ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

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Administração da 
Produção I
Sergio Fernandes Lima
Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor 
Amélia Maria Cerqueira Uchôa 
Vice-Reitora
Jouberto Uchôa de Mendonça Júnior
Superintendente Geral
Ihanmarck Damasceno dos Santos
Superintendente Acadêmico
Eduardo Peixoto Rocha
Diretor de Graduação
Jane Luci Ornelas Freire
Gerente de Educação a Distância 
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Coordenadora Pedagógica de Projetos Unit EAD
Lucas Cerqueira do Vale
Coordenador de Tecnologias Educacionais
Equipe de Produção de Conteúdos Midiáticos: 
Assessor
Rodrigo Sangiovanni Lima 
 
Corretores
Ancéjo Santana Resende
Fabiana dos Santos
Diagramadores
Andira Maltas dos Santos 
Claudivan da Silva Santana
Edilberto Marcelino da Gama Neto 
Edivan Santos Guimarães 
Ilustradores
Geová da Silva Borges Junior
Matheus Oliveira dos Santos 
Shirley Jacy Santos Gomes
Webdesigners
Fábio de Rezende Cardoso
José Airton de Oliveira Rocha Júnior
Marina Santana Menezes
Pedro Antonio Dantas P. Nou
Equipe de Elaboração de Conteúdos Midiáticos: 
 
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Assessoras Pedagógicas
Kalyne Andrade Ribeiro 
Lívia Lima Lessa
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Núcleo de Educação a Distância - Nead
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Shutterstock Copyright © Sociedade de Educação Tiradentes
L732a Lima, Sergio Fernandes. 
Administração da Produção I. / 
Sergio Fernandes Lima. – Aracaju : 
UNIT, 2011.
176 p.: il. : 22 cm.
Inclui bibliografi a
1. Administração de produção. I. 
Universidade Tiradentes – Educação à 
Distância II. Titulo. 
 
 CDU : 658.5 
Prezado(a) estudante,
 
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo, 
e a educação não pode ficar para trás. A prova disso são as 
nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar 
com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a 
qualidade do conteúdo.
 
Por meio do nosso programa de disciplinas on-line 
você pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida, 
prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação 
e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line, 
chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para 
o seu aprendizado.
 
Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes 
optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit como 
mais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos 
professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que 
você está cursando na modalidade EAD e representa, 
sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso 
ao conhecimento, onde quer que você esteja.
 
Desejo a você bom 
aprendizado e muito sucesso!
Professor Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor da Universidade Tiradentes
Apresentação
Sumário
Parte 01: Administração da Produção e Operações . 11
Tema 01: Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos . . . 13
1.1 Conceitos e evolução da Administração de Produção e 
 Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 Funções gerenciais na Administração da Produção e 
 Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3 O Sistema de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4 Tipos de Sistemas de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Parte 02: Estratégia da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2 Conteúdo da Estratégia de Produção – Perspectiva 
 top-down e bottom-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3 Conteúdo da Estratégia de Produção – Perspectiva dos 
Requisitos do Mercado e dos Recursos da Produção . . . . . . 72
2.4 Processo da Estratégia de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Parte 02: Planejamento e controle da Produção e 
Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Tema 03: Planejamento e controle de capacidade . . . . . . . . . . . . . .95
3.1 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.2 Medição da demanda e da capacidade . . . . . . . . . . . . . 104
3.3 Políticas alternativas de capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.4 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle 
 de capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Tema 04: Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos 133
4.1 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.2 Decisão de volume de ressuprimento e sobre tempo e 
 sistema de controle e análise de estoque . . . . . . . . . . . 143
4.3 Tipos de relacionamento em cadeias de suprimentos . .153
4.4 Comportamento da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . .163
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Concepção da Disciplina
Ementa 
Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos 
Técnicos: Conceitos e Evolução da Administração 
de Produção e Operações. Funções Gerenciais na 
Administração da Produção e Operações. O Siste-
ma de Produção. Tipos de Sistemas de Produção. 
Estratégia da produção: Conceito. Conteúdo da 
Estratégia de Produção – Perspectiva top-down e 
bottom-up. Conteúdo da Estratégia de Produção 
– Perspectiva dos Requisitos do Mercado e dos 
Recursos da Produção. Processo da Estratégia de 
Produção. Planejamento e Controle de Capacidade: 
Conceitos. Medição da Demanda e da Capacidade. 
Políticas Alternativas de Capacidade. Escolha de 
uma Abordagem de Planejamento e Controle de Ca-
pacidade. Planejamento e Controle de Estoque e 
da Cadeia de Suprimentos: Conceitos. Decisão de 
Volume de Ressuprimento e sobre Tempo e Sistema 
de Controle e Análise de Estoque. Tipos de Relacio-
namentos em Cadeias de Suprimentos. Comporta-
mento da Cadeia de Suprimentos.
Objetivos:
Geral
Conhecer os processos de produção que per-
mita a redução de custos e sua otimização.
Específicos
 Compreender os conceitos de empresa / 
produto / produção;
 Compreender e planejar os sistemas de 
produção;
 Planejar e controlar as operações produ-
tivas;
 Modificar processo produtivo;
 Atuar criticamente sobre a esfera da pro-
dução.
Orientação para Estudo
A disciplina propõe orientá-lo em seus proce-
dimentos de estudo e na produção de trabalhos 
científicos, possibilitando que você desenvolva 
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-
lógico e o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estudar 
a distância é algo novo, é importante que você 
observe algumas orientações:
 Cuide do seu tempo de estudo! Defina um 
horário regular para acessar todo o conteúdo 
da sua disciplina disponível neste material 
impresso e no Ambiente Virtual de Aprendi-
zagem (AVA). Organize-se de tal forma para 
que você possa dedicar tempo suficiente 
para leitura e reflexão;
 esforce-separa alcançar os objetivos propos-
tos na disciplina;
 utilize-se dos recursos técnicos e humanos 
que estão ao seu dispor para buscar escla-
recimentos e para aprofundar as suas re-
flexões. Estamos nos referindo ao contato 
permanente com o professor e com os co-
legas a partir dos fóruns, chats e encon-
tros presenciais. Além dos recursos disponíveis 
no Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de forma 
tranquila, você deve realizar as atividades propostas 
e estar sempre em contato com o professor, além de 
acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distância deve-se 
ter a clareza que a área da Educação a Distância 
pauta-se na autonomia, responsabilidade, coopera-
ção e colaboração por parte dos envolvidos, o que 
requer uma nova postura do aluno e uma nova forma 
de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das equi-
pes pedagógica e técnica envolvidas na operaciona-
lização do curso, além dos recursos tecnológicos que 
contribuirão na mediação entre você e o professor.
Parte 1
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
1 Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Para podermos agregar valores à empresa devemos melhorar 
sua competitividade e lucratividade em longo prazo através da admi-
nistração das operações. Veja alguns exemplos para entender isso: 
A TAM precisa alocar recursos para atender toda sua demanda 
de clientes por viagens aéreas no próximo mês. Como ela deve desig-
nar aeronaves de diferentes tamanhos para as rotas de voo, pilotos 
para as aeronaves e comissários de bordo para os voos?
A Canon precisa aumentar a produção de um novo modelo de 
cartuchos de tinta de impressora numa linha de produção que já 
está rodando com capacidade total. Qual é a maneira mais eficiente 
quanto ao custo de redesenhar a linha de produção para aumentar o 
volume produzido?
Conforme vimos nos parágrafos anteriores a administração da 
produção e operações é uma tarefa importante para se manter com-
petitivo num mercado global que sempre muda. A administração da 
Produção e Operações se traduz nas atividades orientadas para a 
produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.
Neste contexto pode-se ligar a palavra produção às atividades 
industriais, enquanto operações estariam mais ligadas a atividades 
desenvolvidas em empresas de serviços.
Administração da Produção I14
1.1 Conceitos e evolução da Administração de 
Produção e Operações
Para podermos melhor entender sobre a Ad-
ministração de Produção e Operações devemos co-
nhecer alguns conceitos essenciais, como também 
saber a diferença entre eles.
Diferenças entre Produtos e Serviços
A fabricação de um produto físico é realizada 
como uma atividade industrial, por exemplo, um 
computador, um automóvel etc. Entretanto um ser-
viço é prestado, e a prestação desse serviço implica 
em uma ação. Para facilitar essa ação podem ser 
usados meios físicos como instrumentos em um 
exame médico ou salas de aulas e quadros brancos 
em uma universidade.
Para se oferecer produtos e serviços ao públi-
co, as atividades correspondentes devem ser pla-
nejadas, organizadas e controladas. Por isso, que 
ramos (escola, hospital, fábrica etc.) tão diferentes 
podem ser estudados em conjunto.
Podemos verificar diferenças marcantes entre 
produtos e serviços como:
 A natureza do que se oferece ao seu 
cliente e do seu consumo.
 A atividade de serviço exige um contato 
muito mais próximo com o cliente. A pres-
tação do serviço facilmente se confunde 
com seu consumo.
Na atividade de produção esse contato qua-
se que não ocorre, sendo possível programar as 
15Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
tarefas e desenvolver os métodos de trabalho e 
controles sobre as operações. As indústrias podem 
se programar para melhor absorver os efeitos de 
uma possível queda ou alta nas demandas, graças 
à possibilidade de estocar produtos, ao contrário 
dos serviços, a exemplo dos bancos, onde é difícil 
se evitar filas em épocas de grandes movimentos.
A seguir estaremos detalhando um pouco 
mais as diferenças entre produtos e serviços.
a) A uniformidade dos insumos necessários:
Na indústria, cada produto tem uma lista de 
insumos ou matérias-primas, bem como habi-
lidades humanas necessárias para fabricação 
do bem.
Já no caso dos serviços os insumos podem ser 
muito variados para a execução da mesma tarefa.
b) As possibilidades de mecanização:
Na indústria a mecanização é quase que in-
dispensável, pois há uma padronização dos 
produtos ou bens, o que nem sempre ocorre 
nos serviços.
c) O grau de padronização daquilo que é ofere-
cido, independente do cliente considerado:
A mecanização das indústrias faz com que os 
produtos oferecidos sejam padronizados. Por outro 
lado, não é muito provável prestar duas vezes o 
mesmo serviço exatamente da mesma maneira.
Administração da Produção I16
O quadro abaixo resume as principais carac-
terísticas de empresas industriais e de serviços.
Característica Indústrias
Empresas de 
serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão de obra Médio/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Se analisarmos que grande parte das empre-
sas constituem-se de maneira a serem tanto indús-
trias quanto prestadoras de serviços, fica visível a 
necessidade de entender os conceitos e as técni-
cas aplicados em ambos os casos. Como exemplo 
de conceito e técnica, podemos demonstrar uma 
indústria que tem a característica de estocagem 
(técnica), que não apresentam nenhum caso de 
prestadora de serviço. Mas no caso de produto é 
diferente, pois na indústria é comum pelo âmbi-
to físico e também intangível para prestação de 
serviço. Não devemos esquecer que a organização 
industrial executa uma série de funções ligadas a 
serviços a nível interno. Por exemplo, a manuten-
ção de máquinas e instalações refere-se às funções 
ligadas a um serviço.
A Administração da Produção e Operações é 
o estudo de conceitos e técnicas a serem aplicadas 
a tomadas de decisões na Produção, em indústrias, 
ou na Operação, nas empresas de serviços.
Os conceitos e técnicas aplicados dizem res-
peito às funções da administração clássica, ao pla-
nejamento, à organização, à direção e ao controle 
que serão aplicados especificamente à produção de 
produtos e bens ou à prestação dos serviços.
17Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Evolução da Administração da produção e ope-
rações
Podemos, com muita rigorosidade, encon-
trar traços comuns entre o que se faz numa mo-
derna organização e a coleta de alimentos do ho-
mem pré-histórico, passando pela caça, pastoreio, 
agricultura, pesca etc. até chegarmos às primeiras 
cidades há cerca de 6000 anos atrás, no tocante à 
Administração da Produção e Operações.
Sempre houve sistemas de produção. É pos-
sível observar como exemplos clássicos as pirâmi-
des egípcias, o Partenon grego, a Grande Muralha 
da China e os aquedutos e estradas do Império Ro-
mano que atestam a indústria dos povos antigos. 
Mas a forma pela qual eles produziam produtos era 
bem diferente da dos métodos de produção atuais.
Os sistemas de produção anteriores a 1700 
eram sistemas caseiros, porque a produção dava-
se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orien-
tavam aprendizes a executarem trabalho manual 
nos produtos. Na Inglaterra de 1700 ocorreu um 
desenvolvimento ao qual nos referimos como 
Revolução Industrial. Avanço que envolveu dois 
elementos principais: a difundida substituição da 
força humana e da água pela força mecanizada 
e o estabelecimento do sistema fabril. O motor 
a vapor, inventado por James Watt em 1764, for-
neceu a força motriz para asfábricas e estimulou 
outras invenções da época. A disponibilidade do 
motor a vapor e de máquinas de produção tornou 
possível reunir trabalhadores em fábricas distan-
tes dos rios. E o grande número de trabalhadores 
congregados em fábricas criou a necessidade de 
organizá-los de uma maneira lógica para produzi-
rem produtos. (GAITHER, 2004).
Administração da Produção I18
A Revolução Industrial dos séculos XVIII e 
XIX foi o marco da produção industrial moderna 
através da utilização de máquinas. O grande ber-
ço da revolução foi a Inglaterra, que se tornou a 
maior potência econômica no século XIX.
No final da Guerra Civil o capitalismo surgiu 
com grande potencial através da construção de 
impérios industriais, gerando uma grande capaci-
dade de produção nos Estados Unidos.
A veloz e maciça exploração e colonização 
do Oeste americano criou a necessidade de nu-
merosos produtos e de um meio de levá-los aos 
colonos. Com isso, no período pós-guerra civil, fo-
ram construídas grandes ferrovias, tornando essa 
a segunda grande indústria dos Estados Unidos. 
Novas linhas férreas foram criadas, novos territó-
rios foram desenvolvidos e, já no princípio do sé-
culo XX, um sistema de transporte econômico e 
eficiente estava em operação.
Em 1900, todos esses desenvolvimentos - 
expansão do capital e opacidade de produção, 
ampliada força de trabalho urbana, novos merca-
dos ocidentais e um eficiente sistema de transpor-
te nacional prepararam o cenário para a grande 
explosão de produção do início do século XX.
Os Estados Unidos criaram e desenvolveram 
durante século XX as mais populares e utilizadas 
técnicas de Administração. Mesmo com a hege-
monia da Inglaterra no século XIX, o século XX 
foi marcado pela predominância industrial, políti-
ca e econômica dos Estados Unidos, que por um 
bom tempo foram responsáveis por cerca de 25% 
do comércio mundial de produtos manufaturados. 
Mas, embora países como Japão, Alemanha, Fran-
ça e outros em menor grau, tenham ameaçado 
essa posição de destaque, a maior parte do sécu-
lo foi marcada pela era norte-americana.
19Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Com o fim da Segunda Guerra Mundial os 
Estados Unidos se tornaram uma grande potência 
produtiva. A administração da produção começou 
a aparecer através das indústrias, principalmente 
na área de gerência, também começaram apare-
cendo nas seguintes áreas: Marketing e Finanças. 
Na década de 60 as áreas industriais começaram a 
declinar e surgiu a área de serviços na economia 
americana. Sendo assim, a evolução na Adminis-
tração da Produção tornou a gerência industrial 
mais ampla na área industrial como na área de 
serviços.
Já na década de 70 a Produção se destacou 
na moderna empresa industrial. Houve um declí-
nio norte-americano na produtividade industrial e 
no comércio mundial de manufaturas, e o cresci-
mento do Japão nesse ramo. Com a chegada da 
década de 80 ocorreu um desequilíbrio industrial 
entre o Japão e os Estados Unidos, quando o Ja-
pão teve grande vantagem ao instalar suas subsi-
diárias no território norte-americano.
Oportunidades de Trabalho em Administração 
da Produção: Relacionando a Administração da 
Produção com Outras Funções do Negócio
A Figura 1 demonstra uma lista dos trabalhos 
em linha e de staff que são vistos como relaciona-
dos à função produção. Existem mais especializa-
ções de staff em manufatura do que em serviços, 
devido ao enfoque sobre gestão de materiais e 
controle.
Administração da Produção I20
Administração da produção tornou-se uma 
disciplina existente em várias escolas de adminis-
tração, não por se tratar de uma questão básica 
de como os bens e serviços são criados, mas por 
causa dos conceitos desenvolvidos pela adminis-
tração da produção aplicados nas diversas áreas 
funcionais dentro de uma organização. Na Figura 2, 
existem alguns processos em cada função.
21Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Os processos estão sendo melhorados con-
tinuamente com aplicações de técnicas e de ferra-
mentas de Administração da Produção. Além disso, 
como também é mostrado na figura apresentada 
anteriormente, cada uma dessas áreas funcionais 
interage com a função Administração da Produção. 
Portanto, para se fazer o trabalho correto é de 
grande importância que os indivíduos possam tra-
balhar nessas áreas compreendidas pelos conceitos 
básicos de administração da produção.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos os conceitos e evolução da adminis-
tração de produção e operações. Com isso você 
poderá se aprofundar um pouco mais sobre esses 
assuntos nos seguintes livros:
GAITHER, Norman. Administração da Produção e 
Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2004. p. 7-11
Neste livro você poderá aprofundar seus conheci-
mentos com relação à evolução da administração 
de produção e operações.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 4-6.
Esta literatura aborda sobre os conceitos da adminis-
tração da produção, como produtos e serviços. Serve 
como aprimoramento desses conceitos para um me-
lhor entendimento de como uma organização deve 
atuar como melhoria na produção de uma empresa.
Administração da Produção I22
PARA REFLETIR
Até agora conhecemos um pouco dos conceitos e 
da evolução da administração de produção e ope-
rações.
A tarefa do administrador da produção se baseia 
em conceitos e história dos antepassados. Que mu-
danças dos administradores da produção podem 
melhorar com essa nova evolução da administração 
da produção? Contribua no AVA fazendo menção a 
essas mudanças dos administradores da produção, 
discutindo com seus colegas também os conceitos 
e a evolução da administração da produção.
23Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.2 Funções gerenciais na Administração da 
Produção e Operações
Os objetivos das funções gerenciais vão des-
de declarações genéricas de intenções para o fu-
turo até a descrição das metas a serem atingidas. 
Iremos explicar as funções gerenciais após a de-
monstração dos seus objetivos.
Objetivos empresariais
Objetivos são propósitos a serem alcançados 
que apontam o rumo para o planejamento de uma 
empresa. É a lógica dos critérios de avaliação de re-
sultados ou guias básicos que ajudam nas tomadas 
de decisões, dependendo do ponto de vista. Os pro-
gramas e planos operacionais são selecionados com 
base na sua contribuição aos objetivos. Como exem-
plos de objetivos podemos citar: obter lucros maio-
res, promover o bem-estar dos empregados, crescer 
tecnologicamente etc.
O tempo é um dos mais importantes aspectos 
a considerarmos quando falamos de objetivos. Nor-
malmente se diz que os objetivos são de longo prazo 
(quando a duração é igual ou superior a 5 anos), 
médio prazo (quando a duração é entre 1 e 5 anos) e 
curto prazo (quando a duração é menor que 1 ano). 
Auxiliando o tempo podemos também fazer a divisão 
dos objetivos dentro dos departamentos da empresa, 
como Financeiro, Produção, Recursos humanos. Após 
serem estabelecidos os objetivos gerais, estes devem 
ser transformados em objetivos específicos de cada 
área (unidade).
Devemos tomas alguns cuidados no estabele-
cimento dos objetivos como a sua prioridade, tempo 
e estrutura. Geralmente uma empresa tem mais de 
Administração da Produção I24
um objetivo, além dos interesses particulares dos in-
divíduos que a compõem. Esses indivíduos ajudam a 
desenvolver, cumprir e alterar os objetivos traçados.
O meio ambiente também é um fator de impor-
tante relevância hoje em dia. O turnover é excelente 
exemplo de controle. Antes de uma decisão de de-
missão em massa um bom administrador irá pensar 
não só nos danos financeiros queessa ação pode 
trazer, mas também na questão motivacional dos ou-
tros funcionários que ficam, no andamento produção, 
na visão que a empresa passa ao mercado e a socie-
dade. O pagamento de impostos, obrigação legal da 
empresa, deve ser levado em conta.
Objetivos podem estar em conflitos. Alguns 
conflitos são difíceis de ser percebidos e exigem uma 
análise mais criteriosa. Outros ficam bem à vista, 
como pagar melhores salários e minimizar custos com 
mão de obra ou reduzir investimentos e desenvolver 
novas soluções ou produtos. É muito difícil que todos 
os objetivos da empresa sejam atingidos ao mesmo 
tempo, geralmente deve-se traçar prioridades para os 
objetivos a fim de alcançá-los gradativamente. Dife-
renciar os objetivos, colocando-os em uma hierarquia, 
facilita alocar mais recursos nos objetivos prioritários.
Funções gerenciais
Administração da Produção e Operações visa o 
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle 
das operações produtivas, entrando em consonância 
com os objetivos da empresa.
 No Planejamento temos a base para todas 
as atividades gerenciais, estabelecendo as 
ações que serão seguidas a fim de reali-
zar todos os objetivos traçados e informar 
25Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
em que momento realizá-los. A função pla-
nejamento significa conhecer o futuro da 
organização definindo o que fazer, como, 
quando e com que recursos através dos 
seguintes instrumentos: planejamento es-
tratégico, cronograma e orçamento.
 Na Organização alinhamos os recursos, 
como mão de obra, matéria prima, equi-
pamentos. Essa organização é essencial 
para executar as ações planejadas. A fun-
ção organização significa a compreensão 
da capacidade ou a ação de tomar as deci-
sões através da definição dos recursos e ter 
responsabilidade com relação ao trabalho 
individual ou em grupo a fim de atingir os 
objetivos determinados pela organização 
utilizando-se dos instrumentos como: esta-
tuto, organograma, normatização e descri-
ção de cargos e salários.
 Na Direção cumprimos tudo que foi plane-
jado e organizado no papel, definindo os 
responsáveis por cada ação, e motivamos 
a equipe. A função direção significa a con-
dução e motivação das pessoas em exe-
cutarem suas tarefas a fim de alcançarem 
os objetivos organizacionais, exigindo do 
gerente a capacidade de coordenar, liderar, 
analisar processos decisivos e motivar.
 No Controle é feita a avaliação dos desem-
penhos individuais, dos setores, da em-
presa como um todo, a fim de tomarmos 
medidas corretivas se necessárias. A função 
controle significa comparar o desempenho 
real, isto é, obter os resultados efetivos 
Administração da Produção I26
com relação ao desempenho esperado, 
ou seja, através dos objetivos definirem o 
planejamento desejado, a depender deve-
rão analisar, monitorar, avaliar, estabelecer 
padrões de desempenho, mensurar resul-
tados e fazer a comparação com o desem-
penho real.
A gestão do terceiro setor e as funções ge-
renciais exigem dos gestores o estabelecimento de 
algumas características em comum que irão compor 
a função de gerenciar: planejamento estratégico, 
gerenciamento descentralizado, trabalho em equi-
pe e liderança.
Segundo Kotler (1975), o planejamento estra-
tégico é uma metodologia gerencial que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interação com o ambiente.
Quando transferimos os poderes dos níveis 
centrais para os periféricos estamos descentrali-
zando o respectivo gerenciamento do mesmo. No 
gerenciamento descentralizado ocorre da mesma 
forma, ou seja, são feitas as transferências dos po-
deres dos níveis mais altos da organização para os 
níveis intermediários.
O trabalho em equipe é a maneira pela qual 
as empresas se organizam para que se possa me-
lhorar a qualidade do trabalho, bem como desco-
brir as vantagens de ter pessoas de todos os níveis 
trabalhando juntas em equipe. Com isso, os geren-
tes aprendem e planejam a qualidade de trabalho. 
Podemos identificar os processos ou problemas 
que necessitem de melhora no trabalho e a equi-
pe poderá melhorar cada vez mais esses proces-
sos ou problemas se discutirem mais sobre esse 
assunto. Existem empresas que produzem mais ao 
trabalhar em equipe, enquanto que outras empre-
27Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
sas não produzem tanto por não trabalharem em 
equipe. Algumas empresas estão estimulando cada 
vez mais o trabalho em equipe para que se possa 
encontrar as melhores soluções para os problemas 
ou processos encontrados por causa de burocracia 
da própria empresa.
