APOSTILA FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Prof. Diogo Esteves			Juiz de Fora - 2018
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41-	AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO	�
41.1	A ORGANIZAÇÃO	�
51.2	A ADMINISTRAÇÃO	�
61.2.1	AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO	�
61.3	OS ADMINISTRADORES	�
61.3.1	NÍVEIS ORGANIZACIONAIS	�
71.3.2	PAPEL DOS ADMINISTRADORES	�
91.3.3	 HABILIDADES	�
101.3.4	CARACTERÍSTICAS	�
101.4 	EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO	�
111.5-	 O HOMEM ORGANIZACIONAL BEM SUCEDIDO	�
111.6	PERFIL E COMPETÊNCIAS	�
131.6.1	COMPONENTES DE UM PERFIL PROFISSIONAL (CHA)	�
152-	GESTÃO ORGANIZACIONAL	�
152.1 	 EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO	�
152.2-	 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO	�
162.3-	 PERSPECTIVAS FUTURAS: ADMINISTRAÇÃO, FENÔMENO UNIVERSAL NA SOCIEDADE MODERNA	�
172.4 	VALORES ORGANIZACIONAIS, MISSÃO, VISÃO	�
172.4.1	MISSÃO	�
172.4.2	 VISÃO	�
182.4.3-	 VALORES ORGANIZACIONAIS	�
213-	GESTÃO ESTRATÉGICA E NOVOS MODELOS DE GESTÃO	�
213.1 PARTICULARIDADES DA COMPETIÇÃO	�
213.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRETÉGICA	�
223.3	VANTAGEM COMPETITIVA	�
223.3.1 MÉTODOS PARA AVALIAR A VANTAGEM COMPETITIVA	�
233.3.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS (segundo Michael Porter)	�
233.3.3 ESTRATÉGIAS DOS LÍDERES DE MERCADO	�
243.3.4-	 CARACTERÍSTICAS DA VANTAGEM COMPETITIVA	�
264-	CULTURA ORGANIZACIONAL	�
264.1 DEFINIÇÃO	�
264.2 CULTURA	�
264.3 ORGANIZAÇÃO	�
284.4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL	�
294.5 TIPOS PSICOLÓGICOS NAS EMPRESAS. (SEGUNDO ICHAK ADIZES)	�
305-	TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL	�
305.1 DEFINIÇÃO	�
305.2 ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO	�
315.3 FASES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES	�
315.4 TIPOS DE ESTILOS	�
325.5 NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO	�
346-	PRÁTICAS DE GESTÃO	�
346.1 PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVAS À LIDERANÇA	�
346.1.1 DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE (EMPORWERMENT)	�
356.1.2 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA	�
386.1.3 O QUE UM LÍDER PRECISA PARA TER SUCESSO:	�
416.2 PRÁTICAS RELACIONADAS À SOCIEDADE	�
416.2.1 AVALIAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ( PESQUISA FUNDAÇÃO ETHOS)	�
516.2.2 NORMAS ISO(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION)	�
586.2.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE	�
606.3 PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVAS AOS PROCESSOS	�
676.4-	GERÊNCIA DE PROJETOS	�
707-	BIBLIOGRAFIA	�
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1-	AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO
Em um mundo cada vez mais GLOBALIZADO E COMPETITIVO, o sucesso e insucesso das organizações dependem da qualidade de sua administração. São os Administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los, preparam a organização para a mudança, procurando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.
Para uma organização ser bem sucedida ela depende de seus administradores.
1.1	A ORGANIZAÇÃO
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns, surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas, que, isoladamente, não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar.
As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da missão da entidade.
 Existem vários tipos de organizações:
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo, federal, estadual ou municipal. Ex. Caixa Econômica Federal, ECT, BNDES
ORGANIZAÇÃO PRIVADA
São organizações mantidas pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da organização.EX. Vale, Fiat, Ambev, General Motors, Shell. 
ORGANIZAÇÃO MISTA
São organizações que são mantidas por esforços públicos combinados com privados. Ex. Banco do Brasil, Petrobrás, Eletrobrás
ORGANIZAÇÃO COM FINS LUCRATIVOS
 É aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios. Ex. Bradesco, Banco do Brasil, CSN, Americanas, Bobs, McDonalds
ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS
 Não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários.Ex. Clubes esportivos e recreativos, Sindicatos, Instituições de ensino, Organizações não governamentais (ONGs), Fundações e Institutos.
ORGANIZAÇÃO PERMANENTE
Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, sem que isso impeça seu desaparecimento. 
ORGANIZAÇÃO TEMPORÁRIA
È aquela constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída.
A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada.
1.2	A ADMINISTRAÇÃO
Etimologicamente a palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). 
“Administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações a fim de que se obtenha resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias.” (CHIAVENATO, 1997, p. 10)
Quatro elementos podem ser destacados nessa definição: 
Processo: modo sistemático de fazer algo
Coordenação: orientação dos trabalhos e dos recursos organizacionais para garantir que partes interdependentes funcionarem como um todo, procurando alcançar a coerência entre os processos e os objetivos organizacionais 
Eficiência: capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas (quanto maior a produtividade da organização, mais eficiente ela será)
Eficácia: capacidade de realizar as atividades de organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos 
Efetividade: capacidade de desempenhar corretamente uma atividade e atingir o resultado esperado. 
1.2.1	AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo e são:
PLANEJAMENTO :determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
ORGANIZAÇÃO: processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.
DIREÇÃO: influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas.
CONTROLE: função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado.
1.3	OS ADMINISTRADORES
Os administradores ou gestores são os membros que tem como função guiar as organizações de forma a alcançar seus propósitos. Decidem onde e como aplicar os recursos da organização de forma assegurar que atinja seus objetivos. Nem todas pessoas que trabalham em uma organização são administradores. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de tarefas ou trabalho especifico, sem ter que supervisionar o trabalho do outro. 
1.3.1	NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Os administradores podem ser classificados pelo NÍVEL QUE OCUPAM e pelo ÂMBITO DAS ATIVIDADES pelas quais são responsáveis.Pela posição que ocupa na estruturaorganizacional, é possível distinguir 3 níveis hierárquicos: os níveis estratégicos, tático e operacional.
