04 Conhecimentos Especificos

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UFAL 
Assistente em Administração 
 
 
1. Noções de Administração: conceitos, objetivos, evolução histórica, organizações, eficiência e 
eficácia. ...................................................................................................................................................... 
 
2. Noções do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle. .................... 43 
 
3. Organizações: fundamentos, estruturas organizacionais tradicionais, tendências e práticas 
organizacionais. ..................................................................................................................................... 52 
 
4. Noções de Comportamento Organizacional: comunicação, liderança, motivação, grupos, equipes e 
cultura organizacional. ............................................................................................................................ 71 
 
5. Noções de Administração Pública: Princípios fundamentais que regem a Administração 
Federal; ................................................................................................................................................ 114 
 
Administração direta e indireta ......................................................................................................... 123 
 
6. Noções de RH: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e relações interpessoais. 130 
 
7. Regimento Jurídico Único do Servidor Público Federal. ............................................................... 147 
 
8. Noções de gestão de processos: ferramentas e conceitos. ......................................................... 147 
 
9. Compras públicas. ....................................................................................................................... 160 
 
10. Contratos públicos. .................................................................................................................... 167 
 
11. Patrimônio público. .................................................................................................................... 176 
 
12. Fundamentos de Organização, Sistemas e Métodos. ................................................................ 181 
 
13. Noções de Administração Financeira e Orçamentária no Serviço Público ................................. 186 
 
14. Noções de arquivamento. .......................................................................................................... 219 
 
15. Redação oficial. ......................................................................................................................... 247 
 
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16. Transparência no Serviço Público. ............................................................................................. 246 
 
17. Estatuto e Regimento Geral da UFAL ........................................................................................ 289 
 
18. Ética no Serviço Público. ........................................................................................................... 324 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores @maxieduca.com.br 
 
Noções Básicas de Administração: Conceitos Básicos; Tipos de Organização. 
 
As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas 
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas 
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o 
processo decisório ainda mais difícil. Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as 
empresas também anseiam novas necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do 
mercado. 
Esse processo composto por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno faz 
com que as empresas se tornem cada vez mais complexas, com processos cada vez mais burocráticos. 
Para entender de maneira clara o conceito e prática da Administração nas empresas, devemos 
compreender o significado de Organização, que, neste caso, podemos entender como um grupo de 
pessoas ou indivíduos que se reúnem e interagem entre si, com um objetivo em comum. 
Segundo Maximiano1, a Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade 
realizar propósitos coletivos. 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. 
Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços). 
Uma organização é composta pelo que também chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda organização 
possui os recursos diversos, tais como: tecnológicos, humanos, materiais, financeiros, entre outros, que, 
posteriormente, passam por um processo de transformação, sendo convergidos em objetivos – e, claro, 
nos produtos ou serviços que são ofertados pela organização. 
 
Figura 01: Principais componentes da organização. 
 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995. 
 
 
1 MAXIMIANO, A. C. Introdução à administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
1. Noções de Administração: conceitos, objetivos, evolução histórica, 
organizações, eficiência e eficácia. 
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Sendo assim, podemos definir uma organização como um conjunto de recursos e sistemas que visam 
realizar um ou mais objetivos e que, para alcançá-los, necessita das competências e habilidades dos 
profissionais envolvidos, que neste caso podem ser considerados como os stakeholders - todos aqueles 
indivíduos que estão envolvidos no negócio, os acionistas, investidores, pesquisadores, fornecedores, 
concorrentes, clientes, funcionários, etc. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um 
processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os 
recursos - como trabalho humano e equipamentos - para fornecer produtos e serviços. 
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a funcional e 
a linha-staff. 
 
Organização Linear 
 
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. Esta é uma 
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cadasuperior tem autoridade única e 
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. 
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na 
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas 
e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e 
execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e 
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. 
 
Organização Funcional 
 
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da 
especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue 
e especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos - que aconselhavam os reis da 
Grécia - e do conselho dos sábios - que assessoravam os reis anglo-saxões. 
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna 
mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de 
proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à 
organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente 
funciona em um ambiente estável e rotineiro. 
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado 
volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava 
a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela 
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. 
 
