Analise Organizacional Aula2 Estrutura Organizacional

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Análise Organizacional
Aula 2
Estrutura Organizacional
1
1
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional 
2
.. 109
As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primeiros estudos da administração começaram a ser realizados. 
Quanto Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teoria da Administração Científica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de redesenho das atividades de produção. 
3
.. 109
Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eficiência e eficácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produção em massa, aplicando conceitos de especialização do trabalho que se refletem diretamente na estruturação organizacional.
4
.. 109
Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estruturas organizacionais. 
Diante de suas considerações, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar. 
5
.. 109
Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu estudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autoridade e responsabilidade
Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e sua aplicação. 
6
.. 109
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional
estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, consolidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a manutenção da estrutura organizacional. 
7
.. 109
Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição ao estudo da estrutura organizacional 
na medida em que estabeleceu que a qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida com eles, tem relações diretas com a produtividade. 
8
.. 109
Mayo Também determinou que a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. 
Reforçou também a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente. 
9
.. 109
Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sustentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacionais e sua prática 
este impacto também é bastante forte quando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizações. 
Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria. 
10
.. 109
Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que isso, tenha sido a visão sistêmica, 
ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes, os elementos do sistema. 
Consolidou assim a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalização das empresas. 
11
.. 109
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumento da concorrência
para ele a administração é a ciência que trata de pessoas nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas. 
12
.. 109
As contribuições de Drucker foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Administração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a avaliação de desempenho 
que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas. 
13
.. 109
Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Peter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das organizações
estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompanhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capacidade de adaptação e renovação.
14
.. 109
A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem as possibilidades de estruturas em rede, 
possibilitando que diversas empresas formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vantagens para todas as participantes. 
15
.. 109
No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estruturação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento
os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organizações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já consolidados para desenvolver seus próprios modelos.
16
.. 109
17
.. 109
Principais contribuições da Estrutura Organizacional para as Organizações 
18
.. 109
Identificação	das	tarefas	necessárias	ao alcance dos objetivos	estabelecidos: 
Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elaboram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. 
Desta forma identificam se as tarefas a serem realizadas por cada um dos profissionais da organização. 
19
.. 109
Organização	das responsabilidades e	níveis de autoridade: 
Estruturar a empresa também é alocar os profissionais aos seus devidos cargos e funções
desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-se as responsabilidades de cada cargo
20
.. 109
Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais: 
Uma organização bem estruturada permite a elaboração de processos decisórios mais eficazes
já que estes são abastecidos por um eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua autoridade e responsabilidades. 
21
.. 109
Contribuição	direta	para	a	otimização	das	comunicações	da empresa: 	
Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimizar a comunicação da empresa
já que estabelece formalmente de onde e para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais de comunicação. 
22
.. 109
Estabelecimento de indicadores de	desempenho compatíveis aos	objetivos	estabelecidos: 
Verificar o desempenho da organização, suas áreas e profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, 
porém o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem definidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional. 
23
.. 109
Contribuição direta para o incremento motivacional	e o	maior comprometimento para com os resultados: 
À medida em que os profissionais da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prioritárias 
assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento profissional. 
Sendo assim, a estrutura organizacional contribui diretamente para o incremento da motivação do pessoal. 
24
.. 109
Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma organização. 
É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
.. 109
Na verdade, podem-se considerar as mudanças planejadas
na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. 
.. 109
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal. 
27
.. 109
O que é a estrutura formal?
.. 109
A Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. 
.. 109
A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem definidas. 
Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados. 
30
.. 109
A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos profissionais que a compõe tem papéis bem definidos e formalizados por meio de regulamentos
identificando claramente qual a responsabilidade de cada pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação formais, estabelecidos pelos canais determinados pela organização
31
.. 109
As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados esperados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo.
32
.. 109
Vantagens da Estrutura Formal 
Tem clara representação no organograma da empresa.
Reconhecida juridicamente.
É estruturada e organizada.
Baseada em técnica e profissionalismo.
33
.. 109
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)
Podem levar ao conformismo e acomodação.
A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade.
Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade. 
34
.. 109
O que é a estrutura informal?
.. 109
Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. 
Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 
.. 109
A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutura por alguns autores, 
pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não é formalizada, 
não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. 
37
.. 109
Por outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal. 
38
.. 109
É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui na maioria das vezes orientada horizontalmente 
muitas vezes sendo possível identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mesmo nível hierárquico. 
39
.. 109
Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que não se sustenta em regras ou normas rígidas,
mas em relações e comunicação construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança organizacional em tempos que demandam flexibilidade. 
40
.. 109
O sistema de comunicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se canais de comunicação próprios. 
41
.. 109
Vantagens	da Estrutura Informal
Proporciona maior rapidez nos processos.
Complementa a estrutura formal.
Reduz a carga de comunicação dos chefes.
Motiva a integração das pessoas a empresa
42
.. 109
Desvantagens da Estrutura Informal
Desconhecimento das chefias.
Dificuldades de controle.
Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
Possibilidade de atritos entre as pessoas.
43
.. 109
Qual a diferença entre a estrutura formal e a informal?
.. 109
Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
.. 109
Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. 
Do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
.. 109
Então devemos buscar extinguir a estrutura informal?
.. 109
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.
.. 109
E como se formam estas estruturas informais? 
.. 109
As estruturas informais formam-se em torno de um líder que representa e divide os interesses dos funcionários da empresa;
Esta liderança informal forma-se especialmente na ausência de líderes reais.
.. 109
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. 
Algumas dessas causas são: 
Idade
Antigüidade
competência técnica
localização no trabalho
liberdade de se mover na área de trabalho
uma agradável e comunicativa personalidade. 
.. 109
E como os gestores devem se portar quanto aos líderes informais?
.. 109
Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. 
.. 109
Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais são: 
os interesse comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
a interação provocada pela própria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais;
Os períodos de lazer; 
A disputa pelo poder. 
 