PELO NÍVEL QUE OCUPAM
Nível estratégico: É o mais elevado de hierarquia organizacional.É composto pelos administradores do topo. Sua atuação é estratégias e abrange a organização como fato. Ex: Executivos
b)	Nível tático: Representa um intermédio de estrutura organizacional. Constituído pelo conjunto executivo que é responsável pela articulação interna entre o nível estratégico e o operacional. Sua atuação é tática e está orientada para unidade de negócio, de departamento ou área funcional. Ex: Gerentes.
c)	Nível Operacional: É o mais baixo da hierarquia de organização.É constituído pelos administradores de primeira linha. Supervisores, Coordenadores
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PELO ÂMBITO DAS ATIVIDADES
a) Administradores Gerais: São os de mais alto nível na organização e respondem pelas diferentes atividades de diversos departamentos. 
b) Administradores Funcionais: São os de nível médio ou operacionais e gerenciam as tarefas relacionadas de suas atividades.
c) Administradores de Projeto: São os que coordenam os empregados e outros recursos em diversos departamentos funcionais para realizar uma tarefa específica.
1.3.2	PAPEL DOS ADMINISTRADORES
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores e questionou a ideia de que eles apenas planejam, organizam, dirigem e controlam levantada por Fayol. Segundo Mintzberg os Administradores tem Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores. 
1.3.2.1. PAPÉIS INTERPESSOAIS: são aqueles desempenhados para o relacionamento e interação com outras pessoas e podem ser:
CHEFE- o administrador se coloca como um representante da organização no que se refere aos princípios, objetivos e missão. 
LÍDER- o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do papel comportamental da equipe. 
LIGAÇÃO- o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais.
1.3.2.2 PAPÉIS INFORMACIONAIS: as organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações e podem ser:
MONITOR- Busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização. 
DISSEMINADOR- É o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa. 
PORTA-VOZ- Quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado.
1.3.2.3 PAPÉIS DECISÓRIOS: com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Controlador de distúrbios, Administrador de Recursos e Negociador. 
EMPREENDEDOR- papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organização. 
CONTROLADOR DE DISTÚRBIOS-se encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um Controlador de distúrbios. 
ADMINISTRADOR DE RECURSOS- o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. 
NEGOCIADOR- estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.
1.3.3		HABILIDADES
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades. Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização.
	
a)	HABILIDADES TÉCNICAS: são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. 
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 
b) HABILIDADES HUMANAS: são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional 
c) 	HABILIDADES CONCEITUAIS: são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3): "Habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."
1.3.4	CARACTERÍSTICAS
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno. Segundo pesquisa realizada em empresas: 
"[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idéias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz de Administrar.
1.4 	EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
“Homo economicus ” (Teoria Clássica), o Homem Econômico. A única forma de motivar o ser humano, apesar de indolente e preguiçoso, era a remuneração. 
“Homo socialis” (Teoria das Relações Humanas), a Teoria de Relações Humanas vai visualizar o homem como Homem Social, partindo do princípio de que o ser humano, por natureza, é bom e não gera conflitos organizacionais. 
“Homemorganizacional” (Teoria Estruturalista), a Teoria Estruturalista, por seu lado, vê no ser humano o autêntico Homem Organizacional, aquele que vive em uma sociedade de organizações. 
“Homem administrativo” (Teoria Behaviorista) , a Teoria Behavioristaou do Comportamento Humano consegue visualizar o Homem Administrativo, aquele que busca tomar decisões satisfatórias para satisfazer os interesses da organização e os interesses dos funcionários. 
"Homem funcional" (Teoria Sistêmica) é o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionando–se com os demais indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos
1.5-	 O HOMEM ORGANIZACIONAL BEM SUCEDIDO
Para ser um homem organizacional bem sucedido nos dias de hoje são necessárias algumas características:
FLEXIBILIDADE – Constante adequação aos diversos papéis desempenhados nas diversas organizações.
TOLERÂNCIA ÀS FRUSTAÇÕES – Evita o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais.
CAPACIDADE DE ADIAR AS RECOMPENSAS – Realizar algo hoje em detrimento das preferências e vocações pessoais por outro tipo de atividade profissional.
PERMANENTE DESEJO DE REALIZAÇÃO – Acesso às posições de carreira.
1.6	PERFIL E COMPETÊNCIAS
A competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.Formação humanista, técnica e científica, bem como visão global para atuar na administração das instituições públicas e privadas de forma multidisciplinar, que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões com responsabilidade social, justiça e ética profissional
ALGUMAS COMPETÊNCIAS UNIVERSAIS
Trabalho em equipe
Capacidade de trabalhar sob pressão
Comunicação
Criatividade e entusiasmo
Capacidade de negociar
Liderança
Planejamento e organização
Tomada de decisão
Visão sistêmica
HABILIDADES
 INTELECTUAIS (		Capacidade para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.  
TÉCNICAS OU METÓDICAS(	Capacidade para aplicar conhecimentos técnicos, métodos, modelos de gestão inovadores e equipamentos necessários à execução de tarefas específicas, incluindo também o gerenciamento do tempo e espaço de trabalho.  
ORGANIZACIONAIS (	Capacidade para coordenar e gerenciar a organização, utilizando técnicas de planejamento, organização, direção e controle, auxiliadas pela tecnologia da informação.  
COMUNICATIVAS (	Capacidade de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício da negociação e de comunicação interativa.
SOCIAIS (	 Capacidade para utilizar conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados - nas diversas situações encontradas no mundo do trabalho, isto é, da capacidade para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.  
COMPORTAMENTAIS(	 Iniciativa, criatividade, sinergia, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e das implicações éticas do seu trabalho, acarretando o envolvimento da subjetividade do indivíduo na organização do trabalho, incluindo a capacidade ativa de correr riscos. 
POLÍTICAS (	Refletir e atuar criticamente na esfera da produção, assim como na esfera pública, nas instituições da sociedade civil, constituindo-se como atores sociais dotados de interesses próprios que se tornam interlocutores legítimos e reconhecidos.
1.6.1	COMPONENTES DE UM PERFIL PROFISSIONAL (CHA)
Conhecimento: O conjunto de todas as informações, princípios e verdades que compõem o corpo do nosso saber. O termo conhecimento é utilizado para designar o domínio cognitivo.
Habilidade: Capacidade física de desempenhar uma ação ou ato, que pode ser resultado de um treinamento ou inato. O termo habilidade é freqüentemente utilizado para designar o domínio psicomotor. 