Segundo John Garner (1990), liderança é o 
processo de persuasão, ou de exemplo, através do 
qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz 
um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo 
líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.
Já Chiavenatto (1993), define liderança como 
a influência interpessoal exercida numa situação e 
dirigida através do processo da comunicação hu-
mana à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos.
Segundo o grande guru da administração, Pe-
ter Drucker (2002), diz: “A única definição de líder 
é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas 
são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis 
são importantes e muito necessários. Mas, sem se-
guidores, não podem existir líderes.”
Se tomássemos como exemplo o lançamento 
de um novo processador pela fabricante Intel, no 
planejamento teríamos o corpo diretor da empresa 
analisando as atividades e as ações que seriam 
tomadas para que fosse introduzido o produto no 
mercado, bem como os objetivos que deveriam ser 
alcançados por toda a empresa. Na organização, 
seriam definidas as equipes que iriam executar 
todas as atividades planejadas (marketing, ações 
publicitárias, logística, produção, armazenagem) e 
alocados os recursos necessários para cumpri-las. 
A direção seria responsável pelo cumprimento dos 
prazos, definição dos líderes das equipes de cada 
ação e motivação para o desenvolvimento das ati-
vidades.
Administração da Produção I28
Segundo Valentim (2008), abordaremos so-
bre as características, os níveis e os tipos de plane-
jamento. Segue abaixo uma tabela com a respecti-
va abordagem:
Características Níveis Tipos
Objetivos e metas Estratégico
Planejamento 
Estratégico
Meios para atingir 
os objetivos e as 
metas
Tático Planejamento Tático
Métodos operacion-
ais e alocação de 
recursos
Operacional
Planejamento 
Operacional
O Planejamento e as tomadas de decisões 
necessárias a ele podem ser classificadas em três 
níveis de acordo a abrangência dentro da empresa.
1)Nível estratégico
O Planejamento e a tomada de decisão são 
mais amplos e envolvem as políticas corporativas, 
localizações de novas unidades, novas linhas de 
produtos etc. Neste nível as decisões são de longo 
prazo e ocupam altos riscos e incertezas.
2)Nível tático
Este nível cuida basicamente dos recursos, 
alocando-os e utilizando-os da melhor forma, ocor-
re geralmente em fábricas com decisões a médio 
prazo e ocupam médios riscos e incertezas.
3)Nível operacional
Este nível cuida de tarefas rotineiras como 
o controle de estoques ou programação da produ-
ção, ocupa riscos relativamente pequenos.
29Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Resumindo, o planejamento e tomadas de 
decisões norteiam os recursos (planos táticos) que, 
por conseguinte age orientando o operacional da 
empresa. A responsabilidade da alta gerência é tra-
çar os objetivos da organização (competitividade, 
lucro etc.), objetivos esses que afetam a empresa a 
longo prazo. Nesses casos o planejamento é essen-
cial. As decisões da alta gerência são repassadas 
para a média gerênciaque, por sua vez, tem o pa-
pel de cumprir. O planejamento da média gerência 
é feito em menor tempo, entretanto, esse tempo 
deve ser direcionado ao maior número de funcio-
nários sob esse nível de gerência. Na supervisão as 
decisões são feitas sobre curtos prazos. Na maior 
parte do tempo o supervisor está gerenciando os 
funcionários. Enquanto o Planejamento e a, Orga-
nização não são consideradas atividades criticas, o 
grande esforço é feito pelo controle, que tem como 
importante função dar notícia do que está acon-
tecendo e ligar os três níveis básicos de gerência.
Através da figura 3 demonstraremos os tipos 
de planejamentos.
O planejamento Estratégico nada mais é do 
que a junção dos planos táticos (planejamento fi-
nanceiro; planejamento da produção; planejamento 
Administração da Produção I30
de marketing e planejamento de RH) com os planos 
operacionais (fluxo de caixa; investimentos; aplica-
ções; produção; manutenção; abastecimento; ven-
da; propaganda e treinamento). As características 
do planejamento estratégico são: visualizar os ob-
jetivos em longo prazo; envolver a empresa como 
um todo e a realização e definição são feitas pela 
gerência da empresa.
Os questionamentos num planejamento es-
tratégico são:
 Onde estou atualmente, ou seja, qual a 
minha situação?
 Para onde pretendo ir, ou seja, onde que-
ro chegar?
 Como vou fazer, ou seja, decisão das 
ações?
O planejamento Tático tem como principal 
objetivo aperfeiçoar determinadas áreas. Os níveis 
organizacionais trabalham através de gerenciais ou 
departamentos. Trata-se de um processo decisório 
organizacional em que existe uma estratégia pré-
determinada. As características do planejamento 
tático são:
 estratégia operacional;
 aspectos incertos da realidade;
 alcance mais limitado que o estratégico;
 planos direcionados as atividades orga-
nizacionais;
 processo permanente;
 processo contínuo.
Segundo Chiavenato (1994), o conceito de 
planejamento tático representa uma tentativa da 
organização de integrar o processo decisório e ali-
nhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível 
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de 
31Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
atingir os objetivos organizacionais anteriormente 
propostos.
Os questionamentos num planejamento táti-
co são:
 O que fazer?
 Dá para fazer?
 Vale a pena fazer?
 Quem faz?
 Como fazer bem?
 Funciona?
 Quando fazer?
O planejamento Operacional tem como prin-
cipal objetivo preocupar-se com os métodos ope-
racionais e alocação de recursos. As características 
do planejamento operacional são:
 detalhamento das etapas do projeto;
 métodos, processos e sistemas aplica-
dos;
 pessoas: responsabilidade, função, ativi-
dades/tarefas;
 equipamentos necessários;
 prazos;
 cronogramas.
Os questionamentos num planejamento ope-
racional são:
 Quais são os planos que especificam os 
detalhes de como devem ser alcançados 
os objetivos organizacionais globais?
 Como detalhar e analisar o plano?
 Qual o prazo?
 Como fazer? (Procedimento, Orçamento, 
Programação e Regulamento).
Administração da Produção I32
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre as funções gerenciais na adminis-
tração da produção e operações. Com isso você pode-
rá se aprofundar um pouco mais sobre esse assunto 
nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 6-8.
O autor aborda sobre as funções gerenciais através 
de demonstrações onde devem ser aplicadas junto à 
administração de produção.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, proces-
so e prática. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
p. 522.
Demonstra através de exemplos de empresas uma 
melhor forma de aplicar as funções gerenciais junto à 
administração de produção.
PARA REFLETIR
Nesta aula entendemos quais são as funções ge-
renciais na administração da produção e operações. 
Agora que você já conhece sobre planejamento e 
tomadas de decisões, tente enquadrar qual seria o 
melhor cenário de uma empresa com relação ao pla-
nejamento organizacional de uma empresa.
Após responder o questionamento você deverá com-
partilhar as opiniões junto ao ambiente virtual e dis-
cutir junto de seus colegas e também com o tutor.
33Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.3 O Sistema de Produção
Sistema de Produção é o conjunto de ativida-
des inter-relacionadas que envolvem a produção de 
bens e serviços. O sistema de produção é abstrato, 
porém é extremamente útil para dar uma ideia de 
totalidade.
Os elementos do sistema de produção são: 
Os Insumos, o Processo de Conversão, os Produtos 
ou Serviços e o Subsistema de Controle.
Os Insumos
São os recursos que se transformam em pro-
dutos, podemos demonstrar esses recursos como 
as matérias-primas. Através dos recursos podemos 
mover os sistemas como a mão de obra, o capital, 
as máquinas e equipamentos, as instalações, o co-
nhecimento técnico dos processos etc.
Os insumos podem ser classificados como: 
Biológicos, Químicos ou Minerais e Mecânicos.
Os insumos biológicos compreendem produ-
tos de origem animal e vegetal. Exemplos: semen-
tes e mudas, algas e outros produtos de origem 
marinha, adubos verdes, restos de cultura (palhas, 
Administração da Produção I34
ramos, folhas), resíduos industriais de abate de 
animais (sangue, pó de chifres, pêlos etc.).
Os insumos químicos são provenientes de 
rochas e também da produção artificial pelas in-
dústrias. Exemplos: pós de rochas, fertilizantes al-
tamente solúveis, micronutrientes etc.
Os insumos mecânicos são provenientes das 
máquinas e equipamentos agrícolas. Exemplos: tra-
tores, equipamentos de irrigação etc.
O Processo de Conversão
Na manufatura é feita a mudança da matéria-
prima, já nos serviços não existe transformação, pois 
o serviço é criado e não transformado. O serviço 
através da tecnologia é baseado em conhecimento 
(know-how) por isso diferencia da manufatura.
Os produtos e/ou serviços
Podemos considerar como produto tudo que é 
produzido através da utilização de um insumo ou maté-
ria prima. Já o serviço nada mais é do que aquilo que é 
executado por alguém. Exemplo de produtos: Leite, Car-
ne, Móvel, etc. Exemplo de serviço: operador de caixa: 
opera um caixa de supermercado; faxineiro: limpeza de 
um condomínio; jardineiro:planta, cuida do jardim. 
O sistema de controle nada mais é do que 
o monitoramento das atividades desenvolvidas no 
sistema de produção. Estas atividades visam asse-
gurar o cumprimento das programações e obede-
cem padrões de forma eficaz através da utilização 
de recursos.
O sistema de produção não subsiste isola-
damente, ele sofre impactos de fora e dentro da 
empresa que podem impactar em seu desempenho.
35Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
No ambiente externo temos quatro importan-
tes fatores como:
a) As Condições Econômicas gerais do país. 
Taxas de juros, disponibilidade de crédi-
to, inflação são fatores econômicos que 
influenciam externamente, podem inibir 
investimentos, brecar o crescimento ou, a 
depender do fator, como a inflação baixa, 
pode ser benéfico.
Quando falamos sobre condições econômicas 
de um país podemos fazer uma comparação do Bra-
sil com outros países, aonde o Brasil possui uma 
carga tributária bastante elevada em relação a ou-
tros países. Já nos outros países a qualidade de vida 
é mais elevada em relação ao Brasil. Por possuir 
uma grande carga tributária e os recursos serem mal 
aplicados que deveriam beneficiar mais a população. 
Podemos observar em que alguns países menores 
que o Brasil os recursos não são desviados. Isso não 
ocorre com nosso país.As condições econômicas de 
cada país não dependem apenas dos tributos, mas 
de que forma eles são convertidos em objetivos prá-
ticos para a população de cada país.
Podemos exemplificar através do transporte 
coletivo que é feito em cada país. No Brasil existe 
uma decadência da quantidade de ônibus disponí-
vel para a população. Já no Canadá o transporte é 
suficiente para a devida população e o poder aqui-
sitivo é bem melhor.
b) A Tecnologia. Novas tecnologias ajudam 
no processo de produção de bens, servi-
ços e manufaturas aceleram esses proces-
sos por interferirem diretamente, compu-
tadores mais modernos, máquinas mais 
modernas e softwares mais modernos 
auxiliam os processos tornando-os mais 
rápidos e mais precisos.
Administração da Produção I36
Uma forma de demonstrar tecnologia poderia 
ser na utilização da produção de camarão de água 
doce. Com a utilização de tanques a reprodução é 
feita através da produção de pós-larvas onde são 
utilizadas tecnologias num ciclo de aproximada-
mente 30 dias. A produção de camarão de água 
doce vem aumentando em virtude dessas novas 
tecnologias de reprodução em tanques internos ou 
em tanques-redes que são instalados nos próprios 
viveiros de engorda. O aperfeiçoamento do proces-
so é uma forma pela qual o avanço tecnológico 
deve ser utilizado através de pessoal qualificado.
c) As Políticas e Regulações Governamentais. 
Políticas governamentais podem estimular 
ou desestimular a produção, conforme o 
caso de cada uma delas. Alguns exemplos 
são as políticas cambiais, a política fiscal 
e a política monetária.
Quando falamos de política cambial primeira-
mente precisamos conhecer alguns termos impor-
tantes como: câmbio e mercado de câmbio. Câmbio 
nada mais é do que a troca de moeda nacional por 
estrangeira. Por exemplo, quando uma pessoa vai 
viajar para o exterior e precisa de dinheiro para sua 
estada ou para suas compras o banco vende a essa 
pessoa moeda estrangeira. Mercado de câmbio é o 
local onde as operações de câmbio são realizadas 
por agentes autorizados pelo Banco Central do Bra-
sil. Por exemplo, através dos bancos, corretoras, 
agências de turismos, casas de câmbio etc. A políti-
ca de câmbio são as ações feitas pelo governo com 
relação ao comportamento de mercado de câmbio 
e a taxa de câmbio. Por isso que existe a oscilação 
de mercado entre as moedas existente na bolsa de 
valores.
37Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
Quando falamos de política fiscal nada mais 
é do que uma forma pela qual é feita a verificação 
dos gastos efetuados por um determinado governo 
em exercício, ou seja, fiscalização dos gastos pú-
blicos de acordo com o orçamento do governo. Por 
isso é que existe licitação e uma forma de verificar 
se foi feito da forma correta a política fiscal é en-
carregada de averiguar e fazer e os devidos ajustes 
caso haja necessidade.
Política monetária nada mais é do que o con-
trole da oferta da moeda e da taxa de juros. Cada 
país tem uma política monetária, que depende do 
regime cambial adotado. Os tipos de regimes são 
câmbio fixo e câmbio flutuante. No regime de câm-
bio fixo o banco central fixa a taxa de câmbio e 
estabelece o preço inicial de compra e venda da 
moeda estrangeira. Já no regime de câmbio flutu-
ante o banco central deixa o mercado de câmbio 
estabelecer o preço da moeda estrangeira. O prin-
cipal objetivo da política monetária é o bem estar 
da sociedade.
d) A competição. A competição tem fator im-
portante na definição de uma empresa 
no mercado. Ela influencia nas linhas de 
produtos, nos processos dos sistemas de 
produção. Processos mais modernos de 
fabricação de produtos podem afetar pro-
jetos de produtos e métodos de produção. 
É necessário que as empresas se moder-
nizem para continuarem no atual mercado 
competitivo.
Podemos demonstrar uma competição entre 
supermercados por ser uma forma de verificar o 
que ocorre quando os produtos baixam de valor em 
virtude da oferta e procura por determinados tipos 
Administração da Produção I38
de produtos. Um exemplo prático ocorre quando 
um supermercado oferece preço barato e também 
cobre o valor do concorrente. A competição é uma 
forma pela qual os clientes sempre procuram por 
produtos de boa qualidade com preço baixo. Nor-
malmente os supermercados escolhem dias dife-
renciados para fazer a devida promoção para alcan-
çar altos índices de vendas em determinados tipos 
de produtos. Alguns supermercados não divulgam 
os preços através de meios de comunicação e sim 
através de anúncios feitos no próprio supermerca-
do por um determinado período de tempo.
Você sabe por que a padaria fica do ou-
tro lado do supermercado, ou seja, no 
final dele?
É por causa do forno? Enganou-se. Uma das 
estratégias de vendas é que o cliente percorra todo 
o supermercado a após comprar o pão passe por 
outras seções e também faça a aquisição de outros 
produtos. É uma forma de demonstrar aos clientes 
certa quantidade de produtos diferenciados em to-
das as seções pelas quais ele tem que passar e de 
induzi-lo a adquirir alguns produtos que não estão 
na relação de compras que lhe foi solicitado.
Por que existe a fila de pequenas com-
pras? Será que é para facilitar a compra 
de certa quantidade de produtos?
Não. Pode-se observar que existem vários 
produtos nessas filas e normalmente os clientes ou 
seus respectivos filhos colocam os produtos nos 
carrinhos de compra. É onde o supermercado ven-
de uma grande quantidade de produtos e sempre 
fica abastecendo para atender à demanda das ven-
39Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
das. Trata-se de uma logística de vendas de produ-
tos de pequenos valores.
Porque próximo às fraldas de crianças 
existem bebidas?
Normalmente as mães solicitam aos pais para 
comprar as fraldas, mas como todo bom pai na 
maioria gosta de tomar uma bebida para assistir 
um futebol, aproveitam para comprá-las. Essa é 
uma das estratégias de marketing dos supermer-
cados com relação à venda de bebidas e com isso 
aumentam cada vez mais as vendas.
Demonstraremos alguns exemplos de siste-
ma de produção:
AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas)
O sistema da AMBEV é feito através da pro-
dução contínua em série. A automatização está em 
torno de 70%. A produção executa as seguintes 
etapas: recebimento do vasilhame, lavagem, enva-
se (colocar o produto no recipiente), arrolhamento 
e tampa, colocação do rótulo e transporte para en-
gradados. A empresa possui muitos equipamentos 
especializados que proporcionam essa porcenta-
gem de automatização onde o restante é feito de 
forma manual.
RENAULT (Montadora de veículos)
O sistema da RENAULT é feito através da 
produção em massa. A automatização é de apenas 
25% do processo. Os produtos Scenic e Clio são 
montados através de linha de produção. Cada li-
nha é dividida em 9 minilinhas contendo 2 (duas) 
unidades elementares de trabalho (UET) cada uma.
Normalmente cada UET tem de 6 a 10 operadores. 
Administração da Produção I40
Está dividida em três etapas de produção: Primeira 
– carroceria. Segunda – Pintura e Terceira – Forne-
cedores na linha de montagem. A primeira etapa 
(carroceria) é uma linha flexível de produção. Segue 
através das seguintes etapas: Base rolante (chas-
sis), laterais, teto, partes móveis (portas, laterais, 
tampa traseira, capô e para-lamas). Na segunda 
etapa (pintura) os produtos devem ficar no piso 
superior para detectar vazamentos e também evi-
tar que sejam alojados nos lençóis freáticos. Cada 
robô aplica a massa de vedação no cofre do motor. 
As demais atividades são realizadas em cabines es-
terilizadas. Na terceira e última etapa (fornecedores 
na linha de montagem) é feita a colocação do esca-
pamento, rodas, eixos traseiro e dianteiro, cokpit,bancos e painéis das portas. O processo automati-
zado utiliza de 15 a 20 robôs. O processo manual 
é de 75%.
Podemos observar que os dois exemplos são 
sistemas diferentes, um é feito através da produ-
ção contínua e o outro através da produção em 
massa. Observamos que são muito diferentes es-
ses sistemas e que cada linha de produção requer 
uma atenção nos respectivos modelos de sistemas 
diferenciados.
41Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o sistema de produção. Com isso 
você poderá se aprofundar um pouco mais sobre 
esse assunto no seguinte livro:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 8-10.
Para um melhor entendimento sobre sistema de 
produção deverá conhecer um pouco mais sobre 
seus elementos.
Outra referência seria o artigo sobre implantação do 
Kanban na linha de montagem de sistema e equi-
pamentos hidráulicos e eletromecânicos de Vander-
lei Faria, Álvaro Azevedo Cardoso e Carlos Alberto 
Chaves publicado no XIII SIMPEP na cidade de Bau-
ru – São Paulo. 2006. Disponível em: <http://www.
simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/542.pdf>. 
Acessível em: 17 de outubro de 2011.
Esse artigo demonstra todo um processo de mon-
tagem e melhorias para o aumento da capacidade 
de produção. É uma forma de conhecer todo um 
processo de uma linha de produção.
Administração da Produção I42
PARA REFLETIR
Iniciamos nossa aula falando de vários elementos 
do sistema de produção que são de suma impor-
tância para o desenvolvimento do Sistema de Pro-
dução. Agora, sua tarefa é pensar um pouco a res-
peito desses elementos e analisar quais atividades 
e operações estão interligadas no envolvimento na 
produção de bens. Quais desses elementos são de 
suma importância para o Sistema de Produção?
Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar as opiniões e discutir as reflexões com 
seus colegas e com o tutor no ambiente virtual.
43Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
1.4 Tipos de Sistemas de Produção
Moreira (1998), define o que é um siste-
ma de produção e descreve brevemente seus 
elementos e suas interações. Apresenta então 
duas classificações de sistemas de produção. A 
primeira é denominada Classificação Tradicional 
e a segunda Classificação Cruzada de Schroeder.
Classificação tradicional
Os sistemas de produção estão classificados de 
acordo com a grande variação das técnicas de plane-
jamento e gestão da produção. A seguir demonstrare-
mos as categorias dos sistemas de produção:
a) Sistemas de produção de grandes projetos 
sem repetição.
b) Sistemas de produção contínua.
c) Sistemas de produção em lote (por enco-
menda).
Sistemas de produção de grandes projetos
São sistemas que tem uma duração longa e 
possuem uma sequência de tarefas que se repe-
te muito, pouca ou nenhuma vez, sendo que cada 
projeto é destinado a apenas um produto. Por ser 
um projeto único, consideramos como duração lon-
ga uma característica forte para esse tipo de siste-
ma. Exemplos típicos desse tipo de produção são: 
produção de aviões, navios, grandes estruturas etc.
Sistemas de Produção Contínua
São sistemas que tem uma sequência linear 
para fazer o produto ou serviço, também conhecido 
como fluxo em linha. Normalmente os produtos são 
Administração da Produção I44
padronizados e possuem uma sequência prevista 
no processo de manufatura. As etapas do processo 
são balanceadas evitando problemas com as de-
mais etapas de produção.
Algumas vezes encontramos esse sistema 
subdividido em dois grupos:
1) A produção em massa, para linhas de 
montagens dos produtos mais variados.
2) A produção contínua propriamente dita.
Nesse último subgrupo temos as indústrias 
de processos, como química, papel, aço etc. Os 
processos contínuos têm tendência a ser automa-
tizados, produzindo assim produtos com elevados 
graus de padronização, tornando diferenciação rara 
ou não permitida.
Os sistemas em fluxo de linha possuem as 
seguintes características: alta inflexibilidade e gran-
de eficiência. Quando falamos de eficiência quere-
mos dizer que podemos substituir a mão de obra 
humana por máquinas e também padronizar o tra-
balho restante. Com relação ao alto custo devemos 
manter por causa dos equipamentos especializados 
e o grande volume de produção que deve ser man-
tido. Fica muito difícil modificar o volume ou a linha 
de produção devido aos altos custos que nos leva 
à inflexibilidade do sistema.
A produção em massa nada mais é do que a 
produção das linhas de montagens. Esse tipo de 
produção tem como característica a larga escala de 
fabricação de produtos que sofrem alteração míni-
ma no grau de diferenciação. Exemplos: automó-
veis, fogões, geladeiras etc. A produção em massa 
ocorre quando são utilizados equipamentos especí-
ficos para a produção de um produto final. Na pro-
dução em massa pode ocorrer diferenciação, desde 
que se façam adaptações nas linhas de montagem 
45Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
e também que a fábrica dos produtos permita essa 
alteração.
Por fim, devemos pesar alguns fatores cui-
dadosamente antes da adoção de um sistema de 
produção de fluxo em linha, pois além da com-
petitividade temos o risco de o produto se tornar 
obsoleto, o risco das mudanças tecnológicas no 
processo (que custa caro para se adaptar) ou até a 
monotonia dos funcionários.
Sistema de produção em lote (Intervalos Re-
gulares)
O sistema de produção onde existam inter-
valos regulares pode ser considerado na linha de 
produção como produção em lote. Ao término de 
uma produção em lote podem ser feitos ajustes 
nas máquinas para que se possa começar a nova 
linha de produção, por isso que chamados esse 
tipo de produção de intermitente. Exemplo: Fábrica 
de biscoito, onde é feita a produção de um deter-
minado tipo de biscoito e após o término do lote 
as máquinas são preparadas para um novo modelo 
e existe todo um ajuste para que se possa começar 
essa nova linha de produção.
Devemos organizar o sistema de produção 
em lote desde a mão de obra até os equipamen-
tos nos centros de trabalho distribuindo por ha-
bilidade, operação ou equipamento. Normalmente 
um produto percorre toda uma trajetória irregular 
de um centro de trabalho para outro. Na fabrica-
ção de produtos distintos as fábricas devem ter 
equipamentos genéricos, sendo necessário mão de 
obra especializada para fazer os devidos ajustes 
nos equipamentos e com isso seja feita a fabrica-
ção de novos produtos, com essas modificações a 
produção mais lenta.
Resumindo, apesar de o sistema ganhar em 
Administração da Produção I46
flexibilidade de produção, ele perde em volume de 
produção. Este tipo de produção pode ser usado 
quando a produção é de um volume relativamente 
baixo. É comum encontrarmos este sistema de pro-
dução em empresas de pequenas dimensões ou em 
produtos em fase inicial de vida.
