Apostila Administração de Materias e Patrimônio

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Administração de 
Recursos Materiais e 
Patrimoniais
Eduardo Batman Júnior
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de 
Recursos Materiais e Patrimoniais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao 
aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila 
é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................5
1 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS ..........................................................................................................7
1.1 Funções e Objetivos .......................................................................................................................................................8
1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos .......................................................................................................................9
1.3 Administração do Patrimônio .................................................................................................................................. 10
1.4 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 11
1.5 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 11
2 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUÇÃO E COMPRAS ............................................. 13
2.1 Informática Aplicada ao Controle de Materiais ................................................................................................. 14
2.2 A Função Compras ....................................................................................................................................................... 15
2.3 Relacionamento com Fornecedores ..................................................................................................................... 17
2.4 Novas Formas de Comprar ........................................................................................................................................ 18
2.5 Ética em Compras ......................................................................................................................................................... 19
2.6 Verticalização ................................................................................................................................................................. 20
2.7 Horizontalização ........................................................................................................................................................... 20
2.8 Decisão: Fabricar ou Comprar .................................................................................................................................. 21
2.9 Técnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos .......................................................................... 24
2.10 Resumo do Capítulo ................................................................................................................................................. 24
2.11 Atividades Propostas ................................................................................................................................................ 25
3 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ......................................... 27
3.1 Locais para Armazenamento ................................................................................................................................... 28
3.2 A Importância do Layout para Armazenagem .................................................................................................. 29
3.3 Movimentação de Materiais ..................................................................................................................................... 29
3.4 Entrada de Materiais .................................................................................................................................................... 30
3.5 Recebimento de Materiais ........................................................................................................................................ 30
3.6 Inspeção de Recebimento ........................................................................................................................................ 31
3.7 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 33
3.8 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 33
4 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS ........................................................................ 35
4.1 A Importância dos Estoques .................................................................................................................................... 35
4.2 Normalização, Padronização e Codificação ........................................................................................................ 38
4.3 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 40
4.4 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 40
5 TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................. 41
5.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 44
5.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 44
6 LOGÍSTICA INTEGRADA .................................................................................................................. 45
6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .......................................................................................................46
6.2 Resposta Rápida ao Consumidor (ECR – Efficient Consumer Response) ...................................................47
6.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................49
6.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................................51
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 53
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 57
ANEXO ............................................................................................................................................................. 59
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5
INTRODUÇÃO
Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como introdução e guia para 
o estudo da disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Deverá ser complementada 
pelas aulas web, pelas aulas via satélite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para 
quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.
O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos da administração dos recursos materiais e pa-
trimoniais, estudar o papel dos estoques nas empresas, a logística empresarial, a gestão de compras e o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, além de instrumentar você na solução de problemas relacio-
nados aos temas.
Toda empresa necessita de recursos materiais, recursos patrimoniais, humanos, tecnológicos e de 
capital para sua operação. Nesta apostila daremos atenção especial aos dois primeiros. Os recursos mate-
riais podem ser considerados como os estoques da empresa e se dividem em matérias-primas, materiais 
auxiliares, produtos em processo e produtos acabados. Os recursos patrimoniais podem ser considera-
dos como as instalações da empresa e podem ser divididos em equipamentos (máquinas, ferramentas, 
móveis, automóveis etc.) e imóveis (terrenos, galpões e prédios).
A cada ano que passa os custos das matérias-primas e materiais auxiliares ocupam uma porcenta-
gem maior no preço final dos produtos, tornando a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 
cada vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua competitividade num mer-
cado globalizado e voraz.
Bom estudo!
Prof. Eduardo Batman Jr.
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7
EVOLUÇÃO E CONCEITOS DA 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1 
Caro(a) aluno(a), de acordo Francischini e 
Gurgel (2002), a evolução da Administração de 
Materiais processou-se em quatro fases:
ƒƒ nos primórdios, a administração dos 
materiais era realizada pelo proprietário 
da empresa, pois uma boa compra era a 
alma do negócio;
ƒƒ posteriormente as compras serviram 
somente como apoio às atividades de 
produção e foram integradas à área de 
produção;
ƒƒ mais tarde foi incorporada à gestão dos 
serviços envolvendo materiais, inician-
do com o planejamento das matérias-
-primas e terminando com a entrega de 
produtos acabados, em um setor fora 
da área produtiva;
ƒƒ finalmente foi anexada à área de logís-
tica.
Atualmente, com os processos automatiza-
dos e as modernas técnicas de gestão, os exces-
sos de produção são cada vez menos importantes 
e uma boa Administração de Materiais é funda-
mental para manter o equilíbrio dos estoques, 
para que não falte matéria-prima e nem sobre 
produtos acabados.
Vejamos a definição de administração dos 
recursos materiais, segundo:
ƒƒ Martins e Alt (2006, p. 4):
A administração dos recursos mate-
riais engloba a sequência de operações 
que tem seu início na identificação do 
fornecedor, na compra do bem, em 
seu recebimento, transporte interno e 
acondicionamento, em seu transporte 
durante o processo produtivo, em sua 
armazenagem como produto acabado 
e, finalmente, em sua distribuição ao 
consumidor final. 
A administração de recursos patrimo-
niais trata da sequência de operações 
que, assim como na administração dos 
recursos materiais, tem início na identifi-
cação do fornecedor, passando pela com-
pra e recebimento do bem, para depois 
lidar com sua conservação, manutenção 
ou, quando for o caso, alienação.
ƒƒ Martins e Laugeni (2006, p. 262):
As necessidades dos clientes, tanto inter-
nos como externos, devem ser analisa-
das para que a empresa avalie se poderá 
atendê-las a partir dos estoques existen-
tes ou se terá de iniciar um processo de 
reposição de material por meio de com-
pra, em se tratando de produtos forne-
cidos por terceiros, ou de produção, no 
caso de produtos fabricados internamen-
te pela empresa.
O recebimento dos produtos pedidos pode 
envolver diversas atividades, relativas às áreas 
fiscal e contábil, da qualidade, de verificação de 
quantidades entregues e atividades necessárias 
ao registro dos materiais entregues nos sistemas 
de materiais da empresa. O armazenamento de 
materiais é uma atividade especializada e con-
siste em armazenar adequadamente os materiais 
para que seja possível sua rápida recuperação e a 
manutenção dos níveis de qualidade e para que a 
entrega seja facilitada.
A logística de distribuição visa à entrega dos 
materiais no ponto certo, ao menor custo possível 
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e no menor prazo exequível, sem alterar suas me-
lhores condições de qualidade. 
“A administração de materiais tem impacto 
direto na lucratividade da empresa e na qualida-
de dos produtos, havendo necessidade de uma 
gestão, o mais possível, just-in-time, com o objeti-
vo de reduzir estoques e manter o cliente satisfei-
to.” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 262).
Caro(a) aluno(a), veremos agora as funções 
e objetivos da administração dos recursos ma-
teriais e patrimoniais. As funções básicas são as 
atividades de compras, estocagem e movimenta-
ção, interligadas pela atividade de planejamento 
e controle.
Recursos que chegam antes do tempo cer-
to ocasionam aumento dos estoques, sem ne-
cessidade. Recursos que chegam após o tempo 
certo ocasionam falta de material para atender 
às necessidades daquele momento. Recursos que 
chegam além da quantidade necessária repre-
sentam estoques desnecessários, que ocasionam 
custos. Recursos que chegam sem a qualidade 
necessária geram maiores custos por retrabalho 
e refugo. Recursos que chegam com quantidade 
menor que a necessária ocasionam estoques in-
suficientes.
Podemos ainda citar os principais objetivos 
específicos:
ƒƒ minimizar o investimento em estoques;
ƒƒ prever necessidades e disponibilidades 
de materiais;
ƒƒ prever as condições de mercado;
ƒƒ manter contato permanente com for-
necedores, tanto atuais quanto em po-
tencial, verificando preços, qualidade e 
outros fatores que tenham influência 
no material e nas condições de forneci-
mento;
ƒƒ pesquisar continuamente novos ma-
teriais, novas técnicas administrativas, 
novos equipamentos e novos fornece-
dores;
ƒƒ padronizar materiais, embalagens e for-
necedores;
ƒƒ controlar disponibilidades de materiais 
e situação dos pedidos, tanto em rela-
ção a fornecedores quanto em relação 
à produção da empresa;
ƒƒ obter segurança de fornecimento;
ƒƒ armazenar matérias-primas, ferramen-
tas e produtos acabados e semiacaba-
dos;
ƒƒ movimentar os materiais, entregando-
-os nos locais onde forem necessários;
ƒƒ organizar a disposição de móveis, má-
quinas e equipamentos para facilitar a 
estocagem e a movimentação;
ƒƒ obter preços mínimos de compra;
ƒƒ dar suporte à otimização do processo 
produtivo e à otimização de vendas;
ƒƒ melhorar a competitividade da empre-
sa.
1.1 Funções e Objetivos
AtençãoAtenção
O objetivo geral da administração dos recursos 
materiais e patrimoniais é suprir os diversos se-
tores da empresa com os materiais de que neces-
sitam com a qualidade requerida, na quantidade 
correta, no instante adequado, no local apropria-
do, ao mínimo custo e otimizando o resultado da 
organização.