Atitude: Um sentimento ou emoção que influência a escolha das ações e as respostas a estímulos. Também é definida como sendo uma predisposição ou tendência de responder, positivamente ou negativamente, a determinados fatos, idéias, objetos, pessoas ou situações. As atitudes são dirigidas, ou fortemente correlacionadas, com o conjunto de valores, crenças, princípios e mesmo às opiniões. O termo atitude é freqüentemente utilizado para designar o domínio afetivo. 
Conhecimento > É o saber > O quê fazer?
Habilidade > É o fazer > Como fazer?
Atitude > É o querer > Quando fazer?
“Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis". 
Figura 1: Árvore das competências Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 18-21)
COMO VAI MINHA EMPREGABILIDADE?
EMPREGABILIDADE	(	É o destaque e prestígio reconhecidos pelo mercado de trabalho em relação a sua capacidade em saber lidar com pessoas, eficazmente, grande iniciativa e determinação para fazer as coisas acontecerem. 
É o que EU ofereço ao mercado de trabalho!!!
TRÊS FATORES ESSENCIAIS
Conhecimento técnico atualizado 
Capacidade de interagir eficazmente com pessoas 
Iniciativas para fazer as coisas acontecerem
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2-	GESTÃO ORGANIZACIONAL
2.1 	 EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do Latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa a realização de uma função, a prestação de um serviço à alguém. 
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do:
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
A fim de alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Os primeiros esboços de uma Teoria Geral da Administração, surgiram com a chamada:
ÊNFASE NAS TAREFAS: (Atividades realizadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Científica de Taylor, nos EUA, início do sec XX.
ÊNFASE NA ESTRUTURA: (Formato organizacional e distribuição das atividades organizacionais) com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, na Europa, que tiveram um desdobramento posterior com a Teoria Estruturalista.
ÊNFASE NAS PESSOAS: (Papel das pessoas nas organizações), por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde complementada e modificada pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
ÊNFASE NO AMBIENTE: (O meio circundante da organização) surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência.
ÊNFASE NA TECNOLOGIA: (Aparato tecnológico) utilizado pela organização na produção de bens e serviços).
2.2-	 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis as situações atuais. O administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para cada situação.
O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada qual influência e é influenciado pelos outros componentes.
Na realidade, a adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da moderna administração. No passado a tônica eram a manutenção e a preservação do status quo(situação inalterada): as organizações bem sucedidas eram verticalizadas, centralizadoras, rígidas e imutáveis. Ganhavam pelo tamanho e pela escala de produção.
Hoje a tônica são mudança e inovação: as organizações bem sucedidas são Horizontalizadas,descentralizadas, extremamente flexíveis, ágeis e criativas. Agora ganham pela velocidade na inovação. Hoje não é a grande organização que engole a pequena; é a organização de qualquer tamanho veloz e ágil que quebra as pernas da organização de qualquer tamanho lerda e estática.
2.3-	 PERSPECTIVAS FUTURAS: ADMINISTRAÇÃO, FENÔMENO UNIVERSAL NA SOCIEDADE MODERNA
A)	CADA ORGANIZAÇÃO REQUER
​Estratégias de comportamento,
Definição de missões e objetivos(onde queremos chegar),
Tomada de decisões coordenadas de múltiplas atividades,
Condução de pessoas avaliação do desempenho,
Obtenção e alocação de recursos, etc.
B)	CARÁTER UNIVERSAL DA ADMINISTRAÇÃO
Cada organização ou empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos OBJETIVOS da empresa.
C)	A TENDÊNCIA DOS FUTUROS ORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS CADA VEZ MAIS RÁPIDAS E INESPERADAS: Campo do conhecimento e da tecnologia. Condições de atender com prontidão ou velocidade necessárias.
CRESCIMENTO EM TAMANHO DAS ORGANIZAÇÕES: Tornam grandes e complexas e internacionalizam suas operações, expandindo seus horizontes e mercados.
ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS MAIS COMPLEXAS: (Exigência de pessoas com competências diversas e com novos conhecimentos). Acompanhamento das rápidas mudanças e adaptação organizacional.
Os desafios da Administração são:
CONCORRÊNCIA MAIS AGUDA
CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
SOFISTICAÇÃO DA TECNOLOGIA
GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA E INTERNACIONALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS
VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAÇÕES
2.4 	VALORES ORGANIZACIONAIS, MISSÃO, VISÃO
2.4.1	MISSÃO
A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. A missão de uma empresa está tão ligada ao lucro quanto ao seu objetivo social. Toda missão dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
Exemplos de missão:
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
HSBC
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.
Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.
2.4.2		VISÃO
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”.(AynRand) 
A visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória. Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
Exemplos de visão:	
Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.
HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.
Gerdau
Ser global e referência nos negócios em que atua.
2.4.3-		 VALORES ORGANIZACIONAIS
Valores organizacionais são "princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou ambos" (Tamayo& Borges, 2001, p. 343) 
Valores organizacionais:	São os princípios que norteiam as políticas e práticas implementadas pela organização no seu dia-a-dia, os parâmetros para as decisões e para a hierarquização do que deve ser mais ou menos valorizado, do que merece maior ou menor atenção durante o trabalho e na condução gerencial.
VALORES
-	Ideias em torno das quais a organização foi construída;
-	Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita;
-	São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho;
-	Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência. 
“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou por supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização.” (Scott, Jaffe&Tobe)
ALGUNS VALORES
 LISTNUM 	Confiança e respeito
	-	Propiciando relações abertas, francas e saudáveis
 LISTNUM 	Cooperação 
-	Fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e 	experiências no trabalho em equipe
 LISTNUM 	Objetividade e simplicidade 
- 	Na maneira de ser e no modo como realizam as 	tarefas
 LISTNUM 	Reciprocidade 
-	Como base vital dos valores atitudes e comportamentos
 LISTNUM 	Integridade
-	Ser honesto e responsável no trato com clientes, fornecedores, 	colegas de trabalho, acionistas e comunidades na qual reside
 LISTNUM 	Segurança e Saúde
 - 	Ambiente favorável a saúde e bem estar do individuo
 LISTNUM 	Qualidade e Excelência	
 - 	Perseguir a melhoria e inovação em tudo o que 	fizer para criar vantagem competitiva significativa.