Organização Linha-staff 
 
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear se mostrou 
insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade 
linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade 
sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, 
as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem, 
exclusivamente, aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender, etc. As demais unidades e 
posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), 
cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando 
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, 
prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios, etc. Assim, os órgãos de 
staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas 
de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha se tornam os 
detentores da hierarquia da organização. 
 
Característica das Organizações 
 
A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, 
ou seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários 
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e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da missão da 
entidade. 
O homem, isoladamente, não tem condições de satisfazer todas as suas necessidades (necessidade 
é a falta ou privação de alguma coisa de desejo do homem). Assim, por meio da organização, é possível 
perseguir e alcançar objetivos, que seriam intangíveis para uma pessoa, atendendo as necessidades 
humanas. 
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e, primeiramente, 
precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços 
(assistência técnica, salão de beleza, etc.). 
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou 
temporárias. 
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo - 
federal, estadual ou municipal. 
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização. 
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados. 
Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela 
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios. 
Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os 
necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da 
finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, 
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários. 
Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, 
sem que isso impeça seu desaparecimento. Organização temporária é a constituída com uma finalidade 
específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída. A Petrobras é uma 
organização mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia 
constituído para construir uma estrada é uma organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. 
Um hospital municipal e uma associação de moradores são organizações permanentes, sem fins 
lucrativos, o primeiro público e a segunda privada. 
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizações 
lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os serviços públicos, as 
entidades filantrópicas, etc.). 
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma composta de organizações. 
O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de destas, das quais depende para nascer, 
viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços 
de que necessita, etc. 
Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de 
relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. 
 
Importância das Organizações 
 
- Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns valores e 
necessidades culturalmente aceitos. 
- Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-
nos alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem 
atingidas. 
- Preservam o conhecimento: as organizações como as universidades, museus e corporações são 
essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e 
registrou. 
- Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma fonte de 
sobrevivência. 
 
Organização como um Sistema Social Cooperativo2 
 
Bem antes da teoria comportamental, Chester Barnard publicou um livro propondo uma teoria da 
cooperação para explicar as organizações. 
Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas 
para poderem alcançar seus objetivos. Nas interações humanas, as pessoas se influenciam mutuamente: 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2011. 
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são as relações sociais. Graças às diferenças individuais, cada pessoa tem suas características pessoais, 
suas habilidades e limitações. 
Para poderem sobrepujar suas limitações e ampliar suascapacidades, precisam cooperar entre si para 
melhor alcançar seus objetivos. É por meio da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas 
que surgem as organizações. Estas são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. 
Uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições: 
a. Interação entre duas ou mais pessoas. 
b. Desejo e disposição para cooperação. 
c. Finalidade de alcançar um desejo em comum. 
 
A organização é um sistema de forças ou atividades, conscientemente coordenadas, de dois ou mais 
indivíduos. O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organização e essa precisa 
influir no comportamento das pessoas por meio de incentivos materiais (como salário e benefícios), 
oportunidade de crescimento, consideração, prestígio ou poder social, condições físicas adequadas de 
trabalho, etc. 
Em outros termos, a organização oferece incentivos para obter a cooperação das pessoas envolvidas 
em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar os objetivos 
organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e os seus objetivos pessoais (para obter 
satisfações). Para Barnard, o indivíduo precisa ser eficaz (alcançar os objetivos organizacionais) e 
eficiente (alcançar os objetivos pessoais) para sobreviver no sistema. 
A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da organização, é criar e manter um 
sistema de esforços cooperativos. Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, 
a função básica do executivo consiste em criar condições capazes de incentivar a coordenação da 
atividade organizada. 
 
As empresas 
 
O objetivo principal das empresas é a produção de bens e serviços que serão oferecidos no mercado 
de consumo. 
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus 
recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem autossuficientes. Elas precisam ser 
administradas por pessoas qualificadas e são orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que 
excede o custo). 
Assumem riscos, que neste caso envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não 
trabalham em condição de certeza, como já comentado anteriormente. 
São dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam 
com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc. 
Segundo Chiavenato3, “É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. 
É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a 
exploração de algum negócio”. 
 