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De acordo com Martins e Alt (2006, p. 2), o 
fluxo interno e externo de recursos obedece, ge-
nericamente, a Figura 1:
1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos
Figura 1 – Fluxo interno e externo de recursos.
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 2).
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Agora vamos definir o que são recursos. En-
tendemos por recurso tudo aquilo que gera ou 
tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido 
econômico do termo.
Recursos materiais são os itens ou 
componentes que uma empresa utiliza nas suas 
operações do dia a dia, na elaboração do seu pro-
duto ou serviço final. Exemplos de recursos ma-
teriais são as matérias-primas e os materiais au-
xiliares.
Recursos patrimoniais são as instalações 
utilizadas nas operações do dia a dia da empresa. 
Exemplos de recursos patrimoniais são os terre-
nos, prédios, móveis, equipamentos, máquinas e 
veículos.
Recursos financeiros ou capital, geralmente, 
são uma referência à riqueza financeira, especial-
mente àquela necessária para iniciar ou manter 
um negócio.
Na gestão organizacional, chamamos de re-
cursos humanos o conjunto dos empregados ou 
dos colaboradores dessa «organização».
Recursos tecnológicos são os que envolvem 
o conhecimento técnico e científico e as ferra-
mentas, processos e materiais criados e/ou utili-
zados a partir de tal conhecimento.
Como já vimos, os principais recursos dispo-
níveis em uma empresa são: recursos materiais, 
recursos patrimoniais, recursos financeiros ou ca-
pital, recursos humanos e recursos tecnológicos. 
Mas neste curso vamos contemplar apenas os re-
cursos materiais e patrimoniais, deixando os ou-
tros recursos para serem vistos por suas respecti-
vas disciplinas.
Os recursos materiais são compostos basica-
mente pelos estoques. Os estoques são compos-
tos por materiais auxiliares, que podem ser defini-
dos como materiais que não compõem o produto 
final, mas que são usados na sua produção, como, 
por exemplo, o querosene usado para lavar uma 
peça metálica durante seu processo de fabricação 
– ele não faz parte do produto final, mas é usado 
em sua fabricação.
As matérias-primas são os itens que com-
põem o produto final. Os produtos em processo, 
também conhecidos como semiacabados, são os 
produtos que já entraram na linha de produção, 
mas ainda não estão prontos.
Por último, os produtos acabados, ou seja, 
prontos para serem vendidos, completam os es-
toques.
Os recursos patrimoniais são compostos 
pelas instalações. Estas se dividem em equipa-
mentos, que são as máquinas, utensílios, móveis, 
veículos, entre outros, e em imóveis, que são os 
terrenos, galpões, prédios etc.
O fluxo desses recursos será de responsa-
bilidade de três departamentos: o primeiro, de 
compras, será responsável por comprar materiais 
auxiliares, matérias-primas, equipamentos e final-
mente imóveis. Atente para que os produtos em 
processo e produtos acabados já foram compra-
dos em forma de matéria-prima e materiais auxi-
liares. O segundo, logística interna, será responsá-
vel pela estocagem e movimentação de materiais 
auxiliares, matérias-primas, produtos em proces-
so, produtos acabados e pela disposição de equi-
pamentos e imóveis. O terceiro, logística externa, 
será responsável pela movimentação e transpor-
te dos produtos acabados.
Para completar o ciclo só faltam os fornece-
dores e clientes. O departamento de compras irá 
adquirir os itens de fornecedores. O departamen-
to de logística interna fará sua interface também 
com os fornecedores. Para finalizar, o departa-
mento de logística externa será responsável por 
levar os produtos acabados até os clientes.
1.3 Administração do Patrimônio
Prezado(a) aluno(a), conforme Martins e 
Alt (2006, p. 2), “pode-se conceituar patrimônio 
como o conjunto de bens, valores, direitos e obri-
gações de uma pessoa física ou jurídica que possa 
ser avaliado monetariamente e que seja utilizado 
na realização de seus objetivos sociais.”
Os bens patrimoniais podem ser entendidos 
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como as instalações, prédios, terrenos, jazidas, 
equipamentos em geral e veículos da empresa. 
Uma vez implantada uma instalação ou instala-
do um equipamento, é preciso administrá-lo da 
melhor forma possível, pois são os fatores de pro-
dução da empresa e, portanto, devem contribuir 
para o resultado operacional da mesma.
Segundo Martins e Alt (2006), administrar 
o patrimônio significa gerir os direitos e obriga-
ções, ou, de outra forma, os ativos e passivos da 
empresa.
O patrimônio de uma empresa é constitu-
ído pela diferença entre seu ativo e seu passivo. 
Quando o passivo de uma empresa é maior que o 
ativo, ocorre o que se denomina patrimônio líqui-
do negativo.
1.4 Resumo do Capítulo
1.5 Atividades Propostas
Saiba maisSaiba mais
Em contabilidade, o passivo corresponde ao saldo 
das obrigações devidas, enquanto o ativo repre-
senta os bens e direitos que pertencem a uma de-
terminada entidade.
Neste capítulo vimos a evolução da Administração de Materiais em quatro fases: quando ainda era 
realizada pelo proprietário da empresa; posteriormente as compras foram sendo integradas à área de 
produção; depois, incorporadas à gestão dos serviços; e, finalmente, anexada à área de logística.
Hoje é fundamental manter o equilíbrio dos estoques, praticando a boa administração dos recursos 
materiais e patrimoniais.
Portanto, não podemos esquecer o objetivo geral da administração dos recursos materiais e patri-
moniais: suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o míni-
mo de custo exigido para a instituição.
1. Qual é o objetivo geral da administração dos recursos materiais e patrimoniais?
2. Cite 5 objetivos específicos da administração dos recursos materiais e patrimoniais.
3. O que são bens patrimoniais?
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Prezado(a) aluno(a), o planejamento das 
necessidades de materiais pode ser feito por 
meio de softwares MRP (Material Requirements 
Planning), que são sistemas de planejamento ba-
seados na explosão da estrutura dos produtos, 
surgidos na década de 1960 (segundo definiu a 
American Production and Inventory Control Society 
– APICS); em 1992, a estrutura de produto (BOM 
– Bill Of Material) é uma lista de todas as submon-
tagens, componentes intermediários, matérias-
-primas e itens comprados que são utilizados na 
fabricação e/ou montagem de um produto, mos-
trando as relações de precedência e quantidade 
de cada item necessário, visando a controlar as 
necessidades de materiais com o uso do compu-
tador (SIMCSIK, 1992).
As representações de estruturas de produ-
tos (BOM), também conhecidas como árvores de 
produto, auxiliam a responder questões impor-
tantes sobre quais são os componentes necessá-
rios à produção do produto ou quanto e quando 
devemos produzir ou comprar. A lógica central do 
MRP é programar as compras e a produção para 
o momento certo de modo a minimizar os esto-
ques da empresa.
Na Figura 2, temos um exemplo de estrutu-
ra de produto (BOM).
PLANO DE NECESSIDADES: 
PRODUÇÃO E COMPRAS2 
Segundo Castiglioni (2007, p. 63),
o Plano Mestre de Produção (PMP) é, pro-
vavelmente, a etapa mais importante do 
processo de planejamento. É no momen-
to de sua execução que a capacidade de 
produção, estoques disponíveis e deman-
das são compatibilizados. Um plano mes-
tre bem elaborado proporciona a tran-
quilidade necessária para a produção, 
bem como fornece ao setor de vendas e/
Figura 2 – Exemplo de estrutura de produto.
Fonte: O autor.
ou marketing uma ferramenta de nego-
ciação de prazos, para o setor de compras 
uma visibilidade de consumo de materiale para a produção uma visibilidade do 
que produzir. O plano mestre é funda-
mental para a produção, pois gera as OPs 
(ordens de produção) que serão produzi-
das. Com as OPs ajustadas à capacidade, 
fica mais simples ter os componentes e a 
matéria-prima na data de seu uso.
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Caro(a) aluno(a), a partir de meados dos 
anos 1980, o conceito do MRP (Material Require-
ments Planning) se ampliou do planejamento das 
necessidades de materiais, assumindo o concei-
to de Planejamento de Recursos de Manufatura 
(Manufacturing Resource Planning), ou MRP II, per-
mitindo que as empresas avaliem as implicações 
da futura demanda nas áreas financeiras (neces-
sidades de recursos financeiros) e de engenharia 
(equipamentos, pessoal, máquinas), assim como 
as relativas às necessidades de materiais.
Figura 3 – Esquema de um MRP.
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 119).
Saiba maisSaiba mais
Na década de 1990, o MRP II foi ampliado para co-
brir, na totalidade, áreas de engenharia, finanças, 
vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos 
humanos, denominando-se ERP, sigla de Enterprise 
Resource Planning, ou, em português, Planejamento 
dos Recursos da Empresa.
A Tecnologia da Informação (TI) é o conjun-
to de recursos não humanos utilizado para arma-
zenar, processar e comunicar a informação, e a 
maneira como esses recursos estão organizados 
num sistema capacita a execução de um conjunto 
de tarefas e auxilia a logística das empresas para 
que esta se torne cada vez mais eficiente, permi-
tindo a execução das funções com maior rapi-
dez, menor desperdício de materiais e menores 
custos.