 LISTNUM 	Pessoas
- 	Ambiente deve estimular comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcionar recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe
 LISTNUM 	Responsabilidade 	
 - 	Individualmente ou em equipe ser responsável por ações e resultados
 LISTNUM 	Rentabilidade
-	Obter retorno do capital empregado que possibilite crescimento e aumento o capital os acionistas.
 Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, declara que em uma organização os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta.
O papel do Departamento de RH é o de disseminar e consolidar a visão e a missão dentro da empresa, desde a seleção de seus funcionários, onde deve ser apresentado a missão, a visão, os valores e a cultura da organização, a fim de adquirir um colaborador de acordo com essas idéias.
Exemplos de valores:
Fiat
- Satisfação do cliente ( Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
- Valorização e respeito às pessoas ( São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
- Atuar como parte integrante do Grupo Fiat ( Juntos nossa marca fica muito mais forte.
- Responsabilidade social ( É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
- Respeito ao Meio Ambiente( É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
HSBC
-	Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
-	Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
-	Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
-	Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Gerdau
-	Ter a preferência do CLIENTE
-	SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
-	PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
-	EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
-	Foco em RESULTADOS
-	INTEGRIDADE com todos os públicos
-	SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental
O papel do Departamento de RH é o de disseminar e consolidar a visão e a missão dentro da empresa, desde a seleção de seus funcionários, onde deveser apresentado a missão, a visão, os valores e a cultura da organização, a fim de adquirir um colaborador de acordo com essas idéias.
3-	GESTÃO ESTRATÉGICA E NOVOS MODELOS DE GESTÃO
3.1 PARTICULARIDADES DA COMPETIÇÃO
- Abertura de mercados 
- Entrada de concorrentes externos
- Aumento do porte das organizações. Fusões
 Fusão é a união de duas ou mais empresas gerando uma nova e única grande empresa. Numa fusão o controle administrativo da nova empresa fica sob responsabilidade daquela que representará maior participação financeira e produtiva.
- Expansão para mercados desconhecidos 
Diferenciação de produto, custos de mudança de fornecedor, políticas governamentais podem, facilitar a entrada de novos concorrentes.
- Alteração nas tendências da demanda dos produtos 
- Segmentação de mercado
- Aumento padrões de qualidade
Inovação e preços mais competitivos necessidade de agilidade e flexibilidade
- Aumento dos riscos X oportunidades 
3.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRETÉGICA
É um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para a sua execução levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. 
O PLANEJAMENTO ESTRATEGICO:
Estimula a administração a pensar adiante de forma sistemática
Força a empresa a aguçar seus objetivos e políticas
Conduz a uma melhor coordenação de esforços
Fornece padrões mais claros de desempenho
Ajuda a empresa a prever as mudanças ambientais
Aumenta a velocidade de reação da empresa a mudanças súbitas do ambiente
Porque uma empresa deve definir uma estratégia? 
As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a missão da organização. A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos.
3.3	VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva acontece quando a organização consegue planejar ofertas que satisfaçam mais as necessidades dos consumidores que ela pretende atingir do que as ofertas dos concorrentes. É oferecer preço mais baixo ou benefícios que justifiquem preços mais altos.
Ex. 	Inovação, custo baixo proporcionando melhor preço de venda, Posição geográfica.
Elementos da vantagem competitiva:
Fontes de vantagem:		-	Habilidades superiores
				-	Recursos superiores 
Vantagem posicional:		-	Valor superior para o cliente
				-	Custo relativamente mais baixos
				
Resultados de Performance:	-	Satisfação
				-	Lealdade
				-	Lucratividade
				-	Fatia de mercado
LUCRO INVESTIDO PARA A SUSTENTAÇÃO DA VANTAGEM
Segundo Porter existem 5 forças competitivas:
1. a entrada de novos competidores;
2. a ameaça de produtos substitutos;
3. o poder de negociação dos compradores;
4. o poder de negociação dos fornecedores;
5. a rivalidade entre os competidores existentes.
3.3.1 MÉTODOS PARA AVALIAR A VANTAGEM COMPETITIVA
Centrado no Concorrente	
Análise da concorrência:
-	Quem são os concorrentes (Ex. Extra / o Dia, Rede Tv e Band)
-	Comparar produtos e serviços 
-	Quais os objetivos dos concorrentes
-	Quais suas estratégias
-	Quais são seus pontos fortes e fracos
-	Quais são seus padrões de reação
Medindo o desempenho:
-	Participação no mercado	
-	Pioneirismo			(Apple – Steve Jobs)
-	Inovação			(MKT Parmalat)
-	Liderança			(Coca Cola)
3.3.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS (segundo Michael Porter)
-	LIDERANÇA DE CUSTOS GERAIS
	*	Trabalhar muito para reduzir custos de produção e distribuição de modo 		a oferecer preços mais baixos; (Bahamas)
-	DIFERENCIAÇÃO
	*	Concentrar na criação de linha de produtos e programa de marketing 			altamente diferenciados para se tornar líder do setor; 
		(HAVAIANAS – Mkt utilizando gente famosa)
-	FOCO
	*	Concentrar esforços para atender bem alguns segmentos de mercado 			ou um único e específico nicho de mercado em vez de perseguir todo o 			mercado.	(BLINDEX – Vidros temperados, Box, esquadrias)
				(KITCHENS – Móveis planejados)
				(ARMOR – Blindados)
3.3.3 ESTRATÉGIAS DOS LÍDERES DE MERCADO
As empresas que têm maior participação no mercado e lideram as outras em termos de:
Alterações de preços;(Skol 1 litro pelo preço da de 600 ml no Nordeste)
Lançamento de novos produtos; 	(Apple)
Cobertura de distribuição;
Gastos com promoção.
Centrado no Cliente
A empresa centrada no cliente está em melhores condições de identificar novas oportunidades e definir estratégias coerentes no longo prazo.As empresas tradicionalmente focam na:
Atração de novos clientes;
Realização de novas vendas
Produção de itens impecáveis
Colocação de preços competitivos
Campanhas promocionais eficazes
Fácil acesso dos clientes
Tudo isso obviamente é importante, mas a fidelização do cliente e ainda mais importante, por que o cliente fiel:
Dão a preferência
Falam favoravelmente da empresa
Dão menos atenção aos concorrentes
São menos sensíveis ao preço
São atendidos mais rápido do que os novos clientes
Compram os novos produtos
Reclamam quando são mal atendidos (os clientes ruins não reclamam, mas divulgam o mau atendimento)
O grande diferencial competitivo que uma empresa tem é o conhecimento do seu cliente, todo o resto, a concorrência pode oferecer.
