ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

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Administração da 
Produção I
Sergio Fernandes Lima
Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor 
Amélia Maria Cerqueira Uchôa 
Vice-Reitora
Jouberto Uchôa de Mendonça Júnior
Superintendente Geral
Ihanmarck Damasceno dos Santos
Superintendente Acadêmico
Eduardo Peixoto Rocha
Diretor de Graduação
Jane Luci Ornelas Freire
Gerente de Educação a Distância 
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Coordenadora Pedagógica de Projetos Unit EAD
Lucas Cerqueira do Vale
Coordenador de Tecnologias Educacionais
Equipe de Produção de Conteúdos Midiáticos: 
Assessor
Rodrigo Sangiovanni Lima 
 
Corretores
Ancéjo Santana Resende
Fabiana dos Santos
Diagramadores
Andira Maltas dos Santos 
Claudivan da Silva Santana
Edilberto Marcelino da Gama Neto 
Edivan Santos Guimarães 
Ilustradores
Geová da Silva Borges Junior
Matheus Oliveira dos Santos 
Shirley Jacy Santos Gomes
Webdesigners
Fábio de Rezende Cardoso
José Airton de Oliveira Rocha Júnior
Marina Santana Menezes
Pedro Antonio Dantas P. Nou
Equipe de Elaboração de Conteúdos Midiáticos: 
 
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Assessoras Pedagógicas
Kalyne Andrade Ribeiro 
Lívia Lima Lessa
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Núcleo de Educação a Distância - Nead
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Shutterstock Copyright © Sociedade de Educação Tiradentes
L732a Lima, Sergio Fernandes. 
Administração da Produção I. / 
Sergio Fernandes Lima. – Aracaju : 
UNIT, 2011.
176 p.: il. : 22 cm.
Inclui bibliografi a
1. Administração de produção. I. 
Universidade Tiradentes – Educação à 
Distância II. Titulo. 
 
 CDU : 658.5 
Prezado(a) estudante,
 
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo, 
e a educação não pode ficar para trás. A prova disso são as 
nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar 
com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a 
qualidade do conteúdo.
 
Por meio do nosso programa de disciplinas on-line 
você pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida, 
prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação 
e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line, 
chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para 
o seu aprendizado.
 
Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes 
optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit como 
mais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos 
professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que 
você está cursando na modalidade EAD e representa, 
sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso 
ao conhecimento, onde quer que você esteja.
 
Desejo a você bom 
aprendizado e muito sucesso!
Professor Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor da Universidade Tiradentes
Apresentação
Sumário
Parte 01: Administração da Produção e Operações . 11
Tema 01: Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos . . . 13
1.1 Conceitos e evolução da Administração de Produção e 
 Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 Funções gerenciais na Administração da Produção e 
 Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3 O Sistema de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4 Tipos de Sistemas de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Parte 02: Estratégia da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2 Conteúdo da Estratégia de Produção – Perspectiva 
 top-down e bottom-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3 Conteúdo da Estratégia de Produção – Perspectiva dos 
Requisitos do Mercado e dos Recursos da Produção . . . . . . 72
2.4 Processo da Estratégia de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Parte 02: Planejamento e controle da Produção e 
Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Tema 03: Planejamento e controle de capacidade . . . . . . . . . . . . . .95
3.1 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.2 Medição da demanda e da capacidade . . . . . . . . . . . . . 104
3.3 Políticas alternativas de capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.4 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle 
 de capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Tema 04: Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos 133
4.1 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.2 Decisão de volume de ressuprimento e sobre tempo e 
 sistema de controle e análise de estoque . . . . . . . . . . . 143
4.3 Tipos de relacionamento em cadeias de suprimentos . .153
4.4 Comportamento da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . .163
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Concepção da Disciplina
Ementa 
Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos 
Técnicos: Conceitos e Evolução da Administração 
de Produção e Operações. Funções Gerenciais na 
Administração da Produção e Operações. O Siste-
ma de Produção. Tipos de Sistemas de Produção. 
Estratégia da produção: Conceito. Conteúdo da 
Estratégia de Produção – Perspectiva top-down e 
bottom-up. Conteúdo da Estratégia de Produção 
– Perspectiva dos Requisitos do Mercado e dos 
Recursos da Produção. Processo da Estratégia de 
Produção. Planejamento e Controle de Capacidade: 
Conceitos. Medição da Demanda e da Capacidade. 
Políticas Alternativas de Capacidade. Escolha de 
uma Abordagem de Planejamento e Controle de Ca-
pacidade. Planejamento e Controle de Estoque e 
da Cadeia de Suprimentos: Conceitos. Decisão de 
Volume de Ressuprimento e sobre Tempo e Sistema 
de Controle e Análise de Estoque. Tipos de Relacio-
namentos em Cadeias de Suprimentos. Comporta-
mento da Cadeia de Suprimentos.
Objetivos:
Geral
Conhecer os processos de produção que per-
mita a redução de custos e sua otimização.
Específicos
 Compreender os conceitos de empresa / 
produto / produção;
 Compreender e planejar os sistemas de 
produção;
 Planejar e controlar as operações produ-
tivas;
 Modificar processo produtivo;
 Atuar criticamente sobre a esfera da pro-
dução.
Orientação para Estudo
A disciplina propõe orientá-lo em seus proce-
dimentos de estudo e na produção de trabalhos 
científicos, possibilitando que você desenvolva 
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-
lógico e o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estudar 
a distância é algo novo, é importante que você 
observe algumas orientações:
 Cuide do seu tempo de estudo! Defina um 
horário regular para acessar todo o conteúdo 
da sua disciplina disponível neste material 
impresso e no Ambiente Virtual de Aprendi-
zagem (AVA). Organize-se de tal forma para 
que você possa dedicar tempo suficiente 
para leitura e reflexão;
 esforce-separa alcançar os objetivos propos-
tos na disciplina;
 utilize-se dos recursos técnicos e humanos 
que estão ao seu dispor para buscar escla-
recimentos e para aprofundar as suas re-
flexões. Estamos nos referindo ao contato 
permanente com o professor e com os co-
legas a partir dos fóruns, chats e encon-
tros presenciais. Além dos recursos disponíveis 
no Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de forma 
tranquila, você deve realizar as atividades propostas 
e estar sempre em contato com o professor, além de 
acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distância deve-se 
ter a clareza que a área da Educação a Distância 
pauta-se na autonomia, responsabilidade, coopera-
ção e colaboração por parte dos envolvidos, o que 
requer uma nova postura do aluno e uma nova forma 
de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das equi-
pes pedagógica e técnica envolvidas na operaciona-
lização do curso, além dos recursos tecnológicos que 
contribuirão na mediação entre você e o professor.
Parte 1
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
1 Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Para podermos agregar valores à empresa devemos melhorar 
sua competitividade e lucratividade em longo prazo através da admi-
nistração das operações. Veja alguns exemplos para entender isso: 
A TAM precisa alocar recursos para atender toda sua demanda 
de clientes por viagens aéreas no próximo mês. Como ela deve desig-
nar aeronaves de diferentes tamanhos para as rotas de voo, pilotos 
para as aeronaves e comissários de bordo para os voos?
A Canon precisa aumentar a produção de um novo modelo de 
cartuchos de tinta de impressora numa linha de produção que já 
está rodando com capacidade total. Qual é a maneira mais eficiente 
quanto ao custo de redesenhar a linha de produção para aumentar o 
volume produzido?
Conforme vimos nos parágrafos anteriores a administração da 
produção e operações é uma tarefa importante para se manter com-
petitivo num mercado global que sempre muda. A administração da 
Produção e Operações se traduz nas atividades orientadas para a 
produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.
Neste contexto pode-se ligar a palavra produção às atividades 
industriais, enquanto operações estariam mais ligadas a atividades 
desenvolvidas em empresas de serviços.
Administração da Produção I14
1.1 Conceitos e evolução da Administração de 
Produção e Operações
Para podermos melhor entender sobre a Ad-
ministração de Produção e Operações devemos co-
nhecer alguns conceitos essenciais, como também 
saber a diferença entre eles.
Diferenças entre Produtos e Serviços
A fabricação de um produto físico é realizada 
como uma atividade industrial, por exemplo, um 
computador, um automóvel etc. Entretanto um ser-
viço é prestado, e a prestação desse serviço implica 
em uma ação. Para facilitar essa ação podem ser 
usados meios físicos como instrumentos em um 
exame médico ou salas de aulas e quadros brancos 
em uma universidade.
Para se oferecer produtos e serviços ao públi-
co, as atividades correspondentes devem ser pla-
nejadas, organizadas e controladas. Por isso, que 
ramos (escola, hospital, fábrica etc.) tão diferentes 
podem ser estudados em conjunto.
Podemos verificar diferenças marcantes entre 
produtos e serviços como:
 A natureza do que se oferece ao seu 
cliente e do seu consumo.
 A atividade de serviço exige um contato 
muito mais próximo com o cliente. A pres-
tação do serviço facilmente se confunde 
com seu consumo.