A importância da Administração nas empresas 
 
Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom 
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente 
volátil e vive em constante mudança. Sendo assim, a administração representa um fator substancial para 
qualquer negócio, pois oferece ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o 
processo decisório torne-se mais rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc. 
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico 
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em 
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de 
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração 
Mercadológica e Administração Geral. Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas 
há uma dinâmica diferente, pois há um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis. Não existem 
duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. 
Cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou seja, possui seus 
objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma missão e visão que 
 
3 Chiavenato, Idalberto. (2000). Teoria geral da administração. Vol I. 5. ed. São Paulo: Campus 
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cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, assim como cada uma possui ameaças e 
oportunidades inerentes ao seu negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira, 
entre outros. 
Isso só confirma que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma administração 
eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados. 
Vale considerar também que as organizações não podem ser estáticas, já que elas mesmas são 
compostas de seres humanos e são voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, além 
de operarem em um ambiente externo altamente dinâmico. 
A evolução necessária das organizações se traduz em uma permanente readaptação das mesmas, 
para que possam atender às dinâmicas externas e internas. 
Devido a esse conjunto de particularidades que uma organização possui, é necessário traçar 
estratégias exclusivas às suas necessidades, de forma a gerar inovação e competitividade. 
É preciso entender o contexto no qual a empresa opera. O ambiente é todo o universo que envolve 
externamente a empresa. É tudo fora dela, isto é, é a própria sociedade, outras empresas e organizações, 
clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras. Isso porque as empresas não vivem no 
vácuo, não estão isoladas e não são totalmente autossuficientes - funcionam dentro de um contexto do 
qual obtém recursos e informações para subsistência e funcionamento. 
Ressalta-se que as empresas constituem organizações inventadas pelo homem para se adaptarem 
constantemente às mudanças ambientais e alcançarem objetivos; são eficazes, sobrevivem e crescem 
quando conseguem se adaptar às mudanças ambientais e alcançam seus objetivos. 
 
Administração para que? Objetivos. 
 
Objetivos são as metas ou alvos que se busca atingir, todos nós possuímos objetivos, eles são as 
molas propulsoras que impulsionam as nossas vidas. As organizações também possuem objetivos, e são 
eles que alicerçam o trabalho, na medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades 
e a distribuição dos recursos humanos nas diversas tarefas (DRUCKER, 1991). 
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização 
o ambiente externo e os participantes e, portanto estão em contínua evolução, alterando essas relações, 
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da 
organização 
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na 
sociedade em geral. 
 
A administração possui dois objetivos principais: - 
 
-Alcançar a eficiência – se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre 
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. 
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos, - 
 
- Alcançar a eficácia – se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, 
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos 
resultados. Quadro apresentando: Algumas diferenças entre eficiência e eficácia 
 
 
Adaptado de Chiavenato: 1987 
 
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Qual é à base de sustentação da administração? Seus princípios. 
 
Para fazer a administração os administradores contam com técnicas, ferramentas e truques que 
auxiliam no alcance de seus objetivos,entretanto estes meios e instrumentos não são tão importantes 
quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração (DRUCKER, 2001). 
Para CHIAVENATO (1993), princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para 
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela 
determinada situação, é um guia de ação. Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias, 
não devem ser abordados de forma rígida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente, tendo 
como base o bom senso. 
Segundo CHIAVENATO (1993) os 11 princípios mais mencionados são: 
 
Em relação aos objetivos: 
1 - Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda 
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter 
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis. 
 
Em relação às atividades e agrupamento de atividades: 
2 – As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao 
desempenho de uma simples função. 
3 – As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se 
alcance a operação mais eficiente e econômica. Em relação à autoridade: 
4 - Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde 
o topo da organização até cada indivíduo da base. 
5 – A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações 
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos. 
6 - O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade que deve andar 
junto com a correspondente autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si. 
7 – A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena 
da ação. 
8 – O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível. 
 
Em relação às relações: 
9 - Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior. 
10 - Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens. 
11 – A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é 
absoluta. Os administradores que entenderem esses princípios e trabalharem sob sua luz muito 
provavelmente serão administradores bem-formados e bem-sucedidos. 
 
Competências gerenciais - Habilidades necessárias ao Administrador 
 
O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas 
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função), 
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais, 
psicológicos e emocionais do indivíduo). Ou seja, o profissional da Administração não é apenas avaliado 
pelos seus conhecimentos tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar 
decisões, por suas habilidades, competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de 
trabalho. 
 