Para vencer nos dias hoje, com o lento crescimento da economia, uma concorrência sem trégua, com preços quase iguais, e clientes extremamente exigentes, que não se contentam mais com serviços medianos, a saída é a construção de valor, qualidade e satisfação superiores para o cliente.
3.3.4-	 CARACTERÍSTICAS DA VANTAGEM COMPETITIVA
-	Tem que AGREGAR VALOR para o cliente, ou seja, o cliente precisa querer seu produto, caso isso não aconteça não é vantagem, é desperdício
-	Não pode ter VANTAGENS COMPETITIVAS SUBSTITUTAS. Se o concorrente lançar um produto que facilmente supere o seu isso anula a sua vantagem
-	A empresa precisa ter RECURSOS E CAPACIDADE PARA MANTER a vantagem.
-	A vantagem competitiva tem que ser SUSTENTÁVEL, se puder ser copiada facilmente não dura.
Para se obter e manter a VANTAGEM COMPETITIVA precisa-se seguir alguns passos:
1)	Fique de OLHO NA CONCORRENCIA.
2)	Faça a DIFERENÇA. Como?
	Copiando
	Inovando
	Revolucionando
3)	Se conseguir uma vantagem competitiva, DIVULGUE o máximo que puder para que seu cliente potencial fique sabendo que você possui esse diferencial.
4)	CUMPRA O PROMETIDO sempre. 
5)	MONITORE A SATISFAÇÃO de seu cliente.
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4-	CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1 DEFINIÇÃO
Cultura organizacional é o conjunto de valores ÉTICOS E MORAIS,PRINCÍPIOS, CRENÇAS, POLÍTICAS INTERNAS E EXTERNAS, SISTEMAS E CLIMA ORGANIZACIONAL , ATITUDES E COSTUMES , cultivados pela organização desde sua criação. São “regras” que todos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.
4.2 CULTURA
Modo de ser, pensar e fazer de um grupo, sociedade ou país, tradições, valores, crenças, hábitos e normas que determinam a identidade de um povo
4.3 ORGANIZAÇÃO
São grupos estruturados de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns.
O que determina a cultura de uma empresa?
Determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa, são características únicas que fazem com que se diferenciem de outras empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.
METÁFORAS
	Um dos melhores modelos propostos para entender as organizaçõesé o proposto por Gareth Morgan, ele propõe aplicarmos metáforas para analisarmos as organizações.As organizações podem ser vistas como:
MÁQUINAS	- As coisas precisam funcionar como um relógio
			Há normas e regulamentos para tudo
			As coisas têm que ser feitas de acordo com o regulamento
			As chefias têm papeis de FISCAIS DE REGULAMENTO
ORGANISMOS	- É uma entidade pronta e acabada
			No entanto interage com o meio ambiente, respira, alimenta-se e 			depende do meio ambiente para viver
			As chefias têm o papel de ANALISAR O AMBIENTE para decidir 				melhor
SISTEMA POLÍTICO- Congrega diferentes visões da realidade
			Articula-se em grupos que ora somam, ora divergem
			Execuções de ações dependem de acordo formal
			As chefias trabalham como POLÍTICOS arrebanhando seguidores
SISTEMAS CULTURAIS- 	Valores e ideais comuns
		Crenças em comum
			Chefias atuam como GUARDIÕES DA CULTURA
CÉREBROS - Comportamento holístico (visão do todo)
			Flexibilidade e distribuição
			Sistemas de processamento de informações
			Chefias atuam como CONECTORES
PRISÕES PSÍQUICAS	Quando alguém se apega a uma idéia, conceito ou valor e não aceita mudá-lo. Culturas se transformam e prisões que impedem relação 	com o mundo 	exterior
			Tentativas de mudar são vistas como “fuga da razão”, “fuga do padrão” e ” fuga da verdade”
			Chefias atuam como GUARDAS DE PRISÃO
INSTRUMENTOS DE DOMINAÇÃO-	Existência que recebe todos os benefícios
		Muitos trabalham para o bem estar de todos
		Controles são evidentes, explícitos e são tornados públicos para “dar 			o exemplo”
		Chefias atuam como EXECUTORES
FLUXO E 	TRANSFORMAÇÃO- Sistemas que mudam a partir da inter relação com o ambiente
	Mudanças são sempre definidas a partir de interpretação do ambiente
Chefias atuam como GURUS, antevendo tendências prevendo o futuro 	e imaginando acontecimentos
O LADO VISÍVEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Embora complexa, a cultura organizacional de uma empresa emite sinais;
(	Ela se expressa na hierarquia;
(	Na maneira como organiza as pessoas;
(	Na maneira como organiza os espaços e o trabalho;
4.4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores – Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários. Temos como exemplo: a credibilidade, satisfação do cliente, transparência, etc. 
Estórias e mitos – São os “contos” que você ouve a respeito de fatos – reais ou não – que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas na organização. 
Crenças e pressupostos – Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as percepções de mundo, que são validadas com o tempo. 
Ritos, rituais e cerimônias – São os eventos, em geral, que ocorrem dentro da organização e fazem com que a cultura se torne mais visível. São exemplos: as festinhas de aniversariantes do mês, a premiação de um ou mais funcionários pelo destaque na atividade exercida, etc. 
Heróis – Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização através de ações que fortaleceram a mesma. São eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch, da GE e Ulisses Tapajós Neto, presidente da MASA. 
Tabus – É tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo, que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho, etc. 
Normas – São as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionários. 
Símbolos – Vão desde o logotipo até a mobília da empresa. A bandeira nacional é um símbolo da República Federativa do Brasil, por exemplo.
Algumas bibliografias substituem símbolos por PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
4.5 TIPOS PSICOLÓGICOS NAS EMPRESAS. (SEGUNDO ICHAK ADIZES)
		INTEGRADOR -	Facilitador, preocupa-se com as pessoas, valoriza a ética, conselheiro, busca o consenso, formador de equipes. (teme mudanças drásticas evita sacrificar amizades).
		ADMINISTRADOR -	Sistematizador, organizador, segue normas, gosta de regulamentos, aprecia controles, implanta decisões e executa planos. (teme mudanças e normas acima de tudo).