.. 109
não se deve ignorar a estrutura informal das organizações, especialmente porque nelas podem estar os problemas;
.. 109
Em uma empresa sadia, com uma estrutura formal sólida, bons líderes, boa comunicação, com foco, clareza de objetivos e bom clima organizacional as lideranças informais são na verdade positivas.
56
.. 109
Desta forma buscamos organizar a estrutura formal para a manutenção de uma empresa adequada para que as estruturas informais que surjam agreguem a empresa;
Então vamos a estrutura organizacional!
.. 109
O que é uma estrutura organizacional?
.. 109
 
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 
.. 109
Desta forma envolve quatro (ou mais) sistemas:
Sistema de responsabilidade;
Sistema de autoridade;
Sistema de decisões;
Sistema de comunicação;
Sendo que todos estes sistemas interagem, influenciando e sendo influenciados por questões e níveis estratégicos, táticos e operacionais.
.. 109
.. 109
Vamos estudar cada sistema que compõem a estrutura organizacional separadamente, mas devemos lembrar que na prática estes sistemas se sobrepõem e confundem;
.. 109
O que vem a ser o sistema de responsabilidades?
.. 109
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de executar alguma atividade que seja demandada por uma outra pessoa;
Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. 
O que se pode perceber então quanto a responsabilidade?
.. 109
A estrutura da responsabilidade exige:
Um indivíduo que seja responsável/responsabilizado;
A responsabilidade atribuída;
Um responsável por atribuir/cobrar esta reponsabilidade do indivíduo.
.. 109
O sistema de responsabilidades é resultado da alocação das atividades;
Constituído por:
Departamentalização
linha e assessoria
descrição das atividades (especialização do trabalho). 
Estes aspectos serão analisados mais adiante. 
.. 109
O que vem a ser o sistema de autoridades?
.. 109
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa;
Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado;
Sendo que, como vimos antes, a autoridade pode ser formal ou informal. 
.. 109
Relembrando:
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. 
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa. 
.. 109
O sistema de autoridades é resultado da distribuição do poder, constituído por: 
amplitude administrativa ou de controle;
níveis hierárquicos;
Delegação;
centralização ou descentralização;
 