Classificação Cruzada de Schroeder
O modelo de classificação cruzada de Schro-
eder é considerado como uma tipologia clássica 
em decorrência de trabalhar apenas a dimensão do 
processo. A dimensão nada mais é do que o tipo 
de fluxo, ou seja, como a indústria trabalha todo 
o processo de um determinado produto através de 
um fluxo, caso seja tratado como serviço podemos 
considerar como incompleta.
Na classificação cruzada trabalhamos com 
dois tipos de dimensões:
 Por ponto de fluxo é semelhante à tipo-
logia clássica.
 Por tipo de atendimento ao consumidor.
Na dimensão por tipo de ponto de aten-
dimento ao consumidor podemos desta-
car os seguintes tipos de sistema:
1. Sistemas orientados para estoque.
2. Sistemas orientados para a enco-
menda.
Sistemasorientados para estoque
Esse sistema tem as seguintes característi-
cas: serviço rápido e baixo custo.
No sistema orientado a estoque são estrita-
mente cruciais, com relação ao gerenciamento de es-
toque, a previsão da demanda e o planejamento da 
capacidade de produção. Com o gerenciamento de 
47Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
estoque podemos fazer um planejamento e abastecer 
o mercado de acordo com a demanda. Na previsão da 
demanda poderemos prever os meses que estão em 
baixa de acordo com o produto. Já no planejamento da 
capacidade de produção poderemos aumentar a pro-
dução de acordo com a demanda e o planejamento 
feito anualmente dentro da empresa através de me-
tas estabelecidas pela organização. Toda vez que um 
produto atingir o estoque mínimo tolerável o sistema 
deverá informar a falta do mesmo para que a gerência 
de estoque tome as devidas providências para tentar 
sanar o controle de vendas de um produto.
Os pedidos devem ser atendidos em função 
do estoque e da capacidade de produção atual da 
organização, tornando difícil identificar cada cliente 
para atender a demanda. Algumas medidas devem 
ser tomadas caso o produto venha a faltar para o 
cliente. Com isso deverão entrar em contato com o 
mesmo para informar o prazo de entrega do produ-
to em virtude do estoque ter zerado. Em resumo, o 
objetivo maior é atender ao cliente com o mínimo 
possível de custo.
Sistemas orientados para a encomenda
Já nesse sistema a principal característica é 
a flexibilidade do cliente com relação à escolha do 
produto por um preço menor.
Neste processo orientado à encomenda suas 
operações são ligadas diretamente com o cliente, 
onde são discutidos o preço e o prazo de entrega 
do produto. Numa situação como essa é feita toda 
uma estimativa para que o cliente saiba quando 
irá receber a mercadoria de acordo com o que foi 
solicitado. Com isso a empresa terá um acompa-
nhamento interno que deverá se basear em pa-
râmetros dos pedidos de entrega dos clientes e 
respectivo prazo.
Administração da Produção I48
Os exemplos da classificação cruzada devem 
atender, ao mesmo tempo, aos requisitos das duas 
dimensões. O quadro abaixo mostra alguns casos, 
tanto na área industrial quanto de serviço.
Plossl (1993), com um enfoque pragmático, 
afirma que do ponto de vista gerencial a classifica-
ção mais útil é por tipo de produção:
 Fabricado sob medida ou pedido (poucos 
de um tipo). 
 Lote ou intermitente (muita variedade, 
volume reduzido). 
 Processo ou contínuo (pouca variedade, 
grande volume). 
 Repetitivo (pouca variedade, grande vo-
lume). 
 Controlada – rigidamente regulamentada 
pelo governo (alimentos, produtos farma-
cêuticos, serviços públicos). 
Tubino (1997) discute de maneira mais ampla 
as classificações dos sistemas de produção, iden-
tifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização
 sistemas que produzem produtos padro-
nizados: bens ou serviços que apresen-
tam alto grau de uniformidade e são pro-
duzidos em grande escala;
49Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
 sistemas que produzem produto sob me-
dida: bens ou serviços desenvolvidos 
para um cliente específico;
b) pelo tipo de operação
 processos contínuos: envolvem a produ-
ção de bens ou serviços que não podem 
ser identificados individualmente;
 processos discretos: envolvem a produ-
ção de bens ou serviços que não podem 
ser isolados, em lotes ou unidades, e 
identificados em relação aos demais. Po-
dem ser subdivididos em: processos re-
petitivos em massa, processos repetitivos 
em lote, processos por projeto;
c) pela natureza do produto
 manufatura de bens: quando o produto 
fabricado é tangível;
 prestador de serviços: quando o produto 
gerado é intangível.
Slack (1999) apresenta um modelo de trans-
formação que nada mais é do que a aplicação da 
teoria de sistemas à análise dos sistemas de pro-
dução. Depois de descrever detalhadamente cada 
um de seus elementos, apresenta uma classificação 
cruzada em função dos tipos de recursos a serem 
transformados e dos tipos de processos de trans-
formação. (ver Figura)
Administração da Produção I50
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre os tipos de sistemas de produção. 
Com isso você poderá se aprofundar um pouco mais 
sobre esse assunto nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção 
e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p. 10-
13.
Com essa leitura você terá um melhor entendimento 
sobre os tipos de sistemas de produção. Nessa obra o 
autor faz algumas demonstrações sobre os mesmos.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e Ope-
rações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
p. 2-15
Aprofundamento sobre o assunto abordado neste ca-
pítulo através de exemplos sobre cada tipo de siste-
ma de produção.
PARA REFLETIR
Uma organização que trabalha com sistema de pro-
dução deve crescer e desenvolver os procedimen-
tos de produção, e trabalhar sempre de forma orga-
nizada de acordo com sua classificação. Nesta aula 
abordamos sobre os tipos de sistema de produção. 
Qual seria o melhor tipo de sistema de produção 
para uma empresa do ramo alimentício? Que reco-
mendações você faria para que a empresa pudesse 
melhorar cada vez mais a eficiência do sistema de 
produção?
 Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar as opiniões e discutir as reflexões com 
seus colegas e com o tutor no ambiente virtual.
51Tema 1 | Fundamentos, Conceitos Básicos e Aspectos Técnicos
RESUMO 
No conteúdo 1.1 vimos sobre conceitos, diferença 
entre produto e serviços e a evolução da admi-
nistração de produção e operações, ou seja, um 
aprofundamento sobre o assunto de produtos e 
serviços para uma melhor compreensão teórica do 
administrador no ramo da produção, como também 
a evolução da administração da produção.
No conteúdo 1.2 vimos sobre as funções gerenciais 
da administração da produção, ou seja, uma abor-
dagem sobre planejamento, organização, direção e 
controle que são complementos das funções geren-
ciais do administrador da produção. Também abor-
damos sobre os tipos de planejamentos: Estratégi-
co, Tático e Operacional.
No conteúdo 1.3 estudamos sobre o sistema de 
produção que está relacionado ao conjunto de ati-
vidades que envolvem a produção de bens e ser-
viços. Também abordamos sobre os respectivos 
elementos de produção: insumos, processos de 
conversão, os Produtos ou Serviços e o Subsistema 
de Controle.
No conteúdo 1.4 conhecemos um pouco mais sobre 
os tipos de sistemas de produção que são: Siste-
mas de produção de grandes projetos sem repeti-
ção; Sistemas de produção contínua e Sistemas de 
produção em lote (por encomenda).
Estratégia da Produção2
Uma organização pode planejar todos os aspectos de suas 
ações atuais ou futuras, mas as organizações necessitam de alguma 
direção estratégica, podendo beneficiar-se ao saber para onde es-
tão se dirigindo e como podem chegar. Quando a função produção 
entender seu papel dentro do negócio e determinar seus objetivos 
de desempenho, poderá formular um conjunto de princípios gerais 
para que possa guiar o processo de tomada de decisões. A Figura 6 
a seguir mostra a relação das ideias descritas com o modelo geral de 
gestão de produção.
Administração da Produção I54
2.1 - Conceito
Estratégia é o padrão global de decisões e 
ações que influencia a direção de longo prazo de 
uma organização. (SLACK et al., 2009)
Decisões estratégicas significam as decisões 
que:
 Têm efeito abrangente na organização à 
qual a estratégia se refere.
 Definem a posição da organização relati-
vamente a seu ambiente.
 Aproximam a organização de seus objeti-
vos delongo prazo.
Estratégia da produção
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
a estratégia da produção refere-se ao padrão de 
decisões e ações estratégicas que define o papel, 
os objetivos e as atividades da produção. Como 
pode a produção, um assunto geralmente ligado à 
criação e entrega diária de bens e serviços, ser es-
tratégica? As atividades de rotina diárias são opos-
tas à estratégia. Produção ou operação não são 
sinônimos de operacional. Produção ou operação 
são os recursos que criam produtos ou serviços. 
Operacional é o oposto de estratégico, significando 
atividades diárias e detalhadas. Portanto, podemos 
examinar tanto os aspectos operacionais como os 
estratégicos das operações. Existe distinção entre 
conteúdo e o processo da estratégia da produção. 
O papel, os objetivos e as atividades de produção 
estão relacionados com o conteúdo da estratégia 
da produção através de decisões e ações específi-
cas. O método que produz as decisões específicas 
de conteúdo é o processo da estratégia da produ-
55Tema 2 | Estratégia da Produção
ção. Segue algumas perspectivas da estratégia da 
produção (Slack et al., 2009):
 A estratégia da produção é um reflexo de 
cima para baixo (top-down) do que o gru-
po ou negócio todo deseja fazer;
 A estratégia da produção é uma ativida-
de de baixo para cima (bottom-up), em 
que as melhorias da produção cumulati-
vamente constroem a estratégia;
 A estratégia da produção envolve a tradu-
ção dos requisitos do mercado em deci-
sões da produção;
 A estratégia da produção envolve a ex-
ploração das capacidades dos recursos 
da produção em mercados eleitos.
Nenhumas dessas perspectivas sozinhas dão 
uma visão geral do que seja a estratégia de pro-
dução. Juntas fornecem uma ideia das pressões em 
jogo para formar o conteúdo da estratégia da pro-
dução. (veja a Figura)
Administração da Produção I56
Desenvolvendo uma estratégia de operações 
orientada para cliente
Uma estratégia corporativa coordena os obje-
tivos gerais da empresa com seus processos essen-
ciais para o desenvolvimento de uma estratégia de 
operações orientadas para o cliente. (veja a Figura)
A estratégia corporativa faz uma análise de 
mercado para categorizar os clientes da empresa, 
identificando suas necessidades e avalia as forças 
dos concorrentes. Para se desenvolver as priori-
dades competitivas os gerentes desenvolvem ser-
viços ou produtos para que as empresas possam 
se tornar mais competitivas no mercado. As com-
petências da empresa devem priorizar e verificar 
qualquer falha de desempenho como sendo uma 
estratégia de operação.
57Tema 2 | Estratégia da Produção
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa nada mais é do que 
uma direção na qual serve a estrutura para que 
sejam realizadas todas as funções da organização. 
São três considerações que desenvolvem uma es-
tratégia corporativa:
1. efetuar controles e ajustes em função de 
mudanças no ambiente empresarial;
2. identificar e desenvolver as capacitações 
essenciais da empresa;
3. desenvolver os processos essenciais da 
empresa.
Investigação do ambiente 
É o processo pelo qual os gerentes monito-
ram as tendências do ambiente, podendo ser na 
indústria, no mercado ou na sociedade na busca de 
oportunidades ou ameaças potenciais. Por exem-
plo, as montadoras de automóveis reconhecem 
que a diminuição das reservas de petróleo exigirá 
o uso de combustíveis alternativos. Por consequên-
cia, elas têm desenvolvido protótipos de carros que 
utilizam hidrogênio ou eletricidade para substituir a 
gasolina como combustível.
Competências essenciais 
Segundo Krajewski et al. (2009), são os re-
cursos e pontos fortes exclusivos que a gerência de 
uma organização considera ao formular estratégias. 
As competências refletem o conhecimento coletivo 
da organização, principalmente de como coordenar 
processos e integrar tecnologias. Segue algumas 
competências:
1. Equipe de trabalho – nada mais é do que 
quando uma equipe está bem preparada 
para atender as necessidades de sua or-
ganização no que diz respeito a atender 
o mercado de trabalho em tempo hábil.
Administração da Produção I58
2. Instalações – tem que existir uma boa lo-
calização e ter vantagens em relação à 
construção de novas instalações.
3. Know-how mercadológico e financeiro 
– uma boa otimização de seu capital no 
mercado de ações proporcionará uma co-
mercialização de seus produtos e serviços.
4. Sistemas e tecnologias – quando uma 
empresa possui um excelente sistema 
de informações terá como acompanhar 
a produção e se destacará no mercado 
mais rapidamente qualidade e rapidez na 
produção em massa. Como exemplo te-
mos o setor bancário. O domínio de tec-
nologias e aplicações de internet, como 
os sistemas B2C (business-to-consumer) 
e B2B (business-to-business) é muito 
vantajoso no mercado competitivo.
Processos essenciais 
São as competências essenciais de uma em-
presa que determinam os processos essenciais. Se-
gue alguns processos essenciais: relacionamento 
com o cliente; desenvolvimento de novos serviços 
ou produtos; atendimento de pedido; e relaciona-
mento com fornecedores. Por exemplo, normalmen-
te um jornal atraía a leitores e patrocinadores (rela-
cionamento com o cliente). Ele desenvolvia a maior 
parte de seu produto – as notícias impressas em 
suas páginas (desenvolvimento de novo serviço ou 
produto) e administrava seus próprios processos 
de produção, entrega e suprimentos (atendimento 
de pedidos e relacionamento com fornecedores). 
As empresas sempre precisam avaliar suas compe-
tências essenciais e concentrar os processos que 
proporcionam maior força competitiva.
59Tema 2 | Estratégia da Produção
Demonstraremos um exemplo de estratégia de 
operações na prática.
Ryanair
Ryanair é a maior empresa aérea de baixo cus-
to (LCA-low-cost airline) da Europa. Ao operar com 
tarifas baixas, usando uma fórmula sem luxo, com 
mais de 1.700 funcionários e uma frota crescente de 
aeronaves Boeing 737 (cerca de 50), oferece serviços 
entre mais de 70 rotas em 13 países pela Europa. 
Opera de sua sede em Dublin e transporta cerca de 
12 milhões de passageiros por ano.
A empresa cresceu oferecendo serviços básicos 
de custo baixo e criou uma estratégia de operações 
alinhada com sua posição de mercado. A eficiência 
das operações da empresa aérea apoia sua posição 
no mercado de baixo custo. Mantém-se o mínimo de 
tempo de espera da aeronave nos aeroportos. Além 
disso, a empresa, geralmente, usa aeroportos se-
cundários que cobram taxas de pouso e decolagem 
menores. Finalmente, o custo de venda do serviço é 
reduzido onde possível. A Ryanair desenvolveu seu 
próprio serviço de reservas via internet a baixo custo.
Adicionalmente, as experiências diárias dos 
gerentes de operações da empresa podem modifi-
car ou refinar essas decisões estratégias. A política 
da empresa em serviço ao consumidor também é 
clara “Nosso serviço ao consumidor”, afirma Michael 
O’Leary, “é um dos mais bem definidos do mundo. 
Garantimos o menor preço em passagens aéreas. For-
necemos um voo seguro. Fornecemos, geralmente, 
um voo pontual. Esse é o pacote. Não vamos dar e 
não damos nada mais. Vamos desculpar-nos pela fal-
ta de serviço ao consumidor? Absolutamente não. Se 
um voo é cancelado, ofereceremos estada em hotel 
para o passageiro? Absolutamente não. Se um voo é 
cancelado, oferecemos um vale para refeições? Abso-
lutamente não”.
Administração da Produção I60
Estratégias Globais
Para uma perspectiva global devemos iden-
tificar as oportunidades e ameaças de mercado. A 
estratégia global pode ser desde a compra de servi-
ços ou peças no exterior, como combater ameaças 
dos concorrentes estrangeiros. Podemos demons-
trar duas estratégias globais eficazesa seguir:
 Alianças estratégicas
 Localização no exterior
Alianças estratégicas
A aliança estratégica é criada através do in-
gresso em mercado estrangeiro. Podemos dizer que 
aliança estratégica nada mais é do que um acordo 
realizado com outra empresa que poderá assumir 
essa empresa no mercado global.
Existem algumas formas de aliança estratégi-
ca que são: esforço colaborativo, joint venture e o 
licenciamento da tecnologia. O esforço colaborativo 
nada mais é do que as competências essenciais 
necessárias para desenvolver a empresa no merca-
do global. A joint venture é a produção do mesmo 
produto ou serviço em conjunto. Já o licenciamento 
da tecnologia é quando uma empresa licencia os 
métodos de produção ou de serviços da outra.
Localização no exterior
Sediar as operações num país estrangeiro 
ao ingressar nos mercados globais. Por exemplo, o 
McDonald’s é conhecido pela consistência de seus 
produtos – um Big Mac possui praticamente as 
mesmas características e sabor em qualquer lugar 
do mundo. A experiência do McDonald’s demonstra 
as estratégias corporativas em que se levam em 
conta costumes, preferências e condições econômi-
cas em outros países.
61Tema 2 | Estratégia da Produção
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre a estratégia da produção, con-
ceitos, estratégias. Com isso você poderá se apro-
fundar um pouco mais sobre esses assuntos nos 
seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 59-61.
Conheça um pouco mais sobre a estratégia da pro-
dução e aperfeiçoando como a empresa possa me-
lhorar cada vez mais sua estratégia.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.; MALHOTRA, 
Manoj. Administração de Produção e Operações. 8. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. p. 36-56.
Esse livro traz muitas informações e exemplos de 
organizações que tendem a melhorar cada vez mais 
sobre a estratégia da produção.
PARA REFLETIR
Até agora conhecemos um pouco da Administração 
da Produção, o que se entende por estratégia, es-
tratégia da produção, perspectivas de estratégias e 
estratégia corporativa.
A tarefa do administrador da produção na área es-
tratégia não é nem um pouco fácil e exige vários 
desafios a vencer. Qual(is) seria(m) a(s) grande(s) 
preocupação(ões) dos administradores da produ-
ção no que diz respeito à estratégia? Como fazer 
Administração da Produção I62
para enfrentá-las e obtermos êxito?
Sugiro que suas opiniões sejam compar-
tilhadas junto ao AVA para um melhor 
aprendizado sobre a estratégia com seus 
colegas. Há, também, a possibilidade de um de-
bate, junto ao tutor, sobre esse questionamento.
2.2 Conteúdo da Estratégia de Produção – 
Perspectiva top-down e bottom-up
A seguir estaremos fazendo uma abordagem 
sobre a perspectiva top-down e bottom-up com re-
lação à estratégia de produção.
A perspectiva “de cima para baixo” (top-do-
wn) nos leva a verificar que toda empresa tem a 
necessidade de possuir uma estratégia para colo-
car-se no ambiente global, econômico, político e 
social. As decisões consistem nos tipos de negó-
cios em que o grupo deve investir, deve operar e 
empregar o capital de giro da empresa e assim por 
diante. As decisões formam a estratégia corporativa 
da empresa. Cada departamento da empresa tem a 
necessidade de desenvolver sua própria estratégia 
de negócios e de estabelecer sua missão e objeti-
vos individuais. A estratégia de negócios nada mais 
é do que um guia para a empresa com relação a 
seus consumidores, mercados e concorrentes. Já as 
estratégias funcionais são consideradas como parte 
de cada função, devendo desempenhar para que os 
objetivos estratégicos da empresa sejam alcança-
dos. Dentre as funções de produção, o marketing, 
o desenvolvimento de produto/serviço e outras fun-
ções precisaram organizar e definir a melhor forma 
de apoiar os objetivos da empresa.
63Tema 2 | Estratégia da Produção
Portanto, um ponto importante é que a es-
tratégia da produção tome seu lugar na hierarquia 
de estratégias. Sua influência será tudo aquilo que 
a empresa entender como direção estratégica. Por 
exemplo, um grupo de serviços de impressão pos-
sui uma empresa que imprime embalagens para 
produtos de consumo. Os dados da administração 
do grupo indicam que, a longo prazo, somente em-
presas com uma significativa parcela do mercado 
obterá lucratividade substancial. Seus objetivos 
corporativos, dessa forma, enfatizam o domínio do 
mercado. A empresa de embalagens para produtos 
de consumo decide obter crescimento de volume, 
acima da lucratividade de curto prazo ou do retor-
no sobre o investimento. A implicação para a estra-
tégia da produção é que ela necessita expandir-se 
rapidamente, investindo em capacidade extra (fá-
bricas, equipamentos e mão de obra), mesmo que 
isso signifique alguma capacidade excedente. Tam-
bém necessita estabelecer novas fábricas em todas 
as partes de seu mercado para oferecer entrega 
relativamente rápida. O ponto importante aqui é 
que objetivos de negócios diferentes provavelmen-
te resultariam em uma estratégia da produção mui-
to diferente. O papel da produção é, dessa forma, 
largamente o de implementar ou “operacionalizar” 
a estratégia da empresa. 
A Figura a seguir ilustra essa hierarquia es-
tratégica, com algumas das decisões em cada nível 
e as principais influências sobre as decisões estra-
tégicas.
Administração da Produção I64
A perspectiva de “baixo para cima” (bottom-up)
A perspectiva “de cima para baixo” demons-
tra uma visão ortodoxa onde as estratégias funcio-
nais definem como devem ser montadas. Os níveis 
de hierarquia da estratégia são mais complexos 
que os relacionamentos entre os níveis. O mode-
lo hierárquico não representa a maneira como as 
estratégias são formuladas. Sempre os grupos revi-
sam as estratégias corporativas devido às circuns-
tâncias, experiências e capacidades das várias em-
presas que a compõem. As empresas consultam as 
funções individuais dentro da empresa sobre suas 
restrições e capacidades de forma similar às revi-
sões estratégicas. As empresas também incorporam 
as ideias das experiências diárias de cada função. 
As ideias estratégicas surgem da experiência opera-
cional de uma visão de cima para baixo de acordo 
com as alternativas decorrentes nas empresas.
65Tema 2 | Estratégia da Produção
Algumas vezes as empresas se preocupam com 
o fornecimento de produtos e serviços aos consu-
midores no nível operacional em fazer a coisa certa 
numa direção estratégica particular. Nas opções es-
tratégicas não devemos decidir, mas a melhor esco-
lha deve ser feita pelo escalão mais alto ao exami-
nar e escolher a melhor saída. Normalmente o nível 
operacional da organização elege num consenso. O 
consenso do processo decisório estratégico vem do 
“alto nível” que fornece recursos para fazer acontecer 
efetivamente.
A empresa de embalagens demonstrada ante-
riormente foi bem-sucedida no plano de expansão. 
Para possuir capacidade excedente deverá espalhar 
a rede através de fábricas que permitam um serviço 
excepcional para os consumidores. A empresa deverá 
ter experiência para estabelecer uma divisão sepa-
rada com o fornecimento de serviços de impressão 
de margens altas para os que estiverem dispostos a 
pagar. A alta lucratividade irá depender dos objetivos 
estratégicos dessa nova divisão que não diz respeito 
ao crescimento de alto volume.
Segundo Slack (2009), estratégias emergentes 
são as experiências do nível operacional ao longo 
do tempo que demonstram ideias de estratégia (veja 
a Figura 10). A estratégia se molda com o tempo e 
com experiências de vida real ao invés de posicio-
namento teórico. As estratégias são relacionamentos 
fragmentados e não estruturadosno qual refletem o 
futuro imparcial, desconhecido e imprevisível. A visão 
estratégia de produção demonstra as coisas realmen-
te como acontecem, mas parece ser menos útil em 
fornecer um guia para o processo decisório específico. 
Mesmo assim, as estratégias emergentes são menos 
fáceis de serem classificadas, pois o princípio que go-
verna a perspectiva de baixo para cima é claro em 
moldar os objetivos e as ações da produção pelo co-
nhecimento adquirido das atividades diárias.
Administração da Produção I66
Abordagens Top-Down e Bottom-Up
Segundo Lapide (1998), a abordagem top-
down a previsão de vendas é feita com a soma 
de todos os itens, ou seja, item-a-item com base 
no percentual histórico do item no total. 
Na abordagem bottom-up temos uma previ-
são inicial do agregado e posteriormente fazemos 
o rateio dos itens conforme proporção histórica. 
Já na abordagem top-down podemos cancelar a 
agregação dos itens caso ocorra picos e vales 
característicos.