		PRODUTOR	-	Foco em resultados, comprometido com o trabalho, necessidade de realizar, intransigente com a qualidade. (Desliga-se do cotidiano, teme o tempo)
		
		EMPREENDEDOR	Desafiador, cria seu próprio plano de ação, assume riscos (Até demais), odeia controle, normas e regras, modifica processos e metas, geralmente inicia negócios. (egocêntrico, vaidoso e teimoso)
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5-	TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
5.1 DEFINIÇÃO
É o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.
Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são nas reações que são baseadas as decisões.
A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.
Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.
5.2 ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:
Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação.
Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação.
Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha.
Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe.
Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção.
Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.
5.3 FASES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Chiavenato(1997) aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características individuais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber:
Percepção da situação que abrange algum problema;
Diagnóstico e definição do problema;
Definição dos objetivos;
Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação;
Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos;
Avaliação e comparação dessas alternativas;
Implementação da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo. Pode ser que as etapas não sejam seguidas à risca. Quando há pressão para uma solução rápida uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser sintetizadas ou eliminadas. Caso contrário, sem existência de pressão, determinadas etapas podem ser ampliadas ou desdobradas no tempo (CHIAVENATO, 1997).
5.4 TIPOS DE ESTILOS
As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou estilos, ou seja,classificam-se em programadas e não programadas.
Decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias de lojas do vestuário próximo a troca de estação.
Decisões não programadas: São as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.
5.5 NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO
A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (Gomes L.; Gomes C.;Almeida, 2006):
Condições de certeza: Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado em específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza completa.
Condições de risco: Ocorre quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
Condições de incerteza ou em condições de ignorância: Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta (Costa 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006), ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos.
Condições de competição ou em condições de conflito: Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores.
A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.
Vinculação à atividade administrativa,que segundo Shimizu (2006) a decisão pode ser distinguida por nível de decisão:
Nível Estratégico – em geral são as decisões para dois a cinco anos;
Nível Tático – decisão para alguns meses a até dois anos;
Nível Operacional – alguns dias ou alguns meses; e
Nível de despacho ou liberação – decisão para algumas horas ou alguns dias.
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6-	PRÁTICAS DE GESTÃO
6.1 PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVAS À LIDERANÇA
É o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores. (John Garner)
Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas.
Conceito de Líder:
É alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. (Hunter – 2004)
Ser líder é extrair dos seus liderados o que eles têm de melhor.
MAS QUEM É O LÍDER?
	Observa-se que nem todos os líderes são “chefes” e que nem todos os “chefes” são líderes e na verdade os líderes estão presentes em todos os níveis de uma organização.
	O líder deve ser capaz de criar o sentido e a razão da existência da equipe. É de fundamental importância criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decisões sejam implementadas. As organizações tendem a buscar o empowerment (termo usado para designar o processo de delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas); traz em si as mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegação, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogestão (REIS et al., 2005:87).
6.1.1 DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE (EMPORWERMENT)
deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a satisfação dos padrões estabelecidos;
fornecer informações e conhecimentos;
oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
reconhecer as pessoas por suas realizações;
confiar na equipe de trabalho;
dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;
tratar as pessoas com dignidade e respeito.
Para ser bem sucedido como líder o “chefe” deve saber lidar com aspectos relativos à COMUNICAÇÃO, MOTIVAÇÃO, RELAÇÕES INTERPESSOAIS, A DINÂMICA DE GRUPO e ao TRABALHO EM EQUIPE.
Para isso o líder precisa estar atento para criar um ambiente propício à integração e ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e motivado em busca do objetivo e as metas a serem alcançados. A responsabilidade do líder é gerar meios para que a equipe trabalhe em prol do objetivo comum.
Para Bernardinho (2006), ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum.
Os graus de influenciação
	Coação
	Persuasão
	Sugestão
	Emulação
	Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão
	Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou indicações para que faça alguma coisa
	Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute
	Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém
Fonte: Chiavenato (2005:184)
6.1.2 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Dos estudos existentes sobre liderança destacam-se as seguintes teorias:
TEORIA DOS TRAÇOS
Segundo Vergara (2003), o líder já nasce feito, ou seja, alguns indivíduos já nascem líderes, eram possuidores de determinadas características, sendo físicas (aparência, estatura, força física,...), intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada,...) traços sociais (cooperação, habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, iniciativa, impulso de realização...). Assim aqueles que não nascessem com algumas dessas características seriam liderados. Não se descarta a importância de certas características de personalidade para o exercício da liderança, porém não ficou evidenciado nesta teoria o sucesso da liderança. 
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Conforme essa teoria, existem três estilos de liderança, que tem como foco seus liderados:
AUTOCRÁTICO: o seu comportamento com relação aos subordinados é critico e preconceituoso. O líder autocrático é centralizador, define os objetivos de seus subordinados e o método de trabalho, não dando oportunidade para participarem do processo decisório. O controle é rígido e a avaliação de desempenho tende a não ser objetiva.
DEMOCRÁTICO: o líder democrático tende a tomar decisões através do consenso do grupo incentivando a participação de todos, procura delegar autoridade e usa feedback. Aceita as decisões do grupo, mesmo que contrariema sua própria opinião. A preocupação do líder é atender as aspirações e os pontos de vista dos subordinados que gozam de ampla liberdade para decidir, sugerir e implementar.
LIBERAL: também chamado de Laisse-Faire, este líder toma poucas decisões, deixando que a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de ampla liberdade, em virtude de ausência de controle ou avaliação do desempenho. Nesse estilo o líder procura deixar o grupo completamente a “vontade”.
Pode-se verificar que nessa teoria enfatiza-se a relação entre líder e liderado uma vez que os líderes não podem liderar sem seguidores. Podemos observar essa relação, segundo Chiavenato, no quadro a seguir:	
Os três estilos de Liderança
	
	Liderança Autocrática
	Liderança Democrática
	Liderança Liberal
	Tomada de Decisões
	Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder
	Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder
	Programação dos Trabalhos
	O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo
	O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates
	A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas
	Divisão do Trabalho
	O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho
	A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas
	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta do líder
	Participação
	O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um
	O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas
	O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado
Fonte: Chiavenato (2005: 187)
	A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe ênfase nos subordinados. Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas (Chiavenato, 2005:188).