Na atividade de produção esse contato qua-
se que não ocorre, sendo possível programar as 
15Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
tarefas e desenvolver os métodos de trabalho e 
controles sobre as operações. As indústrias podem 
se programar para melhor absorver os efeitos de 
uma possível queda ou alta nas demandas, graças 
à possibilidade de estocar produtos, ao contrário 
dos serviços, a exemplo dos bancos, onde é difícil 
se evitar filas em épocas de grandes movimentos.
A seguir estaremos detalhando um pouco 
mais as diferenças entre produtos e serviços.
a) A uniformidade dos insumos necessários:
Na indústria, cada produto tem uma lista de 
insumos ou matérias-primas, bem como habi-
lidades humanas necessárias para fabricação 
do bem.
Já no caso dos serviços os insumos podem ser 
muito variados para a execução da mesma tarefa.
b) As possibilidades de mecanização:
Na indústria a mecanização é quase que in-
dispensável, pois há uma padronização dos 
produtos ou bens, o que nem sempre ocorre 
nos serviços.
c) O grau de padronização daquilo que é ofere-
cido, independente do cliente considerado:
A mecanização das indústrias faz com que os 
produtos oferecidos sejam padronizados. Por outro 
lado, não é muito provável prestar duas vezes o 
mesmo serviço exatamente da mesma maneira.
Administração da Produção I16
O quadro abaixo resume as principais carac-
terísticas de empresas industriais e de serviços.
Característica Indústrias
Empresas de 
serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão de obra Médio/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Se analisarmos que grande parte das empre-
sas constituem-se de maneira a serem tanto indús-
trias quanto prestadoras de serviços, fica visível a 
necessidade de entender os conceitos e as técni-
cas aplicados em ambos os casos. Como exemplo 
de conceito e técnica, podemos demonstrar uma 
indústria que tem a característica de estocagem 
(técnica), que não apresentam nenhum caso de 
prestadora de serviço. Mas no caso de produto é 
diferente, pois na indústria é comum pelo âmbi-
to físico e também intangível para prestação de 
serviço. Não devemos esquecer que a organização 
industrial executa uma série de funções ligadas a 
serviços a nível interno. Por exemplo, a manuten-
ção de máquinas e instalações refere-se às funções 
ligadas a um serviço.
A Administração da Produção e Operações é 
o estudo de conceitos e técnicas a serem aplicadas 
a tomadas de decisões na Produção, em indústrias, 
ou na Operação, nas empresas de serviços.
Os conceitos e técnicas aplicados dizem res-
peito às funções da administração clássica, ao pla-
nejamento, à organização, à direção e ao controle 
que serão aplicados especificamente à produção de 
produtos e bens ou à prestação dos serviços.
17Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Evolução da Administração da produção e ope-
rações
Podemos, com muita rigorosidade, encon-
trar traços comuns entre o que se faz numa mo-
derna organização e a coleta de alimentos do ho-
mem pré-histórico, passando pela caça, pastoreio, 
agricultura, pesca etc. até chegarmos às primeiras 
cidades há cerca de 6000 anos atrás, no tocante à 
Administração da Produção e Operações.
Sempre houve sistemas de produção. É pos-
sível observar como exemplos clássicos as pirâmi-
des egípcias, o Partenon grego, a Grande Muralha 
da China e os aquedutos e estradas do Império Ro-
mano que atestam a indústria dos povos antigos. 
Mas a forma pela qual eles produziam produtos era 
bem diferente da dos métodos de produção atuais.
Os sistemas de produção anteriores a 1700 
eram sistemas caseiros, porque a produção dava-
se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orien-
tavam aprendizes a executarem trabalho manual 
nos produtos. Na Inglaterra de 1700 ocorreu um 
desenvolvimento ao qual nos referimos como 
Revolução Industrial. Avanço que envolveu dois 
elementos principais: a difundida substituição da 
força humana e da água pela força mecanizada 
e o estabelecimento do sistema fabril. O motor 
a vapor, inventado por James Watt em 1764, for-
neceu a força motriz para asfábricas e estimulou 
outras invenções da época. A disponibilidade do 
motor a vapor e de máquinas de produção tornou 
possível reunir trabalhadores em fábricas distan-
tes dos rios. E o grande número de trabalhadores 
congregados em fábricas criou a necessidade de 
organizá-los de uma maneira lógica para produzi-
rem produtos. (GAITHER, 2004).
Administração da Produção I18
A Revolução Industrial dos séculos XVIII e 
XIX foi o marco da produção industrial moderna 
através da utilização de máquinas. O grande ber-
ço da revolução foi a Inglaterra, que se tornou a 
maior potência econômica no século XIX.
No final da Guerra Civil o capitalismo surgiu 
com grande potencial através da construção de 
impérios industriais, gerando uma grande capaci-
dade de produção nos Estados Unidos.
A veloz e maciça exploração e colonização 
do Oeste americano criou a necessidade de nu-
merosos produtos e de um meio de levá-los aos 
colonos. Com isso, no período pós-guerra civil, fo-
ram construídas grandes ferrovias, tornando essa 
a segunda grande indústria dos Estados Unidos. 
Novas linhas férreas foram criadas, novos territó-
rios foram desenvolvidos e, já no princípio do sé-
culo XX, um sistema de transporte econômico e 
eficiente estava em operação.
Em 1900, todos esses desenvolvimentos - 
expansão do capital e opacidade de produção, 
ampliada força de trabalho urbana, novos merca-
dos ocidentais e um eficiente sistema de transpor-
te nacional prepararam o cenário para a grande 
explosão de produção do início do século XX.
Os Estados Unidos criaram e desenvolveram 
durante século XX as mais populares e utilizadas 
técnicas de Administração. Mesmo com a hege-
monia da Inglaterra no século XIX, o século XX 
foi marcado pela predominância industrial, políti-
ca e econômica dos Estados Unidos, que por um 
bom tempo foram responsáveis por cerca de 25% 
do comércio mundial de produtos manufaturados. 
Mas, embora países como Japão, Alemanha, Fran-
ça e outros em menor grau, tenham ameaçado 
essa posição de destaque, a maior parte do sécu-
lo foi marcada pela era norte-americana.
19Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Com o fim da Segunda Guerra Mundial os 
Estados Unidos se tornaram uma grande potência 
produtiva. A administração da produção começou 
a aparecer através das indústrias, principalmente 
na área de gerência, também começaram apare-
cendo nas seguintes áreas: Marketing e Finanças. 
Na década de 60 as áreas industriais começaram a 
declinar e surgiu a área de serviços na economia 
americana. Sendo assim, a evolução na Adminis-
tração da Produção tornou a gerência industrial 
mais ampla na área industrial como na área de 
serviços.
Já na década de 70 a Produção se destacou 
na moderna empresa industrial. Houve um declí-
nio norte-americano na produtividade industrial e 
no comércio mundial de manufaturas, e o cresci-
mento do Japão nesse ramo. Com a chegada da 
década de 80 ocorreu um desequilíbrio industrial 
entre o Japão e os Estados Unidos, quando o Ja-
pão teve grande vantagem ao instalar suas subsi-
diárias no território norte-americano.
Oportunidades de Trabalho em Administração 
da Produção: Relacionando a Administração da 
Produção com Outras Funções do Negócio
A Figura 1 demonstra uma lista dos trabalhos 
em linha e de staff que são vistos como relaciona-
dos à função produção. Existem mais especializa-
ções de staff em manufatura do que em serviços, 
devido ao enfoque sobre gestão de materiais e 
controle.
Administração da Produção I20
Administração da produção tornou-se uma 
disciplina existente em várias escolas de adminis-
tração, não por se tratar de uma questão básica 
de como os bens e serviços são criados, mas por 
causa dos conceitos desenvolvidos pela adminis-
tração da produção aplicados nas diversas áreas 
funcionais dentro de uma organização. Na Figura 2, 
existem alguns processos em cada função.
21Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Os processos estão sendo melhorados con-
tinuamente com aplicações de técnicas e de ferra-
mentas de Administração da Produção. Além disso, 
como também é mostrado na figura apresentada 
anteriormente, cada uma dessas áreas funcionais 
interage com a função Administração da Produção. 
Portanto, para se fazer o trabalho correto é de 
grande importância que os indivíduos possam tra-
balhar nessas áreas compreendidas pelos conceitos 
básicos de administração da produção.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos os conceitos e evolução da adminis-
tração de produção e operações. Com isso você 
poderá se aprofundar um pouco mais sobre esses 
assuntos nos seguintes livros:
GAITHER, Norman. Administração da Produção e 
Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2004. p. 7-11
Neste livro você poderá aprofundar seus conheci-
mentos com relação à evolução da administração 
de produção e operações.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 4-6.
Esta literatura aborda sobre os conceitos da adminis-
tração da produção, como produtos e serviços. Serve 
como aprimoramento desses conceitos para um me-
lhor entendimento de como uma organização deve 
atuar como melhoria na produção de uma empresa.
Administração da Produção I22
PARA REFLETIR
Até agora conhecemos um pouco dos conceitos e 
da evolução da administração de produção e ope-
rações.
A tarefa do administrador da produção se baseia 
em conceitos e história dos antepassados. Que mu-
danças dos administradores da produção podem 
melhorar com essa nova evolução da administração 
da produção? Contribua no AVA fazendo menção a 
essas mudanças dos administradores da produção, 
discutindo com seus colegas também os conceitos 
e a evolução da administração da produção.
23Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.2 Funções gerenciais na Administração da 
Produção e Operações
Os objetivos das funções gerenciais vão des-
de declarações genéricas de intenções para o fu-
turo até a descrição das metas a serem atingidas. 
Iremos explicar as funções gerenciais após a de-
monstração dos seus objetivos.
Objetivos empresariais
Objetivos são propósitos a serem alcançados 
que apontam o rumo para o planejamento de uma 
empresa. É a lógica dos critérios de avaliação de re-
sultados ou guias básicos que ajudam nas tomadas 
de decisões, dependendo do ponto de vista. Os pro-
gramas e planos operacionais são selecionados com 
base na sua contribuição aos objetivos. Como exem-
plos de objetivos podemos citar: obter lucros maio-
res, promover o bem-estar dos empregados, crescer 
tecnologicamente etc.
O tempo é um dos mais importantes aspectos 
a considerarmos quando falamos de objetivos. Nor-
malmente se diz que os objetivos são de longo prazo 
(quando a duração é igual ou superior a 5 anos), 
médio prazo (quando a duração é entre 1 e 5 anos) e 
curto prazo (quando a duração é menor que 1 ano). 
Auxiliando o tempo podemos também fazer a divisão 
dos objetivos dentro dos departamentos da empresa, 
como Financeiro, Produção, Recursos humanos. Após 
serem estabelecidos os objetivos gerais, estes devem 
ser transformados em objetivos específicos de cada 
área (unidade).
Devemos tomas alguns cuidados no estabele-
cimento dos objetivos como a sua prioridade, tempo 
e estrutura. Geralmente uma empresa tem mais de 
Administração da Produção I24
um objetivo, além dos interesses particulares dos in-
divíduos que a compõem. Esses indivíduos ajudam a 
desenvolver, cumprir e alterar os objetivos traçados.
O meio ambiente também é um fator de impor-
tante relevância hoje em dia. O turnover é excelente 
exemplo de controle. Antes de uma decisão de de-
missão em massa um bom administrador irá pensar 
não só nos danos financeiros queessa ação pode 
trazer, mas também na questão motivacional dos ou-
tros funcionários que ficam, no andamento produção, 
na visão que a empresa passa ao mercado e a socie-
dade. O pagamento de impostos, obrigação legal da 
empresa, deve ser levado em conta.
Objetivos podem estar em conflitos. Alguns 
conflitos são difíceis de ser percebidos e exigem uma 
análise mais criteriosa. Outros ficam bem à vista, 
como pagar melhores salários e minimizar custos com 
mão de obra ou reduzir investimentos e desenvolver 
novas soluções ou produtos. É muito difícil que todos 
os objetivos da empresa sejam atingidos ao mesmo 
tempo, geralmente deve-se traçar prioridades para os 
objetivos a fim de alcançá-los gradativamente. Dife-
renciar os objetivos, colocando-os em uma hierarquia, 
facilita alocar mais recursos nos objetivos prioritários.
Funções gerenciais
Administração da Produção e Operações visa o 
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle 
das operações produtivas, entrando em consonância 
com os objetivos da empresa.
 No Planejamento temos a base para todas 
as atividades gerenciais, estabelecendo as 
ações que serão seguidas a fim de reali-
zar todos os objetivos traçados e informar 
25Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
em que momento realizá-los. A função pla-
nejamento significa conhecer o futuro da 
organização definindo o que fazer, como, 
quando e com que recursos através dos 
seguintes instrumentos: planejamento es-
tratégico, cronograma e orçamento.
 Na Organização alinhamos os recursos, 
como mão de obra, matéria prima, equi-
pamentos. Essa organização é essencial 
para executar as ações planejadas. A fun-
ção organização significa a compreensão 
da capacidade ou a ação de tomar as deci-
sões através da definição dos recursos e ter 
responsabilidade com relação ao trabalho 
individual ou em grupo a fim de atingir os 
objetivos determinados pela organização 
utilizando-se dos instrumentos como: esta-
tuto, organograma, normatização e descri-
ção de cargos e salários.
 Na Direção cumprimos tudo que foi plane-
jado e organizado no papel, definindo os 
responsáveis por cada ação, e motivamos 
a equipe. A função direção significa a con-
dução e motivação das pessoas em exe-
cutarem suas tarefas a fim de alcançarem 
os objetivos organizacionais, exigindo do 
gerente a capacidade de coordenar, liderar, 
analisar processos decisivos e motivar.
 No Controle é feita a avaliação dos desem-
penhos individuais, dos setores, da em-
presa como um todo, a fim de tomarmos 
medidas corretivas se necessárias. A função 
controle significa comparar o desempenho 
real, isto é, obter os resultados efetivos 
Administração da Produção I26
com relação ao desempenho esperado, 
ou seja, através dos objetivos definirem o 
planejamento desejado, a depender deve-
rão analisar, monitorar, avaliar, estabelecer 
padrões de desempenho, mensurar resul-
tados e fazer a comparação com o desem-
penho real.
A gestão do terceiro setor e as funções ge-
renciais exigem dos gestores o estabelecimento de 
algumas características em comum que irão compor 
a função de gerenciar: planejamento estratégico, 
gerenciamento descentralizado, trabalho em equi-
pe e liderança.
Segundo Kotler (1975), o planejamento estra-
tégico é uma metodologia gerencial que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interação com o ambiente.
Quando transferimos os poderes dos níveis 
centrais para os periféricos estamos descentrali-
zando o respectivo gerenciamento do mesmo. No 
gerenciamento descentralizado ocorre da mesma 
forma, ou seja, são feitas as transferências dos po-
deres dos níveis mais altos da organização para os 
níveis intermediários.
O trabalho em equipe é a maneira pela qual 
as empresas se organizam para que se possa me-
lhorar a qualidade do trabalho, bem como desco-
brir as vantagens de ter pessoas de todos os níveis 
trabalhando juntas em equipe. Com isso, os geren-
tes aprendem e planejam a qualidade de trabalho. 
Podemos identificar os processos ou problemas 
que necessitem de melhora no trabalho e a equi-
pe poderá melhorar cada vez mais esses proces-
sos ou problemas se discutirem mais sobre esse 
assunto. Existem empresas que produzem mais ao 
trabalhar em equipe, enquanto que outras empre-
27Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
sas não produzem tanto por não trabalharem em 
equipe. Algumas empresas estão estimulando cada 
vez mais o trabalho em equipe para que se possa 
encontrar as melhores soluções para os problemas 
ou processos encontrados por causa de burocracia 
da própria empresa.
Segundo John Garner (1990), liderança é o 
processo de persuasão, ou de exemplo, através do 
qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz 
um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo 
líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.
Já Chiavenatto (1993), define liderança como 
a influência interpessoal exercida numa situação e 
dirigida através do processo da comunicação hu-
mana à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos.
Segundo o grande guru da administração, Pe-
ter Drucker (2002), diz: “A única definição de líder 
é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas 
são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis 
são importantes e muito necessários. Mas, sem se-
guidores, não podem existir líderes.”
Se tomássemos como exemplo o lançamento 
de um novo processador pela fabricante Intel, no 
planejamento teríamos o corpo diretor da empresa 
analisando as atividades e as ações que seriam 
tomadas para que fosse introduzido o produto no 
mercado, bem como os objetivos que deveriam ser 
alcançados por toda a empresa. Na organização, 
seriam definidas as equipes que iriam executar 
todas as atividades planejadas (marketing, ações 
publicitárias, logística, produção, armazenagem) e 
alocados os recursos necessários para cumpri-las. 
A direção seria responsável pelo cumprimento dos 
prazos, definição dos líderes das equipes de cada 
ação e motivação para o desenvolvimento das ati-
vidades.
Administração da Produção I28
Segundo Valentim (2008), abordaremos so-
bre as características, os níveis e os tipos de plane-
jamento. Segue abaixo uma tabela com a respecti-
va abordagem:
Características Níveis Tipos
Objetivos e metas Estratégico
Planejamento 
Estratégico
Meios para atingir 
os objetivos e as 
metas
Tático Planejamento Tático
Métodos operacion-
ais e alocação de 
recursos
Operacional
Planejamento 
Operacional
O Planejamento e as tomadas de decisões 
necessárias a ele podem ser classificadas em três 
níveis de acordo a abrangência dentro da empresa.
1)Nível estratégico
O Planejamento e a tomada de decisão são 
mais amplos e envolvem as políticas corporativas, 
localizações de novas unidades, novas linhas de 
produtos etc. Neste nível as decisões são de longo 
prazo e ocupam altos riscos e incertezas.
2)Nível tático
Este nível cuida basicamente dos recursos, 
alocando-os e utilizando-os da melhor forma, ocor-
re geralmente em fábricas com decisões a médio 
prazo e ocupam médios riscos e incertezas.
3)Nível operacional
Este nível cuida de tarefas rotineiras como 
o controle de estoques ou programação da produ-
ção, ocupa riscos relativamente pequenos.
29Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Resumindo, o planejamento e tomadas de 
decisões norteiam os recursos (planos táticos) que, 
por conseguinte age orientando o operacional da 
empresa. A responsabilidade da alta gerência é tra-
çar os objetivos da organização (competitividade, 
lucro etc.), objetivos esses que afetam a empresa a 
longo prazo. Nesses casos o planejamento é essen-
cial. As decisões da alta gerência são repassadas 
para a média gerênciaque, por sua vez, tem o pa-
pel de cumprir. O planejamento da média gerência 
é feito em menor tempo, entretanto, esse tempo 
deve ser direcionado ao maior número de funcio-
nários sob esse nível de gerência. Na supervisão as 
decisões são feitas sobre curtos prazos. Na maior 
parte do tempo o supervisor está gerenciando os 
funcionários. Enquanto o Planejamento e a, Orga-
nização não são consideradas atividades criticas, o 
grande esforço é feito pelo controle, que tem como 
importante função dar notícia do que está acon-
tecendo e ligar os três níveis básicos de gerência.
Através da figura 3 demonstraremos os tipos 
de planejamentos.
O planejamento Estratégico nada mais é do 
que a junção dos planos táticos (planejamento fi-
nanceiro; planejamento da produção; planejamento 
Administração da Produção I30
de marketing e planejamento de RH) com os planos 
operacionais (fluxo de caixa; investimentos; aplica-
ções; produção; manutenção; abastecimento; ven-
da; propaganda e treinamento). As características 
do planejamento estratégico são: visualizar os ob-
jetivos em longo prazo; envolver a empresa como 
um todo e a realização e definição são feitas pela 
gerência da empresa.
Os questionamentos num planejamento es-
tratégico são:
 Onde estou atualmente, ou seja, qual a 
minha situação?
 Para onde pretendo ir, ou seja, onde que-
ro chegar?
 Como vou fazer, ou seja, decisão das 
ações?
O planejamento Tático tem como principal 
objetivo aperfeiçoar determinadas áreas. Os níveis 
organizacionais trabalham através de gerenciais ou 
departamentos. Trata-se de um processo decisório 
organizacional em que existe uma estratégia pré-
determinada. As características do planejamento 
tático são:
 estratégia operacional;
 aspectos incertos da realidade;
 alcance mais limitado que o estratégico;
 planos direcionados as atividades orga-
nizacionais;
 processo permanente;
 processo contínuo.
Segundo Chiavenato (1994), o conceito de 
planejamento tático representa uma tentativa da 
organização de integrar o processo decisório e ali-
nhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível 
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de 
31Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
atingir os objetivos organizacionais anteriormente 
propostos.
Os questionamentos num planejamento táti-
co são:
 O que fazer?
 Dá para fazer?
 Vale a pena fazer?
 Quem faz?
 Como fazer bem?
 Funciona?
 Quando fazer?
O planejamento Operacional tem como prin-
cipal objetivo preocupar-se com os métodos ope-
racionais e alocação de recursos. As características 
do planejamento operacional são:
 detalhamento das etapas do projeto;
 métodos, processos e sistemas aplica-
dos;
 pessoas: responsabilidade, função, ativi-
dades/tarefas;
 equipamentos necessários;
 prazos;
 cronogramas.
Os questionamentos num planejamento ope-
racional são:
 Quais são os planos que especificam os 
detalhes de como devem ser alcançados 
os objetivos organizacionais globais?
 Como detalhar e analisar o plano?
 Qual o prazo?
 Como fazer? (Procedimento, Orçamento, 
Programação e Regulamento).
Administração da Produção I32
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre as funções gerenciais na adminis-
tração da produção e operações. Com isso você pode-
rá se aprofundar um pouco mais sobre esse assunto 
nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 6-8.
O autor aborda sobre as funções gerenciais através 
de demonstrações onde devem ser aplicadas junto à 
administração de produção.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, proces-
so e prática. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
p. 522.
Demonstra através de exemplos de empresas uma 
melhor forma de aplicar as funções gerenciais junto à 
administração de produção.
PARA REFLETIR
Nesta aula entendemos quais são as funções ge-
renciais na administração da produção e operações. 
Agora que você já conhece sobre planejamento e 
tomadas de decisões, tente enquadrar qual seria o 
melhor cenário de uma empresa com relação ao pla-
nejamento organizacional de uma empresa.
Após responder o questionamento você deverá com-
partilhar as opiniões junto ao ambiente virtual e dis-
cutir junto de seus colegas e também com o tutor.
33Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.3 O Sistema de Produção
Sistema de Produção é o conjunto de ativida-
des inter-relacionadas que envolvem a produção de 
bens e serviços. O sistema de produção é abstrato, 
porém é extremamente útil para dar uma ideia de 
totalidade.
Os elementos do sistema de produção são: 
Os Insumos, o Processo de Conversão, os Produtos 
ou Serviços e o Subsistema de Controle.
Os Insumos
São os recursos que se transformam em pro-
dutos, podemos demonstrar esses recursos como 
as matérias-primas. Através dos recursos podemos 
mover os sistemas como a mão de obra, o capital, 
as máquinas e equipamentos, as instalações, o co-
nhecimento técnico dos processos etc.
Os insumos podem ser classificados como: 
Biológicos, Químicos ou Minerais e Mecânicos.
Os insumos biológicos compreendem produ-
tos de origem animal e vegetal. Exemplos: semen-
tes e mudas, algas e outros produtos de origem 
marinha, adubos verdes, restos de cultura (palhas, 
Administração da Produção I34
ramos, folhas), resíduos industriais de abate de 
animais (sangue, pó de chifres, pêlos etc.).
Os insumos químicos são provenientes de 
rochas e também da produção artificial pelas in-
dústrias. Exemplos: pós de rochas, fertilizantes al-
tamente solúveis, micronutrientes etc.
Os insumos mecânicos são provenientes das 
máquinas e equipamentos agrícolas. Exemplos: tra-
tores, equipamentos de irrigação etc.
O Processo de Conversão
Na manufatura é feita a mudança da matéria-
prima, já nos serviços não existe transformação, pois 
o serviço é criado e não transformado. O serviço 
através da tecnologia é baseado em conhecimento 
(know-how) por isso diferencia da manufatura.
Os produtos e/ou serviços
Podemos considerar como produto tudo que é 
produzido através da utilização de um insumo ou maté-
ria prima. Já o serviço nada mais é do que aquilo que é 
executado por alguém. Exemplo de produtos: Leite, Car-
ne, Móvel, etc. Exemplo de serviço: operador de caixa: 
opera um caixa de supermercado; faxineiro: limpeza de 
um condomínio; jardineiro:planta, cuida do jardim. 
O sistema de controle nada mais é do que 
o monitoramento das atividades desenvolvidas no 
sistema de produção. Estas atividades visam asse-
gurar o cumprimento das programações e obede-
cem padrões de forma eficaz através da utilização 
de recursos.
O sistema de produção não subsiste isola-
damente, ele sofre impactos de fora e dentro da 
empresa que podem impactar em seu desempenho.
35Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
No ambiente externo temos quatro importan-
tes fatores como:
a) As Condições Econômicas gerais do país. 
Taxas de juros, disponibilidade de crédi-
to, inflação são fatores econômicos que 
influenciam externamente, podem inibir 
investimentos, brecar o crescimento ou, a 
depender do fator, como a inflação baixa, 
pode ser benéfico.
Quando falamos sobre condições econômicas 
de um país podemos fazer uma comparação do Bra-
sil com outros países, aonde o Brasil possui uma 
carga tributária bastante elevada em relação a ou-
tros países. Já nos outros países a qualidade de vida 
é mais elevada em relação ao Brasil. Por possuir 
uma grande carga tributária e os recursos serem mal 
aplicados que deveriam beneficiar mais a população. 
Podemos observar em que alguns países menores 
que o Brasil os recursos não são desviados. Isso não 
ocorre com nosso país.As condições econômicas de 
cada país não dependem apenas dos tributos, mas 
de que forma eles são convertidos em objetivos prá-
ticos para a população de cada país.
Podemos exemplificar através do transporte 
coletivo que é feito em cada país. No Brasil existe 
uma decadência da quantidade de ônibus disponí-
vel para a população. Já no Canadá o transporte é 
suficiente para a devida população e o poder aqui-
sitivo é bem melhor.
b) A Tecnologia. Novas tecnologias ajudam 
no processo de produção de bens, servi-
ços e manufaturas aceleram esses proces-
sos por interferirem diretamente, compu-
tadores mais modernos, máquinas mais 
modernas e softwares mais modernos 
auxiliam os processos tornando-os mais 
rápidos e mais precisos.
Administração da Produção I36
Uma forma de demonstrar tecnologia poderia 
ser na utilização da produção de camarão de água 
doce. Com a utilização de tanques a reprodução é 
feita através da produção de pós-larvas onde são 
utilizadas tecnologias num ciclo de aproximada-
mente 30 dias. A produção de camarão de água 
doce vem aumentando em virtude dessas novas 
tecnologias de reprodução em tanques internos ou 
em tanques-redes que são instalados nos próprios 
viveiros de engorda. O aperfeiçoamento do proces-
so é uma forma pela qual o avanço tecnológico 
deve ser utilizado através de pessoal qualificado.
c) As Políticas e Regulações Governamentais. 
Políticas governamentais podem estimular 
ou desestimular a produção, conforme o 
caso de cada uma delas. Alguns exemplos 
são as políticas cambiais, a política fiscal 
e a política monetária.