Também na abordagem bottom-up é feita 
uma previsão direta de cada item e depois é feita 
a junção por família/grupos de produtos ou por 
regiões.
Segundo Gelly (1999), a abordagem top-
down mostrou-se mais adequada para itens que 
possuem um padrão de vendas previsível ao lon-
go do tempo.
67Tema 2 | Estratégia da Produção
Na abordagem bottom-up a previsão de 
venda é feita por cada item e os centros de distri-
buição são responsáveis pela montagem desses 
itens, ou seja, a fábrica envia os itens produzidos 
e os centros de distribuição montam as peças.
Na figura apresentamos um modelo de uma 
abordagem bottom-up. Os centros de distribui-
ção têm total autonomia para realizarem a previ-
são de vendas de um determinado produto, ou 
seja, a fábrica recebe as ordens de produção e as 
remete para os centros de distribuição.
Na abordagem top-down conhecida como 
abordagem analítica, a previsão de venda é feita 
para o grupo ou família de produtos e depois de-
sagregada para cada item, ou seja, a venda é feita 
em série consolidada e a separação dos itens é 
feita pelas distribuidoras dos produtos.
Na figura a seguir apresentamos um mode-
lo de uma abordagem top-down. Os centros de 
distribuição não têm autonomia para realizarem a 
previsão de vendas de um determinado produto, 
ou seja, a fábrica encaminha os itens de produção 
e a separação dos itens são feitas pelos centros 
de distribuição.
Administração da Produção I68
A seguir as vantagens e desvantagens das 
abordagens Top-Down e Bottom-Up:
Vantagens da Abordagem Top-Down
 Controle de distribuição dos produtos 
para os respectivos centros de distribui-
ção são feitos pela fábrica.
 Previsão da linha de produção depende 
da fábrica, ou seja, caso queira aumen-
tar a produção para atender a demanda, 
será feita uma programação para atender 
a demanda.
Desvantagens da Abordagem Top-Down
 Demora na entrega dos produtos para os 
centros de distribuição por parte da fá-
brica.
 Dependerá da linha de produção para 
atender à demanda dos clientes.
Vantagens da Abordagem Bottom-Up
 Os centros de distribuição têm total auto-
nomia para fazerem os pedidos.
 Os centros de distribuição planejam as 
vendas de acordo com a demanda.
69Tema 2 | Estratégia da Produção
Desvantagens da Abordagem Bottom-Up
 Sobrecarregar a fábrica com esses pedi-
dos em excesso para atender os clientes.
 Demora na entrega dos pedidos feitos 
pelos centros de distribuição.
A seguir um exemplo de uma abordagem 
Top-Down: Uma empresa A produz uma quantidade 
de 50.000 produtos por mês para atender a de-
manda dos centros de distribuição de acordo com 
o planejamento estratégico da empresa. A empre-
sa possui três centros de distribuição que recebem 
mensalmente certa quantidade de produtos feitos 
por essa fábrica. O centro de distribuição X recebe 
mensalmente 15.000 produtos por mês, o centro 
de distribuição Y recebe mensalmente 25.000 pro-
dutos por mês e o centro de distribuição Z recebe 
10.000 produtos por mês. Desta forma é feita a 
distribuição dos produtos de acordo com o plane-
jamento feito pela fábrica para atender a demanda 
dos centros de distribuição. Caso ocorra que um 
centro de distribuição necessite de um aumento em 
seu pedido mensal a fábrica terá que rever como 
poderá atender a respectiva demanda.
Já na abordagem Bottom-Up: Uma empresa B 
produz uma quantidade de 100.000 produtos por 
mês para atender a demanda dos centros de distri-
buição e sempre verifica os novos pedidos para de-
tectar se sofreu alguma alteração para que a mesma 
faça uma programação para atender a demanda. A 
empresa possui quatro centros de distribuição que 
recebem mensalmente certa quantidade de produ-
tos feitos por essa fábrica. O cento de distribuição 
W recebe mensalmente 25.000 produtos por mês. 
O centro de distribuição T recebe mensalmente 
15.000 produtos por mês. O centro de distribuição 
U recebe mensalmente 20.000 produtos por mês 
Administração da Produção I70
e o centro de distribuição S recebe mensalmente 
50.000 por mês. Desta forma é feita a distribuição 
dos produtos de acordo com os pedidos feitos pe-
los centros de distribuição. Caso ocorra que um 
centro de distribuição faça um pedido maior que o 
planejamento mensalmente a fábrica terá que rees-
truturar a linha de produção para atender a deman-
da, podendo verificar junto aos outros centros de 
distribuição se tiveram uma sobra do produto para 
atender ao pedido desse centro. A fábrica deverá 
ficar sempre de prontidão em atender a demanda 
dos centros de acordo com os pedidos feitos men-
salmente que poderão sofrer alterações de acordo 
com a demanda de cada centro de distribuição.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-
to abordado neste capítulo.
Abordamos sobre a perspectiva Top-Down e Bottom 
up. Com isso você poderá se aprofundar um pouco 
mais sobre esse assunto nos seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 61-64.
Esse livro demonstra alguns exemplos sobre a 
perspectiva Top-Down e Bottom up para um melhor 
entendimento sobre esse assunto.
Uma outra referência seria o artigo sobre:
WANKE, Peter. Previsão top-down ou bottom-up? 
Impacto nos níveis de erro e de estoques de segu-
rança. Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 2, p. 231-
71Tema 2 | Estratégia da Produção
245, maio-ago. 2008. Disponível em: < http://www.
scielo.br/pdf/gp/v15n2/a03v15n2.pdf>.Acessado em: 
17 de outubro de 2011.
Esse artigo demonstra uma abordagem de vendas 
numa previsão top-down ou botton-up e demons-
tra os níveis de erro e de estoque de segurança.
PARA REFLETIR
Discuta com seus colegas no ambiente AVA so-
bre essas duas perspectivas e faça uma reflexão 
para saber qual seria a melhor empregada dentro 
de uma organização. As perspectivas Top-Down e 
Bottom-up são muito importantes para uma orga-
nização. Então, formule sua opinião e debata com 
seus colegas.
Administração da Produção I72
2.3 Conteúdo da Estratégia de Produção – 
Perspectiva dos Requisitos do Mercado e dos 
Recursos da Produção
A perspectiva dos requisitos do mercado
O principal objetivo de uma empresa é sa-
tisfazer o mercado que está tentando servir a seus 
clientes. Caso a empresa apresente falhas continu-
amente ao servir o mercado de forma adequada, 
tem chance de sobreviver em longo prazo. A função 
de marketing é muito importante para a administra-
ção da produção, pois é o departamento que mais 
compreende o mercado. A prioridade entre os ob-
jetivos de desempenho devem ser compreendidos 
de acordo com as operações de mercado, pois o 
mercado requer qualidade, rapidez, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Por exemplo, o casobreve 
sobre a Giordano descreve uma empresa que dese-
nhou suas operações para servir a um mercado que 
estava começando a valorizar qualidade de serviço.
Caso breve Giordano
Com uma visão que explicitamente estabele-
ce sua ambição de ser “a melhor e maior marca do 
mundo no varejo de roupas”, Giordano estabelece 
seus horizontes em um patamar elevado. Dado que 
essa é a empresa que mudou as regras no vare-
jo de roupas em mercados crescentes como Hong 
Kong, China, Malásia e Cingapura, os especialistas 
da indústria levam tais ambições a sério.
Antes da Giordano, lojas sofisticadas ven-
diam produtos de qualidade e ofereciam um bom 
serviço. Roupas mais baratas eram empilhadas e 
vendidas por assistentes de vendas mais preocu-
73Tema 2 | Estratégia da Produção
pados em ganhar algum dinheiro do que sorrir para 
os clientes. Jimmy Lai, fundador e presidente execu-
tivo da Giordano Holdings, mudou tudo isto. Ele per-
cebeu que qualidade imprevisível e níveis de serviço 
baixos ofereciam uma oportunidade no mercado de 
roupas despojadas. Por que não poderiam valor e 
serviço, juntamente com preço baixo, gerar maiores 
lucros? Seus métodos eram radicais. De um dia para 
o outro ele aumentou o salário de seus funcionários 
de vendas entre 30% e 40%; todos foram informa-
dos que receberiam pelo menos 60 horas de treina-
mento por ano e que um novo cargo seria alocado 
entre os funcionários mais experientes, o de “irmão 
mais velho” ou “irmã mais velha”, para ajudar os 
funcionários mais novos a desenvolver habilidades 
referentes à qualidade de serviço. 
Ainda mais chocante, considerando o padrão 
dos concorrentes, foi a introdução de uma política de 
troca de mercadorias baseadas em “nada de pergun-
tas”, em que se efetuam trocas independentemente 
da data de compra da mercadoria. Os vendedores 
foram treinados para conversar com os clientes e 
ouvir suas opiniões sobre os produtos e tipos de 
serviços desejados. Essa informação seria imediata-
mente repassada para os estilistas da empresa para 
que fosse incorporada em novos produtos.
Atualmente, Giordano alcança a maior taxa 
de vendas por metro quadrado no mercado varejis-
ta de roupas na região e seus princípios básicos em 
operações são resumidos na lista abaixo:
 Qualidade – fazer as coisas certas.
 Conhecimento – atualizar a experiência e 
compartilhar o conhecimento.
 Inovação – pensar “fora da caixa”.
 Simplicidade – menos é mais.
 Serviço – exceder as expectativas do con-
sumidor.
Administração da Produção I74
Influência do consumidor nos objetivos de 
desempenho
A produção se preocupa em satisfazer seus 
clientes e desenvolver os objetivos de desempenho. 
Por exemplo, se a produção dá ênfase no seu de-
sempenho com relação ao custo, provavelmente os 
consumidores irão valorizar os produtos ou serviços 
de baixo preço. De forma alternativa, se a ênfase 
dos consumidores concentrar-se em entrega rápida, 
o critério velocidade tornar-se-á importante para a 
produção, e assim por diante. Fatores competitivos 
nada mais são do que as exigências dos clientes. 
A Figura 13 mostra a relação entre alguns fa-
tores competitivos mais comuns e os objetivos de 
desempenho da produção. O ponto importante é 
que os fatores competitivos valorizados por consu-
midores irão influenciar a prioridade de cada obje-
tivo de desempenho.
75Tema 2 | Estratégia da Produção
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Para que se possamos determinar a importân-
cia dos fatores competitivos primeiro precisamos sa-
ber distinguir entre os fatores “ganhadores de pedi-
dos” e os “qualificadores”. Para uma boa contribuição 
com relação a um negócio devemos seguir alguns cri-
térios no que diz respeito a pedido. As razões chaves 
para comprar o produto ou serviço são considera-
ções feitas pelos consumidores. O desempenho é um 
dos critérios ganhadores de pedidos por resultar um 
aumento de pedidos ou a melhora da probabilidade 
de ganhar mais pedidos. Ao comentarmos sobre os 
critérios qualificadores podemos verificar que são im-
portantes de uma forma por não serem determinados 
como sucesso competitivo. O nível que determina o 
aspecto de competição deve estar acima de um ní-
vel determinado pelo desempenho da produção e ser 
bem considerado pelo cliente. Porém, um benefício 
competitivo é bem relevante em relação aos fatores 
qualificadores. 
A Figura 14 mostra a diferença entre os critérios 
ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos 
importantes em termos de sua utilidade ou valor para 
a competitividade da organização. O grau relativo de 
competitividade poderá ser apresentado através de 
curvas à medida que o desempenho da produção 
varia no critério. Quando houver um aumento cons-
tante nos critérios ganhadores de pedidos significará 
que a competição está sendo aperfeiçoada cada vez 
mais em relação à operação. Já os fatores qualifica-
dores são nada mais que dados que são esperados 
pelos clientes e são representados através de uma 
desvantagem com relação à competição da operação 
quando o desempenho não estiver acima do nível 
qualificador. Com isso seus objetivos têm menos im-
pacto em relação aos consumidores e não importa o 
desempenho da produção.
Administração da Produção I76
Influência do ciclo de vida do produto/serviço 
nos objetivos de desempenho
Através do ciclo de vida dos produtos ou 
serviços podemos observar o comportamento de 
clientes e concorrentes. Nas curvas de ciclo de vida 
do produto/serviço será demonstrada a variação do 
volume de venda ao longo dos quatro estágios: in-
trodução, crescimento, maturidade e declínio.(Veja 
a Figura 15)
77Tema 2 | Estratégia da Produção
Etapa de introdução – é a apresentação de um 
produto ou serviço como algo novo em termos de seu 
projeto ou desempenho que os concorrentes estão 
oferecendo.
Estágio de crescimento – Os concorrentes come-
çam a entrar no mercado crescente à medida que o 
volume cresce. A produção se preocupa em acompa-
nhar a demanda. A empresa mantém sua participação 
no mercado à medida que a concorrência começa a 
aumentar desde que se tenha uma resposta rápida e 
confiável para manter os níveis de demanda atendidos.
Estágio de maturidade – Com a demanda esta-
bilizada, alguns concorrentes terão deixado o merca-
do e abrirão o domínio para poucas empresas maio-
res. Com isso a produção reduz seus custos com o 
intuito de manter os lucros ou permitir a redução de 
preços ou ambos. Já as principais preocupações da 
operação são as questões de custo e produtividade 
junto ao fornecimento confiável.
Estágio de declínio – Com o tempo as vendas 
diminuirão e os concorrentes provavelmente começa-
rão a sair do mercado. Pode haver um mercado resi-
dual, mas, a menos que haja escassez de capacidade, 
o mercado continuará a ser dominado por concorrên-
cia em preços. Os objetivos da produção ainda serão 
dominados pelo custo.
A perspectiva dos recursos da produção
Essa perspectiva é baseada em uma teoria par-
ticularmente influente em estratégia de empresas – 
a visão baseada em recursos (RBV – resource-based 
view) da empresa. A visão está baseada em recursos 
sustentáveis que as empresas usam como desempe-
nho estratégico “acima da média”. A grande vantagem 
é a competição sustentável devido às competências 
ou capacitações centrais de seus recursos. Desta for-
ma, as empresas herdam, adquirem ou desenvolvem 
Administração da Produção I78
seus recursos de produção em longo prazo e com 
impacto significativo em seu sucesso estratégico. Por-
tanto, compreender e desenvolver seus recursos de 
produção nada mais é do que uma perspectiva parti-
cularmente importante para a estratégia de produção. 
Por exemplo, a Flextronics (veja o caso breve) desen-
volveu sua prática de localizar “parques industriais”em áreas de custo relativamente baixo como uma for-
ma de fornecer um recurso de produção baseado em 
vantagem competitiva.
Caso breve Flextronics (Slack, 2009)
Por trás de toda marca famosa no mercado de 
eletrônicos para consumo, muito da fabricação de 
alta tecnologia que forma o coração dos produtos é 
provavelmente desenvolvida por empresas que pou-
cos de nós sequer ouvimos falar. Empresas como a 
Ericsson e a IBM cada vez mais utilizam empresas 
de serviços terceirizados de fabricação de eletrôni-
cos (Electronic Manufacturing Services – SEM), que 
são especializadas em fornecer projeto terceirizado e 
operações de engenharia, manufatura e logística para 
grandes marcas. Flextronics é um dos fornecedores 
líderes de “serviços operacionais” para empresas de 
tecnologia. Com mais de 70.000 funcionários espalha-
dos por suas instalações em 28 países, possui pre-
sença global que permite ter flexibilidade para servir 
aos consumidores em todos os mercados-chave ao 
redor do mundo.
Da perspectiva de requisitos do mercado, as 
instalações de manufatura da Flextronics necessitam 
equilibrar as necessidades de seus consumidores por 
baixo custo (bens eletrônicos são geralmente comer-
cializados em um mercado altamente competitivo) 
com sua necessidade de serviço flexível e de rápida 
resposta (o mercado de eletrônicos pode também ser 
volátil). De uma perspectiva de recursos de opera-
79Tema 2 | Estratégia da Produção
ções, a Flextronics poderia ter implantado suas fábri-
cas perto de seus principais consumidores na América 
do Norte e Europa Ocidental. Isso com certeza facili-
taria a resposta rápida e a prestação de um ótimo 
serviço aos consumidores; infelizmente, no entanto, 
esses mercados tendem a possuir um alto custo de 
manufatura. A estratégia de operações da Flextronics 
necessita, portanto, alcançar um equilíbrio entre cus-
tos baixos e altos níveis de serviço em suas localiza-
ções estratégicas e decisões de rede de suprimentos.
Uma forma de a Flextronics conseguir isso por 
meio de sua estratégia de operações é adotar o que é 
denominado de “estratégia de parque industrial”. Isso 
envolve descobrir localizações que são relativamente 
baratas do ponto de vista manufatureiro, mas ainda 
perto de seus principais mercados. A Flextronics mon-
tou seu parque industrial em países como Hungria, 
Polônia, Brasil e México. Os próprios fornecedores da 
Flextronics são também encorajados a localizarem-se 
dentro do parque para garantir estabilidade e redução 
do tempo de resposta.
Decisões estruturais e infraestruturais
Segundo Slack et al. (2009), a estratégia de 
produção divide-se em decisões estratégicas que de-
terminam a estrutura da produção e decisões estraté-
gicas que determinam sua infraestrutura. As decisões 
estruturais de uma operação produtiva são as que 
influenciam principalmente as atividades de projeto, 
enquanto as decisões de infraestrutura são as que 
influenciam a força de trabalho de uma organização, 
as atividades de planejamento, controle e melhoria. 
A tabela 4 ilustra tanto áreas de decisões estru-
turais como infraestruturais, arranjadas para corres-
ponder a alguns títulos utilizados neste livro. A tabela 
também ilustra algumas questões típicas a que cada 
área de decisão estratégica deve se dedicar.
Administração da Produção I80
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre perspectivas dos requisitos do 
mercado e dos recursos da produção, com isso 
você poderá se aprofundar um pouco mais sobre 
esse assunto nos seguintes livros:
81Tema 2 | Estratégia da Produção
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 225-251.
Quando se trata de perspectivas dos requisitos do 
mercado podemos aperfeiçoar um pouco mais so-
bre esse assunto através desse livro.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 99-121
Para um melhor entendimento sobre as perspectivas 
dos recursos da produção podemos adquirir uma 
complementação do assunto através desse livro.
PARA REFLETIR
Iniciamos nossa aula falando de várias perspecti-
vas dos requisitos do mercado e dos recursos da 
produção. Agora, sua tarefa é pensar um pouco a 
respeito dos requisitos de mercados como tam-
bém em relação aos recursos de produção. Será 
que uma empresa não deve se preocupar com os 
requisitos de mercado? Qual seria a melhor forma? 
Será que também não deverá se preocupar com os 
recursos da produção? Qual seria a melhor forma?
Compartilhe com seus colegas o aprendizado so-
bre os questionamentos abordados acima. Depois 
debata com eles e o tutor no ambiente virtual de 
aprendizagem.
Administração da Produção I82
2.4 Processo da Estratégia de Produção
Segundo Slack et al. (2009), o processo da 
estratégia da produção refere-se aos procedimentos 
que são usados para formular aquelas estratégias 
de produção que a empresa deve adotar. Muitas 
empresas de consultoria desenvolveram seus pró-
prios quadros de referência. Muitos desses proces-
sos de formulação incluem os seguintes elementos:
 um processo que liga formalmente os ob-
jetivos estratégicos da operação com os 
objetivos de nível de recursos;
 o uso de fatores competitivos como dis-
positivo de tradução entre a estratégia da 
empresa e a estratégia da operação;
 um passo que envolve o julgamento da 
importância relativa dos vários fatores 
competitivos em termos da preferência 
dos consumidores;
 ênfase na formulação da estratégia de 
operações como um processo iterativo;
 o conceito de uma operação “ideal” ou 
com base numa “página em branco” com 
a qual comparar operações em curso;
 uma abordagem “baseada em lacunas”. 
É uma abordagem muito utilizada em 
toda a formulação de estratégia, que en-
volve a comparação do que é exigido da 
operação pelo mercado com os níveis de 
desempenho da operação pelo mercado 
com os níveis de desempenho da opera-
ção em curso.
83Tema 2 | Estratégia da Produção
Implementação
A importância de uma implementação eficaz é 
um grande debate pelos autores que escrevem sobre 
as diferentes formas de estratégia. Na aceitação deve-
mos refletir sobre os suportes intelectuais e analíticos 
de uma estratégia, bem como implementar um do-
cumento. Ken Platts tem escrito sobre a natureza do 
processo de formulação da estratégia de operações. 
Os cinco Ps a seguir:
1. Propósito. Como em qualquer forma de ges-
tão de projeto, quanto mais clareza houver 
a respeito da meta final, mais chances ha-
verá de ela se alcançada. Nesse contexto, é 
crucial possuir uma compreensão comparti-
lhada sobre a motivação, limites e contexto 
do desenvolvimento de estratégia.
2. Ponto de entrada. Ligado ao item anterior, 
qualquer processo de análise, formulação e 
implementação é, potencialmente, politica-
mente sensível e o apoio que o processo 
possui dentro da hierarquia da organização 
é central para o sucesso da implementação.
3. Processo. Qualquer processo de formulação 
necessita ser explícito. É importante que os 
gerentes engajados em formar estratégias 
de operações reflitam sobre o processo de 
que estão participando. Os três níveis de 
análise que propomos (adequação, susten-
tabilidade e risco) foram pensados para for-
necer uma cobertura relativamente ampla 
das questões críticas.
Administração da Produção I84
4. Gestão de Projeto. Existe um custo associado 
a qualquer processo de estratégia. Na verda-
de, uma das razões pelas quais as operações 
não possuíam tradicionalmente estratégias 
explícitas refere-se à dificuldade de liberar 
tempo suficiente do nível de gerenciamento. 
As disciplinas básicas de gestão de projeto, 
como planejamento de tempo e de recursos, 
controles, mecanismos de comunicação, re-
visõese assim por diante, devem estar em 
funcionamento.
5. Participação. Intimamente ligada aos itens 
anteriores, a seleção de pessoal para par-
ticipar do processo de implementação 
é também crucial. Assim, por exemplo, o 
uso de consultores externos pode fornecer 
expertise adicional, o uso de gerentes de 
linha (e funcionários) pode fornecer uma 
experiência de “mundo real” e a inclusão 
de gerentes de diferentes funções (e forne-
cedores etc.) pode ajudar a integrar a estra-
tégia finalizada.
O processo da estratégia de operações guia os 
compromissos (trade-offs) entre os objetivos de de-
sempenho.
Uma parte importante da implementação da 
estratégia de operações é identificar como a estra-
tégia deve endereçar a prioridade relativa dos obje-
tivos de desempenho da operação. Para isso, é ne-
cessário considerar a possibilidade de melhoria de 
desempenho de um objetivo em detrimento de outro. 
Por exemplo, uma operação pode desejar aprimorar 
sua eficiência de custo ao reduzir a variedade de pro-
dutos ou serviços que oferece a seus consumidores. 
85Tema 2 | Estratégia da Produção
Essa abordagem poderia ser resumida pela expressão 
“Não existe almoço de graça”.
Existem duas visões a respeito de trade-offs. A 
primeira enfatiza o “reposicionamento” dos objetivos de 
desempenho ao comprometer a redução de desempe-
nho de algum objetivo para favorecer melhoramentos 
em outros objetivos. A segunda visão enfatiza o aumen-
to de “eficácia” da operação ao ultrapassar os trade-offs, 
de modo que melhoramentos em um ou mais aspectos 
de desempenho possam ser alcançados sem nenhuma 
redução no desempenho de outros aspectos. Muitos 
negócios vão adotar ambas as abordagens em um mo-
mento ou outro. Isso é mais bem ilustrado por meio 
do conceito de “fronteira eficiente” do desempenho de 
operações.
Trade-offs e a fronteira eficiente
A Figura 16 (a) ilustra o desempenho relativo 
de várias empresas no mesmo setor em termos de 
sua eficiência de custo e a variedade de produtos ou 
serviços que oferecem a seus consumidores. Presu-
mivelmente, todas as operações gostariam, de forma 
ideal, de oferecer alta variedade e, ao mesmo tempo, 
garantir altos níveis de eficiência de custo. Entretanto, 
a maior complexidade que a oferta de uma alta va-
riedade de produtos ou serviços traz vai, geralmente, 
reduzir a habilidade da operação de operar eficiente-
mente. De forma inversa, uma maneira de melhorar a 
eficiência de custo é limitar severamente a variedade 
de oferta ao consumidor. A distribuição de resultados 
na Figura 16 (a) é típica de um exercício como esse. As 
operações A, B, C e D escolheram, todas, um equilíbro 
diferente entre variedade e eficiência de custo, mas 
nenhuma é dominada por outra no sentido de ter 
desempenho necessariamente “superior”. A operação 
Administração da Produção I86
X, entretanto, possui um desempenho inferior porque 
a operação A é capaz de oferecer maior variedade 
pelo mesmo nível de eficiência de custo e a operação 
C oferece a mesma variedade com melhor eficiência 
de custo. A linha convexa que engloba as operações 
A, B, C e D é conhecida como a “fronteira eficiente”. 