A Tecnologia da Informação propicia às em-
presas maior exatidão nas decisões de compras. O 
controle dos níveis de estoques através de sistemas 
informatizados é essencial, principalmente em se tra-
tando do comércio varejista, que trabalha com uma 
quantidade grande de itens. O acompanhamento 
2.1 Informática Aplicada ao Controle de Materiais
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
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15
manual é praticamente impossível de ser realizado. 
Esse controle informatizado, além de proporcionar 
maior acurácia (grandeza que indica o quanto algo 
está acurado, feito com cuidado e perfeição), pode 
contribuir para a previsão de vendas. A percepção e 
a previsão da demanda influem diretamente na de-
cisão de quanto material comprar, por parte da em-
presa.
A centralização da aquisição de materiais de 
uma empresa fica mais eficiente quando a empre-
sa utiliza a tecnologia da informação a seu favor. 
Atualmente o comprador passou a ter a função 
de analista de suprimentos e negociador, muito 
diferente da visão anterior de operador que ape-
nas realizava e acompanhava os pedidos. Com o 
advento da Tecnologia da Informação, o acom-
panhamento dos pedidos é realizado de maneira 
mais fácil, rápida e exata. 
A Tecnologia da Informação também per-
mite maior exatidão no controle de vendas e me-
lhor acompanhamento dos níveis de estoques 
colaborando muito para que estes possam ser 
reduzidos.
A Tecnologia da Informação proporciona às 
empresas softwares desenvolvidos para planejar, 
otimizar e gerenciar os setores, para monitora-
mento em tempo real, para confecção de mapas 
interativos, roteiros, alertas inteligentes, rastrea-
mento de carga, indicadores de desempenho e 
apoio ao gerenciamento de riscos e segurança. 
Alguns exemplos de vantagens do uso de softwa-
res específicos para controle de compras, estoque 
e transporte e distribuição são: 
ƒƒ Compras: softwares que permitem o ca-
dastramento do processo de compras; 
efetuam as licitações ou dispensas; re-
gistram as propostas dos fornecedores; 
definem a contratação do fornecedor; 
formalizam a compra e a emissão da 
Autorização de Fornecimento; possibili-
tam a consulta e acompanhamento do 
andamento dos processos e disponibi-
lizam a consulta das últimas compras 
efetuadas e seus respectivos valores 
contratados.
ƒƒ Estoques: softwares que possibilitam 
eficiente controle do fluxo das merca-
dorias (entrada e saída); favorecem uma 
visão global dos itens estocáveis em 
termos físicos e financeiros, de mate-
riais, produtos em processo, acabados 
e em consignação; e evitam compras 
desnecessárias e perdas de venda, pois 
os mesmos oferecem informações exa-
tas para que se possa desenvolver uma 
correta administração das mercadorias 
em estoques.
ƒƒ Transporte e Distribuição: softwares 
que gerenciam a execução do transpor-
te no ciclo completo, desde o pedido 
até a entrega para o cliente final; ro-
teirização e montagem de cargas com 
maximização das capacidades de utili-
zação  dos veículos; emitem relatórios 
padronizados para avaliação do desem-
penho dos serviços de transporte con-
tratados; entre outros benefícios para a 
empresa.
2.2 A Função Compras
Veremos agora a função compras e uma em-
presa. Para Chaves (2002), a atividade de compras 
consiste em obter do ambiente externo à empre-
sa os materiais, produtos e os serviços necessá-
rios ao seu total funcionamento, nas quantidades 
e prazos estabelecidos, respeitando os níveis de 
qualidade e ao menor preço que seja possível no 
mercado.
Para Moncza et al. (1998), o termo ‘compras’ 
refere-se ao gerenciamento das atividades diárias 
do fluxo de materiais.
Para Baily et al. (2000), a atividade de com-
pras é o processo pelo qual as empresas definem 
os itens que deverão ser adquiridos, identificam e 
confrontam os fornecedores disponíveis, negociam 
com as fontes de suprimentos, firmam contratos, 
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produzem ordens de compras, e recebem e pa-
gam os bens e serviços comprados.
Entre as principais atividades de compras, 
podemos destacar:
ƒƒ selecionar e qualificar fornecedores;
ƒƒ avaliar o desempenho dos fornecedo-
res;
ƒƒ negociar contratos;
ƒƒ comparar preços, qualidade e serviços;
ƒƒ programar as compras;
ƒƒ estabelecer os termos das vendas;
ƒƒ prever mudanças de preços, serviços e 
demanda;
ƒƒ especificar a forma em que os produtos 
devem ser recebidos;
ƒƒ promover um fluxo ininterrupto de ma-
teriais e serviços necessários à operação 
da empresa;
ƒƒ manter o investimento em estoque e 
desperdício em um nível mínimo;
ƒƒ melhorar o posicionamento competiti-
vo da organização;
ƒƒ manter um padrão de qualidade ade-
quado;
ƒƒ conseguir os menores preços.
Até o final da década de 1970, os setores de 
aquisição de bens e serviços estavam limitados 
a um papel operacional dentro das empresas. A 
função básica do departamento de compras era 
comprar materiais e serviços de fornecedores 
para atender às necessidades dos outros depar-
tamentos internos.
Porém, com o passar do tempo e o au-
mento do volume de transações, o de-
partamento de compras limitou-se a 
processar pedidos de compras. Grande 
número de fornecedores, alto número 
de atividades que não agregavam valor e 
processos altamente padronizados origi-
naram um grande número de atividades 
burocráticas, que impediram a existência 
de um pensamento estratégico sobre o 
negócio da empresa. (SANTOS apud RI-
GGS; ROBBINS, 2001, p. 61-83).
De acordo com Santos R. V., a partir da dé-
cada de 1980, sob a influência da filosofia japone-
sa Just-in-time, originada na empresa Toyota, que 
tem como um dos preceitos o uso mínimo pos-
sível de estoques, muitas empresas norte-ameri-
canas e brasileiras começaram a adotar a compra 
em pequenos lotes.
A partir da década de 1990, a globaliza-
ção, a reengenharia de atividades, a elevação da 
concorrência e por consequência os imperativos 
econômicos de redução de custos fizeram com 
que o foco das empresas fosse concentrado na 
área de Compras.
A importânciada área de compras pode ser 
entendida pela Figura 4.
Figura 4 – Formação do preço de venda.
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 173).
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
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O preço de venda de um produto é com-
posto, basicamente, de três elementos: 
ƒƒ Material direto (aqui representado 
pelas letras MD), ou seja, todo material 
que se integra ao produto acabado e 
que possa ser incluído diretamente no 
cálculo do custo do produto. Ex.: maté-
ria-prima, insumos secundários, mate-
rial de embalagens.
ƒƒ Mão de obra direta (aqui representada 
por MOD), ou seja, é o custo de qual-
quer trabalho executado no produto al-
terando a forma e natureza do material 
de que se compõe. Ex.: gasto total com 
salários e encargos com a mão de obra 
apropriável diretamente ao produto. 
ƒƒ Gastos indiretos de fabricação (GIF), 
ou seja, os outros demais custos neces-
sários para a operação da fábrica, po-
rém genéricos demais para serem apro-
priados diretamente ao produto. Ex.: 
materiais indiretos, mão de obra indire-
ta, energia elétrica, seguro e aluguel da 
fábrica, depreciação de máquinas. 
Como podemos observar na Figura 4, hoje, 
na composição do preço de venda, os gastos indi-
retos de fabricação e a mão de obra direta estão 
diminuindo, enquanto os materiais diretos estão 
aumentando sua participação.
Outra coisa que podemos observar é que 
com a concorrência globalizada e com as tecno-
logias de fabricação, os preços dos produtos, de 
uma maneira geral, estão diminuindo.
No futuro, a tendência é que os materiais 
diretos ocupem um lugar ainda maior na compo-
sição dos preços dos produtos e por isso a admi-
nistração dos materiais e, principalmente, a área 
de compras serão tão importantes.
Conforme Hughes (2005), os novos depar-
tamentos de compras devem atuar junto aos for-
necedores para garantir inovação constante, de-
senvolver novos produtos e criar uma verdadeira 
vantagem em compras.
A fim de criar uma tipologia de relaciona-
mentos com os fornecedores, a empresa de con-
sultoria Booz-Allen e Hamilton (1998), identificou 
quatro tipos de relações: 
ƒƒ abordagem darwiniana: clientes e for-
necedores são vistos como adversários. 
O ponto negativo dessa abordagem é a 
geração de instabilidade nos fornece-
dores, que não são estimulados a coo-
perar (LASERTE, 1998);
ƒƒ relacionamento de confiança com os 
fornecedores: as empresas acreditam 
que os fornecedores podem conceder 
maior valor aos clientes. Ponto negativo: 
uma vez que ela assume que o fornece-
dor já atingiu os objetivos esperados, 
não estimula melhorias e gera um tipo 
de “confiança cega” (LASERTE, 1998);
ƒƒ abordagem não alavancagem dos 
fornecedores: tipo de relacionamento 
que pressupõe a inexistência de nego-
ciações com fornecedores e reflete o 
antigo papel do comprador, de “tirador 
de pedidos” (LASERTE, 1998); 
ƒƒ balanced sourcing: pressupõe a exis-
tência balanceada de relação de con-
fiança e preços competitivos. A otimiza-
ção da base de fornecedores, a criação 
de um sistema de medição de desempe-
nho de fornecedores e a criação de rela-
cionamentos de longo prazo são alguns 
dos instrumentos utilizados nesse tipo 
de relacionamento (LASERTE, 1998).