Quando falamos de política cambial primeira-
mente precisamos conhecer alguns termos impor-
tantes como: câmbio e mercado de câmbio. Câmbio 
nada mais é do que a troca de moeda nacional por 
estrangeira. Por exemplo, quando uma pessoa vai 
viajar para o exterior e precisa de dinheiro para sua 
estada ou para suas compras o banco vende a essa 
pessoa moeda estrangeira. Mercado de câmbio é o 
local onde as operações de câmbio são realizadas 
por agentes autorizados pelo Banco Central do Bra-
sil. Por exemplo, através dos bancos, corretoras, 
agências de turismos, casas de câmbio etc. A políti-
ca de câmbio são as ações feitas pelo governo com 
relação ao comportamento de mercado de câmbio 
e a taxa de câmbio. Por isso que existe a oscilação 
de mercado entre as moedas existente na bolsa de 
valores.
37Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Quando falamos de política fiscal nada mais 
é do que uma forma pela qual é feita a verificação 
dos gastos efetuados por um determinado governo 
em exercício, ou seja, fiscalização dos gastos pú-
blicos de acordo com o orçamento do governo. Por 
isso é que existe licitação e uma forma de verificar 
se foi feito da forma correta a política fiscal é en-
carregada de averiguar e fazer e os devidos ajustes 
caso haja necessidade.
Política monetária nada mais é do que o con-
trole da oferta da moeda e da taxa de juros. Cada 
país tem uma política monetária, que depende do 
regime cambial adotado. Os tipos de regimes são 
câmbio fixo e câmbio flutuante. No regime de câm-
bio fixo o banco central fixa a taxa de câmbio e 
estabelece o preço inicial de compra e venda da 
moeda estrangeira. Já no regime de câmbio flutu-
ante o banco central deixa o mercado de câmbio 
estabelecer o preço da moeda estrangeira. O prin-
cipal objetivo da política monetária é o bem estar 
da sociedade.
d) A competição. A competição tem fator im-
portante na definição de uma empresa 
no mercado. Ela influencia nas linhas de 
produtos, nos processos dos sistemas de 
produção. Processos mais modernos de 
fabricação de produtos podem afetar pro-
jetos de produtos e métodos de produção. 
É necessário que as empresas se moder-
nizem para continuarem no atual mercado 
competitivo.
Podemos demonstrar uma competição entre 
supermercados por ser uma forma de verificar o 
que ocorre quando os produtos baixam de valor em 
virtude da oferta e procura por determinados tipos 
Administração da Produção I38
de produtos. Um exemplo prático ocorre quando 
um supermercado oferece preço barato e também 
cobre o valor do concorrente. A competição é uma 
forma pela qual os clientes sempre procuram por 
produtos de boa qualidade com preço baixo. Nor-
malmente os supermercados escolhem dias dife-
renciados para fazer a devida promoção para alcan-
çar altos índices de vendas em determinados tipos 
de produtos. Alguns supermercados não divulgam 
os preços através de meios de comunicação e sim 
através de anúncios feitos no próprio supermerca-
do por um determinado período de tempo.
Você sabe por que a padaria fica do ou-
tro lado do supermercado, ou seja, no 
final dele?
É por causa do forno? Enganou-se. Uma das 
estratégias de vendas é que o cliente percorra todo 
o supermercado a após comprar o pão passe por 
outras seções e também faça a aquisição de outros 
produtos. É uma forma de demonstrar aos clientes 
certa quantidade de produtos diferenciados em to-
das as seções pelas quais ele tem que passar e de 
induzi-lo a adquirir alguns produtos que não estão 
na relação de compras que lhe foi solicitado.
Por que existe a fila de pequenas com-
pras? Será que é para facilitar a compra 
de certa quantidade de produtos?
Não. Pode-se observar que existem vários 
produtos nessas filas e normalmente os clientes ou 
seus respectivos filhos colocam os produtos nos 
carrinhos de compra. É onde o supermercado ven-
de uma grande quantidade de produtos e sempre 
fica abastecendo para atender à demanda das ven-
39Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
das. Trata-se de uma logística de vendas de produ-
tos de pequenos valores.
Porque próximo às fraldas de crianças 
existem bebidas?
Normalmente as mães solicitam aos pais para 
comprar as fraldas, mas como todo bom pai na 
maioria gosta de tomar uma bebida para assistir 
um futebol, aproveitam para comprá-las. Essa é 
uma das estratégias de marketing dos supermer-
cados com relação à venda de bebidas e com isso 
aumentam cada vez mais as vendas.
Demonstraremos alguns exemplos de siste-
ma de produção:
AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas)
O sistema da AMBEV é feito através da pro-
dução contínua em série. A automatização está em 
torno de 70%. A produção executa as seguintes 
etapas: recebimento do vasilhame, lavagem, enva-
se (colocar o produto no recipiente), arrolhamento 
e tampa, colocação do rótulo e transporte para en-
gradados. A empresa possui muitos equipamentos 
especializados que proporcionam essa porcenta-
gem de automatização onde o restante é feito de 
forma manual.
RENAULT (Montadora de veículos)
O sistema da RENAULT é feito através da 
produção em massa. A automatização é de apenas 
25% do processo. Os produtos Scenic e Clio são 
montados através de linha de produção. Cada li-
nha é dividida em 9 minilinhas contendo 2 (duas) 
unidades elementares de trabalho (UET) cada uma.
Normalmente cada UET tem de 6 a 10 operadores. 
Administração da Produção I40
Está dividida em três etapas de produção: Primeira 
– carroceria. Segunda – Pintura e Terceira – Forne-
cedores na linha de montagem. A primeira etapa 
(carroceria) é uma linha flexível de produção. Segue 
através das seguintes etapas: Base rolante (chas-
sis), laterais, teto, partes móveis (portas, laterais, 
tampa traseira, capô e para-lamas). Na segunda 
etapa (pintura) os produtos devem ficar no piso 
superior para detectar vazamentos e também evi-
tar que sejam alojados nos lençóis freáticos. Cada 
robô aplica a massa de vedação no cofre do motor. 
As demais atividades são realizadas em cabines es-
terilizadas. Na terceira e última etapa (fornecedores 
na linha de montagem) é feita a colocação do esca-
pamento, rodas, eixos traseiro e dianteiro, cokpit,bancos e painéis das portas. O processo automati-
zado utiliza de 15 a 20 robôs. O processo manual 
é de 75%.
Podemos observar que os dois exemplos são 
sistemas diferentes, um é feito através da produ-
ção contínua e o outro através da produção em 
massa. Observamos que são muito diferentes es-
ses sistemas e que cada linha de produção requer 
uma atenção nos respectivos modelos de sistemas 
diferenciados.
41Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o sistema de produção. Com isso 
você poderá se aprofundar um pouco mais sobre 
esse assunto no seguinte livro:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 8-10.
Para um melhor entendimento sobre sistema de 
produção deverá conhecer um pouco mais sobre 
seus elementos.
Outra referência seria o artigo sobre implantação do 
Kanban na linha de montagem de sistema e equi-
pamentos hidráulicos e eletromecânicos de Vander-
lei Faria, Álvaro Azevedo Cardoso e Carlos Alberto 
Chaves publicado no XIII SIMPEP na cidade de Bau-
ru – São Paulo. 2006. Disponível em: <http://www.
simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/542.pdf>. 
Acessível em: 17 de outubro de 2011.
Esse artigo demonstra todo um processo de mon-
tagem e melhorias para o aumento da capacidade 
de produção. É uma forma de conhecer todo um 
processo de uma linha de produção.
Administração da Produção I42
PARA REFLETIR
Iniciamos nossa aula falando de vários elementos 
do sistema de produção que são de suma impor-
tância para o desenvolvimento do Sistema de Pro-
dução. Agora, sua tarefa é pensar um pouco a res-
peito desses elementos e analisar quais atividades 
e operações estão interligadas no envolvimento na 
produção de bens. Quais desses elementos são de 
suma importância para o Sistema de Produção?
Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar as opiniões e discutir as reflexões com 
seus colegas e com o tutor no ambiente virtual.
43Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.4 Tipos de Sistemas de Produção
Moreira (1998), define o que é um siste-
ma de produção e descreve brevemente seus 
elementos e suas interações. Apresenta então 
duas classificações de sistemas de produção. A 
primeira é denominada Classificação Tradicional 
e a segunda Classificação Cruzada de Schroeder.
Classificação tradicional
Os sistemas de produção estão classificados de 
acordo com a grande variação das técnicas de plane-
jamento e gestão da produção. A seguir demonstrare-
mos as categorias dos sistemas de produção:
a) Sistemas de produção de grandes projetos 
sem repetição.
b) Sistemas de produção contínua.
c) Sistemas de produção em lote (por enco-
menda).
Sistemas de produção de grandes projetos
São sistemas que tem uma duração longa e 
possuem uma sequência de tarefas que se repe-
te muito, pouca ou nenhuma vez, sendo que cada 
projeto é destinado a apenas um produto. Por ser 
um projeto único, consideramos como duração lon-
ga uma característica forte para esse tipo de siste-
ma. Exemplos típicos desse tipo de produção são: 
produção de aviões, navios, grandes estruturas etc.