Habilidades Técnicas 
 
São habilidades relacionadas ao uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de 
técnicas ligadas ao trabalho e aos procedimentos de execução; relacionadas a “coisas específicas” na 
organização. 
Um exemplo típico são as habilidades em contabilidade, programadores de computadores, 
engenharia, enfermagem, etc. Ou seja, é necessário ter uma formação profissional para ser possível 
desempenhar tal função, pois exige um conhecimento e experiência específicos na área. 
São as habilidades conhecidas como know how (saber como fazer), isto é, seria difícil executar uma 
tarefa sem ter a habilidade técnica prévia exigida. 
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Habilidades Humanas 
 
São as habilidades ligadas ao trabalho em equipe, ou seja, que envolve pessoas e referem-se à 
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Neste caso, abrange as habilidades de comunicação, 
interação, coordenação, liderança, motivação, desenvolvimento pessoal, resolução de problemas, 
resiliência, capacidade de arguição, etc. Refere-se a pessoas, de maneira em geral. 
As habilidades humanas compõem a gestão participativa de uma empresa - também chamada de 
empowerment – envolvendo a interação de diversas áreas e, consequentemente, de um emaranhado de 
profissionais que, juntos, participam do processo de tomada de decisão, e dessa forma trabalham o 
incentivo da criação de ideias, sugestões de melhorias, possíveis mudanças ou alterações estruturais, os 
profissionais são encorajados a participar, podendo contribuir muito mais, uma vez que “dois cérebros 
pensando é muito melhor que apena um”. Essa gestão envolve muitos profissionais e, de certa forma, faz 
com que as habilidades humanas sejam trabalhadas e desenvolvidas nesse ponto. 
 
Habilidades Conceituais 
 
São necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que fazem parte do nível 
estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o raciocínio rápido e 
eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. Refere-se a ideias na organização. 
É a capacidade de ter uma visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma 
organização, como é estruturada, organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área 
estabelece entre si. 
Segundo Griffin4, as habilidades conceituais do administrador (gestor) dependem de sua capacidade 
de raciocinar, pois precisam da capacidade mental de entender a organização como um todo e o âmbito 
em que ela se insere para compreender como suas partes se encaixam e como enxergá-las, isso 
possibilita raciocinar estrategicamente, perceber o todo e tomar decisões com uma visão mais ampla, 
servindo para a organização inteira. 
Veja a Figura que ilustra as habilidades necessárias a cada nível organizacional: 
 
 
 
 
4 GRIFFIN, Ricky W, e MOORHEAD, Gregor. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 1a ed, São Paulo, Ática, 2006. 
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Funções Organizacionais 
 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para 
que a organização consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funções mais importantes de 
qualquer organização são analisadas sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, 
pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções 
especializadas é o papel da administração geral. Ou seja, são as tarefas especializadas que as pessoas 
e os grupos dentro de uma organização executam. As funções mais essenciais dentro de uma 
organização são as descritas abaixo: 
 
Operações (Produção) 
O objetivo de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Um sistema de operações 
produtivas utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-
alvo. 
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por pessoas e uso de máquina. Por 
exemplo: fabricação de pães e automóveis. 
Na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes 
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas. 
Há três tipos principais de processos produtivos: 
- Produção em massa: é o fornecimento de grande número de produtos e serviços, que podem ser 
simples ou complexos. 
- Produção por processo contínuo: é o fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou 
serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão. 
- Produção unitária e em pequenos lotes: é o fornecimentode produtos e serviços sob encomenda, 
simples ou complexos. 
 
Marketing 
A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, 
consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de: 
- Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado. 
- Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, marcas e 
preços. 
- Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda. 
- Preço: políticas comerciais e estratégias de preço. 
- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos 
pontos de venda. 
- Vendas. 
 
Finanças 
A função financeira cuida do dinheiro da organização. Abrange também as decisões de: 
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos. 
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos. 
- Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização. 
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da 
organização. 
 
Função Contábil5: 
A Contabilidade controla a evolução do patrimônio da empresa; através da contabilidade é possível 
calcular e registrar todas as operações comerciais e financeiras realizadas em certo período, produzindo 
relatórios que são usados para fornecer aos seus usuários (internos e externos) informações úteis e 
relevantes para análise da situação econômica e patrimonial da empresa. 
 