TEORIA CONTIGENCIAL
Situacional: o líder parte do princípio que não existe um único estilo de liderança válido para e toda e qualquer situação, ou seja, cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente para se alcançar a eficácia da equipe de trabalho. O líder precisa ter flexibilidade na relação com seus liderados alterando seu estilo de atuação em função dos aspectos situacionais. O exercício da liderança é em função de três variáveis: o líder, os liderados e a situação em que se encontram.
	Para Levek&Malschitzky (2002:40), a liderança situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
	Três fatores interagem para produzir resultados:
A intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;
A intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;
A habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir objetivos.
	Situação diferente requer estilo diferente.
6.1.3 O QUE UM LÍDER PRECISA PARA TER SUCESSO:
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.
AUTO MOTIVAÇÃO
O Gerente que não consegue se auto motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.
UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.
PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.
O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha". 
DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
UMA PROFUNDA CRENÇAEM SEUS PRINCÍPIOS
A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem à importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.
DIFERENÇA ENTRE O LIDER ATUAL E O ANTIGO
	Antigo paradigma de liderança 
	Novo paradigma de liderança 
	Separação entre líder e liderado 
	Integração entre líder e liderado 
	Sentimento de superioridade do líder 
	Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado 
	Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança 
	Estilo participativo de liderança 
	Simples relação visando cumprir os objetivos 
	Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência 
	Líder centrado em objetivos materiais 
	Líder centrado em objetivos e valores superiores 
	Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho 
	Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho 
	Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos 
	Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza 
	Conflito: procura de culpa 
	Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar 
	Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações 
	Incentiva redes de organismos vivos 
	Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas 
	Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas. 
6.2 PRÁTICAS RELACIONADAS À SOCIEDADE
6.2.1 AVALIAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ( PESQUISA FUNDAÇÃO ETHOS)
CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
É uma nova maneira de conduzir os negócios da empresa, tornando-a parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social, englobando preocupações com um público maior (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente).
Conceito tem 2 níveis:
Nível interno: relaciona-se com os trabalhadores e a todas as partes interessadas afetadas pela empresa que podem influenciar os seus resultados.
Nível externo: tem em conta as consequências das ações de uma organização sobre seus componentes externos – ambiente, seus parceiros, meio envolvente.
Características:
-	A Responsabilidade Social nunca se esgota, sendo um processo educativo que evolui com o tempo.
-	As empresas podem desenvolver projetos em diversas áreas, com diversos públicos e de diversas maneiras.
-	A ética é a base da Responsabilidade Social e se expressa através dos princípios e valores adotados pela organização, sendo importante seguir uma linha de coerência entre ação e discurso.
Ser mais responsável socialmente é fator de competitividade:
no passado – o que identificava era o preço de seus produtos;
depois a onda da qualidade – ainda focada nos produtos e serviços;
hoje – investir no permanente aperfeiçoamento das relações com todo o público: clientes, fornecedores, empregados, parceiros, comunidade...
Adotar éticas e compromissos sociais com a comunidade pode ser um diferencial competitivo e um indicador de rentabilidade e sustentabilidade no longo prazo.
 A ideia é de que os consumidores passam a valorizar comportamentos nesse sentido e a preferir produtos de empresas identificadas como socialmente responsáveis.
PARA IMPLANTAR A RESPONSABILIDADE SOCIAL UTILIZAMOS SETE DIRETRIZES:
1-	Adote valores e trabalhe com transparência;
2- 	Valorize empregados e colaboradores;
3- 	Faça sempre mais pelo meio ambiente;
4- 	Envolva parceiros e fornecedores;
5- 	Proteja clientes e consumidores;
6- 	Promova sua comunidade;
7- 	Comprometa-se com o bem comum.
Abordagem histórica da responsabilidade social
As transformações socioeconômicas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.
A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é. portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações.
Infelizmente, muitos ainda confundem o conceito com filantropia, mas as razões por trás desse paradigma não interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor performance nos negócios e, consequentemente, maior lucratividade. A busca da responsabilidade social corporativa tem, A grosso modo, as seguintes características:
É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrário. O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empresas só têm a ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo mais participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da empresa, mas também significa maior legitimidade social.
É distributiva. A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas também são responsáveis por seus fornecedores e devem 
fazer valer seus códigos de ética aos produtos e serviços usados ao longo de seus processos produtivos.
É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por natureza preventiva e possibilita a prevenção de riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.
É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não mais nos bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde sua performance é aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos preveem que relatórios socioambientais serão compulsórios num futuro próximo.
Muito do debate sobre a responsabilidade social empresarial já foi desenvolvido mundo afora, mas o Brasil tem dado passos largos no sentido da profissionalização do setor e da busca por estratégias de inclusão social através dosetor privado.
NO MUNDO
Em 1899, Andrew Carnegie, fundador do conglomerado U.S Steel Corporation, publicou um livro intitulado O Evangelho da Riqueza, que estabeleceu a abordagem clássica da responsabilidade social das grandes empresas. A visão de Carnegie baseava-se nos princípios da caridade e da custódia. Ambos eram francamente paternalistas: o princípio da caridade exigia que os membros mais afortunados da sociedade ajudassem os menos afortunados, e o princípio da custódia, derivado da Bíblia, exigia que as empresas e os ricos se enxergassem como guardiães,ou zeladores, mantendo suas propriedades em custódia, para benefício da sociedade como um todo.
Nas décadas de 1950 e 1960, os princípios da caridade e da custódia eram amplamente aceitos nas empresas americanas, à medida que mais e mais companhias passaram a admitir que “o poder traz responsabilidade”. Até mesmo companhias que não subscreviam esses princípios percebiam que, se não aceitassem as responsabilidades sociais por sua livre vontade, seriam forçadas a aceitá-las por imposição do governo. Muitas acreditavam que reconhecer as responsabilidades sociais era questão de “auto-interesse esclarecido” (Stoner e Freeman, 1985, p.72).
Porém, um conceito de responsabilidade social proposto por H. R. Bowen em 1953 inspirou várias ideias novas sobre o tema. Bowen insistiu que os administradores de empresas tinham o dever moral de “implementar as políticas, tomar as decisões ou seguir as linhas de ação que sejam desejáveis em torno dos objetivos e dos valores de nossa sociedade” (Bowen citado em Stoner e Freeman, 1985, p.73). Este conceito, que via as empresas como reflexo dos “objetivos e valores” sociais estava em contraposição com os princípios da caridade e da custódia, que eram especialmente atraentes para os que tinham um interesse oculto em preservar o sistema de livre iniciativa com garantia de liberdade em relação a outras formas de pressão social.