Sistemas de Produção Contínua
São sistemas que tem uma sequência linear 
para fazer o produto ou serviço, também conhecido 
como fluxo em linha. Normalmente os produtos são 
Administração da Produção I44
padronizados e possuem uma sequência prevista 
no processo de manufatura. As etapas do processo 
são balanceadas evitando problemas com as de-
mais etapas de produção.
Algumas vezes encontramos esse sistema 
subdividido em dois grupos:
1) A produção em massa, para linhas de 
montagens dos produtos mais variados.
2) A produção contínua propriamente dita.
Nesse último subgrupo temos as indústrias 
de processos, como química, papel, aço etc. Os 
processos contínuos têm tendência a ser automa-
tizados, produzindo assim produtos com elevados 
graus de padronização, tornando diferenciação rara 
ou não permitida.
Os sistemas em fluxo de linha possuem as 
seguintes características: alta inflexibilidade e gran-
de eficiência. Quando falamos de eficiência quere-
mos dizer que podemos substituir a mão de obra 
humana por máquinas e também padronizar o tra-
balho restante. Com relação ao alto custo devemos 
manter por causa dos equipamentos especializados 
e o grande volume de produção que deve ser man-
tido. Fica muito difícil modificar o volume ou a linha 
de produção devido aos altos custos que nos leva 
à inflexibilidade do sistema.
A produção em massa nada mais é do que a 
produção das linhas de montagens. Esse tipo de 
produção tem como característica a larga escala de 
fabricação de produtos que sofrem alteração míni-
ma no grau de diferenciação. Exemplos: automó-
veis, fogões, geladeiras etc. A produção em massa 
ocorre quando são utilizados equipamentos especí-
ficos para a produção de um produto final. Na pro-
dução em massa pode ocorrer diferenciação, desde 
que se façam adaptações nas linhas de montagem 
45Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
e também que a fábrica dos produtos permita essa 
alteração.
Por fim, devemos pesar alguns fatores cui-
dadosamente antes da adoção de um sistema de 
produção de fluxo em linha, pois além da com-
petitividade temos o risco de o produto se tornar 
obsoleto, o risco das mudanças tecnológicas no 
processo (que custa caro para se adaptar) ou até a 
monotonia dos funcionários.
Sistema de produção em lote (Intervalos Re-
gulares)
O sistema de produção onde existam inter-
valos regulares pode ser considerado na linha de 
produção como produção em lote. Ao término de 
uma produção em lote podem ser feitos ajustes 
nas máquinas para que se possa começar a nova 
linha de produção, por isso que chamados esse 
tipo de produção de intermitente. Exemplo: Fábrica 
de biscoito, onde é feita a produção de um deter-
minado tipo de biscoito e após o término do lote 
as máquinas são preparadas para um novo modelo 
e existe todo um ajuste para que se possa começar 
essa nova linha de produção.
Devemos organizar o sistema de produção 
em lote desde a mão de obra até os equipamen-
tos nos centros de trabalho distribuindo por ha-
bilidade, operação ou equipamento. Normalmente 
um produto percorre toda uma trajetória irregular 
de um centro de trabalho para outro. Na fabrica-
ção de produtos distintos as fábricas devem ter 
equipamentos genéricos, sendo necessário mão de 
obra especializada para fazer os devidos ajustes 
nos equipamentos e com isso seja feita a fabrica-
ção de novos produtos, com essas modificações a 
produção mais lenta.
Resumindo, apesar de o sistema ganhar em 
Administração da Produção I46
flexibilidade de produção, ele perde em volume de 
produção. Este tipo de produção pode ser usado 
quando a produção é de um volume relativamente 
baixo. É comum encontrarmos este sistema de pro-
dução em empresas de pequenas dimensões ou em 
produtos em fase inicial de vida.
Classificação Cruzada de Schroeder
O modelo de classificação cruzada de Schro-
eder é considerado como uma tipologia clássica 
em decorrência de trabalhar apenas a dimensão do 
processo. A dimensão nada mais é do que o tipo 
de fluxo, ou seja, como a indústria trabalha todo 
o processo de um determinado produto através de 
um fluxo, caso seja tratado como serviço podemos 
considerar como incompleta.
Na classificação cruzada trabalhamos com 
dois tipos de dimensões:
 Por ponto de fluxo é semelhante à tipo-
logia clássica.
 Por tipo de atendimento ao consumidor.
Na dimensão por tipo de ponto de aten-
dimento ao consumidor podemos desta-
car os seguintes tipos de sistema:
1. Sistemas orientados para estoque.
2. Sistemas orientados para a enco-
menda.
Sistemasorientados para estoque
Esse sistema tem as seguintes característi-
cas: serviço rápido e baixo custo.
No sistema orientado a estoque são estrita-
mente cruciais, com relação ao gerenciamento de es-
toque, a previsão da demanda e o planejamento da 
capacidade de produção. Com o gerenciamento de 
47Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
estoque podemos fazer um planejamento e abastecer 
o mercado de acordo com a demanda. Na previsão da 
demanda poderemos prever os meses que estão em 
baixa de acordo com o produto. Já no planejamento da 
capacidade de produção poderemos aumentar a pro-
dução de acordo com a demanda e o planejamento 
feito anualmente dentro da empresa através de me-
tas estabelecidas pela organização. Toda vez que um 
produto atingir o estoque mínimo tolerável o sistema 
deverá informar a falta do mesmo para que a gerência 
de estoque tome as devidas providências para tentar 
sanar o controle de vendas de um produto.
Os pedidos devem ser atendidos em função 
do estoque e da capacidade de produção atual da 
organização, tornando difícil identificar cada cliente 
para atender a demanda. Algumas medidas devem 
ser tomadas caso o produto venha a faltar para o 
cliente. Com isso deverão entrar em contato com o 
mesmo para informar o prazo de entrega do produ-
to em virtude do estoque ter zerado. Em resumo, o 
objetivo maior é atender ao cliente com o mínimo 
possível de custo.
Sistemas orientados para a encomenda
Já nesse sistema a principal característica é 
a flexibilidade do cliente com relação à escolha do 
produto por um preço menor.
Neste processo orientado à encomenda suas 
operações são ligadas diretamente com o cliente, 
onde são discutidos o preço e o prazo de entrega 
do produto. Numa situação como essa é feita toda 
uma estimativa para que o cliente saiba quando 
irá receber a mercadoria de acordo com o que foi 
solicitado. Com isso a empresa terá um acompa-
nhamento interno que deverá se basear em pa-
râmetros dos pedidos de entrega dos clientes e 
respectivo prazo.
Administração da Produção I48
Os exemplos da classificação cruzada devem 
atender, ao mesmo tempo, aos requisitos das duas 
dimensões. O quadro abaixo mostra alguns casos, 
tanto na área industrial quanto de serviço.
Plossl (1993), com um enfoque pragmático, 
afirma que do ponto de vista gerencial a classifica-
ção mais útil é por tipo de produção:
 Fabricado sob medida ou pedido (poucos 
de um tipo). 
 Lote ou intermitente (muita variedade, 
volume reduzido). 
 Processo ou contínuo (pouca variedade, 
grande volume). 
 Repetitivo (pouca variedade, grande vo-
lume). 
 Controlada – rigidamente regulamentada 
pelo governo (alimentos, produtos farma-
cêuticos, serviços públicos). 
Tubino (1997) discute de maneira mais ampla 
as classificações dos sistemas de produção, iden-
tifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização
 sistemas que produzem produtos padro-
nizados: bens ou serviços que apresen-
tam alto grau de uniformidade e são pro-
duzidos em grande escala;
49Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
 sistemas que produzem produto sob me-
dida: bens ou serviços desenvolvidos 
para um cliente específico;
b) pelo tipo de operação
 processos contínuos: envolvem a produ-
ção de bens ou serviços que não podem 
ser identificados individualmente;
 processos discretos: envolvem a produ-
ção de bens ou serviços que não podem 
ser isolados, em lotes ou unidades, e 
identificados em relação aos demais. Po-
dem ser subdivididos em: processos re-
petitivos em massa, processos repetitivos 
em lote, processos por projeto;
c) pela natureza do produto
 manufatura de bens: quando o produto 
fabricado é tangível;
 prestador de serviços: quando o produto 
gerado é intangível.
Slack (1999) apresenta um modelo de trans-
formação que nada mais é do que a aplicação da 
teoria de sistemas à análise dos sistemas de pro-
dução. Depois de descrever detalhadamente cada 
um de seus elementos, apresenta uma classificação 
cruzada em função dos tipos de recursos a serem 
transformados e dos tipos de processos de trans-
formação. (ver Figura)
Administração da Produção I50
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre os tipos de sistemas de produção. 
Com isso você poderá se aprofundar um pouco mais 
sobre esse assunto nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 10-
13.
Com essa leitura você terá um melhor entendimento 
sobre os tipos de sistemas de produção. Nessa obra o 
autor faz algumas demonstrações sobre os mesmos.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e Ope-
rações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
p. 2-15
Aprofundamento sobre o assunto abordado neste ca-
pítulo através de exemplos sobre cada tipo de siste-
ma de produção.