As empresas nessa linha podem escolher posiciona-
mentos a diferentes (provavelmente para atender a 
diferentes estratégias de mercado), mas não podem 
ser criticadas por serem ineficazes. É evidente que 
qualquer uma dessas operações na fronteira eficien-
te pode chegar à conclusão de que o equilíbrio que 
escolheram entre variedade e eficiência de custo é 
inapropriado. Nessas circunstâncias, poderão escolher 
reposicionarem-se em algum outro ponto ao longo da 
fronteira eficiente. Em contraste, a operação X tam-
bém escolhe balancear variedade e eficiência de custo 
de uma maneira particular, porém não tão eficazmen-
te. A operação B conseguiu a mesma taxa entre os 
dois objetivos de desempenho de forma mais eficaz. 
(SLACK, 2009)
87Tema 2 | Estratégia da Produção
Uma estratégia, entretanto, que enfatize o 
aumento da eficácia não estará confinada àquelas 
operações que são superadas por outras, como a 
operação X. As empresas posicionadas na fronteira 
eficiente vão também, em geral, querer melhorar 
sua eficácia de operações ao ultrapassar o trade-
off implícito na curva a “fronteira eficiente”. Por 
exemplo, suponha que a operação B da Figura 16 
(b) deseja aprimorar, ao mesmo tempo, tanto sua 
variedade como sua eficiência de custo e passe 
a ocupar a posição B1. Só poderá conseguir isso 
se adotar melhorias em operações que estendam 
a fronteira eficiente. Por exemplo, uma das deci-
sões que qualquer gerente de supermercado pre-
cisa tomar é quantas caixas registradoras abrir em 
um determinado momento. Se muitas caixas forem 
abertas, haverá momentos em que os funcionários 
ficarão ociosos, sem nenhum cliente para atender. 
Os clientes, no entanto, vão ter acesso a um exce-
lente serviço em termos de pouco ou nenhum tem-
po de espera. De forma inversa, se poucas caixas 
registradoras forem abertas, os funcionários esta-
rão trabalhando o tempo todo mas os consumido-
res terão que esperar em longas filas. Parece existir 
um trade-off direto entre a utilização dos funcio-
nários (e, portanto, o custo) e o tempo de espera 
do consumidor (rapidez de serviço). Ainda assim, 
o gerente do supermercado poderá, por exemplo, 
alocar um número de funcionários “titulares” para 
operar as caixas registradoras e também destinar 
funcionários adicionais, que desempenhem outras 
funções dentro do supermercado, para ficarem “de 
plantão” e assumirem a posição de caixa caso a 
demanda aumente repentinamente. Se o gerente 
observar um aumento de consumidores nas filas, 
esses outros funcionários poderão rapidamente 
ser alocados pra trabalhar nas caixas registrado-
Administração da Produção I88
ras. Ao planejar um sistema flexível de alocação de 
funcionários, o gerente poderá ao mesmo tempo 
melhorar o serviço ao consumidor e manter alta a 
utilização de funcionários.
É importante salientar a distinção entre es-
tar posicionado na fronteira eficiente e aumentar 
a eficácia da operação por meio do alargamento 
da fronteira. Qualquer estratégia de operações ne-
cessita deixar claro em que medida espera que a 
operação posicione-se em termos de seus objetivos 
de desempenho e em que medida espera que a 
operação aumente sua eficácia.
Foco e trade-offs
Uma forma de algumas operações é empurrar 
seu reposicionamento na curva de trade-off de for-
ma externa de modo a “focalizar” suas operações. 
O foco em operações nada mais é do que dedicar 
a cada operação um conjunto limitado, conciso e 
administrável de objetivos, produtos, tecnologias 
ou mercados e estruturar políticas e apoiar serviços 
de modo que focalizem em uma tarefa explícita em 
vez de em uma variedade de tarefas conflitantes e 
inconsistentes. Concentrar-se em objetivos especí-
ficos e focalizar no equipamento, sistemas e pro-
cedimentos das operações para realizar uma gama 
mais limitada de tarefas resulta em um desempe-
nho substancialmente superior desses objetivos. O 
conceito de foco é poderoso e comprovado porque 
apoia-se em uma noção bastante simples de que 
muitas operações estão realizando tarefas demais. 
O resultado evidente é que são incapazes de de-
sempenhá-las com algum nível real de sucesso. A 
ideia de “foco” é muito parecida com a de processo 
de segmentação de mercado, usada pelos gerentes 
89Tema 2 | Estratégia da Produção
de marketing para entender seus mercados, quan-
do quebram mercados heterogêneos em mercados 
menores, mais homogêneos. De fato, foco pode ser 
visto como uma “segmentação de operações”.
O conceito de “operação dentro da operação”
É uma resposta prática que permite que uma 
empresa obtenha os benefícios do foco sem a des-
pesa considerável de estabelecer operações inde-pendentes. Por exemplo, um negócio que fabrica 
tinta pode servir a dois mercados distintos. Alguns 
de seus produtos são destinados a consumidores 
domésticos, sensíveis a preço, mas que demandam 
somente uma variedade limitada de cores e tama-
nhos. O outro mercado é composto de decoradores 
profissionais, que demandam uma ampla variedade 
de cores e tamanhos mas são menos sensíveis a 
preço. O negócio pode escolher sair de uma posi-
ção em que todos os tipos de tintas são fabricados 
por meio do mesmo processo para uma posição 
em que possui dois conjuntos separados de pro-
cessos: um que fabrica tinta somente para o mer-
cado doméstico e outro que fabrica tinta somente 
para o mercado profissional. Na verdade, o negócio 
terá segmentado seus processos de operações para 
atender à segmentação do mercado.
Administração da Produção I90
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-
to abordado neste capítulo.
Abordamos sobre o processo da estratégia da pro-
dução. Com isso você poderá se aprofundar um pou-
co mais sobre esse assunto nos seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da produção. 3. ed., São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 72-76.
O autor demonstra todo um processo de estratégia 
da produção que serve como complemento sobre o 
assunto abordado neste capítulo.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 99-121
Nesse livro você verá uma melhor abordagem so-
bre um processo de estratégia da produção atra-
vés de exemplos. Com isso você poderá compre-
ender um pouco mais sobre o assunto abordado.
91Tema 2 | Estratégia da Produção
PARA REFLETIR
Toda organização necessita, desenvolver o proces-
so da estratégia da produção e desempenhar um 
bom desenvolvimento com qualidade. Nesta aula 
abordamos sobre o processo da estratégia da pro-
dução. Quais procedimentos deveriam ser adotados 
num processo da estratégia da produção? Como es-
ses procedimentos devem ser implementados na 
empresa?
Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar suas opiniões e discutir as reflexões 
com os colegas e com o tutor no ambiente virtual.
RESUMO
No conteúdo 2.1 estudamos sobre conceitos de es-
tratégia, estratégia da produção, estratégia corpo-
rativa, dentre outros tipos de estratégia, ou seja, 
uma boa estratégia depende da maneira pela qual 
deverá ser abordada dentro da própria empresa, 
pois se um administrador não escolher uma boa 
estratégia provavelmente a empresa estará fora do 
mercado de trabalho dentro de alguns anos.
No item 2.2 vimos sobre as perspectivas top-down 
e bottom-up, ou seja, trata-se de perspectivas da 
estratégia de operações. A depender da escolha o 
administrador da produção deverá escolher a me-
lhor perspectiva para se obter um bom resultado 
dentro da empresa. A perspectiva top-down é uma 
Administração da Produção I92
visão estratégica de cima para baixo enquanto que 
a bottom-up é uma visão estratégica de baixo para 
cima.
No conteúdo 2.3 conhecemos sobre as perspectivas 
das exigências do mercado e as perspectivas dos 
recursos de operações. Uma trata dos recursos de 
operações (o que os recursos de operações podem 
fazer), enquanto que a outra trata das exigências 
do mercado (o que o posicionamento de mercado 
requer que as operações façam).
E por último, no conteúdo 2.4, vimos sobre o pro-
cesso da estratégia da produção, momento no qual 
se devem escolher os procedimentos a serem usa-
dos na estratégia de produção.
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Parte 2
Planejamento e controle de 
capacidade3
A principal responsabilidade da administração da produção é 
prover a capacidade produtiva para satisfazer à demanda atual e fu-
tura de uma empresa. Devendo sempre manter o equilíbrio adequado 
entre capacidade e demanda para que se possam satisfazer seus 
clientes de forma eficaz em custo.
Caso deixe de atender à demanda, obterá um equilíbro errado 
e com isso terá custos excessivos. Segundo Slack, Chambers e Jo-
hnston (2009), planejamento e controle de capacidade são também 
chamados de planejamento e controle agregados. Deve-se realizar de 
maneira agregada os cálculos de demanda e capacidade normalmen-
te de forma que não discrimine a diferença entre produtos e serviços 
numa operação produtiva. Para o nível de demanda ser considerado 
como satisfeito, deve-se conciliar o suprimento de capacidade através 
da tarefa.
Desta forma, devem-se possuir suplementos que lidam com os 
modelos analíticos de gestão de filas, uma das formar de considerar 
o planejamento e controle da capacidade, especialmente em algumas 
operações de serviços.
Administração da Produção I96
3.1 Conceitos
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) 
o uso mais comum do termo capacidade é no senti-
do estático, físico, do volume fixo de um recipiente 
ou do espaço em um edifício. Por exemplo, uma 
fábrica de produção de gelo pode investir em reci-
pientes de capacidade de 10.000 litros, empresas 
podem fazer investimento em propriedades com-
prando áreas para proporcionar estacionamento 
com capacidades para 1.000 carros próximos a 
grandes shoppings e um teatro pode ser construído 
com capacidade total de 4.500 lugares. Sua capa-
cidade de processamento não reflete a essas me-
didas demonstradas em escala de operações. Com 
isso, deveremos incorporar a dimensão de tempo 
adequado para o uso da produção.
Dessa forma, uma fábrica de produção de gelo 
terá um nível de produção com os 6.000 litros. Se 
a cada hora podem ser produzidos cubos gelo, a 
capacidade de processamento planejada pode ser 
equivalente a 60.000 litros por dia. Se o resfriamento 
demorar cinco horas e for necessária uma hora para 
limpeza, o recipiente poderá produzir 10.000 litros por 
dia. Analogicamente, o estacionamento pode estar to-
talmente ocupado pelos trabalhadores de escritórios 
durante o dia, processamento de 1.000 carros por 
dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas 
que usam o estacionamento somente uma hora en-
quanto fazem compras e por pessoas que o usam 
durante três horas, à noite, enquanto estão no cine-
ma. A capacidade de processamento seria até 10.000 
carros por dia. Segundo Slack, Chambers e Johnston 
(2009), a definição da capacidade de uma operação é 
o máximo nível de atividade de valor adicionado em 
determinado período de tempo que o processo pode 
realizar sob condições normais de operação.
97Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Restrições de capacidade
Segundo Slack et al. (2009), algumas empresas 
sempre operam abaixo de sua capacidade máxima de 
processamento, isto porque a demanda é insuficien-
te para preencher completamente sua capacidade. A 
depender da política deliberada devemos responder 
rapidamente a cada novo pedido de acordo com a 
forma de operação. As empresas encontram algumas 
partes de sua operação funcionando abaixo da capa-
cidade máxima. As restrições de capacidade de toda 
a operação são as partes que estão trabalhando em 
sua capacidade máxima. Por exemplo, um grande 
supermercado varejista pode oferecer um serviço de 
embalagens para presentes que, em épocas normais, 
pode atender toda a demanda por seus serviços sem 
atrasar indevidamente os clientes. No Natal, entretan-
to, a demanda por embalagens para presentes pode 
aumentar proporcionalmente, muito mais do que o 
aumento geral de clientes da loja. A menos que re-
cursos extraordinários sejam providenciados para au-
mentar a capacidade dessa microoperação, ela pode 
restringir a capacidade de toda a loja.
Planejamento e controle de capacidade
Podemos definir planejamento e controle de 
capacidade como uma tarefa ao determinarmos a 
capacidade efetiva da operação produtivacomo 
uma forma em que ela possa responder à deman-
da. Isso implica em decidir o comportamento da 
operação em flutuações da demanda. Existem mu-
danças de longo prazo na demanda e estratégias 
alternativas de capacidade para lidar com essas 
mudanças. As estratégias devem introduzir incre-
mentos de grande capacidade física.
Administração da Produção I98
Capacidade de médio e curto prazos
Após definir a capacidade de longo prazo, os 
gerentes de produção devem decidir como ajustar a 
capacidade de operação no médio prazo. Isso normal-
mente envolve uma avaliação da demanda futura em 
um período de 2 a 18 meses, durante o qual o volume 
de produção pode ser variado, por exemplo, alterando 
o número de horas que os equipamentos são usados. 
Por exemplo, hotéis e restaurantes apresentam varia-
ções de demanda inesperadas e aparentemente alea-
tórias de uma noite para a seguinte, mas também sa-
bem pela experiência que determinados dias são mais 
movimentados do que outros. Com isso, os gerentes 
de produção procuram fazer ajustes de capacidade em 
curto prazo para permitir flexibilidade no volume pro-
duzido num curto período com base nas previsões.
Demanda e capacidade agregadas
Segundo Slack et al. (2009), o planejamento 
e controle de capacidade possui uma característica 
importante que é definir os níveis de capacidade 
no médio e curto prazos em termos agregados. Isto 
é, toma decisões de capacidade amplas e gerais, 
mas não se preocupa com todos os detalhes dos 
produtos e serviços individuais oferecidos. A figura 
17 mostra como quatro operações podem agregar 
seus níveis de capacidade e demanda.
99Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Objetivos do planejamento e controle de capa-
cidade
As decisões tomadas por gerentes de pro-
dução no planejamento de suas políticas de capa-
cidade afetará diversos aspectos de desempenho. 
(Slack et al., 2009).
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio 
entre capacidade e demanda.
 As receitas também serão afetadas pelo 
equilíbrio entre capacidade e demanda, 
mas de forma oposta.
 O capital de giro será afetado se uma 
operação decidir produzir estoque de 
bens acabados antecipando-se à deman-
da.
 A qualidade dos bens ou servços pode 
ser afetada por um planejamento de ca-
pacidade que inclui grandes flutuações 
nos níveis de capacidade, através da 
contratação de pessoal temporário, por 
exemplo.
 A velocidade de resposta à demanda do 
cliente pode ser melhorada, seja pelo 
aumento dos estoques ou pela provisão 
deliberada de capacidade excedente para 
evitar filas.
 A confiabilidade do fornecimento também 
será afetada pela proximidade dos níveis 
de demanda e de capacidade.
Administração da Produção I100
 A flexibilidade será melhorada por capaci-
dade excedente.
Etapas de planejamento e controle de capacidade
A sequência das decisões de planejamento e 
controle da capacidade que precisam ser tomadas 
pelos gerentes de produção é ilustrada na Figu-
ra 18. A gerência de produção depara-se com uma 
previsão de demanda que tem pouca probabilidade 
de ser correta ou constante. Com isso terão ideia 
de sua habilidade própria para atender a essa de-
manda. Antes de tomar qualquer decisão devem ter 
uma ideia quantitativa tanto da capacidade quanto 
da demanda. Logo, para o período de planejamen-
to deve medir a demanda e a capacidade agrega-
das, depois poderiam ser adotadas em resposta a 
flutuações da demanda a identificação das políticas 
alternativas de capacidade e por fim, para suas cir-
cunstâncias, escolher a política de capacidade mais 
adequada.
101Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Segue abaixo um exemplo de operações na 
prática:
Britvic – fornecendo bebidas para atender à de-
manda
Britvic está entre os principais fabricantes 
de refrigerantes e sucos da Europa, um importan-
te ator em um mercado que consome aproxima-
damente 10 bilhões de litros por ano. Todo ano, a 
Britvic engarrafa, distribui e vende mais de 1 bilhão 
de bebidas prontas, em cerca de 400 diferentes sa-
bores, formas e tamanhos, incluindo marcas como 
Pepsi, Tango, Robinsons, Aqua Libra, Purdey’s e J20. 
Suas seis fábricas no Reino Unido possuem linhas 
de produção de até 1.500 latas por minuto, com a 
distribuição organizada em escala gigantesca. No 
centro de sua rede de distribuição, encontra-se o 
National Distribuition Centre (NDC), localizado em 
Lutterworth, Grã-Bretanha. Esse centro foi planeja-
do para operar 24 horas por dia, durante todo o 
ano, e lidar com 620 caminhões de bebidas por dia 
que, junto com uma rede nacional de 12 depósitos, 
garantem que 250.000 pontos-de-venda na Grã-
Bretanha recebam seus pedidos em dia. Projetado 
e construído em colaboração com a Wincanton, em-
presa especializada em rede de suprimentos, que 
atualmente gerencia o NDC da Britvic, é capaz de 
manter até 140 milhões de latas em seus depósi-
to de 50.000 pallets. Toda a informação, desde o 
pedido inicial até a entrega final, é mantida ele-
tronicamente. Os carregamentos são examinados 
nas fábricas Britvic e alimentados no “Sistema de 
controle e planejamento do negócio”, que cria um 
plano de entrega. Essa informação é passada para 
o “Sistema de gestão do depósito” e, quando a 
transportadora chega ao NDC, as informações são 
Administração da Produção I102
passadas para o “Sistema de controle da movimen-
tação”, que controla a separação dos pallets.
A gestão de recursos humanos é também 
chave na gestão da capacidade. Por toda a manhã, 
o gerente de turno recebe pedidos para o dia, em-
bora pedidos adicionais possam ser feitos ao longo 
do dia. As reuniões diárias também permitem que 
qualquer problema seja discutido e encaminhado 
antes que se torne crítico. Finalmente, ao terceiri-
zar a gestão do NDC para a Wincanton, é possível 
ter o reforço de funcionários de outros centros da 
Wincanton quando a demanda está alta. “Nossos 
outros centros no país possuem picos e baixas de 
demanda diferente durante o ano, o que nos ajuda 
a manusear o número de funcionários.” 
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o planejamento e controle de 
capacidade, com isso você poderá se aprofundar 
um pouco mais sobre esses assuntos nos seguintes 
livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 391-412.
Conhecer um pouco sobre o planejamento e contro-
le de capacidade onde o autor demonstra exemplos 
específicos sobre o assunto. Depois do aprendiza-
do deverá debater no ambiente virtual junto de 
seus colegas.
103Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
CORRÊA, Henrique L. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e 
implantação: base para SAP, Oracle Applications e 
outros softwares integrados de gestão. 5. ed., São 
Paulo, Atlas, 2009. p. 291-319
Aperfeiçoar sobre o planejamento e controle de ca-
pacidade que o autor aborda. Após aprofundamen-
to, deverá debater com seus colegas no ambiente 
virtual sobre o aprendizado.
PARA REFLETIR
A tarefa do administrador da produção com re-
lação ao planejamento e controle de capacidade 
nada mais é do que verificar onde estão as falhas 
e corrigi-las em seguida, para que a empresa não 
tome grandes prejuízos por falta de planejamento 
e controle por parte do administrador da produção. 
Qual(is) seria(m) a(s) grande(s) preocupação(ões) 
dos administradores da produção com relação ao 
planejamento e o controle de capacidade dentro de 
uma empresa? Como fazer para encarar os respecti-
vos problemas que por ventura ocorrerem?
Após responder os questionamentos, deverá dis-
cutir junto do ambiente virtual com seus colegas 
sobre o aprendizado.
Administração da Produção I104
3.2 Medição da demanda e da capacidade
Previsãode flutuações da demanda
Sempre a previsão da demanda é de res-
ponsabilidade dos departamentos de vendas e/ou 
marketing, é um insumo muito importante para a 
decisão do planejamento e controle de capacidade, 
normalmente uma responsabilidade da gerência da 
produção. Afinal, não é possível planejar efetiva-
mente para futuros eventos sem uma estimativa da 
demanda futura, somente reagir a eles. É importan-
te que os gerentes de produção entendam a base 
e os fundamentos lógicos para essas previsões de 
demanda. Quando se fala a respeito de planeja-
mento e controle de capacidade, existem três re-
quisitos para uma previsão de demanda. (Slack et 
al., 2009)
Ser expressa em termos úteis para o planeja-
mento e controle de capacidade
Precisam ser traduzidas em expectativas re-
alistas de demanda, expressas nas mesmas uni-
dades que a capacidade se as previsões somente 
forem expressas em termos monetários, não dando 
nenhuma indicação das demandas sobre a capaci-
dade da operação (SLACK et al., 2009).
Exemplos:
 Horas-máquinas trabalhadas por ano.
 Pessoal operacional necessário no trabalho.
 Espaço adequado para o trabalho.
105Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Ser tão exata quanto possível
Numa previsão, devemos verificar o plane-
jamento e controle de capacidade uma vez que 
poderão ocorrer defasagens entre alterar a capa-
cidade ou mudanças. Com isso, os gerentes de 
produção devem ficar atentos e estabelecerem o 
volume da produção antecipadamente, pois uma 
previsão poderá mudar antes que a demanda 
ocorra e afetará a demanda real. Devemos traba-
lhar com precisão e termos uma margem de erro 
para possíveis contratempos.
Dar uma indicação da incerteza relativa
É quando a demanda real é conduzida atra-
vés de custos desnecessários ou de serviços insa-
tisfatórios aos seus clientes. Contudo, as decisões 
de trabalhar com horas extras e recrutar pessoal 
poderá ter alterações nos níveis de demanda pre-
vistos na prática. Por exemplo, a previsão dos ní-
veis de demanda de um shopping pode se mostrar 
inicialmente baixa, mas depois aumentar até a hora 
do almoço. Depois disso, a demanda pode diminuir 
para somente aumentar no início da noite e depois 
cair novamente no final da atividade comercial. O 
gerente do shopping pode usar essa previsão para 
ajustar a capacidade dos restaurantes e lojistas du-
rante o dia. Embora essa possa ser uma previsão 
precisa da demanda média, nenhum dia será exa-
tamente igual a esse padrão. De igual importân-
cia é uma estimativa de quanto a demanda real 
pode diferir da previsão. Isto pode ser descober-
to examinando-se a estatística de demanda, para 
determinar uma distribuição da demanda em cada 
momento do dia. A importância disso reside no fato 
Administração da Produção I106
de que o gerente agora sabe quando será impor-
tante ter pessoal de reserva, talvez para orientar 
os clientes nas alimentações ou compras, mas es-
tando de prontidão para atender nas lojas se a 
demanda o justificar. Geralmente, a vantagem de 
previsões probabilísticas como essa é que permite 
que os gerentes de produção optem entre possí-
veis políticas que minimizam custos. Idealmente, 
essa opção deve ser influenciada pela forma como 
o negócio ganha pedidos: mercados que valori-
zam agilidade de resposta e qualidade do serviço 
podem justificar uma provisão mais generosa de 
capacidade operacional.
Sazonalidade da demanda
As flutuações sazonais da demanda são tra-
tadas pelas organizações através do planejamento 
e controle da capacidade. Quase todos os produ-
tos e serviços têm alguma sazonalidade da de-
manda, e alguns também têm sazonalidade de su-
primentos, normalmente quando os insumos são 
produtos de agricultura sazonal, por exemplo, o 
processamento de vegetais congelados. As flutua-
ções na demanda ou no suprimento podem sofrer 
alterações por causa de algumas variações inespe-
radas, como exemplo: o clima, condições econô-
micas etc. A Figura 19 mostra alguns exemplos de 
sazonalidade, enquanto o caso breve “Produzindo 
enquanto o sol brilha” discute a ligação, algumas 
vezes inesperada, entre as condições climáticas e 
os níveis de demanda.
107Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Através das quatro organizações (Hotelaria, 
Fábrica de malhas de lã, Produtos de alumínios e 
Loja varejista): o negócio de malhas de lã, o hotel 
na cidade, um supermercado e um fabricante de 
alumínio ilustramos seus padrões de demanda na 
Figura 20. Seus padrões de demanda são ilustra-
dos na Figura 20. O fabricante de malhas de lã e o 
hotel na cidade têm padrões sazonais de demanda 
de vendas, mas por razões diferentes: a malharia 
de lã devido aos padrões climáticos (invernos frios, 
verões quentes) e o hotel devido à demanda de 
pessoal de negócios, que tira férias do trabalho 
no Natal e no verão. O supermercado varejista é 
um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos 
pré-férias e vendas reduzidas durante os períodos 
de férias. O produtor de alumínio não mostra real-
mente nenhuma sazonalidade, mas um crescimento 
constante das vendas no período de previsão.
Administração da Produção I108
Flutuações semanais e diárias da demanda
A sazonalidade da demanda ocorre em um 
ano, mas variações previsíveis similares na deman-
da também podem ocorrer para alguns produtos 
e serviços em um ciclo mais curto. O grau em que 
uma operação terá que lidar com flutuações de de-
manda de prazo muito curto é determinado parcial-
mente pelo tempo que seus clientes estão dispos-
tos a esperar por seus produtos ou serviços. Uma 
operação cujos clientes são incapazes ou não que-
rem esperar deve ser planejada para flutuações de 
demanda de prazo muito curto. Serviços de emer-
gência, por exemplo, precisam entender a variação 
horária da demanda por seus serviços e planejar a 
capacidade de acordo com isso.
109Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Medir a capacidade
Segundo Slack (2009), medir a demanda for-
nece parte da informação básica para o planeja-
mento de capacidade. O problema principal para 
obter esta informação é que a demanda é intrinse-
camente incerta. O problema principal com a medi-
ção da capacidade não é tanto sua incerteza, mas 
sua complexidade. Somente quando a produção é 
altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a 
capacidade sem ambiguidade. Logo, se uma fábrica 
de geladeiras produzir somente um modelo bási-
co, a capacidade semanal pode ser descrita como 
3.000 geladeiras do modelo A. Um departamento 
do governo pode ter a capacidade de imprimir e 
postar 200.000 formulários de impostos por se-
mana. Um passeio rápido em um parque temáti-
co pode ser projetado para processar lotes de 50 
pessoas a cada 2 minutos – uma capacidade de 
“processar” 1.500 pessoas por hora. Em cada caso, 
a medida de capacidade de volume de produção é 
a medida mais adequada de capacidade, porque 
a natureza do produto da operação não varia. Em 
algumas operações, defini-se que capacidade não é 
tão claro. A depender dos produtos apresentam-se 
demandas variáveis para um processo, onde as me-
didas de volume de produção são menosprezadas. 
Nesse caso, medidas baseadas nos insumos são 
frequentemente usadas para definir capacidade. 
(Veja a Tabela 5)
Administração da Produção I110
Capacidade depende do Mix de atividades
O hospital mede sua capacidade parcialmen-
te em termos de seus recursos porque não há re-
lação clara entre o número de leitos que possui e 
o número de pacientes que trata. Se todos seus 
pacientes precisassem de tratamentos relativamen-
te pequenos com estadias curtas no hospital, este 
poderia tratar muitas pessoas por semana. Alterna-
tivamente, se a maioria de seus pacientes precisar 
de longos períodos de observação ou recuperação, 
um número muito menor seria tratado.O volume 
de produção depende do mix de atividades nas 
quais o hospital está engajado. Como a maior parte 
dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes 
de atividades, é difícil predizer o volume de pro-
dução. Certamente, é difícil comparar diretamente 
a capacidade de hospitais que exercem atividades 
muito diferentes.
Capacidade de projeto e capacidade efetiva
A capacidade teórica de uma operação nada 
mais é do que a capacidade do projeto técnico pre-
visto que quando efetivada a operação poderá ser 
atingida na prática.
Capacidade teórica de projeto = produto de 
velocidade máxima de cobertura X tempo de ope-
ração da planta.
Capacidade efetiva de operação = capacida-
de real – perdas.
111Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Eficácia geral de equipamentos
A medida da eficácia geral de equipamento 
(OEE) é o método cada vez mais popular de julgar 
a eficácia dos equipamentos de operações produ-
tivas. É baseada em três aspectos de desempenho 
(Slack et al., 2009):
1. Tempo que o equipamento está disponível.
2. Qualidade do produto ou do serviço que 
produz.
3. Velocidade ou taxa de atravessamento do 
equipamento.
Administração da Produção I112
OEE = a x p x q, onde:
a – Taxa de disponibilidade
p – Taxa de desempenho (velocidade)
q – Taxa de qualidade
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre a capacidade efetiva da operação 
produtiva e a demanda da empresa. Agora você 
poderá se aprofundar um pouco mais sobre esses 
assuntos nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 149-158; 317-349.
Um melhor conhecimento sobre o assunto de capa-
cidade efetiva da operação onde o autor demonstra 
alguns exemplos práticos. Depois deverá debater 
com seus colegas junto ao ambiente virtual.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 212-213
Conhecer a abordagem do autor sobre a capaci-
dade efetiva da operação produtiva e a demanda 
da empresa, pois o autor demonstra um melhor 
entendimento sobre o assunto abordado. Depois 
você deverá debater no ambiente virtual junto de 
seus colegas.
113Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
PARA REFLETIR
Nesta aula, entendemos o que é uma capacidade 
efetiva da operação produtiva e de que forma ela 
possa responder à demanda. Agora que você já co-
nhece sobre capacidade efetiva, tente enquadrar 
qual seria o melhor forma de atender a demanda 
da empresa com relação a seus consumidores?
Através desse questionamento, reflita e faça seus 
questionamento no ambiente virtual junto de seus 
colegas.
3.3 Políticas alternativas de capacidade
Segundo Slack et al. (2009), com uma com-
preensão da demanda e da capacidade, o próxi-
mo passo é considerar os métodos alternativos de 
responder a flutuações na demanda. Existem três 
opções para lidar com essas variações:
 Ignorar as flutuações e manter os níveis 
das atividades constantes (política de ca-
pacidade constante).
 Ajustar a capacidade para refletir as flutu-
ações da demanda (política de acompa-
nhamento da demanda).
 
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à 
disponibilidade da capacidade (gestão da 
demanda).
Administração da Produção I114
Na prática, a maior parte das organizações 
usará uma combinação dessas políticas, embora 
em geral uma delas domine.
Política de capacidade constante
Demonstraremos algumas opções disponíveis 
com relação as variações dos métodos alternativos 
existentes entre as flutuações da demanda com re-
lação a compreensão da demanda e da capacidade.
 Políticas de capacidade constante.
 Política de acompanhamento da demanda.
 Gestão da demanda.
Na prática, as organizações fazem uma combinação 
dessas políticas, embora exista uma política dominante.
Em uma política de capacidade constante, a 
capacidade de processamento é estabelecida em 
um nível constante durante todo o período de pla-
nejamento, sem considerar as flutuações da previ-
são da demanda. Isso significa que o mesmo nú-
mero de pessoas opera os mesmos processos e 
por isso deveria ser capaz de produzir o mesmo 
volume agregado de produção em cada período. 
Essa política é viável para empresas de malhas de 
lã e para produtos de alumínio.(SLACK et al., 2009) 
(Veja a Figura 21)
115Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Políticas de capacidade constante podem 
atingir os objetivos de padrões de emprego es-
táveis, alta utilização do processo e também alta 
produtividade com baixos custos unitários. Um dos 
maiores problemas é a necessidade de tomar de-
cisões quanto ao que produzir para estocar e não 
para vendas imediatas. As empresas que seguem 
essa política dão prioridade em criar estoques so-
mente para os casos em que as vendas futuras se-
jam relativamente certas e não sejam afetadas por 
mudanças na moda ou no projeto. Não se enqua-
dra essa política para produtos perecíveis como ali-
mentos, alguns fármacos e produtos para os quais 
a moda muda rápida.
A política poderá ser usada pelo hotel e pelo 
supermercado, desde que não seja uma abordagem 
usual de tais organizações, porque poderá resultar 
em desperdício de recursos de pessoal, refletido 
em baixa produtividade. Por ter serviços que não 
podem ser estocados, uma política de capacidade 
constante envolveria o funcionamento da operação 
em um nível uniforme alto de disponibilidade de 
capacidade. O hotel empregaria pessoal para aten-
der a todas as seções (quartos, restaurante, recep-
ção etc.) mesmo em meses nos quais a demanda 
esperada estivesse bem abaixo da capacidade. Já 
o supermercado planejaria em colocar pessoal em 
todos os caixas, operações de estocagem e assim 
por diante, mesmo em períodos tranquilos. (Veja a 
Figura 22).
Administração da Produção I116
Níveis de subutilização baixos podem tornar 
dispendiosas nessas políticas em muitas operações 
de serviços, mas podem ser considerados adequa-
dos quando os custos de oportunidade de vendas 
individuais perdidas são muitos altos: por exemplo, 
na venda no varejo de joalheria e também na alta 
em imobiliárias. Também é possível reduzir o grau 
de subutilização desde que se estabeleça a capa-
cidade abaixo do nível do pico de demanda pre-
visto. O serviço ao cliente pode deteriorar se nos 
períodos em que a demanda exceda a capacidade 
planejada. Embora isso esteja obviamente longe do 
ideal, os benefícios da estabilidade e produtividade 
para a organização podem compensar as desvanta-
gens de desagradar alguns clientes.
Política de acompanhamento da demanda
Segundo Slack (2009), as políticas puras de 
acompanhamento da demanda têm pouca probabi-
lidade de atrair operações que fabricam produtos-
padrão não perecíveis. Também quando as opera-
ções de manufatura são especialmente intensivas 
em capital, essa política exige um nível de capaci-
dade física que seria totalmente usado só ocasional-
mente. A política é normalmente mais adotada por 
operações que não podem estocar sua produção, 
como as operações de processamento de clientes ou 
fabricantes de produtos perecíveis. Evita a provisão 
desnecessária de pessoal em excesso que ocorre 
com uma política de capacidade constante e ainda 
deve satisfazer à demanda dos clientes ao longo do 
período planejado. Nos casos em que a produção 
pode ser estocada, a política de acompanhamento 
da demanda pode ser adotada para minimizar ou 
eliminar estoques de produtos acabados.
117Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Métodos para ajustar a capacidade
Podemos ajustar a capacidade através de al-
gumas formas. Segue alguns métodos diferentes 
para todos os tipos de produção:
 Hora extras e tempo ocioso.
 Variar o tamanho da força de trabalho. Usar pessoal em tempo parcial.
 Subcontratação.
 Horas extras e tempo ocioso.
Quanto maior for a demanda em relação à ca-
pacidade, haverá horas extras a serem trabalhadas, 
caso contrário haverá desperdício de tempo pelo 
pessoal no trabalho. Esse método só poderá ser 
utilizado se coincidir a programação da capacidade 
com a demanda. Os custos associados com este mé-
todo são o pagamento extra que é normalmente ne-
cessário para assegurar a concordância do pessoal 
em trabalhar além do expediente normal, no caso de 
tempo ocioso, os custos do pagamento do pessoal 
que não está engajado em trabalho produtivo direto. 
Além disso, pode haver custos associados com os 
custos fixos para manter a operação aquecida, ilumi-
nada e segura durante o período extra de trabalho. 
Também há um limite para a quantidade de tempo 
extra que a força de trabalho pode trabalhar antes 
que os níveis de produtividade caiam.
 ornm54 Variar o tempo da força de trabalho
Podemos compensar o número de pessoas 
através da variação do tamanho da força de traba-
lho. Através de contratação de pessoal para horas 
extras por um determinado período de acordo com 
a demanda, caso haja diminuição de demanda o 
pessoal contratado é dispensado. Gera custos de 
contratação tanto com o pessoal contratado como 
Administração da Produção I118
o pessoal de baixa produtividade. Os custos de de-
missão geram indenizações, como também a perda 
na produção e o mercado de trabalho com a res-
pectiva mão de obra.
 ornm54 Usar pessoal em tempo parcial
Segundo Slack et al. (2009), uma variação da 
estratégia é recrutar pessoal em tempo parcial para 
trabalhar menos do que um dia normal. Esse méto-
do é muito usado em operações de serviços como 
supermercados e restaurantes fast-food, mas tam-
bém por alguns fabricantes para alocar pessoal ao 
período noturno depois do dia normal de trabalho.
 ornm54 Subcontratação
Em períodos de alta demanda, uma operação 
pode comprar capacidade de outras organizações. 
Existem custos associados com esse método. O 
mais óbvio é que a subcontratação pode ser mui-
to dispendiosa. O subcontratante também desejará 
ter margem suficiente no negócio. Um subcontra-
tado pode não estar tão motivado a fornecer no 
prazo ou nos níveis desejados de qualidade. Pode-
rá haver riscos de que os subcontratados também 
decidam entrar no mesmo mercado (SLACK, 2009).
Gerenciar a demanda
Uma forma de gerenciar a demanda é alterá-la 
por meio do preço. Embora essa seja provavelmente 
a abordagem mais amplamente aplicada na gestão 
da demanda, é menos comum para produtos do que 
para serviços. Por exemplo, criadores de peru no 
Reino Unido e nos EUA fazem tentativas vigorosas 
para promover seus produtos em épocas diferentes 
do Natal e do Dia de Ação de Graças.
119Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Produtos e serviços alternativos
O desenvolvimento de serviços e produtos 
alternativos podem ser produzidos nos processos 
existentes, mas têm padrões de demanda diferen-
tes ao longo do ano. As universidades enchem seus 
alojamentos e anfiteatros com congressos e reuni-
ões de empresas durante as férias. Estações de es-
qui oferecem férias com atividades organizadas na 
montanha durante o verão. Algumas empresas de 
equipamentos de jardinagem nos Estados Unidos 
agora produzem removedores de neve no outono 
e inverno. Os benefícios aparentes de preencher 
a capacidade dessa forma devem ser comparados 
com os riscos de prejudicar o produto ou serviço 
principal, e a operação deve ser totalmente capaz 
de servir os dois mercados.
Políticas mistas
Para muitas organizações, essas abordagens 
não atendem à combinação necessária de objetivos 
competitivos operacionais. Da maioria dos gerentes 
de produção é exigido que reduza simultaneamente 
os custos e os estoques, minimize o investimen-
to em capital e ainda proporcione uma abordagem 
ágil e orientada para o cliente em todos os mo-
mentos. Por essa razão, a maioria das organizações 
escolhe um misto das três abordagens.
Gestão do rendimento
É um conjunto de métodos que podem ser 
usados para assegurar que uma operação maximize 
seu potencial para gerar lucros. A gestão do rendi-
mento é especialmente útil quando:
Administração da Produção I120
 a capacidade é relativamente fixa.
 o mercado pode ser segmentado de for-
ma bastante clara.
 o serviço não pode ser estocado de ne-
nhuma forma.
 os serviços são vendidos antecipadamen-
te.
 o custo marginal de realização de uma 
venda é relativamente baixo.
As companhias aéreas, por exemplo, encai-
xam-se em todos esses critérios. Adotam um conjun-
to de métodos para tentar maximizar o rendimento 
de sua capacidade. Estes métodos compreendem 
os seguintes:
 Overbooking de capacidade.
 Descontos em preço.
 Variação dos tipos de serviços.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre as políticas alternativas de ca-
pacidade, com isso você poderá se aprofundar um 
pouco mais sobre esse assunto nos seguintes li-
vros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 463-494.
O autor demonstra algumas políticas alternativas 
de capacidade devendo aprofundar-se sobre o as-
sunto e depois comparara junto ao que foi visto 
neste capítulo.
121Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 3. Ed., reimpressão. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2004. p. 150-152; 334.
Demonstra alguns exemplos de políticas alternati-
vas que servirão como referências para um melhor 
aprendizado sobre o assunto abordado.
PARA REFLETIR
Iniciamos nossa aula falando de várias políticas al-
ternativas de capacidade. Agora, sua tarefa é pen-
sar um pouco a respeito de qual política seria a 
melhor para atender a necessidade de uma empre-
sa com relação à capacidade da mesma. Será que 
poderíamos adotar algum modelo entre essas polí-
ticas ou misturá-las e fazer um próprio modelo? Ou 
será que há necessidade de rever a política adapta 
pela empresa e reavaliar uma mudança nela?
Após responder os questionamentos, deverá deba-
ter junto de seus colegas no ambiente virtual.
Administração da Produção I122
3.4 Escolha de uma abordagem de planejamento 
e controle de capacidade
Uma política de capacidade deve ser escolhi-
da após uma análise de acordo com as circunstân-
cias do momento. A seguir, demonstraremos dois 
métodos que irão lhe proporcionar uma ajuda para 
que se faça uma avaliação das consequências da 
adaptação de políticas de capacidade:
 representações acumuladas.
 teoria das filas.
Representações acumuladas
A figura 23 mostra a previsão de deman-
da agregada para uma fábrica de chocolates, que 
faz produtos de confeitaria. A demanda por seus 
produtos em suas lojas é mais alta no Natal. Para 
atender a esta demanda e reservar tempo para os 
produtos passarem pelo sistema de distribuição, 
a fábrica deve atender a uma demanda cujo pico 
é em setembro, como mostrado. Um método para 
avaliar se um nível específico de capacidade pode 
satisfazer a demanda, seria calcular o grau de so-
brecapacidade abaixo do gráfico, que representa 
os níveis de capacidade (áreas A e C) e o grau 
de subcapacidade acima do gráfico (área B). Se 
a sobrecapacidade total for maior do que o total 
de subcapacidade para determinado nível de ca-
pacidade, então essa capacidade poderia ser vista 
como adequada para satisfazer completamente a 
demanda, com a hipótese de que o estoque tenha 
sido acumulado nos períodos de sobrecapacida-
de. (SLACK et al., 1999)
123Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Uma forma bem superior de avaliar as políti-
cas de capacidade é fazer um gráfico da demanda 
acumulada, que é mostrado na Figura 24.Administração da Produção I124
A representação acumulada da demanda 
imediatamente revela mais informações. Primeiro, 
embora a demanda total tenha pico em setembro, 
devido ao número restrito de dias produtivos dis-
poníveis, o pico de demanda por dia produtivo 
ocorre um mês antes, em agosto. Segundo, mostra 
que a flutuação na demanda durante o ano é ain-
da maior do que parecia. A proporção do pico de 
demanda mensal para a menor demanda mensal é 
6,5:1, mas a razão do pico para a menor demanda 
por dia produtivo é 10:1. A demanda por dia produ-
tivo é mais relevante para os gerentes de produção, 
porque os dias produtivos representam o elemento 
de tempo da capacidade.
A consequência mais útil do gráfico da de-
manda acumulada é que, desenhado a linha da 
capacidade acumulada no mesmo gráfico, a viabili-
dade e as consequências de uma política de capaci-
dade podem ser avaliadas. A Figura 25 mostra uma 
política de capacidade constante que produz 14,03 
toneladas por dia produtivo. Isto atende à deman-
da acumulada no final do ano. Também passaria 
em nosso teste anterior de sobrecapacidade total 
sendo igual ou maior do que a subcapacidade.
125Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
Comparação de políticas com base em dados 
acumulados
Políticas de acompanhamento da demanda 
também podem ser ilustradas em uma represen-
tação acumulada. Em vez de a linha de produção 
acumulada ter um gradiente constante, ela tem um 
gradiente variável representando o volume de pro-
dução horária em qualquer momento. Se for ado-
tada uma política pura de acompanhamento da de-
manda, a linha de produção acumulada atenderia 
à linha de demanda acumulada. A defasagem entre 
as duas linhas seria zero e, portanto, o estoque 
seria zero. Embora isto elimine custos de manuten-
ção de estoques, haveria custos associados com 
a mudança de níveis de capacidade. O custo de 
uma alteração de capacidade depende do grau da 
mudança, da direção da mudança e do nível de ca-
pacidade a partir do qual a alteração é feita.
A Figura 26 demonstra uma comparação de 
duas políticas alternativas de capacidade. (SLACK 
et al., 2009)
Administração da Produção I126
Teoria das filas
No planejamento e controle da capacidade é 
que abordamos mais sobre a teoria das filas, que é 
a razão pela qual as operações não podem ocorrer 
a estocagem de seus produtos, pois não acontece 
com a maior parte das operações de serviço.
Gestão de filas
Encarar essa questão como um problema de 
fila pressupõe que, enquanto em alguns momentos 
a demanda poder ser satisfeita instantaneamente, 
em outros períodos os consumidores devem espe-
rar. Com a chegada das demandas individuais em 
uma operação é difícil de prever ou o tempo para 
produção de um produto ou serviço é incerto, ou 
em ambos os casos. A Figura 27 mostra a forma 
geral dessa questão de capacidade. Os clientes 
127Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
chegam de acordo com alguma distribuição de pro-
babilidade, esperam para ser processados; quan-
do chega sua vez, são processados por um dos n 
“atendentes” que trabalham em paralelo, após o 
que deixam a operação. A tabela 6 ilustra algumas 
dessas situações.
A fonte de clientes – é a fonte de suprimento 
dos clientes. Em gestão de filas, os clientes nem 
sempre são humanos. Os clientes podem ser cami-
nhões chegando em uma parada obrigatória para 
pesagem, pedidos que chegam para ser processados 
ou máquinas que esperam para ser reparadas etc.
Administração da Produção I128
Taxa de chegada – é a proporção em que os 
clientes que necessitam ser servidos chegam aos 
atendentes.
A fila – clientes que esperam para ser servi-
dos formam filas.
Rejeição – se o número de clientes em uma 
fila já atingiu o número máximo permitido, os clien-
tes excedentes podem ser rejeitados pelo sistema.
Recusa – quando um cliente é um ser hu-
mano com vontade própria, ele pode recusar-se a 
juntar-se à fila e esperar pelo serviço, se julgar que 
ela é muito longa.
Deserção – é similar à recusa, mas nesse 
caso o cliente enfrentou a fila por algum tempo e 
então abandonou a fila, perdendo a chance de ser 
servido.
Disciplina da fila – é o conjunto de regras que 
determina a ordem na qual os clientes que esperam 
na fila serão servidos.
Atendentes – é a entidade que processa os 
clientes na fila.
Desta forma, o tempo de processamento, 
como o tempo de chegada, é geralmente descrito 
como distribuição probabilística.
Equilibrando capacidade e demanda
A administração sempre tem um dilema que 
é administrar a capacidade de um sistema de fi-
las, ou seja, estabelecer quantos atendentes devem 
estar disponíveis em dado momento, de modo a 
evitar tempos de fila prolongada ou utilização ina-
ceitavelmente baixa de atendentes. Devido à dis-
tribuição probabilística da chegada e dos tempos 
de processamento, somente em raras situações as 
chegas dos clientes irão coincidir com a habilida-
129Tema 3 | Planejamento e controle de capacidade
de da operação em lidar com eles. Assim, mesmo 
quando a capacidade média da operação coinci-
dir com a demanda média do sistema, tanto filas 
quanto ociosidade podem ocorrer.
Caso exista falta de atendentes nesta opera-
ção, irá formar filas e num determinado momento 
os clientes irá ficar insatisfeitos com o tempo de 
espera, sendo neste caso o nível de utilização dos 
atendentes estará em alta, caso contrário o nível de 
utilização dos atendentes estará em baixa.
Por essa razão, o problema de planejamento 
e controle da capacidade para esse tipo de ope-
ração é frequentemente apresentando como um 
trade-off (escolha) entre o tempo de espera dos 
clientes e a utilização do sistema.
Variabilidade na demanda ou suprimento
Quanto maior a variabilidade no tempo de 
chegada ou tempo de atendimento de um proces-
so, mais o processo irá sofrer tempos de atravessa-
mento altos e utilização baixa. A implicação disso é 
que, quanto maior a variabilidade, mais capacidade 
adicional será necessária para compensar a utiliza-
ção reduzida da capacidade disponível. Para existir 
uma capacidade adicional, o nível de variabilidade 
deverá estar em alta junto às operações e deverão 
estabelecer que os níveis base de capacidade es-
tejam em alta.
Percepções do cliente quanto a filas
Se os clientes que esperam em uma fila fo-
rem humanos, um aspecto importante de como 
eles julgam o serviço que recebem de um siste-
Administração da Produção I130
ma de fila é como percebem o tempo gasto ali. O 
cliente percebe que ao ser informado que deverá 
esperar em fila por 20 minutos e acaba sendo aten-
dido em 10 minutos, teve um atendimento positivo 
do que se fosse o contrário. Por isso, a gestão dos 
sistemas de fila geralmente envolve tentar adminis-
trar as percepções e expectativas dos clientes de 
alguma forma.
