado àcondições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. 
5		ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade é uma palavra que faz parte do dia a dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas.
5.1		Definições da qualidade
Há muitas definições para a idéia da qualidade, as mais importantes são resumidas abaixo:
	Excelência
	O melhor que se pode faze. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação
	Valor
	Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
	Especificações
	Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
	Conformidade
	Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.
	Regularidade
	Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
	Adequação ao uso
	Qualidade de projeto e ausência de deficiência.
A adequação ao uso, segundo a perspectiva do cliente, há outra definição de qualidade, abrange dois significados, que englobam as definições anteriores:
Qualidade de projeto -> características do produto que atendem às necessidades ou interesses do cliente. Qualidade de projeto mais elevada significa:
Clientes satisfeitos com o produto ou serviço.
Produto e serviço mais competitivos.
Melhor desempenho da empresa.
Ausência de deficiência -> são falhas no cumprimento das especificações. Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de deficiência. Isso significa:
Maior eficiência dos recursos produtivos.
Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços.
Custos menores de inspeção e controle.
Tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no mercado.
Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiência significa custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.
5.2			Eras da história da qualidade
A história da evolução que nos trouxe até a era da qualidade total, que coloca o cliente em primeiro lugar, tem três momentos principais:
Era da inspeção
Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor.
Produtos e serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente.
Era do controle estatístico
Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo.
Produtos e serviços inspecionados com base em amostras.
Era da qualidade total
Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor.
Observação de produtos e serviços durante o processo produtivo.
Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
6		MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
No final da década de 1950 em diante, o mundo da administração começou a conhecer e aplicar o modelo japonês, uma visão sensivelmente melhorada das técnicas e proposições ocidentais.
6.1		Sistema Toyota de produção
O modelo japonês se desenvolveu sobre o sistema Toyota de Produção, este sistema, que se tornou um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global, baseia-se no trabalho dos especialistas da qualidade, nas técnicas de Ford e Taylor e na cultura japonesa. O sistema é a semente do modelo japonês de administração, criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa.
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyot são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
6.2		Eliminação de desperdícios
Em 1950, Toyoda e Ohno visitando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios, pessoas com tarefas limitadas.
Pra ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema Ford, tornando-o mais racional e econômico. Segundo os manuais da Toyota, há sete desperdícios mortais a serem combatidos:
Tempo perdido em conserto ou refugo.
Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
Operações desnecessárias no processo de manufatura.
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
Espera.
O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:
Racionalização da força de trabalho -> a Toyota agrupou os operários em equipe, com um líder ao invés de um supervisor, para racionalizar a mão de obra. O líder deveria trabalhar com o grupo e coordená-lo, nas tarefas de montagem da melhor maneira possível, substituindo qualquer trabalhador que faltasse.
Just in time -> significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoque. Na linha de produção, funciona como supermercado. O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro, esse cartão se chama kanban, e é o sinalizador da movimentação de suprimentos.
Produção flexível -> consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Ohno treinou os operários para que eles mesmos fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. No final de 1950, a Toyota já conseguia fazer a mudança dos moldes em três minutos, o que no resto do mundo tomava um dia inteiro.
6.3		Fabricação com qualidade
É o segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios. Tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causa. Tem três elementos: 
Fazer certo da primeira vez -> torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores, torna-se redundante. Portanto mais um desperdício a ser eliminado. Só em 1990 a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho.
Corrigir os erros em suas causas fundamentais -> a Toyota deu o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver.. Em seguida, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental, essa metodologia foi chamada de “5 whys”, os “cinco por quês”. Com isto os problemas foram virtualmente eliminados.
Círculo da qualidade -> também chamado de círculo de controle da qualidade (CCQ), foi desenvolvido pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. Originalmente é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. O formato original foi adaptado e modificado conforma a idéia se disseminou. Também são entendidos como técnica de administração participativa.
7		DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
As principais contribuições se referem à efetividade das políticas organizacionais sob múltiplos olhares (empresa, minorias e não minorias), uma discussão sobre a real importância dos indivíduos para as organizações.
Autores:
Luiz Alex Silva Saraiva
Professor do Instituto de Educação Continuada, Pesquisa e Extensão, Centro Universitário UNA, e da Faculdade de Ciências Administrativas e Contábeis, Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira – MG, Brasil 
Hélio Arthur dos Reis Irigaray
Professor do Programa de Mestrado Acadêmico e Graduação, Universidade do Grande Rio – RJ, Brasil
7.1		Introdução
Historicamente as organizações são entidades em que os indivíduos convivem de forma funcional e neutra em prol de objetivos econômicos. Irigaray questiona este modelo, quanto a convivência destes indivíduos de distintos segmentos psicográficos e estilos de vida na organização, diz que, para sobreviver,muitas vezes eles se escondem sob a impessoalidade profissional.
A diversidade tem se consolidado na pauta empresarial em todo o mundo, principalmente em razão das diferenças na força de trabalho. Aspectos como gênero, etnia, orientação sexual, idade, crença religiosa ou limitações físicas, por exemplo, assinalaram a heterogeneidade, demandando práticas que harmonizem lucro e justiça social.
REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2012.
SILVA SARAIVA, LUIZ ALEX E IRIGARAY, HÉLIO ARTHUR DOS REIS, Políticas de diversidade nas organizações: uma questão de discurso. 2009. 348f. Artigo acadêmico.