PARA REFLETIR
Uma organização que trabalha com sistema de pro-
dução deve crescer e desenvolver os procedimen-
tos de produção, e trabalhar sempre de forma orga-
nizada de acordo com sua classificação. Nesta aula 
abordamos sobre os tipos de sistema de produção. 
Qual seria o melhor tipo de sistema de produção 
para uma empresa do ramo alimentício? Que reco-
mendações você faria para que a empresa pudesse 
melhorar cada vez mais a eficiência do sistema de 
produção?
 Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar as opiniões e discutir as reflexões com 
seus colegas e com o tutor no ambiente virtual.
51Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
RESUMO 
No conteúdo 1.1 vimos sobre conceitos, diferença 
entre produto e serviços e a evolução da admi-
nistração de produção e operações, ou seja, um 
aprofundamento sobre o assunto de produtos e 
serviços para uma melhor compreensão teórica do 
administrador no ramo da produção, como também 
a evolução da administração da produção.
No conteúdo 1.2 vimos sobre as funções gerenciais 
da administração da produção, ou seja, uma abor-
dagem sobre planejamento, organização, direção e 
controle que são complementos das funções geren-
ciais do administrador da produção. Também abor-
damos sobre os tipos de planejamentos: Estratégi-
co, Tático e Operacional.
No conteúdo 1.3 estudamos sobre o sistema de 
produção que está relacionado ao conjunto de ati-
vidades que envolvem a produção de bens e ser-
viços. Também abordamos sobre os respectivos 
elementos de produção: insumos, processos de 
conversão, os Produtos ou Serviços e o Subsistema 
de Controle.
No conteúdo 1.4 conhecemos um pouco mais sobre 
os tipos de sistemas de produção que são: Siste-
mas de produção de grandes projetos sem repeti-
ção; Sistemas de produção contínua e Sistemas de 
produção em lote (por encomenda).
Estratégia da Produção2
Uma organização pode planejar todos os aspectos de suas 
ações atuais ou futuras, mas as organizações necessitam de alguma 
direção estratégica, podendo beneficiar-se ao saber para onde es-
tão se dirigindo e como podem chegar. Quando a função produção 
entender seu papel dentro do negócio e determinar seus objetivos 
de desempenho, poderá formular um conjunto de princípios gerais 
para que possa guiar o processo de tomada de decisões. A Figura 6 
a seguir mostra a relação das ideias descritas com o modelo geral de 
gestão de produção.
Administração da Produção I54
2.1 - Conceito
Estratégia é o padrão global de decisões e 
ações que influencia a direção de longo prazo de 
uma organização. (SLACK et al., 2009)
Decisões estratégicas significam as decisões 
que:
 Têm efeito abrangente na organização à 
qual a estratégia se refere.
 Definem a posição da organização relati-
vamente a seu ambiente.
 Aproximam a organização de seus objeti-
vos delongo prazo.
Estratégia da produção
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
a estratégia da produção refere-se ao padrão de 
decisões e ações estratégicas que define o papel, 
os objetivos e as atividades da produção. Como 
pode a produção, um assunto geralmente ligado à 
criação e entrega diária de bens e serviços, ser es-
tratégica? As atividades de rotina diárias são opos-
tas à estratégia. Produção ou operação não são 
sinônimos de operacional. Produção ou operação 
são os recursos que criam produtos ou serviços. 
Operacional é o oposto de estratégico, significando 
atividades diárias e detalhadas. Portanto, podemos 
examinar tanto os aspectos operacionais como os 
estratégicos das operações. Existe distinção entre 
conteúdo e o processo da estratégia da produção. 
O papel, os objetivos e as atividades de produção 
estão relacionados com o conteúdo da estratégia 
da produção através de decisões e ações específi-
cas. O método que produz as decisões específicas 
de conteúdo é o processo da estratégia da produ-
55Tema 2 | Estratégia da Produção
ção. Segue algumas perspectivas da estratégia da 
produção (Slack et al., 2009):
 A estratégia da produção é um reflexo de 
cima para baixo (top-down) do que o gru-
po ou negócio todo deseja fazer;
 A estratégia da produção é uma ativida-
de de baixo para cima (bottom-up), em 
que as melhorias da produção cumulati-
vamente constroem a estratégia;
 A estratégia da produção envolve a tradu-
ção dos requisitos do mercado em deci-
sões da produção;
 A estratégia da produção envolve a ex-
ploração das capacidades dos recursos 
da produção em mercados eleitos.
Nenhumas dessas perspectivas sozinhas dão 
uma visão geral do que seja a estratégia de pro-
dução. Juntas fornecem uma ideia das pressões em 
jogo para formar o conteúdo da estratégia da pro-
dução. (veja a Figura)
Administração da Produção I56
Desenvolvendo uma estratégia de operações 
orientada para cliente
Uma estratégia corporativa coordena os obje-
tivos gerais da empresa com seus processos essen-
ciais para o desenvolvimento de uma estratégia de 
operações orientadas para o cliente. (veja a Figura)
A estratégia corporativa faz uma análise de 
mercado para categorizar os clientes da empresa, 
identificando suas necessidades e avalia as forças 
dos concorrentes. Para se desenvolver as priori-
dades competitivas os gerentes desenvolvem ser-
viços ou produtos para que as empresas possam 
se tornar mais competitivas no mercado. As com-
petências da empresa devem priorizar e verificar 
qualquer falha de desempenho como sendo uma 
estratégia de operação.
57Tema 2 | Estratégia da Produção
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa nada mais é do que 
uma direção na qual serve a estrutura para que 
sejam realizadas todas as funções da organização. 
São três considerações que desenvolvem uma es-
tratégia corporativa:
1. efetuar controles e ajustes em função de 
mudanças no ambiente empresarial;
2. identificar e desenvolver as capacitações 
essenciais da empresa;
3. desenvolver os processos essenciais da 
empresa.
Investigação do ambiente 
É o processo pelo qual os gerentes monito-
ram as tendências do ambiente, podendo ser na 
indústria, no mercado ou na sociedade na busca de 
oportunidades ou ameaças potenciais. Por exem-
plo, as montadoras de automóveis reconhecem 
que a diminuição das reservas de petróleo exigirá 
o uso de combustíveis alternativos. Por consequên-
cia, elas têm desenvolvido protótipos de carros que 
utilizam hidrogênio ou eletricidade para substituir a 
gasolina como combustível.
Competências essenciais 
Segundo Krajewski et al. (2009), são os re-
cursos e pontos fortes exclusivos que a gerência de 
uma organização considera ao formular estratégias. 
As competências refletem o conhecimento coletivo 
da organização, principalmente de como coordenar 
processos e integrar tecnologias. Segue algumas 
competências:
1. Equipe de trabalho – nada mais é do que 
quando uma equipe está bem preparada 
para atender as necessidades de sua or-
ganização no que diz respeito a atender 
o mercado de trabalho em tempo hábil.
Administração da Produção I58
2. Instalações – tem que existir uma boa lo-
calização e ter vantagens em relação à 
construção de novas instalações.
3. Know-how mercadológico e financeiro 
– uma boa otimização de seu capital no 
mercado de ações proporcionará uma co-
mercialização de seus produtos e serviços.
4. Sistemas e tecnologias – quando uma 
empresa possui um excelente sistema 
de informações terá como acompanhar 
a produção e se destacará no mercado 
mais rapidamente qualidade e rapidez na 
produção em massa. Como exemplo te-
mos o setor bancário. O domínio de tec-
nologias e aplicações de internet, como 
os sistemas B2C (business-to-consumer) 
e B2B (business-to-business) é muito 
vantajoso no mercado competitivo.
Processos essenciais 
São as competências essenciais de uma em-
presa que determinam os processos essenciais. Se-
gue alguns processos essenciais: relacionamento 
com o cliente; desenvolvimento de novos serviços 
ou produtos; atendimento de pedido; e relaciona-
mento com fornecedores. Por exemplo, normalmen-
te um jornal atraía a leitores e patrocinadores (rela-
cionamento com o cliente). Ele desenvolvia a maior 
parte de seu produto – as notícias impressas em 
suas páginas (desenvolvimento de novo serviço ou 
produto) e administrava seus próprios processos 
de produção, entrega e suprimentos (atendimento 
de pedidos e relacionamento com fornecedores). 
As empresas sempre precisam avaliar suas compe-
tências essenciais e concentrar os processos que 
proporcionam maior força competitiva.
59Tema 2 | Estratégia da Produção
Demonstraremos um exemplo de estratégia de 
operações na prática.
Ryanair
Ryanair é a maior empresa aérea de baixo cus-
to (LCA-low-cost airline) da Europa. Ao operar com 
tarifas baixas, usando uma fórmula sem luxo, com 
mais de 1.700 funcionários e uma frota crescente de 
aeronaves Boeing 737 (cerca de 50), oferece serviços 
entre mais de 70 rotas em 13 países pela Europa. 
Opera de sua sede em Dublin e transporta cerca de 
12 milhões de passageiros por ano.