2.3 Relacionamento com Fornecedores
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18
O fenômeno da globalização, como não po-
deria deixar de ser, tem trazido grande impacto 
na forma como as compras são efetuadas.
Os avanços crescentes em Tecnologia de 
Informação (TI) têm possibilitado uma genuína 
revolução na maneira como as instituições têm 
realizado seus negócios. Os meios de comunica-
ção têm aumentado sobremaneira a velocidade e 
a exatidão no fluxo de informações entre parcei-
ros comerciais. 
Algumas novas formas na maneira das em-
presas adquirirem seus bens e serviços são:
ƒƒ EDI (Eletronic Data Interchange): uma 
das formas de compras que mais cres-
ce atualmente é uma tecnologia para 
transmissão de dados eletronicamente, 
um software específico para comunica-
ção e tradução de documentos eletrô-
nicos. As ordens ou pedidos de compra, 
como também outros documentos pa-
dronizados, são enviados sem a utiliza-
ção de papel.
ƒƒ Internet: o e-mail já é utilizado como 
meio de transação comercial. Também 
há muitos sites que realizam o e-com-
merce (comércio eletrônico). Quando 
COMPRA REATIVA COMPRA PROATIVA
ƒƒ Compras é um centro de custo
ƒƒ Subordina-se à finança ou produção
ƒƒ Respondem às condições de mercado
ƒƒ Problema: responsabilidade do forne-
cedor
ƒƒ Preço é variável-chave
ƒƒ Ênfase no hoje
ƒƒ Sistema independente de fornecedores
ƒƒ Negociação ganha-perde
ƒƒ Muitos fornecedores = segurança
ƒƒ Estoque excessivo = segurança
ƒƒ Informação é poder
ƒƒ Compra pode adicionar valor
ƒƒ Compra é importante função gerencial
ƒƒ Compra contribui para o mercado
ƒƒ Os problemas são compartilhados
ƒƒ O custo total e o valor são importantes
ƒƒ Ênfase estratégica
ƒƒ Os sistemas são integrados
ƒƒ Negociação ganha-ganha
ƒƒ Muitos fornecedores = perda de opor-
tunidade
ƒƒ Estoque excessivo = desperdício
ƒƒ Informação é valiosa se compartilhada
Quadro 1 – Compras reativas x compras proativas.
Fonte: Baily et al. (2000).
DicionárioDicionário
Proativo: adj. Que pensa e age antecipadamente. Que, por antecipação, adota medidas para evitar ou resolver 
futuros problemas. Fonte: http://www.dicio.com.br. 
2.4 Novas Formas de Comprar
De acordo com o novo papel do comprador, 
as diferenças básicas entre compra reativa e com-
pra proativa são as apresentadas no Quadro 1.
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19
ligados a um provedor de acesso, te-
mos toda a www (World Wide Web) ao 
nosso alcance, a todo o tempo. Todo o 
mundo pode ser acessado e a comuni-
cação bilateral estabelecida. Exemplo: 
livraria virtual, supermercado virtual, 
floricultura virtual, shopping virtual 
etc.
As vantagens em relação ao EDI, segun-
do Martins e Alt (2006), são:
 • investimento inicial é bem mais bai-
xo;
 • atende praticamente a todos na ca-
deia de suprimentos;
 • pode ser operada praticamente em 
tempo real;
 • permite a transação máquina-má-
quina e também homem-máquina;
 • Maior flexibilidade nos tipos de 
transações.
ƒƒ Leilões: as empresas solicitam via in-
ternet ou edital os materiais ou serviços 
que pretendem adquirir e fornecedores 
destes disponibilizarão seus preços e 
prazos de entrega. A partir daí a empre-
sa compradora escolhe a melhor condi-
ção para ela e elege o fornecedor.
As vantagens desse processo, segundo 
Martins e Alt (2006), são:
 • transparência do processo de com-
pra;
 • permite a entrada de novos forne-
cedores com novas metodologias 
produtivas e/ou novas tecnologias.
2.5 Ética em Compras
Caro(a) aluno(a), quando pensamos em éti-
ca temos que levar em conta o comportamento 
das pessoas em seu ambiente de trabalho. Em 
algumas profissões a conduta ética tem um peso 
maior, não obstante que em todas as profissões a 
ética é fundamental. 
Dessa forma, os princípios legais e morais 
são muito importantes para os profissionais de 
compras, visto que muitas empresas elaboram 
um código de ética próprio para seus compra-
dores, com o propósito de demarcar limites aos 
funcionários.
A fim de coibir práticas que afrontem a éti-
ca, as empresas devem:
ƒƒ estar sempre informada sobre tudo 
o que se relacionar a compras, assim 
como manter seus funcionários infor-
mados a respeito dos padrões éticos; 
ƒƒ fiscalizar de forma intensiva; 
ƒƒ quando detectar alguma irregulari-
dade, investigar e, se for o caso, punir 
exemplarmente;
ƒƒ publicar suas políticas;
ƒƒ promover palestras e debates sobreo 
assunto.
O CBEC (Conselho Brasileiro dos Executivos 
de Compras) possui um código de ética em com-
pras que está disponível no Anexo desta apostila 
e pode ser encontrado em http://www.cbec.org.
br/etica_responsabilidade_social_normas.asp. 
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20
É a opção da empresa de produzir intramu-
ros suas matérias-primas ou componentes para 
montagem de seu produto final.
O exemplo clássico é o da Ford, que pro-
duzia o aço, o vidro, centenas de compo-
nentes, pneus e até a borracha para a fabri-
cação dos seus automóveis. A experiência 
Verticalização
Vantagens
ƒƒ Independência de terceiros
ƒƒ Maiores lucros
ƒƒ Maior autonomia
ƒƒ Domínio sobre tecnologia própria
Desvantagens
ƒƒ Maior investimento
ƒƒ Menor flexibilidade (perda de foco)
ƒƒ Aumento da estrutura da empresa
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da verticalização.
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 94).
2.7 Horizontalização
2.6 Verticalização
da plantação de seringueiras no Brasil, na 
Fordlândia no Amazonas, até hoje é citada 
como exemplo. (MARTINS; ALT, 2006, p. 94).
As vantagens e desvantagens da verticaliza-
ção são apresentadas no Quadro 2.
Ainda segundo Martins e Alt (2006), a ho-
rizontalização consiste na opção de comprar de 
fornecedores o máximo possível suas matérias-
-primas ou os itens que compõem o produto final 
ou ainda os serviços de que necessita. Atualmente 
as empresas preferem muito mais horizontaliza-
ção, tanto que um dos setores de maior expansão 
foi o de terceirização e parcerias.
As vantagens e desvantagens da horizonta-
lização são apresentadas no Quadro 3.
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21
Horizontalização
Vantagens
ƒƒ Redução de custos
ƒƒ Maior flexibilidade e eficiência
ƒƒ Incorporação de novas tecnologias
ƒƒ Foco no negócio principal da empresa
Desvantagens
ƒƒ Menor controle tecnológico
ƒƒ Maior exposição
ƒƒ Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da horizontalização.
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 95).
AtençãoAtenção
Um determinado componente é um candidato 
para a produção própria se a empresa tiver capa-
cidade tanto quanto necessária e se o valor des-
te for alto o bastante para cobrir todos os custos 
variáveis de produção e ainda cooperar com o 
pagamento dos custos fixos. 
Tudo o que não é o negócio principal da 
empresa, como limpeza, portaria, vigilância, ma-
nutenção e, às vezes, até as compras, está sendo 
terceirizado.
2.8 Decisão: Fabricar ou Comprar
Prezado(a) aluno(a), veremos agora como 
tomar a melhor decisão, comprar ou fabricar de-
terminado item que compõe o produto final, ba-
seado em uma estratégia de menor custo.
 
A definição de uma estratégia correta de 
compras pode dar à empresa uma grande 
vantagem competitiva. Se por um lado 
ela decidir produzir mais internamente, 
ganha independência, mas perde flexibi-
lidade. Por outro lado, se decidir comprar 
mais de terceiros em detrimento de fabri-
cação própria, pode tornar-se dependen-
te. Nesse caso, deve decidir também o 
grau de relacionamento que deseja com 
seus parceiros.
Componentes que são vitais para o pro-
duto final eram sempre fabricados inter-
namente. Essa concepção está mudando 
com o desenvolvimento de parcerias es-
tratégicas nos negócios. (MARTINS; ALT, 
2006, p. 93).
A fabricação dos materiais necessários para 
a empresa pode ser a melhor alternativa quando 
se tem uma demanda alta e estável.
Segundo Martins e Alt (2006), fundamental-
mente pode-se ter duas estratégias de aquisição 
de bens materiais, a verticalização e a horizonta-
lização.