Também detalharemos estes aspectos posteriormente.
.. 109
Devemos considerar dois tipos de autoridade:
Autoridade Hierárquica
Autoridade Funcional
Do que trata a autoridade hierárquica?
.. 109
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa:
.. 109
Do que trata a autoridade funcional?
.. 109
A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. 
.. 109
Então, o que vem a ser o sistema de comunicações?
.. 109
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor;
 
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. 
.. 109
O Sistema de comunicações é resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por: 
o que; 
por que; 
Como; 
Quando; 
Quanto; 
de quem; 
para quem comunicar. 
Basicamente o 5w2h mas com vistas ‘de quem’ ‘para quem’.
.. 109
Assim deve-se questionar ...
que deve ser comunicado? 
como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve ser comunicado?
para quem deve ir a comunicação?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado? 
.. 109
Quanto aos esquemas de comunicação 
De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. 
Quais seriam eles?
.. 109
Os esquemas de comunicação são: 
• o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; 
• o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. 
.. 109
Como devemos tratar a comunicação informal?
.. 109
As relações informais não devem ser combatidas. 
Mais isto não implica que o formal deva ceder ao informal. 
.. 109
A oposição ao informal não destruirá a informalidade, isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo;
Justamente através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem ser aplicadas para fortalecer o formal. 
.. 109
Quando a comunicação informal é ruim?
.. 109
A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. 
Como lidar com isso?
.. 109
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo;
Ou seja, as chefias, devem praticar a comunicação informal com seus subordinados, especialmente com as lideranças informais.
.. 109
Ao pensarmos no fluxo das comunicações, quais de que forma (em que sentidos) acontecem os fluxos de comunicações? 
.. 109
As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. 
.. 109
A comunicação horizontal e diagonal propicia maior rapidez no processo de comunicação;
Assim como apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas e aproxima pessoas através da comunicação direta; 
.. 109
Ela também proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; 
Assim como evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. 
.. 109
De forma negativa, ela apresenta informação menos confiável
Pode reduzir a autoridade da chefia e assim prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações;
O que pode provocar conflitos e antagonismos. 
 
.. 109
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa
A análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar;
Não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. 
.. 109
Por fim, o sistema de decisão!
O que vem a ser o sistema de decisões?
.. 109
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. 
Onde devemos considerar os dados como qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compreensão de determinado fato ou situação. 
E as informações, que é o dado contextualizado e processado que permite ao executivo tomar decisões. 
.. 109
Sendo que o sistema de decisão é resultado da ação sobre as informações, constituído por dado, informação, decisão e ação.
.. 109
O processo de tomada de decisão implica no conhecimento prévio do ambiente interno e externo da empresa, suas características, sua cultura, assim como uma avaliação das conseqüências imediatas e futuras decorrentes das decisões tomadas. 
E a única forma do tomador de decisões obter este reconhecimento é através das informações que dispõe sobre o problema a ser solucionado. 
.. 109
O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento.
Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido. 
.. 109
Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG (sistema de informações gerenciais);
O sucesso nas tomadas de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o processo decisório.
.. 109
Quais são as fases do processo decisório?
.. 109
Fases do processo decisório
1. identificação do problema; 
2. análise do problema, a partir da consolidação das informações sobre o problema. Para tanto, é necessário tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema; 
3. estabelecimento de soluções alternativas (várias); 
4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo; 
.. 109
5. seleção da alternativa mais adequada, de acordo com critério preestabelecidos; 
6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; 
7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela empresa
.. 109
E terminamos o estudo de todos os sistemas que compõem a estrutura organizacional;
Vamos para um estudo de caso!
.. 109
A história, ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. 
Eis o que ele escreveu ...
.. 109
“Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma
tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99” 
.. 109
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. 
.. 109
Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente. 
.. 109
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. 
.. 109
A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da GM.
.. 109
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM?
2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente.
3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que você tenha vivenciado.
4. Faça uma conclusão sobre esse texto
.. 109