As principais funções da Contabilidade são6: registrar, organizar, demonstrar, analisar e 
acompanhar as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a empresa 
exerce no contexto econômico. 
 Registrar: todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário; 
 
5 http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/ 
6 http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html 
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Organizar: um sistema de controle adequado à empresa; 
Demonstrar: com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos - 
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa; 
Analisar: os demonstrativos podem ser analisados com a finalidade de apuração dos resultados 
obtidos pela empresa; 
Acompanhar: a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem 
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas. 
 
Recursos Humanos ou Departamento Pessoal 
Em recursos humanos o objetivo é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e 
vão até depois que a pessoa se desliga. Recursos humanos têm outras funções como: 
- Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessária para trabalhar na 
organização e das competências que elas devem ter. 
- Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. 
- Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências. 
- Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que 
permitam o aprimoramento do desempenho. 
- Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho. 
- Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização. 
- Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal, 
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de 
pagamento e acompanhamento de carreiras. 
- Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em 
produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas 
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. 
 
Funções Organizacionais não tradicionais 
Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como: 
 
Área Técnica: As áreas técnicas executam serviços de especializados dentro das organizações. 
Possuem atribuições variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um 
público específico (como área técnica de graduação ou pós–graduação em universidades), serviços de 
assistência técnica, etc. 
Segurança: Apesar do setor de Recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes o setor de 
segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato operacionalizam a 
segurança local) ocorre como um departamento autônomo. Muitas empresas terceirizam este setor para 
uma empresa especializada. 
Administrativa: A área administrativa possui o maior leque de atribuições dentro de uma organização. 
Em geral, quando não existe um setor especializado em uma organização, mas a função organizacional 
correspondente existe e é necessária, tal função é atribuída à administrativa. 
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. 
As funções organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, 
contabilidade, finanças, recursos humanos, atendimento aos clientes, etc. 
 
Rotinas 
 
Rotinas Administrativas7 
 
O auxiliar administrativo é responsável por realizar as atividades fundamentais em empresas privadas 
e públicas. Entre suas principais funções estão: encarregar-se da entrada e saída de correspondência, 
recepcionar documentos, atender chamadas telefônicas, atender ao público, arquivar documentos, 
manter a agenda telefônica e de pendências atualizadas, ter conhecimento de uso de máquinas de 
 
7 AGORA, Desenvolvimento Profissional. Rotinas Administrativas. 
1219021 E-book gerado especialmente para HUGO ZEYMER AUAD
 
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escritório como calculadoras, copiadoras, computadores e os programas usados. Ele pode ser contratado 
por qualquer lugar que queira um auxiliar administrativo como escritórios, empresas, estabelecimentos 
comerciais, escolas, entre outros. Mas o profissional não pode ser, simplesmente, alguém que executa 
as funções que lhe determina; precisa ser alguém que consiga se destacar em meio aos outros que 
realizam as mesmas funções. Por isso as empresas estão exigindo cada vez mais profissionais 
qualificados com uma ampla visão de mercado, assim estes poderão crescer na empresa, sendo mais 
valorizados. 
As atividades que envolvem as atividades administrativas são regidas pelo processo administrativo 
que será descrito a seguir: 
 
Rotinas de pessoal – Recursos humanos8 
 
Grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma visão antiquada da gestão de 
pessoas. Portanto, temos uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas 
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal. 
De acordo com Pires et al., os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais 
flexibilidade após a Constituição Federal de 1988. Essa carta magna instituiu o Regime Jurídico Único 
(RJU) para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da 
Administração Direta. 
Boa parte do trabalho desses órgãos públicos de pessoal se limita ao controle da folha de pagamento, 
ao monitoramento dos processos de aposentadoria e à proposição de leis e afins. Além disso, esses 
órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e emergenciais de treinamento e capacitação; não efetuam 
um planejamento das necessidadestanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e 
competências necessários para a organização. 
O desempenho dos servidores e das organizações não é medido, nem levado em consideração para 
a remuneração ou progressão na carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação 
por parte dos empregados, nem uma motivação para que estes produzam mais. 
Pense bem: se sua remuneração não depende de seu esforço, nem será considerada para uma 
promoção, você acabará não ficando muito motivado para trabalhar mais, não é verdade? 
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva (pois esta é feita é apenas 
“proforma”, ou seja, para constar), os servidores não recebem esse feedback ou retorno do seu 
desempenho, tão necessário para que saibam onde precisam evoluir. 
Como não existe esse link (ligação) entre a área de gestão de pessoas e o planejamento estratégico 
da instituição, não existe também uma preocupação com as competências necessárias para que aquela 
atinja seus objetivos estratégicos. 
A gestão estratégica de pessoas demanda, então, que o sistema de RH entenda perfeitamente como 
a organização funciona, quais são seus principais processos, seus objetivos e metas. Com isso, essa 
área pode planejar uma política de Recursos Humanos que leve em consideração esses planejamentos 
e metas para o curto, médio e longo prazos. 
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são: 
- Planejamento de recursos humanos. 
- Gestão de competências. 
- Capacitação continuada com base em competências. 
- Avaliação de desempenho e de competências. 
 