Para descobrir qual é a melhor estratégia 
utilizamos as fórmulas a seguir e comparamos os 
resultados. A estratégia escolhida será a que apre-
sentar menor custo total. A Figura 5, a seguir, nos 
mostra o ponto de equilíbrio entre comprar e fa-
bricar determinado item.
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22
Utilizamos as fórmulas abaixo para calcular 
o custo total nas possibilidades de compra e fabri-
cação de um componente, onde:
CT: Custo Total
CV: Custo Variável
Q: Quantidade
CF: Custo Fixo
ƒƒ Para comprar: CT = CV x Q
ƒƒ Para fabricar: CT = CV x Q + CF
Exemplo:
Uma empresa fabrica motores elétricos. Ela 
desenvolveu um novo modelo de motor, com 
maior desempenho. O diretor de projetos quer 
decidir entre comprar ou fabricar a bobina do 
novo motor. Observe a tabela abaixo e responda:
Dados
Produzir internamente
ComprarProcesso de fabricação 
X
Processo de fabricação 
Y
Volume (unid./ano) 20.000 20.000 20.000
Custo fixo ($/ano) 50.000,00 120.000,00 -
Custo variável ($/unid.) 4,50 4,00 5,00
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 96).
Figura 5 – Ponto de equilíbrio.
a) A empresa deve utilizar o processo X, 
processo Y ou comprar?
b) A que volume de produção anual deve 
deixar de comprar e passar a fabricar 
utilizando o processo X?
c) A que volume de produção anual deve 
mudar do processo X para o processo Y?
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Solução:
Item a)
ƒƒ Custo total para comprar:
CT = CV x Q
CT = 20.000 x 5,00
CT = $ 100.000,00
ƒƒ Custo total p/ fabricar utilizando o pro-
cesso x:
CT = CV X Q + CF
CT = 20.000 x 4,50 + 50.000,00
CT = $ 140.000,00
ƒƒ Custo total p/ fabricar utilizando o pro-
cesso Y:
CT = CV X Q + CF
CT = 20.000 x 4,00 + 120.000,00
CT = $ 200.000,00
ƒƒ Custo total para comprar:
CT = $ 100.000,00
ƒƒ Custo total p fabricar utilizando o pro-
cesso x:
CT = $ 140.000,00
ƒƒ Custo total p fabricar utilizando o pro-
cesso Y:
CT = $ 200.000,00
RESP.: A empresa deve comprar a bobina de ter-
ceiros.
Item b)
ƒƒ Deve-se procurar o ponto de equilíbrio 
entre comprar e produzir pelo processo 
x:
CT = CV x Q
CT = CV X Q + CF
CV x Q = CV X Q + CF 
5,00 x Q = 4,50 x Q + 50.000,00
5,00Q = 4,50Q + 50.000,00
5,00Q – 4,50Q = 50.000,00
0,50Q = 50.000,00
Q = 50.000,00/0,50
Q = 100.000 unidades
RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina 
pelo processo X, quando seu volume de venda ul-
trapassar 100.000 unidades por ano.
Item c)
ƒƒ Deve-se procurar o ponto de equilíbrio 
entre produzir pelo processo x e produ-
zir pelo processo Y:
CT = CV x Q + CF
CT = CV X Q + CF
CV x Q + CF = CV X Q + CF 
4,50 x Q + 50.000,00 = 4,00 x Q + 
120.000,00
4,50Q + 50.000,00 = 4,00+ 120.000,00
4,50Q – 4,00Q = 120.000,00 – 50.000,00
0,50Q = 70.000,00
Q = 70.000,00/0,50
Q = 140.000 unidades
RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina 
pelo processo Y, quando seu volume de venda ul-
trapassar 140.000 unidades por ano.
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24
Prezado(a) aluno(a), o Just-in-time surgiu no 
Japão, mais precisamente na Toyota Motor Com-
pany, empresa automobilística que pesquisava 
um sistema de gestão que pudesse coordenar a 
produção com a demanda específica por diferen-
tes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Esse sistema de gestão transcendeu para 
a filosofia Just-in-time, na qual em cada etapa do 
processo são produzidos somente os itens neces-
sários para a fase seguinte, na quantidade exata e 
no tempo certo. Seu objetivo é terminar com to-
dos os tipos de estoques da empresa (de matéria-
-prima, de materiais auxiliares, de semiacabados 
e de produtos acabados), atingindo simultanea-
mente um nível superior de qualidade.
O sistema de “puxar” a produção, ou seja, re-
ceber o pedido antes de começar a fabricar, pro-
duzindo somente os itens necessários, nas quan-
tidades suficientes e no momento exato, ficou 
conhecido no mundoocidental como Kanban.
O relacionamento com os fornecedores é 
radicalmente mudado com o Jus-in-time. 
Aos fornecedores é solicitado, que façam 
entregas frequentes (até mesmo várias 
vezes por dia) diretamente à linha de pro-
dução. Mudanças nos procedimentos de 
entrega, como maior proximidade, são 
muitas vezes necessárias para que o for-
necedor seja perfeitamente integrado ao 
sistema JIT. Dos fornecedores também se 
requer que entreguem itens de qualida-
de perfeita, já que não sofrerão nenhum 
tipo de inspeção de recebimento (é o free 
pass). É necessária uma mudança radical 
na maneira como usualmente vemos os 
fornecedores. Eles são nossos parceiros 
e não adversários. (MARTINS; LAUGENI, 
2006, p. 406).
Estes são alguns dos objetivos do Just-in-
-time:
ƒƒ flexibilizar a empresa;
ƒƒ produzir somente os produtos necessá-
rios;
ƒƒ produzir com qualidade requerida;
ƒƒ menor Lead Time na concepção de no-
vos produtos;
ƒƒ menor Lead Time na manufatura;
ƒƒ menor perda (maior valor agregado ao 
produto);
ƒƒ maior retorno de investimento;
ƒƒ reduzir estoques em processo, produ-
tos acabados e eventualmente maté-
rias-primas;
ƒƒ reduzir custos de fabricação;
ƒƒ manufatura de fluxo contínuo;
ƒƒ gerar espaço de fábrica;
ƒƒ produzir por métodos que permitam o 
envolvimento das pessoas;
ƒƒ melhoramento contínuo (Kaizen) da 
qualidade e produtividade;
ƒƒ eliminar desperdícios.
2.9 Técnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos 
2.10 Resumo do Capítulo
O cerne da questão é programar as compras e minimizar os estoques da organização – Planeja-
mento de Recursos de Manufatura.
A Tecnologia da Informação (TI) exerce um papel importante nesse contexto, pois é o conjunto de 
recursos humanos utilizados para armazenar e processar a informação a fim de facilitar a logística nas 
empresas, propiciando maior acerto nas compras.
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25
1. Uma empresa adquire 6.000 peças para a produção de seu produto final por ano, a $4,50 cada. 
Caso a empresa produzisse as peças, incorreria em custos fixos anuais adicionais de $7.500,00, 
e os custos variáveis seriam de $3,00 por peça. A alternativa que mostra os custos totais para a 
empresa produzir as peças, para comprar do seu fornecedor e o volume mínimo de produção 
para que a empresa passe a produzir suas peças em vez de comprá-las do fornecedor, respec-
tivamente, é: 
2. Defina MRP e explique sua lógica.
3. Qual a diferença entre Verticalização e Horizontalização?
4. Resuma, com suas palavras, a filosofia Just-in-time.
2.11 Atividades Propostas
a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peças; 
b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peças; 
c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peças; 
d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peças; 
e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peças.
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27
Caro(a) aluno(a), a armazenagem é a guarda 
temporária de produtos estocados para posterior 
distribuição. O nível do estoque deve ser o me-
nor possível para minimizar os custos, desde que 
não haja falta de produto e consequente perda 
de venda. Um alto estoque garante o atendimen-
to imediato aos clientes, mas em compensação 
acarreta em custos de oportunidades e financei-
ros perdidos, pois o dinheiro estará comprometi-
do na forma de estoque, em vez de estar renden-
do juros e disponível em um banco (HONG, 1999).
Ballou (1993) afirma que a armazenagem e 
estocagem de produtos são funções indispensá-
veis do sistema logístico e que seus custos podem 
absorver de 12 a 40% das despesas logísticas de 
uma empresa.
Dias (1996) pondera que o rendimento de 
um sistema de armazenagem depende da es-
colha do almoxarifado, que deve ser condizente 
com a natureza do material que será armazenado 
e movimentado. Uma boa gestão do almoxarifa-
do propicia um melhor aproveitamento da ma-
téria-prima e dos meios de movimentação, evita 
rejeição de itens devido a avarias ocasionadas por 
impactos, reduz as perdas de material no manu-
seio e impede outros extravios, proporcionando 
economia nos custos logísticos. 
Ballou (1993) considera que a empresa tem 
quatro razões para designar parte de seu espaço fí-
sico à armazenagem: diminuir custos de transpor-
te e produção; organizar suprimento e demanda; 
e auxiliar os processos de produção e marketing.
A armazenagem deve ser planejada envol-
vendo desde o layout, manuseio de produtos, 
embalagem, identificação dos materiais, méto-
dos de localização de materiais, até o custo e nível 
de serviço que se espera oferecer. 