Dinâmica do planejamento e controle de capa-
cidade
A gestão de capacidade é um processo muito 
mais dinâmico, que envolve controle e reação à de-
manda real e à capacidade real, à medida que ocor-
re. O processo de controle de capacidade pode ser 
visto como uma sequência de processos de decisão 
de capacidade parcialmente reativos. Inicialmente, 
a cada período é feito pela gerência de produção 
as previsões da demanda, sua compreensão da ca-
pacidade atual e, se adequado, quanto estoque foi 
criado no período anterior. Baseado nessas infor-
mações faz-se planos para a capacidade do período 
seguinte. No próximo período, a demanda pode, ou 
não, revelar-se como prevista e a capacidade real 
da operação pode vir a atender ou não à demanda, 
como previsto. No entanto, quaisquer que sejam 
as condições reais durante esse período, no início 
do próximo, o mesmo tipo de decisão deverá ser 
tomado, mas à luz de novas circunstâncias.
131Tema4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Tratamos sobre uma abordagem de planejamento 
e controle de capacidade, com isso você poderá se 
aprofundar um pouco mais sobre esse assunto nos 
seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3 ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 149-158.
O autor aborda sobre planejamento e controle de 
capacidade através de exemplos, onde deverá en-
tender um pouco mais sobre o assunto abordado.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 221-222; 547
Para um melhor aprofundamento sobre o assunto 
visto neste capítulo deverá conhecer alguns outros 
planejamentos e controle de capacidade que o au-
tor aborda.
PARA REFLETIR
Toda organização necessita, para crescer e manter-
se no cenário atual, criar um planejamento e fazer 
o devido controle de capacidade da mesma. Nesta 
aula, abordamos sobre planejamento e controle de 
capacidade. Como você caracteriza o estilo de pla-
nejamento e de controle na empresa com as filas 
de espera? Que recomendações você faria para que 
Administração da Produção I132
a empresa pudesse melhorar cada vez mais a efici-
ência desse atendimento ao cliente?
Compartilhe com seus colegas os questionamentos 
abordados no ambiente virtual.
RESUMO
No Conteúdo 3.1, vimos sobre conceitos de pla-
nejamento e controle da capacidade, ou seja, um 
aprofundamento sobre o assunto de planejar e con-
trolar a capacidade de uma determinada empresa 
feita pelo gerente de produção.
E no item 3.2, vimos sobre a medição da demanda 
e a capacidade, ou seja, uma abordagem a medição 
da demanda e também sobre a capacidade onde 
o gerente de produção deverá tomar as devidas 
providências com relação ao planejamento da de-
manda e capacidade da empresa.
Já no Conteúdo 3.3, vimos sobre as políticas alter-
nativas de capacidade, onde um bom gerente de 
produção deve escolher a melhor política a ado-
tar para o desenvolvimento da respectiva empresa 
com relação à capacidade.
E por último, no conteúdo 3.4, vimos sobre o pla-
nejamento e controle de capacidade, onde um 
gerente de produção deve analisar todos os pro-
cedimentos existentes num planejamento de capa-
cidade e efetuar todo o controle dessa capacidade 
com relação a linha de produção.
Planejamento e Controle 
de Estoque e da Cadeia de 
Suprimentos4
No planejamento e controle de estoque, existe uma atitude am-
bivalente (gerência ou controle) que torna os gerentes de produção 
responsável pelos estoques. Existe um grande risco por manter itens 
em estoque podendo deteriorar ou tornar-se obsoletos ou apenas 
perdê-los, além disso, ocupam espaço na produção. Por outro lado 
se faltar itens em estoque para os consumidores irão procurar outro 
fornecedor concorrente. Gerenciamentos de estoque geram algumas 
desvantagens que são os custos e manutenção.
Também iremos abordar sobre os gerentes de operações que 
são responsáveis pelo planejamento e controle da cadeia de supri-
mentos. A gestão do fluxo de materiais se relaciona com a gestão da 
cadeia de suprimentos e as informações entre essas unidades produ-
tivas formam as cadeias da rede de suprimentos.
Administração da Produção I134
4.1 Conceitos
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
estoque é a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação. Por 
exemplo, um hotel pode armazenar um estoque de 
itens de alimentação, itens de toalete, materiais de 
limpeza etc.
O valor de estoque
Em algumas situações é relativamente pe-
queno com relação aos custos dos insumos totais 
da operação e, em outras situações, poderão ser 
muito mais alto, principalmente quando os bens 
precisam ficar num armazém. Por exemplo, num 
hospital os insumos como: gaze, instrumentos des-
cartáveis, sangue, alimentos, materiais de limpeza 
não ocupam grande espaço e com isso terão ape-
nas custos de armazenamento em pequenos com-
partimentos do hospital. Já para uma revendedora 
de veículos que possui os bens maiores deverão 
ser armazenados em galpão e com isso o custo de 
armazenamento é muito maior.
Por que existe estoque?
Às vezes, os produtos não são consumidos 
de acordo com a demanda dos clientes e com 
isso sempre será preciso estocá-los. Segundo 
Slack, Chambers e Johnston (2009), se o forne-
cimento de qualquer item ocorresse exatamente 
quando fosse demandado, este nunca necessita-
ria ser estocado. Por exemplo, se uma casa não 
tivesse caixa d’água então será que os consumi-
135Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
dores estariam sempre satisfeito com a falta de 
água para tomar banho, lavar as louças, lavar as 
roupas? É claro que não ficaria satisfeito. Com 
isso deve-se estocar água para quando o for-
necimento não consiga atender a demanda dos 
consumidores e, com isso, na falta de água pelo 
fornecedor, o consumidor poderá utilizar seu es-
toque, que seria a caixa d’água.
Tipos de estoque
Com relação ao desequilíbrio entre as taxas 
de fornecimentos e de demanda podemos dizer 
que existem tipos de estoque. São eles: estoque 
de segurança, estoque de ciclo, estoque de desa-
coplamento, estoque de antecipação e estoque no 
canal (de distribuição).
Estoque de segurança
Tem como finalidade compensar as incertezas 
com relação ao fornecimento e demanda. Garante a 
quantidade dos itens em estoque cobrindo a possi-
bilidade de aumento da demanda ou incertezas do 
fornecimento.
Por exemplo, um supermercado coloca a ven-
da uma grande quantidade de geladeiras em um 
determinado período. Para isso terá que atender 
a todos os pedidos dos consumidores e terá que 
encomendar as geladeiras de seus fornecedores de 
modo que sempre haja pelo menos certa quantida-
de em estoque. 
Administração da Produção I136
Estoque de ciclo
Acontece através de estágios na operação 
e o fornecimento dos itens não é feito através de 
uma única produção. Os estoques são feitos pela 
produção de bens em lotes e suas quantidades 
dependem do volume de cada um. É considerado 
como demanda média para atingir a necessida-
de dos estoques durante o tempo de reabasteci-
mento sucessivo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
por exemplo: suponhamos que uma padaria faça 
três tipos de pães, todos igualmente populares en-
tre os seus consumidores. Devido à natureza dos 
processos de misturar e assar, somente um tipo de 
pão pode ser produzido por vez. O padeiro teria 
que produzir cada tipo de pão em fornadas, como 
mostra a Figura 28. As fornadas devem ser grandes 
o bastante para satisfazer à demanda de cada tipo 
de pão entre os momentos em que cada fornada 
fica pronta para venda. Portanto, mesmo quando 
a demanda é estabelecida e previsível, como na 
Figura 28, haverá sempre algum estoque para com-
pensar o fornecimento irregular de cada tipo de 
pão. O estoque de ciclo resulta da necessidade de 
produzir bens em lotes e sua quantidade depende 
de decisões sobre volume, que serão descritas em 
sessão mais à frente neste capítulo.
137Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Estoque de desacoplamento
É o estoque que engloba os materiais que 
estão esperando para ser processados, permitin-
do que cada operação seja programada com sua 
velocidade ótima, independente dos processos 
anteriores (SLACK, 2009).
Por exemplo, este tipo de estoque ocorre 
numa montadora de veículos, onde os materiais 
são montados numa determinada velocidade para 
os processos possam permitir que os operadores 
possam fazer a montagem final dos veículos.
Estoque de antecipação
É o estoque utilizado para suportar a de-
manda sazonal (diferentes fornecimentos e de-
mandas), um exemplobem claro é a fabricação 
de chocolates, onde ele é produzido ao longo do 
ano para suprir a demanda da época da Páscoa, 
este tipo de estoque é mais utilizado quando há 
grandes variações na demanda (SLACK, 2009).
Estoque no canal (de distribuição)
Este tipo de estoque existe quando o pro-
duto não consegue ser transportado instantane-
amente entre o ponto de fornecimento e deman-
da, e quando o arranjo físico é disperso. Sua 
função é transportar os produtos de um lugar 
para outro, ou de uma fábrica para outra, ou da 
fábrica para o centro de distribuição ou a um 
cliente. Este estoque é proporcional ao tempo 
para efetuar o transporte e ao volume transporta-
do. São os estoques que estão em trânsito entre 
Administração da Produção I138
os pontos de estocagem (SLACK, 2009).
Por exemplo, um grande fabricante europeu 
de aço especializado movimenta regularmente car-
ga de materiais parcialmente acabados entre suas 
duas usinas no Reino Unido e Escandinávia, utili-
zando um navio especializado que transita entre 
os dois países toda semana. Todos os milhares de 
toneladas de material em trânsito são estoque no 
canal de distribuição.
Algumas desvantagens de manter estoque
 Estoque congela dinheiro que fica indisponí-
vel para outros usos.
 Estoque acarreta custos de armazenamento.
 Estoque pode tornar-se obsoleto.
 Estoque pode danificar-se ou deteriorar-se.
 Estoque pode ser perdido ou caro para re-
cuperar.
 Estoque pode ser perigoso para armazenar.
 Estoque consome espaço.
 Estoque envolve custos administrativos e 
securitários.
A posição do estoque
Não só existe desequilíbrio entre fornecimen-
to e demanda como também em diversos pontos 
dos diferentes estágios de produção. A Figura 29 
ilustra diferentes níveis de complexidade de rela-
cionamento de estoque dentro de uma operação. 
Talvez o nível mais simples seja o sistema de es-
toque de estágio simples, como na loja de varejo, 
que somente tem um estoque de bens para ge-
renciar. A operação de distribuição de autopeças 
terá um depósito central e vários pontos de distri-
139Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
buição locais, que também contêm estoques. Com 
isso temos alguns tipos de estoque: os estoques 
de componentes e matérias-primas; o estoque de 
produtos acabados e o estoque multiescalonado.
Os estoques de componentes e matérias-pri-
mas percorrem seu caminho ao longo dos vários 
estágios do processo de produção. Já o estoque de 
produtos acabados nada mais é do que a monta-
gem dos componentes e matérias-primas no decor-
rer do final de todos os estágios do processo de 
produção. E para finalizarmos o estoque multiesca-
lonado nada mais é que o mapeamento entre os 
estoques e as várias operações dentro de uma rede 
de fornecimentos.
Administração da Produção I140
Decisões de estoque
 A responsabilidade por gerir as tarefas do 
dia-a-dia dos sistemas é feita pelos geren-
tes de produção que devem acompanhar 
cada ponto no sistema de estoque. Sempre 
são feitos novos pedidos por consumidores 
internos e externos que devem ser despa-
chados, e a demanda vai consumindo cada 
vez mais o estoque. Com isso, as entregas 
chegam e requerem armazenamento contu-
do serão necessários colocações de pedi-
dos para reposição de estoques. Os geren-
tes de produção num bom gerenciamento 
devem lidar com alguns tipos de decisão: 
quanto pedir, quando pedir. e como contro-
lar o sistema.
 Quanto pedir: cada vez que um pedido 
de reabastecimento é colocado, de que 
tamanho ele deve ser? Por exemplo, uma 
empresa que vende 10 televisões por 
semana e passa a vender 15. O geren-
te deverá fazer o pedido de acordo com 
a demanda dos consumidores e sempre 
manter um estoque para atendê-los.
 Quando pedir: em que momento, ou em 
que nível de estoque, o pedido de reabas-
tecimento deveria ser colocado? Por exem-
plo, uma empresa que vende geladeiras 
deverá sempre manter o estoque mínimo 
desejável para atender a demanda dos 
consumidores e quando chega ao índice 
de estoque mínimo tolerável pela empresa 
deverá logo fazer o próximo pedido para 
não haver perda nas vendas das lojas des-
ta empresa.
141Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
 Como controlar o sistema: que procedi-
mentos e rotinas devem ser implantados 
para ajudar a tomar essas decisões? Di-
ferentes prioridades devem ser atribuídas 
a diferentes itens de estoque? Como a 
informação sobre estoque deve ser ar-
mazenada? Por exemplo, um sistema de 
controle de estoque bem informado deve 
controlar a demanda dos consumidores, 
podendo os gerentes tomar as devidas 
providências com os relatórios gerencias 
fornecidos pelo sistema. Um sistema bem 
administrado poderá fornecer as devidas 
informações para que os gerentes pos-
sam priorizar os estoques e armazenar os 
produtos melhor nas lojas.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o estoque, tipos de estoque, 
estocagem e decisões de estoque, com isso você 
poderá se aprofundar um pouco mais sobre esses 
assuntos nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 463-519.
Podemos conhecer um pouco mais sobre a impor-
tância dos estoques junto com a estrutura de cus-
tos em estoques e depois debater com seus colegas 
junto ao ambiente virtual e também tirar algumas 
dúvidas com o tutor sobre o assunto abordado.
CORRÊA, Henrique L. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e 
implantação: base para SAP, Oracle Applications e 
Administração da Produção I142
outros softwares integrados de gestão. 5. ed., São 
Paulo, Atlas, 2009. p. 29-73.
Abordagem sobre gestão de estoque, modelo bási-
co de gestão de estoque e também gestão de es-
toque de itens de demanda onde poderemos apro-
fundar mais sobre esses assuntos e depois refletir 
junto de seus colegas no ambiente virtual.
PARA REFLETIR
A tarefa do administrador da produção não é nem 
um pouco fácil e exige vários desafios a vencer. 
Qual(is) seria(m) a(s) grande(s) preocupação(ões) 
dos administradores da produção para o futuro? 
Como fazer para enfrentá-las e obtermos êxito?
As respostas devem ser discutidas com os demais 
colegas e o tutor como auxílio ao entendimento do 
assunto abordado.
143Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
4.2 Decisão de volume de ressuprimento e sobre 
tempo, sistema de controle e análise de estoque
Um exemplo prático para se falar sobre de-
cisão seria o suprimento de comida e bebida em 
nossa casa. Todo gerenciamento deverá ser ba-
seado nas tomadas de decisões de quantidade a 
pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. 
Podemos equilibrar os custos na tomada dessas 
decisões da seguinte forma: custo associado com 
sair para comprar os itens de comida e os cus-
tos associados com a manutenção dos estoques. 
Uma opção seria manter muito pouco ou nenhum 
estoque de comida e comprar cada item somente 
quando necessário. Esta opção envolveria sair-
mos para comprar provisões mais vezes por dia, 
o que seria inconveniente. Uma vantagem é que 
teríamos que levantar a grande quantidade de 
dinheiro necessária para fazer as principais com-
pras, gastando somente quando necessário. Ou-
tra opção seria uma ida ao supermercado local a 
cada poucos meses e comprar todas as provisões 
que vamos precisar até a próxima compra. Em 
consequência, os tempos e custos envolvidos na 
compra são incluídos com pouca frequência. Com 
isso, teríamos que pagar muito dinheiro cada vez 
que a viagem fosse feita, aonde poderíamos de 
outro modo aplicar o dinheiro no banco para ren-
der juros. Também poderíamos investir em armá-
rios extras e um congelador grande. Emalgum 
lugar entre esses extremos estará a estratégia 
de pedidos que minimizará os custos totais e o 
esforço envolvido na compra de comida.
Administração da Produção I144
Custos de estoque
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), na 
tomada de decisão de quanto comprar, os gerentes 
de produção primeiro tentam identificar os custos que 
serão afetados por sua decisão. Alguns custos são dire-
tamente associados com o tamanho do pedido:
 Custo de colocação do pedido: cada vez 
que um pedido é feito acarreta custos 
que incluem tarefas de escritório, preparo 
do pedido e toda documentação.
 Custos de desconto de preços: quando 
ocorre compra em grande quantidade o 
fornecedor pode oferecer um desconto.
 Custos de falta de estoque: quando acon-
tece de um erro na decisão da quantida-
de e ocorre a falta de estoque.
 Custos de capital de giro: é o custo ne-
cessário como fundo de reserva, entre o 
tempo de pagar o fornecedor e receber 
do consumidor.
 Custos de armazenagem: são os custos asso-
ciados a condição adequada para o produto, 
tais como: locação, climatização e iluminação.
 Custos de obsolescência: são os custos as-
sociados a um grande pedido envolvendo 
a estocagem por um período prolongada.
 Custos de ineficiência de produção: altos 
níveis de estoque impedem-nos de ver a 
completa extensão de problemas dentro 
da produção.
145Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Abordaremos sobre duas questões sobre essa 
lista de custos. A primeira é que alguns desses cus-
tos vão diminuir à medida que o tamanho do pedido 
aumento. Ocorrendo somente nas três primeiras ca-
tegorias, enquanto nas outras três os custos asso-
ciados crescem à medida que o tamanho do pedido 
é aumentado. A segunda questão é que pode não 
ser a mesma empresa que incorra com os custos. 
Por exemplo, os fornecedores concordam em manter 
estoque consignado. Isso significa que eles entre-
gam grandes quantidades de estoque a seus clien-
tes, mas só irão cobrar por seus bens à medida que 
eles forem usados. Enquanto isso, eles permanecem 
como propriedade do fornecedor, de modo que não 
precisam ser financiados pelo cliente, que por sua 
vez fornece as instalações de armazenagem.
Perfis de estoque
É a representação visual do nível de estoque 
ao longo do tempo. A Figura 30 mostra um perfil de 
estoque simplificado para um item particular de es-
toque em uma operação de varejo. Sempre que um 
pedido é colocado, Q itens são pedidos. O pedido 
de reabastecimento chega em um lote instantane-
amente. A demanda do item é fixa e perfeitamente 
previsível à taxa de D unidades por mês. Quando 
a demanda acabou inteiramente com o estoque de 
itens, outro pedido de Q itens chega instantanea-
mente e assim por diante. Sob essas circunstâncias:
Estoque médio = (porque as duas áreas 
sombreadas na Figura 30 são iguais)
Intervalo de tempo entre entregas = Q/D
Frequência de entregas = recíproco do 
intervalo de tempo = D/Q
Administração da Produção I146
A fórmula do Lote Econômico de Compra
O lote econômico de compra (LEC) é a quan-
tidade a ser comprada que vai minimizar os custos 
de estocagem e de aquisição. 
Antes de apresentar a fórmula do LEC, vamos 
conhecer os elementos que o compõe. Assim, o 
custo total por um período é composto pelo núme-
ro de pedidos que fazemos (multiplicado pelo cus-
to de pedido) mais o estoque médio (multiplicado 
pelo custo unitário de estoques).
Com alguns cálculos matemáticos encontra-
mos que o tamanho do lote Q (LEC) que minimiza 
o custo total é então:
147Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Onde D é a demanda do período, C
p
 é o custo 
do pedido e C
e
 é o custo unitário de estocagem.
Será demonstrado um exercício resolvido 
para entender melhor sobre lote econômico de 
compra (LEC).
Um atacadista de materiais de construção obtém 
seu cimento de um fornecedor único. A demanda de 
cimento é razoavelmente constante ao longo do ano. 
No último ano, a empresa vendeu 2.000 toneladas de 
cimentos. Seus custos estimados de colocação de um 
pedido são cerca de $ 25 cada vez que um pedido é 
colocado, e os custos de manutenção de estoque são 
de 20% do custo de aquisição, por ano. A empresa 
adquire cimento a $ 60 por tonelada. Quanto cimento 
deve a empresa pedir por vez?
Depois de calcular o LEC da operação, o ge-
rente de produção sente que colocar um pedido 
para exatamente 91,287 toneladas parece ser algo 
preciso demais. Por que não pedir convenientes 
100 toneladas?
Administração da Produção I148
Custo total para o plano de pedidos de Q = 91,287:
Os custos extras de pedidos de 100 toneladas 
por vez são de $ 1.100,00 - $ 1.095,45 = $ 4,55. O ge-
rente de produção, portanto, deve sentir-se confiante 
usando a quantidade de pedido mais conveniente.
Reabastecimento gradual – o modelo da quan-
tidade de lote econômico de produção (LEP)
É típico de estoques de ciclos, fornecidos em 
lotes de itens produzidos interna e intermitente-
mente. Um exemplo típico é um pedido colocado 
dentro da operação para um lote de peças a ser 
produzido em uma máquina. A máquina vai come-
çar a produzir as peças e entregá-las num fluxo 
mais ou menos contínuo no ponto de estoque. Du-
rante o tempo em que essas unidades estão sendo 
acrescentadas ao estoque, a demanda continua a 
acontecer. Desde que a taxa à qual as partes estão 
sendo feitas e colocadas em estoque (P) seja maior 
149Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
do que a taxa em que a demanda está consumindo 
o estoque (D), o tamanho do estoque vai crescer. 
Depois de o lote ter sido completado, a máquina 
vai seguir produzindo outro item, e a demanda vai 
continuar a consumir o nível de estoque até que 
recomece a produção de novo lote do produto. O 
perfil resultante é mostrado na Figura 31.
Será demonstrado um exercício resolvido para en-
tender melhor sobre lote econômico de produção (LEP).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
o gerente de uma fábrica que engarrafa refrigeran-
tes precisa decidir qual o tamanho do lote de cada 
tipo de refrigerante a processar. A demanda de cada 
tipo de refrigerante é razoavelmente constante em 
80.000 unidades por mês (um mês tem 160 horas 
de produção). As linhas de engarrafamento enchem 
a uma taxa de 3.000 unidades por hora, mas levam 
uma hora para serem limpas e reprogramadas entre 
os diferentes refrigerantes. O custo de cada troca 
(de trabalho e de capacidade de produção perdida) 
foi calculado como em $ 100 por hora. Os custos de 
manutenção de estoque são contados a $ 0,1 por 
unidade (garrafa) ao mês.
Administração da Produção I150
D = 80.000 por mês
= 500 por hora
LEP = 13.586
O pessoal que opera as linhas idealizou um 
método de reduzir o tempo de troca de 1 hora para 
30 minutos. Como isso mudaria o LEP?
Decisão sobre tempo – quando colocar um pedido
Quando demonstramos que os pedidos che-
gavam instantaneamente e que a demanda era 
constante e previsível, a decisão de quando colo-
car um pedido de reabastecimento era evidente. 
Assim que o nível de estoque atingisse zero, um 
pedido seria colocado. Com isso chegaria instanta-
neamente e evitaria qualquer ocorrência de falta de 
estoque. Caso os pedidos de reabastecimento não 
chegassem instantaneamente, poderia ocorrer um 
lapso entre o pedido sendo colocado e chegando 
no estoque, podemos calcular o momento de pe-
dido de reabastecimento como mostrado na Figura 
32. O lead time para um pedido chegar neste caso 
é de duas semanas, assim o ponto de ressuprimen-
151Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
to é o ponto no qual o estoque vai cair para zero 
menos o lead time do pedido.Alternativamente, 
podemos definir o ponto em termos de nível que 
o estoque terá atingido quando um pedido de re-
abastecimento tiver que ser colocado. Neste caso, 
isso ocorre no nível de ressuprimento de 200 itens.
Assim o gerente de produção deverá sempre 
verificar o ponto de ressuprimento para que não 
ocorra a perda na produção pela demora na entre-
ga do pedido. Lembrando que existe uma previsão 
na entrega do pedido e deve sempre ser verificado 
caso o nível de estoque atinja zero.
Sistemas de Controle e Análise de Estoque
Para os gerentes de produção controlar e 
analisar os estoques através de sistemas devem se 
basear nos seguintes pontos:
1. Discriminar os diferentes itens estocados, 
de modo que possam aplicar um grau de 
controle a cada item que seja adequado 
a sua importância.
Administração da Produção I152
2. Precisam investir em um sistema de pro-
cessamento de informação que possa li-
dar com seus conjuntos particulares de 
circunstâncias de controle de estoque.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o lote econômico de compras e o 
lote econômico de produção, com isso você poderá 
se aprofundar um pouco mais sobre esse assunto 
nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 463-494.
