Coordenação e Controle na Gestão

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Modelos de Gestão
Profa. Ma. Jaqueline Ferrarezi
Profa. Ma. Natalia Woitas
TA - 04
Coordenação e Controle: processos, tecnologias e 
ferramentas de gestão e tendências
Resumo
Unidade de Ensino: 04
Competência da 
Unidade de Ensino:
Conhecer os aspectos e a atuação do gestor nos processos
de coordenação e de controle como meios para conduzir os
planos, acompanhar e medir o desempenho em relação
aos objetivos do planejamento.
Resumo:
Nesta aula serão trabalhados aspectos e conceitos centrais
acerca da coordenação e do controle, partindo de
situações-problema as quais elucidam a importância de
ambos no que tange ao cumprimento das ações
planejadas, bem como quanto ao papel do gestor na
condução, direção e acompanhamento da execução das
atividades.
Palavras-chave:
Processo gerencial de Coordenação; Processo gerencial de
Controle; Formação de equipe organizacional.
Título da teleaula:
Coordenação e Controle: processos, tecnologias e
ferramentas de gestão e tendências.
Teleaula nº: 04
Como se dão os processos de coordenação e de
controle, suas tipologias e especificidades?
Quais as opções de tecnologias e ferramentas de
gestão, bem como as tendências praticadas pelos
gestores no que diz respeito aos processos de
coordenação e controle?
Convite ao estudo
Atuação do gestor nos processos de
Coordenação e de Controle;
Tipologias dos processos de coordenação e
controle;
Tecnologias e ferramentas de gestão para a
coordenação e controle;
Balanced scorecard;
Mapas conceituais e mentais;
Gestão da Performance.
Conhecimentos prévios
 Pedro também deseja incluir
indicadores de desempenho,
para acompanhar atividades
que realmente levem à
excelência organizacional.
Pensando a aula:
situação geradora de aprendizagem
Pedro Ribeiro: diretor geral da Modèlle
 Você é analista sênior e Pedro, satisfeito com seu
trabalho, pediu sua ajuda para executar o projeto de
um programa de balanced scorecard, que já está
planejado e organizado, utilizando princípios da
Gestão da Performance.
Como desafio, você precisa ajudar Pedro a fim de
garantir que na coordenação (direção) os recursos
e as pessoas sejam capazes de executar as
atividades conforme foram organizadas, e que no
controle o desempenho seja analisado para
eventuais ajustes e para a condução da execução
até a implantação do programa.
Pensando a aula:
situação geradora de aprendizagem
Cápsula 1 “Iniciando o estudo”
Considerando o processo de coordenação: indicar quais são
os principais aspectos a que Pedro deve estar atento na sua
atuação gerencial para a execução do projeto de um
programa de balanced scorecard, utilizando princípios da
gestão da performance.
 Qual a importância do modelo de gestão adotado
pela empresa para atuação do gestor no processo
gerencial de coordenação?
Situação-Problema 1
 Qual a relação do estilo de direção 
com o modelo de gestão adotado 
pela empresa para que o gestor 
atue no processo de coordenação?
Problematizando a Situação-Problema 1
A coordenação (direção):
 É a função administrativa que se refere ao
relacionamento interpessoal do administrador com
seus subordinados.
 Envolve a aplicação e o respeito aos custos e prazos
estabelecidos no planejamento, e a condução das
atividades devidamente atribuídas às pessoas no
processo de organização.
Problematizando a Situação-Problema 1
O processo de organização relacionado aos níveis
organizacionais:
Problematizando a Situação-Problema 1
Em todos os nível organizacionais, ao praticar o
processo de coordenação, o gestor lida com suas
equipes subordinadas por meio da liderança, da
comunicação e da motivação, podendo envolver as
pessoas pelo trabalho em equipe de diversas formas:
 Participação representativa;
 Força-tarefa;
 Círculos de Qualidade;
 Programas de aquisições de
Ações da Companhia.
Problematizando a Situação-Problema 1
Os estilos administrativos segundo 
a Teoria X e a Teoria Y.
Fonte: LD, U4, p. 174.
Resolvendo a Situação-Problema 1
É importante que o modelo e gestão praticado esteja
alinhado com os objetivos, para facilitar o alcance dos
mesmos.
Assim, o estilo adotado pelo gestor na condução do
processo de Coordenação também pode facilitar que ele
execute uma iniciativa voltada para a gestão participativa.
O gestor necessariamente passa pelo processo de tomada 
de decisão e, como ele atua com e por meio das pessoas, 
também deve haver um alinhamento 
nas habilidades gerenciais para 
liderança, comunicação e motivação.