O maior objetivo do armazenamento, no 
que tange o aproveitamento do espaço, é utilizá-
-lo nas três dimensões, da maneira mais eficiente 
possível. As instalações do local de armazenagem 
devem oferecer uma movimentação rápida e fácil 
de suprimentos desde o recebimento até a expe-
dição (VIANA, 2000).
Dessa forma, alguns cuidados devem ser to-
mados na hora da armazenagem:
ƒƒ determinação do local, em recinto aber-
to ou fechado;
ƒƒ definição apropriada do layout;
ƒƒ definição de uma política de preserva-
ção, com embalagens adequadas aos 
materiais;
ƒƒ manutenção da ordem, arrumação e 
limpeza, constantemente;
ƒƒ segurança patrimonial, contra furtos, 
incêndio etc.
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se:
ƒƒ melhor utilização do espaço;
ƒƒ efetiva utilização dos recursos disponí-
veis;
ƒƒ acesso rápido a todos os itens;
ƒƒ máxima proteção aos itens estocados;
ƒƒ boa organização.
ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAÇÃO 
DE MATERIAIS3 
DicionárioDicionário
Almoxarifado: Depósito de material e objetos de 
um estabelecimento. Fonte: http://www.dicio.com.br. 
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28
Inicialmente, os depósitos eram conside-
rados instalações de armazenagem necessá-
rias para as práticas básicas de comercialização, 
também eram considerados essenciais para co-
locar os produtos ao alcance do consumidor no 
momento certo. Como a mão de obra era abun-
dante e tinha baixo custo, quase todo o trabalho 
de movimentação era feito por pessoas, e dava-se 
pouca importância ao uso racional do espaço, e 
aos melhores métodos de trabalho e manuseio 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Ainda segundo Bowersox e Closs (2001), 
após a Segunda Guerra Mundial, a atenção ge-
rencial voltou-se para o aumento da eficiência 
dos depósitos. À medida que técnicas de previsão 
de demanda melhoravam, o nível de estoque ao 
longo da cadeia foi sendo reduzido.
Por outro lado, a indústria aumentava a 
quantidade de novos produtos. O varejista tinha 
que escolher: ou assumia o custo de estoque de 
vários produtos para atender ao consumidor, ou 
emitia pedidos fracionados aos fabricantes. Os 
pedidos fracionados implicavam custos de trans-
porte maiores, o que gerou a necessidade de 
interpor depósitos estratégicos para atender à 
reposição de sortimentos de produtos aos vare-
jistas de forma econômica e rápida.
Os almoxarifados são normalmente relacio-
nados a armazéns dentro das empresas. Mas, nos 
almoxarifados ficam estocados materiais de lim-
peza e escritório, as peças para reposição, dentre 
outros, para consumo próprio, sendo assim, como 
também ocorre com os galpões, não possuem 
relação com o processo logístico; enquanto os 
depósitos, que são também conhecidos como ar-
mazéns, podem estocar matéria-prima, produtos 
em processo ou produtos acabados, além de pos-
suir funções próprias dentro do processo logístico 
(CALAZANS, 2001).
3.1 Locais para Armazenamento
AtençãoAtenção
Hoje em dia muitos operadores logísticos, e até 
empresas, vêm utilizando CD (Centro de Dis-
tribuição) almejando ganhos de rendimento e 
possíveis reduções de custos. A diferença básica 
entreCDs e depósitos, galpões ou almoxarifados, 
é que os Centros de Distribuição envolvem ope-
rações logísticas enquanto os outros são somen-
te estruturas físicas para armazenagem.
Saiba maisSaiba mais
Estruturas de Armazenagem Porta-Pallets: as estruturas porta-pallets são sistemas de armazenagem para cargas 
con-sideradas pesadas, sendo projetadas e dimensionadas de acordo com o tipo e medidas do pallet a ser estocado, da 
carga distribuída sobre o mesmo, da área e do pé direito disponível e do tipo de operação e/ou equipamento (manual 
ou por empilhadeira), a partir dos quais se determinam as medidas dos corredores, número de níveis por módu-lo, 
dentre outras informações. Normalmente a carga distribuída em um pallet supera 800 kgf.
Pallet: estrado de madeira, plástico ou metálico utilizado como base de apoio de produtos acabados, matérias-primas, 
sacarias, caixas etc. Para operação nas estruturas porta-pallets é mais seguro o pallet, cujos apoios sobre as longarinas 
sejam totais, sem saliência entre elas e preferencialmente que o pallet utilizado seja de madeira nobre; pois, embora 
tenha um custo de aquisição maior, torna-se vantajoso, em termos de economia, pela vida útil prolongada e pela maior 
segurança obtida. Existem diversos modelos e medidas de pallets, porém, atualmente, o mais utilizado no Brasil é o de 
pa-drão PBR 1 confeccionado em madeira e que mede 1,00m x 1,20m.
Fonte: www.claudioguerra.com
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29
3.2 A Importância do Layout para Armazenagem
3.3 Movimentação de Materiais
Dias (1996) define o layout (ou arranjo fí-
sico) como sendo a “disposição de homens, má-
quinas e materiais que permite integrar o fluxo 
de materiais e a operação dos equipamentos de 
movimentação para que a armazenagem se pro-
cesse dentro do padrão máximo de economia e 
rendimento.”
Segundo Moura (1997), os objetivos do 
layout para armazenagem devem ser:
ƒƒ garantir a utilização total do espaço;
ƒƒ proporcionar a mais eficiente movi-
mentação de materiais possível;
ƒƒ favorecer a estocagem mais econômica, 
com relação a equipamentos, espaço e 
mão de obra;
ƒƒ propiciar flexibilidade máxima para sa-
tisfazer as necessidades de mudança, 
de estocagem e de movimentação.
Para Bowersox e Closs (2001), o layout do 
local de armazenagem, independentemente do 
tamanho ou da complexidade, deve seguir três 
princípios básicos:
ƒƒ critérios de projetos: estão diretamen-
te associados às características das ins-
talações físicas (número de andares e 
altura útil) e à movimentação dos pro-
dutos (fluxo dos produtos);
ƒƒ tecnologia de manuseio: refere-se à 
eficácia da operação com relação à tec-
nologia adotada para a movimentação 
dos produtos. Os dois pilares da tecno-
logia de manuseio são: a continuidade 
do movimento (responsável por mini-
mizar o tempo total gasto e o risco dos 
produtos) e a economia de escala na 
movimentação (obtida quando todas as 
atividades são executadas com a maior 
quantidade possível de produtos);
ƒƒ plano de armazenagem: considera o 
volume, peso, giro e acondicionamento 
dos produtos para a armazenagem.
A movimentação ou manuseio, dentro de 
uma mesma empresa, de materiais e produtos é 
o transporte de bens por distâncias relativamen-
te curtas, quando comparadas com as distâncias 
na movimentação executadas quando o produto 
é entregue ao consumidor final. Essa atividade é 
realizada em depósitos, centros de distribuição, 
fábricas e lojas, assim como no transbordo entre 
modais de transporte.
“Como a atividade de manuseio pode ser 
repetida inúmeras vezes, pequenas ineficiências 
em algumas das viagens podem significar gran-
des perdas quando aplicadas sistematicamente a 
muitos produtos por um longo período.” (BALLOU, 
1993).
A utilização de métodos e equipamentos 
eficientes tem se mostrado importante aliada 
na busca de reduções de custo no manuseio de 
materiais, assim como na melhoria operacional. 
Existe grande variedade de equipamentos para 
manuseio de materiais, que são classificados por 
Bowersox e Closs (2001) como: mecanizados, se-
miautomáticos, automáticos e baseados em in-
formação.
Os sistemas mecanizados utilizam grande 
variedade de equipamento de manuseio. Os mais 
comuns são: as paleteiras, as empilhadeiras, os 
tratores, as esteiras, os guinchos, os veículos de 
reboque e os elevadores.
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3.5 Recebimento de Materiais
3.4 Entrada de Materiais
Os sistemas semiautomatizados comple-
mentam os sistemas mecanizados, tornando 
automáticas algumas atividades próprias de ma-
nuseio. Os sistemas mais comuns são: os veículos 
guiados por automação, a separação computado-
rizada de pedidos, a robótica e os vários tipos de 
estantes inclinadas.
Os sistemas de manuseio automatizados 
são aqueles que dispensam a presença de pesso-
as. Os precursores foram os sistemas de separação 
de pedidos de produtos embalados em caixas. 
Atualmente temos os sistemas automatizados de 
armazenagem e recuperação (ASRS – Automated 
Storage and Retrieval System) para uso em instala-
ções de depósitos verticais.
O sistema baseado em informação utiliza 
equipamentos de manuseio mecanizado. A dife-
rença é que esse equipamento é integralmente 
gerido por um computador. 
A entrada do material é, normalmente, o 
momento em que a empresa passa a ter respon-
sabilidade sobre os materiais adquiridos.
Em alguns casos o material é inspecionado 
pelo comprador nas instalações do fornecedor, 
mas mesmo assim é importante ter atenção na 
conferência das especificações de qualidade e 
quantidade. Outra possibilidade é que o material 
seja aceito após inspeções e ensaios, que não são 
possíveis de acontecer no momento do recebi-
mento do item.