Conhecer um pouco mais sobre LEC e LEP e debater 
com seus colegas no ambiente virtual.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 391-395
Fazer uma boa comparação entre os lotes econô-
micos de compras e de produção de acordo com 
a abordagem do autor e depois debater com seus 
colegas no ambiente virtual.
PARA REFLETIR 
Nesta aula, entendemos o que é o lote econômico 
de compras (LEC) e o lote econômico de produção 
(LEP). Agora que você já conhece sobre lote econô-
mico, tente enquadrar qual seria o melhor cenário 
de uma empresa com relação ao LEC e o LEP?
153Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Com o entendimento dos conceitos abordados, 
poderá debater sobre o questionamento junto de 
seus colegas e também aprimorar mais os conheci-
mento junto ao tutor.
4.3 Tipos de relacionamento em cadeias de su-
primentos
Os gerentes de operações possuem a res-
ponsabilidade sobre suas próprias unidades pro-
dutivas. À medida que as empresas estão focadas 
num conjunto restrito e bem definidas das tarefas, 
comprando cada vez mais materiais e serviços de 
fornecedores especialistas, a contribuição das fun-
ções de compras e suprimentos tem aumentando 
de importância. Sabe-se que 25% dos custos totais 
recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui 
os bens e serviços aos clientes pelo lado da de-
manda da empresa. Os gerentes procuram contro-
lar esses processos e percebem os benefícios em 
termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, 
custos e qualidade, em comparação à gestão do 
processo dentro da empresa. A figura 33 ilustra a 
ligação entre suprimento e demanda.
Administração da Produção I154
Que é gestão da cadeia de suprimento?
É a sincronização entre os processos de uma 
empresa com seus fornecedores. Isto implica em es-
tratégias, onde o sistema de suprimentos poderá usar 
para estabelecer prioridades competitivas importantes.
Objetivos da gestão da cadeia de suprimento
 Focalizar na satisfação dos clientes finais.
 Formular e implementar estratégias baseadas 
na obtenção e retenção de clientes finais.
 Gerenciar a cadeia de maneira eficaz e efi-
ciente.
O objetivo da cadeia de suprimento
É atender aos requisitos dos consumidores 
finais quando necessários a preços competitivos. 
A cadeia de suprimento tem níveis adequados de 
desempenho da operação que são: qualidade, rapi-
dez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Tipos de relacionamento em cadeias de su-
primento
Abordar sobre relacionamento em cadeias de 
suprimentos é a mesma coisa que administrar o rela-
cionamento com seus fornecedores e consumidores 
imediatos. O comportamento de toda a cadeia de 
suprimento é construído a partir de relacionamentos 
que são formados entre pares individuais da cadeia.
Relacionamentos entre negócios ou entre 
consumidores?
A Figura 34 ilustra essa categorização e dis-
tingue os relacionamentos que são o elo final da 
cadeia de suprimento, envolvendo o consumidor 
final ou dois negócios comerciais.
155Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Relacionamentos de negócio a negócio (B2B) 
são mais comuns no contexto da cadeia de supri-
mento e incluem algumas redes de troca de e-pro-
curement (termo genérico usado para descrever o 
uso de métodos eletrônicos em cada estágio do 
processo de compra, desde a identificação das exi-
gências até o pagamento e a gestão do contrato).
Relacionamentos de negócio a consumidor 
(B2C) são operações varejistas, operações de catá-
logo e também varejistas da internet.
Relacionamentos de consumidor a negócios 
(C2B) envolvem consumidores que despacham suas 
necessidades pela rede e estabelecem o preço que 
estão dispostos a pagar.
Relacionamento de consumidor a consumidor 
(C2C) incluem trocas online e serviços de leilão ofe-
recidos por algumas empresas.
Administração da Produção I156
Tipos de relacionamento de negócio a negócio
Os relacionamentos da cadeia de suprimento 
examinam a extensão e a natureza do que se deve 
uma empresa escolher terceirizar um determinado 
serviço. É importante saber o que a empresa es-
colhe terceirizar e para quem escolhe terceirizar. 
Segue alguns questionamentos referente a tercei-
rização: Quantas atividades? Qual a importância 
dessas atividades? Ao responder esses questiona-
mentos a empresa poderá ou não terceirizar es-
sas atividades. Após definir as atividades que são 
terceirizadas deverão escolher quem irá fornecer 
os produtos e serviços, pois são questionamentos 
muito importantes, como: quantos fornecedores se-
rão usados pela operação e quão próximos são os 
relacionamentos. A Figura 35 ilustra essa forma de 
caracterizar os relacionamentos. Também identifica 
alguns dos tipos mais comuns de relacionamento e 
mostra algumas tendências de mudanças dos rela-
cionamentos da cadeia de suprimento.
157Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Segue um caso breve KLM Catering Services de-
monstrando um tipo de relacionamento da cadeia de su-
primentos e algumas questões para serem respondidas.
A KLM Catering Services é o maior fornecedor 
de suprimentos e alimentação para aeronaves no ae-
roporto de Schiphol, nas proximidades de Amsterdã. 
A empresa prepara todos os dias cerca de 30.000 
refeições e “serve” a 250 voos da KLM, além de ou-
tras operadoras. Normalmente, não há mais de 40 
minutos para todas essas atividades (serviços de bor-
do, equipamento, comida e bebida, jornais, toalhas, 
fones de ouvido). Logo, uma preparação completa e o 
sequenciamento adequado são essenciais. Essas ne-
cessidades de velocidade e confiabilidade já seriam 
suficientemente difíceis de satisfazer num ambiente 
estável. Embora a KLM Catering Service seja avisada 
do número provável de passageiros para cada voo, o 
verdadeiro número mínimo de passageiros para cada 
classe somente é fixado seis horas antes da decola-
gem. Os acordos sobre cardápios são normalmente 
fixados por períodos de seis meses, mas as neces-
sidades reais de cada voo dependem do destino, do 
tipo de aeronave e do mix de passageiros por classe 
de bilhete. Finalmente, algumas vezes os pousos são 
atrasados, o que pressiona todo mundo a reduzir os 
tempos de ciclo e aperta a programação.
Um problema adicional é que, embora a KLM 
use itens padronizados (como carrinhos de comida, 
talheres, bandejas e descartáveis), outrascompanhias 
aéreas têm necessidades completamente diferentes. 
O estoque de todos esses equipamentos segue junto 
com as aeronaves. Alguns se danificam ou perdem, 
e podem facilmente acumular-se noutros aeroportos. 
Se uma aeronave pousa sem o conjunto completo de 
equipamentos e outros itens, a empresa é obrigada 
a repor seu estoque, o qual é composto de mais de 
15.000 itens diferentes.
Administração da Produção I158
Relacionamentos tradicionais de fornecimento 
de mercado
Para se ter um melhor relacionamento entre 
comprador e vendedor deve construir um desempe-
nho de operação dentro da empresa no qual a em-
presa possa comprar bens e serviços de fora numa 
forma “pura” de mercado e buscar o “melhor” for-
necedor cada vez que é necessário comprar. No mo-
mento em que os bens e serviços são entregues e 
o pagamento é efetuado, não pode haver nenhuma 
negociação futura. 
Citaremos algumas vantagens dos relaciona-
mentos tradicionais de fornecimento:
 Concorrência entre os fornecedores alter-
nativos.
 Fornecedor especializado num determina-
do número pequeno de produtos e ser-
viços.
 Flexibilidade inerente em fornecimento 
terceirizado.
 Inovações podem ser exploradas.
 Ajudar as operações a concentrar atenção 
nas atividades centrais.
Também existem desvantagens em comprar:
 Incertezas de mercado.
 Escolha de quem comprar consome tem-
po e esforço.
 Riscos estratégicos em subcontratar ativi-
dades de outras empresas.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
os relacionamentos de curto prazo podem ser usa-
dos como experiência quando novas empresas esti-
verem sendo consideradas como fornecedores mais 
159Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
regulares. Além disso, muitas compras que são fei-
tas por operações são únicas ou muito irregulares. 
Por exemplo, a substituição de todas as janelas 
de um bloco de escritórios de uma empresa nor-
malmente envolve esse tipo de relacionamento de 
mercado baseado em licitação competitiva. Em al-
gumas operações do setor público, as compras são 
ainda baseadas em contratos de curto prazo. Isso 
pode ser explicado pela necessidade de se provar 
que o dinheiro público está sendo usado da forma 
mais idônea possível. Entretanto, esse tipo de re-
lacionamento de curto prazo, orientado para preço, 
pode ter um lado negativo em termos de apoio 
constante e confiabilidade. Isso pode significar que 
a decisão de comprar “pelo menor valor” poderá 
levar a um custo total maior no longo prazo.
Operações virtuais
Operações virtuais baseiam em uma rede de 
fornecedores que podem fornecer produtos e ser-
viços conforme a demanda. Por exemplo, algumas 
empresas de software e Internet são virtuais no 
sentido de que compram todos os serviços neces-
sários para um desenvolvimento particular. Isso 
pode incluir não só o desenvolvimento de habili-
dades de software específicas, mas outras, como 
gestão de projeto, teste, aplicações de prototipa-
gem, marketing, produção física e assim por diante. 
Grande parte da indústria de cinema de Hollywood 
opera dessa forma. Uma empresa de produção pode 
comprar e desenvolver uma ideia para um filme, mas 
ele é criado, editado e distribuído por uma rede de 
agentes, atores, técnicos, estúdios e empresas de 
distribuição.
Administração da Produção I160
As vantagens de operações virtuais são:
 Flexibilidade
 Rapidez em operação
 Risco de investimento baixo
Os recursos utilizados por empresas virtuais 
estão sempre disponíveis para os concorrentes. 
Com isso a competência de uma operação virtual 
baseia-se na habilidade de gerenciar sua rede de 
suprimento.
Relacionamento de fornecimento “em parceria”
São vistos como compromissos entre a inte-
gração vertical, em um lado, e puro relacionamento 
de mercado, no outro lado. Isso significa que forne-
cedores e consumidores cooperem, compartilhem 
recursos e habilidades para alcançar benefícios em 
conjunto.
Segue alguns fatores de acordo com o grau de 
influência com relação ao relacionamento em parceria:
 Compartilhar sucesso.
 Expectativas de longo prazo.
 Múltiplos pontos de contato.
 Aprendizagem conjunta.
 Poucos relacionamentos.
 Coordenação conjunta das atividades.
 Transparência de informações.
 Resolução conjunta dos problemas.
 Confiança.
161Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
Gestão do relacionamento com o consumidor (CRM)
É um método usado para aprender mais 
sobre as necessidades e os comportamentos dos 
consumidores de modo a desenvolver relaciona-
mentos mais fortes com eles. O CRM deve conter 
as informações necessárias sobre os consumidores 
de modo que se possa perceber todo seu compor-
tamento e seu valor para o negócio. Alguns meios 
para se tornar mais eficaz a venda de produtos e 
serviços e um aumento na receita são:
 Fornecer serviços e produtos de acordo 
com o perfil dos consumidores.
 Reter consumidores existentes e desco-
brir novos consumidores.
 Cruzar vendas de produtos de forma mais 
eficaz.
O CRM ajuda a diversas organizações a en-
tender quem são seus consumidores e quais são 
seus valores durante a vida. Com isso, consegue 
o perfil de um consumidor através de uma série 
de passos em processos de compras feitas pelos 
consumidores.
Administração da Produção I162
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre o relacionamento com os clientes 
desde a compra de um determinado produto até 
sua entrega, com isso você poderá se aprofundar 
um pouco mais sobre esse assunto nos seguintes 
livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 463-494.
Um complemento sobre o relacionamento com os 
clientes a partir da compra de um determinado pro-
duto até sua entrega. O autor demonstra exemplos 
específicos. Após aprofundamento, deverá debater 
com seus colegas no ambiente virtual.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 5; 46
Abordagem prática sobre o relacionamento com os 
clientes onde deverá conhecer um pouco mais so-
bre o assunto e após um bom aproveitamento de-
verá debater no ambiente virtual com seus colegas.
PARA REFLETIR
Agora, sua tarefa é pensar um pouco a respeito do 
comportamento organizacional da empresa com re-
lação aos fornecedores e consumidores. Será que o 
163Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
modelo estrutural dessa organização está prepara-
do para os andamentos das atividades e processos 
com eficiência e eficácia? Ou será que há necessi-
dade de rever e reavaliar a estrutura organizacional 
atualmente adotada? Compartilhe sua opção com 
seus colegas junto ao ambiente virtual e debata 
com o tutor sobre o assunto abordado.
4.4 Comportamento da cadeia de suprimentos
Numa cadeia de suprimentos é de fundamen-
tal importância numa gestão saber responder a 
seguinte questão: “Como as cadeias de suprimen-
to devem ser administradas quando as operações 
competem de formas diferentes em mercados dife-
rentes?”. O professor Marshall Fisher da Wharton 
Business School respondeu essa questão da se-
guinte forma: é organizar as cadeias de suprimento 
que servem aos mercados individuais de formas 
diferentes. Também informa que as empresas pro-
duzem produtos similares e que competem entre si 
de várias formas.
As políticas da cadeia de suprimento consi-
deradas apropriadas para produtos funcionais ou 
produtos inovadores são chamadas por Fisher de 
políticas eficientes da cadeia de suprimento e po-
líticas responsivas (saber reagir, reação, resposta) 
da cadeia de suprimento, respectivamente. Já as 
políticas eficientes da cadeia de suprimento in-
cluem estoques baixos,especialmente nas partes 
do caminho da rede, de modo a manter tempo de 
atravessamento rápido e reduzido volume de capi-
tal preso no estoque. A cadeia é administrada para 
Administração da Produção I164
assegurar que os produtos possam fluir abaixo na 
cadeia o mais rápido possível para reabastecer os 
poucos estoques que são mantidos no caminho. A 
cadeia pode ainda suprir mesmo quando mudanças 
dramáticas acontecem na demanda do consumidor. 
A Figura 36 ilustra como as diferentes políti-
cas da cadeia de suprimento casam-se com as di-
ferentes exigências do mercado subentendidas por 
produtos funcionais e inovadores.
A dinâmica da cadeia de suprimento
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
nos anos 60 foi demonstrado por Jay Forrester que 
existe certa dinâmica entre empresas que causa er-
ros, inexatidão e volatilidade, e que esses proble-
165Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
mas são crescentes para empresas mais a montante 
da cadeia de suprimento. Existe um efeito chama-
do “efeito chicote” que nada mais é do que uma 
pequena perturbação que poderá encadeirar várias 
perturbações cada vez maiores na cadeia à medida 
que caminha para a outra ponta da cadeia. A prin-
cipal causa é um desejo, racional e perfeitamente 
compreensível de gerenciar suas taxas de produção 
e níveis de estoque de maneira independente.
Para que seja demonstrado a taxa de produ-
ção e os níveis de estoque para a cadeia de supri-
mentos podemos demonstrar através da Tabela 7.
Essa é uma cadeia de suprimento de quatro 
estágios, na qual uma montadora de equipamentos é 
servida por três camadas de fornecedores. A demanda 
que vem da montadora tem sido de uma taxa de 100 
itens por período, mas no período 2 a demanda é 
reduzida para 95 itens por período. Todos os estágios 
na cadeia de suprimento trabalham com o princípio 
de que devem manter estoque equivalente à deman-
Administração da Produção I166
da de um período. A coluna denominada “Estoque” 
mostra, para cada nível de fornecimento, o estoque 
inicial, no começo do período, e o estoque final, no 
fim do período. No início do período 2, a montadora 
tem 100 unidades em estoque. A demanda no perío-
do 2 é 95 e a montadora sabe que precisa produzir 
itens suficientes para terminar o período com 95 itens 
em estoque. Para conseguir isso, ela precisa produzir 
apenas 90 itens, o que, junto com cinco itens do es-
toque inicial, irá suprir a demanda e deixar o estoque 
final em 95 itens. A montadora pode operar com uma 
taxa estável de 95 itens por período. Note, entretanto, 
que a mudança na demanda de apenas cinco itens 
produziu uma flutuação de dez itens na taxa de pro-
dução da montadora.
Agora leve essa mesma lógica para o fornecedor 
de primeira camada. No início do período 2, o fornece-
dor de segunda camada tem 100 itens em estoque. A 
demanda que ele deve atender no período 2 é deriva-
da da taxa de produção da montadora. Esta foi redu-
zida a 90 itens no período 2. O fornecedor de primeira 
camada deve, então, produzir o suficiente para atender 
à demanda de 90 itens e deixar um mês de demanda 
como seu estoque final. Uma taxa de produção de 80 
itens por período será suficiente. Ele irá iniciar, portan-
to, o período 3 com um estoque inicial de 90 itens; 
mas a demanda da montadora aumentou agora para 
95 itens. Portanto, ele tem de produzir o suficiente 
para atender a essa demanda de 95 itens e manter 
95 itens em estoque. Para conseguir isso, ele preci-
sa produzir 100 itens no período 3. Essa lógica pode 
ser entendida até o fornecedor de terceira camada. Se 
você fizer isso, notará que, quanto mais a montante na 
rede de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas 
serão as flutuações causadas por uma mudança relati-
vamente pequena na demanda do cliente final. Nesse 
caso simples, a decisão de quanto produzir em cada 
167Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
período foi governada pela seguinte relação:
Total disponível para a venda em qualquer pe-
ríodo = total exigido no período
Estoque inicial + taxa de produção = demanda 
+ estoque final
Estoque inicial + taxa de produção = 2 x de-
manda (porque o estoque final deve ser igual à 
demanda do período)
Taxa de produção = 2 x demanda – estoque 
inicial
Problemas de comunicação na cadeia de supri-
mento
Poderá ocorrer falta ou falhas de comunicação 
quando duas operações em uma cadeia de suprimen-
to faça arranjos para que uma operação forneça pro-
dutos ou serviços para a outra. Isso é semelhante 
a brincadeira de “telefone sem fio”. A primeira pes-
soa cochicha uma mensagem para a próxima, a qual, 
quer tenha escutado de forma clara ou não, cochicha 
uma interpretação para a próxima pessoa e assim 
por diante. Quanto maior o número de pessoas pelas 
quais a mensagem passa, maior tende a ser a dis-
torção. Quando o jogo termina, a última pessoa fala 
em voz alta qual é a mensagem, a primeira pessoa 
e as demais normalmente ficam espantadas com a 
distorção da mensagem original. A Figura 37 ilustra 
o efeito chicote em uma cadeia de suprimento típica, 
com flutuações relativamente pequenas no mercado 
que causam uma volatilidade crescente quanto mais 
para trás na cadeia.
Administração da Produção I168
Melhoria da cadeia de suprimento
A tentativa dos gerentes de operações de 
melhorar seu desempenho é um aspecto impor-
tante do planejamento da cadeia de suprimento. A 
maioria dessas tentativas relaciona-se com a coor-
denção das atividades das operações da cadeia e 
tem sido significativamente ajudada pelo desenvol-
vimento do e-business.
Alguns efeitos do e-business sobre a prática 
da gestão da cadeia de suprimento
Com a combinação de e-business e novas 
aplicações de tecnologia da informação podemos 
transformar em prática a gestão da cadeia de su-
primento. Isso ocorre com informações melhores e 
mais rápidas são fornecidas para todos os estágios 
da cadeia de suprimento. Para a gestão da cadeia 
de suprimento, o importante é a informação. Sem 
as informações os gerentes da cadeia de suprimen-
to não podem tomar decisões que coordenem ati-
vidades e fluxos ao longo da cadeia. Sem essas 
informações, cada estágio na cadeia de suprimento 
tem relativamente poucas indicações do que está 
ocorrendo em outras partes da cadeia. A Tabela 8 
resume alguns dos efeitos do e-business em três 
169Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
aspectos importantes da gestão da cadeia de supri-
mento – fluxo de informação de negócio e merca-
do; fluxo de produto e serviço; e fluxo de dinheiro 
resultante do fluxo de produto e serviço.
Informações compartilhadas
Para que uma cadeia de suprimento possa 
trabalhar em conjunto em cada operação na cadeia 
de acordo com os pedidos feitos por seus clientes 
deve-se ter uma ideia geral do que está acontecen-
do ao longo da cadeia. As informações devem ser 
compartilhadas ao longo da cadeia para que não 
ocorra grandes flutuações. A transmissão das infor-
mações pela cadeia de modo que todas as opera-
ções possam monitorar a demanda verdadeira fica 
livre dessas distorções. Devendo aprimorar cada 
vez mais em disponibilizar as informações sobre a 
demanda corrente dos consumidores finais na ca-
deia de suprimento para as operações a montante. 
O intercâmbio eletrônico de dados também podem 
afetar a quantidade de pedidos econômicos a se-
rem transportadas entre as operações da cadeia de 
suprimento.
Administração da Produção I170
Alinhamento de canal
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
é o ajuste da programação, movimentos de mate-
rial, níveis de estoque, preço e outras estratégias 
de vendas de modo a alinhar todas as operações 
da cadeia. Isso significa que os sistemas e métodosdo processo decisório do planejamento e controle 
estão harmonizados ao longo da cadeia.
Eficiência operacional
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
são os esforços que cada operação na cadeia pode 
fazer para reduzir sua própria complexidade, re-
duzindo os custos de fazer negócios com outras 
operações na cadeia e reduzindo o tempo de atra-
vessamento. O principal efeito cumulativo dessas 
atividades individuais é simplificar o atravessamen-
to de toda a cadeia.
Podemos dizer que para aprimoramos as eficiên-
cias operacionais das cadeias de suprimento precisaram 
fazer abordagens através da compreensão de tempo.
Vulnerabilidade da cadeia de suprimento
Existe a possibilidade de problemas e riscos 
da cadeia de suprimento, mas, com consequência, 
a cadeia ágil tem sido levada mais a sério. Agilida-
de são considerações de como as cadeias de su-
primento necessitam lidar com problemas comuns, 
como: entregas tardias, falhas de qualidade, infor-
mação incorreta etc.
Com o crescimento vulnerável das cadeias de 
suprimento, as empresas se preocuparam em au-
mentar a compreensão dos riscos envolvidos nas 
cadeias de suprimento.
171Tema 4 | Planejamento e Controle de Estoque e da Cadeia de Suprimentos
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre a cadeia de suprimentos de uma 
empresa na linha de produção, com isso você po-
derá se aprofundar um pouco mais sobre esse as-
sunto nos seguintes livros:
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed., São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 463-494.
Um melhor conhecimento sobre a cadeia de supri-
mento de uma empresa onde o autor demonstra 
exemplos sobre o assunto. Após aprofundamento, 
deverá debater junto de seus colegas no ambiente 
virtual.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 310-340
Verificar como o autor aborda sobre o assunto de-
monstrado neste capítulo e depois debater com 
seus colegas no ambiente virtual.
PARA REFLETIR
Toda organização necessita, para crescer e manter-
se no cenário atual, desenvolvendo as seguintes 
funções: planejamento, organização, direção e con-
trole. Nesta aula, abordamos sobre a cadeia de su-
primentos. Como você caracteriza o estilo de pla-
nejamento e de controle na empresa com relação 
à cadeia de suprimentos? Que recomendações você 
faria para que a empresa pudesse melhorar cada 
Administração da Produção I172
vez mais a eficiência da cadeia de suprimentos?
Após refletir sobre os questionamentos abordados 
compartilhem com os colegas e também com o tu-
tor para um melhor aprimoramento no assunto.
RESUMO 
Estudamos no conteúdo 4.1 sobre estoque, tipos de 
estoque, desvantagens de estocagem e decisões de 
estoque, ou seja, um aprofundamento sobre o as-
sunto de estoque para uma melhor compreensão de 
um administrador no ramo da produção.
No item 4.2, vimos sobre o lote econômico de com-
pras e o lote econômico de produção, ou seja, uma 
abordagem para determinar a quantidade de pedi-
do que envolva aperfeiçoar os custos de manuten-
ção com relação ao custo de pedido de estoque 
usando os modelos LEC e LEP.
Em seguida, no conteúdo, 4.3, vimos sobre o re-
lacionamento com o consumidor e o fornecedor, 
onde um bom relacionamento deve ser levado em 
consideração com o consumidor e seu fornecedor 
por parte da organização num modo geral.
E, para finalizar, no conteúdo 4.4, vimos sobre a 
cadeia de suprimentos, onde um gerente de produ-
ção deve analisar todos os procedimentos existen-
tes numa cadeia de suprimento para que sua orga-
nização não pare de funcionar por falta de algum 
suprimento.
173Administração da Produção I
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