Resolvendo a Situação-Problema 1
Modelo de gestão com base na administração
participativa, para envolver as pessoas com os
objetivos organizacionais;
Processo de decisão pela administração participativa;
Estilo de liderança capaz de conduzir as pessoas para
as melhorias e o aumento de desempenho pela
motivação e pelo comprometimento;
Sistema de comunicação eficaz.
Cápsula 2 “Participando da aula”
Considerando o processo de controle: Indicar quais são
as principais preocupações a que Ribeiro deve se
dedicar na sua atuação gerencial para a execução do
projeto de um programa de balanced scorecard.
 Qual a importância do monitoramento na atuação do
gestor para a eficácia de atividades sistematizadas?
 Qual o impacto nos processos gerenciais anteriores 
quando o processo de controle 
identifica uma necessidade de 
ajuste nas decisões gerenciais?
Situação-Problema 2
O controle:
 É um processo regulatório que estabelece padrões
para permitir alcançar objetivos organizacionais,
comparar desempenho real com o padrão, e adotar
medidas corretivas quando necessário para
aproximar o desempenho aos padrões.
 Não é apenas um processo posterior ao fato.
Medidas preventivas também representam uma
forma de controle.
(WILLIAMS, 2016, p. 316 apud. LD, p. 184).
Problematizando a Situação-Problema 2
Problematizando a Situação-Problema 2
Os níveis de controle:
Fonte: (LD, U4, p. 185).
Quatro etapas básicas do processo de controle:
 Estabelecimento de objetivos ou padrões de
desempenho;
 Avaliação ou mensuração do desempenho atual;
 Comparação do desempenho atual com os
objetivos ou padrões estabelecidos;
 Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis
desvios ou anormalidades.
Problematizando a Situação-Problema 2
Ao analisarem os desvios e implantarem ações
corretivas, os gestores precisam repetir esse
controle no novo processo corretivo, até que seja
possível alcançar os objetivos desejados. Logo, o
controle é dinâmico e possui três métodos básicos:
 Controle de feedback;
 Controle simultâneo e cibernético;
 Controle por feedforward.
Problematizando a Situação-Problema 2
Os gestores podem atuar no processo de controle
por meio de cinco métodos:
 Burocrático;
 Objetivo;
 Normativo;
 Ajustado;
 De autocontrole.
Problematizando a Situação-Problema 2
Um dos principais aspectos consiste na habilidade
do gestor em influenciar os funcionários a se
envolverem com o processo de controle, para
identificarem antecipadamente as possibilidades de
desvios, a fim de promoverem ações corretivas
preventivamente.
Método de controle ajustado ou de autocontrole:
 Administração participativa.
Resolvendo a Situação-Problema 2
 Envolve o estímulo do gestor para que as
pessoas se envolvam com o processo de
controle por meio de instrumentos que
possibilitem antecipar a possibilidade de falhas,
ou, que se comprometam em alertar o gestor
quando ocorrer alguma falha não prevista, já
com uma proposta de solução.
Resolvendo a Situação-Problema 2
Cápsula 3 “Participando da aula”
Deve-se ajudar Pedro a definir quais são as melhores
opções de tecnologias e de ferramentas de gestão
para cada processo – coordenaçãoe controle – com a
intenção de subsidiar a execução eficaz do projeto de
um programa de balanced scorecard, utilizando
princípios da gestão da performance, para a Modèlle.
Situação-Problema 3
 Por que utilizar tecnologias e 
ferramentas de gestão para os 
processos gerenciais de 
coordenação e de controle é 
importante na atuação do gestor?
Durante a coordenação e o controle, o gestor e
as pessoas envolvidas podem observar a
necessidade de fazer realinhamentos por
diversas razões, o que demanda um processo de
decisão para buscar as melhores opções para as
mudanças necessárias.
 Conflitos:
• Conflito tipo C;
• Conflito tipo A.
Problematizando a Situação-Problema 3
Ferramentas e tecnologias a serem utilizadas:
 Ferramentas de gestão de conflitos utilizando do
método pelo qual o próprio grupo busca as
soluções;
 Brainstorming eletrônico;
 Ferramenta de gestão para mudança orientada a
resultados;
 Teoria da fixação de metas;
 Princípio de Pareto;
 Gráfico de Ishikawa (espinha de
peixe):
Problematizando a Situação-Problema 3
Problematizando a Situação-Problema 3
 Ilustração do Princípio de Pareto:
Fonte: LD, U4, p. 198.
Problematizando a Situação-Problema 3
 Gerenciamento de desempenho:
Fonte: web aula.