De qualquer forma, esse é um momento crí-
tico para as duas partes e deve ser realizado com 
base em procedimentos adequados de trabalho 
para evitar surpresas desagradáveis posterior-
mente.
A função primordial do recebimento de 
materiais é garantir que o item entregue esteja 
de acordo com as especificações de qualidade e 
quantidade constantes no Pedido de Compra.
A conduta apropriada na portaria da em-
presa, permitindo uma rápida entrada dos veícu-
los de transporte, é necessária para que o recebi-
mento do material se processe sem prejuízo para 
nenhuma das partes. Depois de autorizada a en-
trada do veículo na empresa, os procedimentos 
para descarregamento poderão variar:
a) quanto à mão de obra:
ƒƒ fornecida pelo setor de recebimen-
to;
ƒƒ fornecida pelo entregador;
b) quanto ao equipamento de descar-
ga:
ƒƒ fornecido pelo setor de recebimen-
to;
ƒƒ fornecido pelo entregador;
c) quanto à documentação:
ƒƒ conferência do material entregue 
diretamente na Nota Fiscal emitida 
pelo fornecedor;
ƒƒ geração de uma via cega (docu-
mento em que não constam as 
quantidades da Nota Fiscal) em 
momento anterior ao descarrega-
mento, com o objetivo de obrigar 
a conferência de todos os itens sem 
dispor da informação antecipada 
da quantidade entregue e com se-
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3.6 Inspeção de Recebimento
1 Definição extraída de http://www.canaldotransporte.com.br/letrai.asp
gurança de que a conferência do 
material entregue realmente será 
feita.
d) quanto à inspeção de recebimento, 
poderá ser:
ƒƒ imediata, no momento do recebi-
mento;
ƒƒ posterior, com a retirada de amos-
tras para ensaios;
ƒƒ desnecessária, para fornecedores 
com qualidade assegurada;
e) quanto à liberação do entregador:
ƒƒ procedimentos rotineiros, se todos 
os requisitos especificados forem 
atendidos;
ƒƒ procedimentos de não conformida-
de, se constatada algumairregula-
ridade. Nesse caso, as áreas respon-
sáveis deverão ser informadas. Por 
exemplo: Controle de Qualidade, 
para aceitação de materiais fora de 
especificação requerida; Compras, 
para quantidades diferentes das 
constantes no Pedido de Compra; 
e Produção, para materiais necessá-
rios para produção urgente.
Define-se como inspeção de recebimento 
um “conjunto de atividades de exame, inspeção, 
medição, ensaios etc. de uma ou mais caracterís-
ticas do produto recebido, e a comparação dos re-
sultados com os requisitos especificados, a fim de 
determinar se há conformidade para cada uma 
dessas características”.1 
O objetivo dessa inspeção é garantir que os 
itens recebidos não sejam utilizados ou processa-
dos até que tenham sido inspecionados, estando 
de acordo com os requisitos especificados.
Tipos de inspeções de recebimento
Não se pode ter um mesmo procedimento 
de inspeção para todos os produtos ou para to-
dos os fornecedores. A inspeção de recebimento 
pode variar quanto ao:
a) produto: 
ƒƒ itens críticos: materiais e compo-
nentes de grande importância para 
o desempenho do produto final;
ƒƒ itens não críticos: não afetam gra-
vemente o desempenho do produ-
to final, ou são materiais auxiliares 
de produção;
ƒƒ amostras iniciais: primeira entrega 
de novos fornecedores ou lotes de 
novos materiais.
b) fornecedor:
ƒƒ fornecedor com alta qualificação: 
fornecedores que demonstraram 
ter um sistema de garantia da qua-
lidade sem re strições, e, portanto, 
seus produtos não necessitam de 
inspeção sistemática de recebi-
mento;
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ƒƒ fornecedor com média qualifica-
ção: fornecedores com restrições 
em seu sistema de garantia da qua-
lidade. Os lotes recebidos passam 
por inspeções menos rigorosas;
ƒƒ fornecedores com baixa qualifica-
ção: fornecedores que apresenta-
ram graves problemas nos lotes 
anteriores fornecidos e que neces-
sitam de inspeção rigorosa para 
aceitação.
A atividade de inspeção permite vários en-
foques, dependendo da situação em que se quer 
utilizá-la. Dessa forma, podemos classificar as ins-
peções de recebimento:
a) quanto à natureza:
ƒƒ qualitativa: verificação ou confir-
mação por exame de atributos, da 
conformidade do material recebi-
do. Ex.: inspeções visuais, rugosida-
des, riscos, limpeza etc.;
ƒƒ quantitativa: pressupõe o uso de 
métodos e instrumentos conforme 
a unidade adotada na especifica-
ção: contagem, pesagem e outras 
medições dimensionais;
b) quanto à porcentagem:
ƒƒ inspeção 100%: todos os itens dos 
lotes entregues são inspecionados;
ƒƒ inspeção por amostragem: retiradas 
de amostras aleatórias dos lotes e 
apenas essas amostras são inspecio-
nadas. Nesse caso o procedimento 
de inspeção por amostragem, dado 
o tamanho do lote, deve mostrar: 
plano de amostragem (simples, 
dupla ou múltipla), NQA (Nível de 
Qualidade Aceitável), tamanho da 
amostra e número de aceitação;
c) quanto ao tipo de ensaio:
ƒƒ ensaios destrutivos: pressupõe inu-
tilização do produto ensaiado. Ex.: 
fadiga, impacto e tração;
ƒƒ ensaios não destrutivos: não alte-
ram significativamente as caracte-
rísticas do produto ensaiado. Ex.: 
propriedades elétricas, composição 
química e ultrassonografia.
Identificação da situação de inspeção de ma-
teriais recebidos
As inspeções de recebimento visam à con-
firmação de que as características dos produtos 
inspecionados estão de acordo, ou não, com as 
condições especificadas. Assim, em um local de 
armazenagem de produtos recebidos de fornece-
dores, podem-se encontrar lotes em três estados, 
devidamente identificados:
ƒƒ material aprovado: atende a todos os 
requisitos especificados; 
ƒƒ material aguardando inspeção: amos-
tras do lote foram enviadas para análise 
e os resultados estão sendo aguardados;
ƒƒ material reprovado: o lote inspeciona-
do não atendeu a uma ou mais caracte-
rísticas especificadas. O lote não poderá 
ser utilizado pela produção e deverá ser 
devolvido ao fornecedor, além de pro-
cedimentos adicionais de bloqueio de 
pagamento.
Um exemplo de como pode ser o layout da 
área de recebimento de materiais pode ser visto 
na Figura 6.
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Figura 6 – Exemplo de layout da área de recebimento.
3.7 Resumo do Capítulo
3.8 Atividades Propostas
Área de 
Recebimento
Área de 
Material 
Aprovado
Área de 
Material 
Reprovado
Área de 
Material em 
Inspeção
Falamos até agora que o estoque deve ser o menor possível para minimizar os custos (“12 a 40% 
das despesas logísticas de uma empresa são de armazenagem e estocagem” – BALLOU, 1993).
A armazenagem deve ser planejada e o armazenamento eficiente (instalações básicas para comer-
cialização).
Quanto à entrada de materiais na empresa, este é o momento em que ela passa a ter total respon-
sabilidade sobre o que está recebendo. Deve-se ter o cuidado na conferência e na acomodação desses 
materiais quando os mesmos chegarem à empresa.
1. Por que uma empresa deve ter o mínimo possível de estoques?
2. Qual a função do recebimento de materiais?
3. Quais são os objetivos da armazenagem? 
4. Cite 3 objetivos do layout para armazenagem.
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35
Caro(a) aluno(a), como os estoques consti-
tuem parcela considerável dos ativos das empre-
sas, eles recebem um tratamento contábil rigoro-
so. São classificados, principalmente para efeito 
contábil, em cinco grandes categorias (MARTINS; 
ALT, 2006):
ƒƒ estoques de materiais: são todos os 
itens utilizados nos processos de fabri-
cação de produtos acabados. Todos os 
materiais que a empresa compra para 
usar em seu processo produtivo e arma-
zena fazem parte do estoque de mate-
riais, independentemente de serem ma-
teriais diretos, como as matérias-primas, 
que se incorporam ao produto final; ou 
indiretos, como os materiais auxiliares, 
que não se incorporam ao produto final;
ƒƒ estoques de produtos em processo: 
também conhecidos como semiacaba-
dos, correspondem a todos os itens que 
entraram em processo produtivo, mas 
que ainda não se transformaram em 
produtos acabados;
ƒƒ estoques de produtos acabados: são 
todos os itens que já estão prontos para 
ser entregues aos consumidores finais;
ƒƒ estoques em trânsito: correspondem 
a todos os itens que já foram despacha-
dos de uma unidade para outra, nor-
malmente da mesma empresa, e que 
ainda não chegaram a seu destino final; 
são estoques que estão sendo transpor-
tados;
ƒƒ estoques em consignação: são os 
materiais que estão em outras empre-
sas, mas continuam sendo propriedade 
do fornecedor até que sejam vendidos. 
Em caso contrário, serão devolvidos 
sem ônus.