Mas na evolução da ideia de responsabilidade social viveu-se o momento onde estudiosos acreditavam que cabia ao governo, igrejas, sindicatos e organizações não governamentais o suprimento das necessidade comunitárias através de ações sociais organizadas e não às corporações, que na verdade precisavam satisfazer seus acionistas. Um dos principais proponentes desta ideia é Milton Friedman. De acordo com Friedman:
" "Há uma, e apenas uma, responsabilidade social das empresas: usar seus recursos e sua energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto que obedeçam as regras do jogo (...) [e] participem de uma competição aberta e livre, sem enganos e fraudes (...)" " (FRIEDMAN citado em STONER e FREEMAN, 1985, p.73).
As décadas de 1970 e 1980 chegaram com a preocupação de como e quando a empresa deveria responder sobre suas obrigações sociais. Nestas décadas, a ética empresarial começou a desenvolver-se e consolidou-se como campo de estudo. Filósofos entraram em cena, aplicando teoria ética e análise filosófica, com o objetivo de estruturar a disciplina ética empresarial. Nos EUA, o escândalo Watergate, no governo Nixon, focalizou o interesse público na importância da ética no governo. Conferências foram convocadas para discutir responsabilidades sociais e questões morais e éticas no mundo dos negócios. Surgiram centros com a missão de estudar estes assuntos. Seminários interdisciplinares reuniram professores de administração de empresas, teólogos, filósofos e empresários.
A doutrina se difundiu pelos países europeus, tanto nos meios empresariais, quanto nos acadêmicos. Na Alemanha percebeu-se o rápido desenvolvimento do tema, com cerca de 200 das maiores empresas desse país, integrando os balanços financeiros aos objetivos sociais. Porém, a França é quem deu o passo oficial na formalização do assunto. Foi o primeiro país a "obrigar as empresas a fazerem balanços periódicos de seu desempenho social no tocante à mão-de-obra e às condições de trabalho”.
Com uma maior participação de autores na questão da responsabilidade social, o final da década de 1990 apresenta a discussão sobre as questões éticas e morais nas empresas, o que contribui de modo significativo para a definição do papel das organizações.
Em Janeiro de 1999, o Secretário Geral da Organização das Nações Unidas (ONU), Sr. Kofi Annan, lançou o Compacto Global solicitando aos dirigentes do mundo dos negócios que aplique um conjunto de nove princípios sobre os direitos humanos, trabalhistas e questões ambientais.
No mês de Junho de 2000, os Ministros da Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCED) aprovaram uma versão revisada das Diretrizes para Empresas Multinacionais. Esse conjunto de instruções, adotadas em 1976, estabeleceu princípios voluntários e padrões de conduta de responsabilidade corporativa em áreas como meio ambiente, condições de trabalho e direitos humanos. As Diretrizes revisadas cobrem as atividades de empresas multinacionais operando em ou a partir dos 29 países-membros da OCED.
Em Julho de 2001, a Comissão das Comunidades Européias (2001, p.3-4), reunida na cidade de Bruxelas, na Bélgica, apresentou à comunidade internacional um Livro Verde sobre responsabilidade social com o seguinte título: "Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas". Esta publicação visa lançar um amplo debate quanto às formas de promoção pela União Européia da responsabilidade social das empresas tanto a nível europeu como internacional.
De 31 de janeiro a 5 de fevereiro de 2002, aconteceu o 2º Fórum Social Mundial (FSM) em Porto Alegre (RS). Durante esses seis dias, movimentos sociais, Organizações Não-Governamentais (ONG's) e cidadãos de todas as partes do planeta se reuniram para debater problemas, soluções e adotar estratégias comuns. Da globalização e suas consequências, passando pela superação da pobreza, a proteção do meio ambiente, os direitos humanos, o acesso à saúde e à educação, a questão cultural e a responsabilidade social - "o Fórum Social Mundial discutiu de tudo e com todos" (Lisboa, 2002).
NO BRASIL
No Brasil, a responsabilidade social começa a ser discutida ainda nos anos 60 com a criação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas (ADCE). Um dos princípios desta associação baseia-se na aceitação por seus membros de que a empresa, além de produzir bens e serviços, possui a função social que se realiza em nome dos trabalhadores e do bem-estar da comunidade.
Embora a idéia já motivasse discussões, apenas em 1977 mereceu destaque a ponto de ser tema central do 2º Encontro Nacional de Dirigentes de Empresas.
Em 1984, ocorre a publicação do primeiro balanço social de uma empresa brasileira - a Nutrifértil. (João Sucupira, pesquisador do IBASE, define o balanço social como: "(...) um documento publicado anualmente reunindo um conjunto de informações sobre as atividades desenvolvidas por uma empresa, em promoção humana e social, dirigidas a seus empregados e à comunidade onde está inserida. Através dele a empresa mostra o que faz pelos seus empregados, dependentes e pela população que recebe sua influência direta." (SUCUPIRA, 1999).
No Brasil, o movimento de valorização da responsabilidade social empresarial ganhou forte impulso na década de 90, através da ação de entidades não governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas para a questão. O trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) na promoção do balanço social é uma de suas expressões e tem logrado progressiva repercussão. Muitas vezes a história do IBASE se confunde com a trajetória pessoal do sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, um de seus fundadores e principal articulador.
Em 1992, o Banco do Estado de São Paulo (Banespa) publica um relatório completo divulgando todas as suas ações sociais; e a partir de 1993, várias empresas de diferentes setores passam a divulgar o balanço social anualmente.
Ainda no ano de 1993, Betinho e o IBASE lançam a Campanha Nacional da Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida com o apoio do Pensamento Nacional das Bases Empresarias (PNBE). Este é o marco da aproximação dos empresários com as ações sociais.
No ano de 1995, foi criado o GIFE, a primeira entidade que genuinamente se preocupou com o tema da filantropia, cidadania e responsabilidade empresarial, adotando, por assim dizer, o termo cidadania empresarial às atividades que as corporações realizassem com vista à melhoria e transformação da sociedade.
Em 1997, Betinho lança uma campanha nacional a favor da divulgação do balanço social e com o apoio de lideranças