Entre as principais atividades do setor de recursos humanos, podemos destacar: 
 - Recrutamento e Seleção de Pessoas. 
 - Gestão dos Cargos, Carreiras e Remuneração. 
 - Avaliação de Desempenho. 
 - Gestão de recompensas, manutenção e desenvolvimento de pessoas. 
 - Monitoramento de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
8 RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para concursos. 2013. 
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Rotinas de Compras9 
 
A função de compras é muito importante para o sucesso de uma organização. Ela é a responsável por 
adquirir os bens e serviços necessários para a operação da instituição por um custo adequado, buscando 
a qualidade certa e o prazo mais curto possível de entrega. 
Muitas vezes, uma estratégia correta de compras será um diferencial competitivo que fará com que a 
empresa consiga ganhar participação de mercado, vender seus produtos por um preço mais baixo do que 
seus concorrentes e ter uma lucratividade maior. 
Imagine uma empresa tendo que parar sua linha de montagem por falta de um produto essencial. 
Quanto prejuízo isso causaria? O mesmo poderíamos dizer de uma máquina que quebre por causa de 
um material de baixa qualidade comprado. Uma boa gestão das compras é fundamental para que a 
organização atinja seus objetivos estratégicos. 
Atualmente, o processo de compras deve ser feito por compradores especializados, que utilizem 
técnicas modernas de compras e estejam em contato constante com as diversas áreas da organização. 
Devem conhecer os fornecedores de cada produto, as características do que será comprado, as 
alternativas viáveis, os tempos de entrega, e os diversos aspectos que podem afetar a competitividade 
da empresa. 
De acordo com Monte Alto et al., o comprador atual deixou de ser um “tirador” de pedidos para exercer 
os papéis de pesquisador, consultor e analista de valor (custo x benefício) que adquire produtos com 
funções de qualidade (utilidade funcional), desempenho operacional (produtividade), facilidades de 
operação (minimização de custos) e custos de manutenção (reposição de peças), procurando agregar 
serviços que levem ao aumento da lucratividade. 
Além disso, os compradores devem desenvolver e manter uma relação construtiva com seus 
fornecedores. Ainda existem pessoas que têm uma visão dos fornecedores como se fossem seus 
inimigos. Acham que, para que sua empresa possa ganhar, devem “espremer” ao máximo os 
fornecedores. Seria uma visão “ganha-perde” do relacionamento comprador-vendedor. 
Entretanto, esse tipo de relacionamento não é interessante para a empresa em longo prazo. Um 
fornecedor que sempre “perde” sairá do mercado, não é mesmo? Para um relacionamento construtivo, 
devemos ter em mente que a relação entre o comprador e o fornecedor pode gerar benefícios para as 
duas partes. Essa é a visão “ganha-ganha”. 
Os principais objetivos da função compras são: 
- Garantir um fluxo contínuo de materiais, serviços e informações que atenda às necessidades gerais 
da empresa de modo a reduzir custos na cadeia de suprimentos e no sistema logístico. 
- Adquirir materiais de forma econômica, compatíveis com a qualidade requerida e de acordo com a 
sua finalidade ou aplicação. 
- Incentivar e colaborar na padronização e simplificação de materiais e equipamentos. 
- Considerar as limitações da empresa e a capacidade de armazenamento. 
- Minimizar o custo do processo aquisitivo. 
- Pesquisar o mercado fornecedor em busca de fontes de fornecimento novas e alternativas. Manter 
as relações com os fornecedores em nível de cooperação, lealdade e respeito. 
- Obter a máxima integração e cooperação das outras áreas da empresa (técnica, financeira, 
jurídica, produção, operação, manutenção, logística) e, particularmente, da área de gestão de estoques. 
Além disso, a função de compras deve manter uma postura ética em seus processos de trabalho. 
Essa é uma área muito visada na empresa, pois lida com um montante de recursos imenso. O gestor 
da área deve, portanto, focar seus esforços em ter transparência e uma prática ética em suas 
negociações. 
As principais atividades de um setor de compras são as seguintes: 
 