Os principais aspectos das tecnologias e ferramentas
de gestão que os gestores devem considerar ao
escolherem as melhores opções para facilitar a
atuação gerencial são:
 adequação ao problema enfrentado;
 as características do contexto organizacional
presente;
 o perfil de envolvimento das pessoas no processo
de tomada de decisão gerencial.
Resolvendo a Situação-Problema 3
Resolvendo a Situação-Problema 3
Considerando o aprendizado da disciplina como
cumulativo, as ferramentas e tecnologias para a
coordenação e controle abarcam as aulas anteriores:
 Empowerment;
 Administração Participativa;
 Benchmarking,
 Gerenciamento de Desempenho;
 Diagrama de Ishikawa;
 Sistemas Integrados.
Cápsula 4 “Participando da aula”
Agora, após conhecer os processos gerenciais de
coordenação e de controle, é necessário finalizar a
missão de ajudar Pedro, indicando como ele deve
conduzir os processos de coordenação e controle do
projeto de um programa de BSC, utilizando princípios
da gestão da performance.
Situação-Problema 4
 Qual a relação entre gestão de performance e BSC?
 Como indicadores não 
financeiros podem ajudar na 
performance organizacional?
BSC
 É uma ferramenta de gestão que traduz a
estratégia organizacional para indicadores de
desempenho capazes de mensurar dimensões
não financeiras, como satisfação do cliente ou
eficácia dos processos operacionais, e
proporcionar uma gestão inovadora, que busca
a criação de valor e o engajamento dos
stakeholders, como clientes,
acionistas, gestores,
funcionários, sindicatos e
fornecedores.
Problematizando a Situação-Problema 4
Problematizando a Situação-Problema 4
Para praticar o BSC, os gestores devem adotar
quatro perspectivas:
 Financeiras;
 Dos clientes (ou consumidores);
 Internas;
 De inovação e aprendizado.
Mapas conceituais:
 Ferramenta para a organização e representação do
conhecimento a partir de uma proposta para facilitar a
aprendizagem significativa, que utiliza diagramas
elaborados a partir de conceitos-chave.
Problematizando a Situação-Problema 4
Mapas mentais:
 Ferramenta que possibilita a memorização, organização e
representação da informação para facilitar os processos
de aprendizagem, de administração,
de planejamento e de tomada de
decisão.
Gestão de Performance:
 Se refere aos resultados obtidos pelas pessoas
individualmente, contribuindo para o desempenho
organizacional.
• Desempenho por meio da produtividade;
• Valorização dos ativos intangíveis;
• Capital intelectual;
• Capital humano;
• Diretamente ligado ao BSC.
Problematizando a Situação-Problema 4
Os indicadores não financeiros podem ajudar na
performance organizacional porque são capazes de
mensurar atitudes, comportamentos e outros
aspectos que os relatórios financeiros não são capazes
de alcançar, possibilitando a gestão do desempenho
de forma que as pessoas busquem melhorar suas
próprias performances.
Resolvendo a Situação-Problema 4
Para Pedro implantar um programa de BSC, baseado
na Gestão da Performance, a coordenação e o
controle devem ser pautados na Gestão do
Desempenho, de forma que os indicadores de BSC
possibilitem a mensuração quantitativa e qualitativa
relacionada à atuação das pessoas, para que todos
estejam comprometidos com o desempenho global
da organização ao passo que buscam aprimorar suas
próprias performances.
Resolvendo a Situação-Problema 4
Cápsula 5 “Participando da aula”
João é um gerente dedicado e costuma centralizar as
decisões e também exerce forte controle na atuação de seus
funcionários. Mas, ultimamente, com o aumento de
demanda e com as mudanças do modelo de gestão da
empresa em direção à gestão participativa, João tem
encontrado dificuldades para cumprir as metas de seu
departamento e isto tem refletido no desempenho de seus
funcionários, que até gostariam de participar mais de perto,
mas João dificulta esta aproximação.
Provocando novas situações
Qual é a prioridade para João se
adequar ao novo contexto em sua
gestão?
Jean está tentando resolver um problema que impacta
diretamente no bônus dos funcionários de sua equipe.
Como gestor, ele se preocupa em manter o pessoal
motivado e está preocupado em encontrar a melhor
solução. Como assuntos relacionados a recompensas
geralmente ocasiona conflitos...
Provocando novas situações
Como você sugere que Jean
conduza a tomada de decisão
desta solução de forma a
motivar e envolver seu pessoal?
Diálogo do professor com alunos
VE Caminho de Aprendizagem
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08/video/6f08798b03ebd20e41da805cbf76c810/6f08798b03ebd20e41da805
cbf76c810_720p.mp4 “3min14”