A empresa cresceu oferecendo serviços básicos 
de custo baixo e criou uma estratégia de operações 
alinhada com sua posição de mercado. A eficiência 
das operações da empresa aérea apoia sua posição 
no mercado de baixo custo. Mantém-se o mínimo de 
tempo de espera da aeronave nos aeroportos. Além 
disso, a empresa, geralmente, usa aeroportos se-
cundários que cobram taxas de pouso e decolagem 
menores. Finalmente, o custo de venda do serviço é 
reduzido onde possível. A Ryanair desenvolveu seu 
próprio serviço de reservas via internet a baixo custo.
Adicionalmente, as experiências diárias dos 
gerentes de operações da empresa podem modifi-
car ou refinar essas decisões estratégias. A política 
da empresa em serviço ao consumidor também é 
clara “Nosso serviço ao consumidor”, afirma Michael 
O’Leary, “é um dos mais bem definidos do mundo. 
Garantimos o menor preço em passagens aéreas. For-
necemos um voo seguro. Fornecemos, geralmente, 
um voo pontual. Esse é o pacote. Não vamos dar e 
não damos nada mais. Vamos desculpar-nos pela fal-
ta de serviço ao consumidor? Absolutamente não. Se 
um voo é cancelado, ofereceremos estada em hotel 
para o passageiro? Absolutamente não. Se um voo é 
cancelado, oferecemos um vale para refeições? Abso-
lutamente não”.
Administração da Produção I60
Estratégias Globais
Para uma perspectiva global devemos iden-
tificar as oportunidades e ameaças de mercado. A 
estratégia global pode ser desde a compra de servi-
ços ou peças no exterior, como combater ameaças 
dos concorrentes estrangeiros. Podemos demons-
trar duas estratégias globais eficazesa seguir:
 Alianças estratégicas
 Localização no exterior
Alianças estratégicas
A aliança estratégica é criada através do in-
gresso em mercado estrangeiro. Podemos dizer que 
aliança estratégica nada mais é do que um acordo 
realizado com outra empresa que poderá assumir 
essa empresa no mercado global.
Existem algumas formas de aliança estratégi-
ca que são: esforço colaborativo, joint venture e o 
licenciamento da tecnologia. O esforço colaborativo 
nada mais é do que as competências essenciais 
necessárias para desenvolver a empresa no merca-
do global. A joint venture é a produção do mesmo 
produto ou serviço em conjunto. Já o licenciamento 
da tecnologia é quando uma empresa licencia os 
métodos de produção ou de serviços da outra.
Localização no exterior
Sediar as operações num país estrangeiro 
ao ingressar nos mercados globais. Por exemplo, o 
McDonald’s é conhecido pela consistência de seus 
produtos – um Big Mac possui praticamente as 
mesmas características e sabor em qualquer lugar 
do mundo. A experiência do McDonald’s demonstra 
as estratégias corporativas em que se levam em 
conta costumes, preferências e condições econômi-
cas em outros países.
61Tema 2 | Estratégia da Produção
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre a estratégia da produção, con-
ceitos, estratégias. Com isso você poderá se apro-
fundar um pouco mais sobre esses assuntos nos 
seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 59-61.
Conheça um pouco mais sobre a estratégia da pro-
dução e aperfeiçoando como a empresa possa me-
lhorar cada vez mais sua estratégia.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.; MALHOTRA, 
Manoj. Administração de Produção e Operações. 8. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. p. 36-56.
Esse livro traz muitas informações e exemplos de 
organizações que tendem a melhorar cada vez mais 
sobre a estratégia da produção.
PARA REFLETIR
Até agora conhecemos um pouco da Administração 
da Produção, o que se entende por estratégia, es-
tratégia da produção, perspectivas de estratégias e 
estratégia corporativa.
A tarefa do administrador da produção na área es-
tratégia não é nem um pouco fácil e exige vários 
desafios a vencer. Qual(is) seria(m) a(s) grande(s) 
preocupação(ões) dos administradores da produ-
ção no que diz respeito à estratégia? Como fazer 
Administração da Produção I62
para enfrentá-las e obtermos êxito?
Sugiro que suas opiniões sejam compar-
tilhadas junto ao AVA para um melhor 
aprendizado sobre a estratégia com seus 
colegas. Há, também, a possibilidade de um de-
bate, junto ao tutor, sobre esse questionamento.
2.2 Conteúdo da Estratégia de Produção – 
Perspectiva top-down e bottom-up
A seguir estaremos fazendo uma abordagem 
sobre a perspectiva top-down e bottom-up com re-
lação à estratégia de produção.
A perspectiva “de cima para baixo” (top-do-
wn) nos leva a verificar que toda empresa tem a 
necessidade de possuir uma estratégia para colo-
car-se no ambiente global, econômico, político e 
social. As decisões consistem nos tipos de negó-
cios em que o grupo deve investir, deve operar e 
empregar o capital de giro da empresa e assim por 
diante. As decisões formam a estratégia corporativa 
da empresa. Cada departamento da empresa tem a 
necessidade de desenvolver sua própria estratégia 
de negócios e de estabelecer sua missão e objeti-
vos individuais. A estratégia de negócios nada mais 
é do que um guia para a empresa com relação a 
seus consumidores, mercados e concorrentes. Já as 
estratégias funcionais são consideradas como parte 
de cada função, devendo desempenhar para que os 
objetivos estratégicos da empresa sejam alcança-
dos. Dentre as funções de produção, o marketing, 
o desenvolvimento de produto/serviço e outras fun-
ções precisaram organizar e definir a melhor forma 
de apoiar os objetivos da empresa.
63Tema 2 | Estratégia da Produção
Portanto, um ponto importante é que a es-
tratégia da produção tome seu lugar na hierarquia 
de estratégias. Sua influência será tudo aquilo que 
a empresa entender como direção estratégica. Por 
exemplo, um grupo de serviços de impressão pos-
sui uma empresa que imprime embalagens para 
produtos de consumo. Os dados da administração 
do grupo indicam que, a longo prazo, somente em-
presas com uma significativa parcela do mercado 
obterá lucratividade substancial. Seus objetivos 
corporativos, dessa forma, enfatizam o domínio do 
mercado. A empresa de embalagens para produtos 
de consumo decide obter crescimento de volume, 
acima da lucratividade de curto prazo ou do retor-
no sobre o investimento. A implicação para a estra-
tégia da produção é que ela necessita expandir-se 
rapidamente, investindo em capacidade extra (fá-
bricas, equipamentos e mão de obra), mesmo que 
isso signifique alguma capacidade excedente. Tam-
bém necessita estabelecer novas fábricas em todas 
as partes de seu mercado para oferecer entrega 
relativamente rápida. O ponto importante aqui é 
que objetivos de negócios diferentes provavelmen-
te resultariam em uma estratégia da produção mui-
to diferente. O papel da produção é, dessa forma, 
largamente o de implementar ou “operacionalizar” 
a estratégia da empresa. 
A Figura a seguir ilustra essa hierarquia es-
tratégica, com algumas das decisões em cada nível 
e as principais influências sobre as decisões estra-
tégicas.
Administração da Produção I64
A perspectiva de “baixo para cima” (bottom-up)
A perspectiva “de cima para baixo” demons-
tra uma visão ortodoxa onde as estratégias funcio-
nais definem como devem ser montadas. Os níveis 
de hierarquia da estratégia são mais complexos 
que os relacionamentos entre os níveis. O mode-
lo hierárquico não representa a maneira como as 
estratégias são formuladas. Sempre os grupos revi-
sam as estratégias corporativas devido às circuns-
tâncias, experiências e capacidades das várias em-
presas que a compõem. As empresas consultam as 
funções individuais dentro da empresa sobre suas 
restrições e capacidades de forma similar às revi-
sões estratégicas. As empresas também incorporam 
as ideias das experiências diárias de cada função. 
As ideias estratégicas surgem da experiência opera-
cional de uma visão de cima para baixo de acordo 
com as alternativas decorrentes nas empresas.
65Tema 2 | Estratégia da Produção
Algumas vezes as empresas se preocupam com 
o fornecimento de produtos e serviços aos consu-
midores no nível operacional em fazer a coisa certa 
numa direção estratégica particular. Nas opções es-
tratégicas não devemos decidir, mas a melhor esco-
lha deve ser feita pelo escalão mais alto ao exami-
nar e escolher a melhor saída. Normalmente o nível 
operacional da organização elege num consenso. O 
consenso do processo decisório estratégico vem do 
“alto nível” que fornece recursos para fazer acontecer 
efetivamente.
A empresa de embalagens demonstrada ante-
riormente foi bem-sucedida no plano de expansão. 
Para possuir capacidade excedente deverá espalhar 
a rede através de fábricas que permitam um serviço 
excepcional para os consumidores. A empresa deverá 
ter experiência para estabelecer uma divisão sepa-
rada com o fornecimento de serviços de impressão 
de margens altas para os que estiverem dispostos a 
pagar. A alta lucratividade irá depender dos objetivos 
estratégicos dessa nova divisão que não diz respeito 
ao crescimento de alto volume.
Segundo Slack (2009), estratégias emergentes 
são as experiências do nível operacional ao longo 
do tempo que demonstram ideias de estratégia (veja 
a Figura 10). A estratégia se molda com o tempo e 
com experiências de vida real ao invés de posicio-
namento teórico. As estratégias são relacionamentos 
fragmentados e não estruturados