O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS4 
A importância dos estoques nas empresas 
não é mais unanimidade após o advento da filo-
sofia Just-in-time, mas, em 1978, Ronald H. Ballou, 
um dos mais respeitados autores sobre o tema, 
afirmou que, em sistemas logísticos, os estoques 
eram mantidos para:
•	 Melhorar o serviço ao cliente: dando 
suporte à área de marketing, que ao 
criar demanda precisa de material 
disponível para concretizar vendas;
•	 Economia de escala: os custos são 
tipicamente menores quando o pro-
duto é fabricado continuamente e 
em quantidades constantes;
•	 Proteção contra mudanças de preços 
em tempo de inflação alta: um alto 
volume de compras minimiza o im-
pacto do aumento de preços pelos 
fornecedores;
•	 Proteção contra incertezas na de-
manda e no tempo de entrega: con-
sidera o problema que advém dos 
sistemas logísticos quando tanto o 
comportamento de demanda dos 
clientes quanto o tempo de entre-
ga dos fornecedores não são perfei-
4.1 A Importância dosEstoques
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36
tamente conhecidos, ou seja, para 
atender os clientes são necessários 
estoques de segurança;
•	 Proteção contra contingências: pro-
teger a empresa contra greves, in-
cêndios, inundações, instabilidades 
políticas e outras variáveis exógenas 
que podem criar problemas. O risco 
diminuiria com a manutenção de es-
toques. (MARTINS; ALT, 2006, p. 172).
Vamos estudar agora pontos importantes 
sobre a gestão de estoques. 
Existem vários indicadores de produtivida-
de na análise e controle dos estoques, sendo os 
mais usuais as diferenças entre o inventário físico 
e o contábil, a acurácia dos controles, nível de ser-
viço (ou nível de atendimento), giro de estoques 
e cobertura dos estoques.
O inventário físico consiste na contagem 
física dos itens de estoque. Caso haja diferenças 
entre o inventário físico e os registros do controle 
de estoques, devem ser feitos ajustes conforme 
recomendações contábeis e tributárias.
Uma vez terminado o inventário, pode-se 
calcular a acurácia dos controles, que mede a por-
centagem de itens corretos, tanto em quantidade 
quanto em valor, ou seja:
ƒƒ Acurácia = 
Número de itens com registros corretos
Número total de itens
Ou
ƒƒ Acurácia =
 Valor de itens com registros corretos
Valor total de itens
Nível de serviço ou nível de atendimento 
é o indicador de quão eficaz foi o estoque para 
atender às solicitações dos usuários. Assim, quan-
to mais requisições forem atendidas, nas quan-
tidades e especificações solicitadas, tanto maior 
será o nível de serviço. Para calcularmos o nível de 
serviço, dividimos o número de requisições aten-
didas pelo número de requisições efetuadas.
ƒƒ Nível de serviço = 
Número de requisições atendidas
Número de requisições efetuadas
O giro de estoques mede quantas vezes, 
por unidade de tempo, o estoque se renovou ou 
girou.
Sabendo-se que o Estoque Médio em um 
Período é:
ƒƒ E médio = (E inicial + E final) / 2
ƒƒ Giro de estoques = 
Valor consumido no período
 Valor do estoque médio no período
Cobertura de estoques indica o número de 
unidades de tempo; por exemplo, dias que o es-
toque médio será suficiente para cobrir a deman-
da média.
 
ƒƒ Cobertura em dias = 
Número de dias do período em estudo
Giro
AtençãoAtenção
A gestão de estoques constitui uma série de 
ações que permite ao administrador verificar se 
os estoques estão sendo bem utilizados, bem 
localizados em relação aos setores que deles se 
utilizam, bem manuseados e bem controlados.
DicionárioDicionário
Acurácia: Exatidão de uma tabela ou de uma ope-
ração. Fonte: http://www.dicio.com.br. 
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Exemplo:
1. Uma empresa, após um período de 8 meses, obteve o seguinte relatório de movimentação 
financeira em reais:
Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final Estoque Médio
1 55.000,00 45.000,00 60.000,00
2 75.000,00 50.000,00
3 - 45.000,00
4 80.000,00 70.000,00
5 65.000,00 55.000,00
6 90.000,00 80.000,00
7 - 40.000,00
8 50.000,00 45.000,00
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 203).
Determinar:
a) O giro dos estoques no período.
b) A cobertura dos estoques.
Solução:
Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Fi-nal Estoque Médio
1 55.000,00 45.000,00 60.000,00 40.000,00 47.500,00
2 40.000,00 75.000,00 50.000,00 65.000,00 52.500,00
3 65.000,00 - 45.000,00 20.000,00 42.500,00
4 20.000,00 80.000,00 70.000,00 30.000,00 25.000,00
5 30.000,00 65.000,00 55.000,00 40.000,00 35.000,00
6 40.000,00 90.000,00 80.000,00 50.000,00 45.000,00
7 50.000,00 - 40.000,00 10.000,00 30.000,00
8 10.000,00 50.000,00 45.000,00 15.000,00 12.500,00
TOTAL 445.000,00 TOTAL 290.000,00
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Para achar o Estoque Final: Estoque inicial + 
Entrada – Saída
Ou seja: 
55.000,00 + 45.000,00 – 60.000,00 = 40.000,00
Para achar o Estoque Médio: (Estoque inicial + 
Estoque Final)/2
Ou seja:
55.000,00 + 40.000,00)/2 = 47.500,00
O estoque inicial de um período é igual ao 
estoque final do período anterior.
Devemos calcular a média do estoque mé-
dio: MEM = 290.000,00/8 =36.250,00
ƒƒ Giro de estoques =
Valor consumido no período
Valor do estoque médio no período
Ou seja:
Giro de estoques = 
445.000,00/36.250,00 = 12,28 vezes
ƒƒ Cobertura em dias =
Número de dias do período em estudo
Giro
Ou seja: 
Cobertura = 240/12,28 = 19,55 dias.
Obs.: O período de 8 meses possui 240 dias (8 x 30 = 240).
Antes de tudo é necessário diferenciar os 
termos normatização e normalização: normatiza-
ção é a criação de normas e a normalização é o 
processo de aplicação das normas.
A padronização tem a função de identificar 
o material, bem como a sua utilização e é aplicada 
em medidas, peso e forma de produtos.
Segundo a Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT, 2007), os objetivos da normaliza-
ção são:
ƒƒ economia: proporcionar a redução da 
crescente variedade de produtos e pro-
cedimentos;
ƒƒ comunicação: proporcionar meios 
mais eficientes na troca de informação 
entre o fabricante e o cliente, melhoran-
do a confiabilidade das relações comer-
ciais e de serviços;
ƒƒ segurança: proteger a vida humana e 
a saúde;
ƒƒ proteção do consumidor: prover 
a sociedade de meios eficazes para 
aferir a qualidade dos produtos;
ƒƒ eliminação de barreiras técnicas e 
comerciais: evitar a existência de regu-
lamentos conflitantes sobre produtos e 
serviços em diferentes países, facilitan-
do assim, o intercâmbio comercial.
Ainda de acordo com a ABNT (2007), a nor-
malização é utilizada cada vez mais para reduzir 
custos de produção e do produto final, melhoran-
do sua qualidade. Podemos apontar alguns des-
ses benefícios:
a) qualitativos:
ƒƒ a utilização adequada dos recursos 
(equipamentos, materiais e mão de 
obra);
ƒƒ a uniformização da produção;
ƒƒ no auxílio do treinamento da mão 
de obra, melhorando seu nível téc-
nico;
ƒƒ no registro do conhecimento tec-
nológico;
ƒƒ melhorar o processo de contrata-
ção e venda de tecnologia;
4.2 Normalização, Padronização e Codificação
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b) quantitativos:
ƒƒ redução do consumo de materiais e 
do desperdício;
ƒƒ padronização de equipamentos e 
componentes;
ƒƒ fornecimento de procedimentos 
para cálculos e projetos;
ƒƒ aumento de produtividade;
ƒƒ melhoria da qualidade;
ƒƒ controle de processos. 
O Sistema de Codificação de Materiais é im-
portante para definir procedimentos de armaze-
nagem apropriados, o controle eficiente dos esto-
ques e a operação correta do almoxarifado, além 
de estabelecer meios para uma exata identifica-
ção da localização dos itens. A área de materiais 
de uma empresa possui um grande número de 
operações e os registros devem estar sempre atu-
alizados. Para auxiliar a execução dessas tarefas 
essas empresas utilizam a codificação dos itens.
O código deve identificar um material de 
maneira que um determinado código correspon-
da apenas a um produto, não podendo depender 
de critérios pessoais e devendo ser expansível, 
para permitir a inclusão de novos itens.
Segundo Chiavenato (1991), os códigos 
numéricos não sequenciais e estruturados são 
os mais utilizados hoje. O número de dígitos, dos 
grupos e dos subgrupos depende do tamanho do 
sistema a que se destina. Fixa-se um grupo de nú-
meros para identificar o grupo de materiais, outro 
para o subgrupo e um terceiro para o item, além 
de um dígito verificador, adicionado pelo sistema 
de processamento eletrônico de dados.
Exemplo:
Além desse tipo de codificação,