9 RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para concursos. 2013 
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Questões 
 
01. (Prefeitura de Santana do Jacaré/MG - Assistente Administrativo - REIS & REIS/2015) A 
organização administrativa deve basear-se em princípios de organização. “Refere-se a cada cadeia de 
relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base 
até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima”. Qual princípio foi definido 
acima? 
(A) Função de linha e de Staff; 
(B) Definição funcional; 
(C) Escalar; 
(D) Especialização. 
 
02. (CRF/RS - Agente Administrativo – Quadrix/2013) Advertindo que os princípios de administração 
são flexíveis e não absolutos, e devem poder ser empregados independentemente de condições mutáveis 
ou especiais, Fayol enumerou catorze princípios de administração derivados de sua experiência. Um dos 
princípios defende que "os empregados devem receber ordens somente de um superior". Esse princípio 
é conhecido como: 
(A) Princípio da Divisão do Trabalho. 
(B) Princípio da Autoridade e Responsabilidade. 
(C) Princípio da Unidade de Comando. 
(D) Princípio da Ordem. 
(E) Princípio da Disciplina. 
 
03. (Colégio Pedro II - Assistente de Administração - INSTITUTO AOCP/2013) O que é 
Administração? 
(A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos. 
(B) É o ato de trabalhar com várias pessoas, mas sem nenhuma preocupação com a organização. 
(C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da 
organização, bem como de seus membros. 
(D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém 
Manutenção 
de Cadastro 
de 
Fornecedores
Emissão de 
Pedido de 
Compra
Pesquisa de 
Preços
Seleção dos 
fornecedores
Follow - up ou 
diligiciamento 
do produto/ 
fornece-dor
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. 13 
(E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização, 
bem como as suas. 
 
04. (UFT DPE-TO Assistente de Defensoria Pública – COPESE/2012) Sobre administração é 
INCORRETO afirmar: 
(A) Fazer as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus 
objetivos. 
(B) É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
(C) A quantidade de recursos empregados torna mais ou menos complexo o processo de administrar. 
(D) Um sistema econômico predominante nos países industrializados e em desenvolvimento. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: C 
Princípio da CADEIA ESCALAR ou DA HIERARQUIA: significa que as ordens deverão descer por 
todos os níveis hierárquicos desde aquele em que é dada até chegar a quem as executa, ou seja, consiste 
numa linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos. 
 
02. Resposta: C 
Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da 
autoridade única. 
 
03. Resposta: C 
Conforme a teoria, alternativa E. 
 
04. Resposta: D 
A administração não é baseada em um país ou região, mas sim por sua eficácia, eficiência e 
características, seja o local em que está inserida desenvolvido, subdesenvolvido, ou em desenvolvimento. 
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A administração evoluiu através dos séculos: 
 
- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários 
administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais; 
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização 
e controle sofisticados; 
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial; 
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura 
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de 
organizações. 
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos 
administrativos. 
 
Nos dias de hoje, tudo depende das organizações, os serviços de saúde, água e energia, alimentação, 
diversão, educação, entre outros. 
 
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem 
normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de 
coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente 
contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram 
relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da 
organização, para a própria organização e para a sociedade10. 
 
Simplificando, uma organização é um sistema composto por uma coletividade de recursos como 
pessoas, informações, conhecimento, instalações, dinheiro, tempo, espaço, entre outros. As pessoas são 
os recursos mais importantes, pois são os recursos humanos que processam os demais recursos 
 
10 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004. 
1219021 E-book gerado especialmente para HUGO ZEYMER AUAD
 
. 14 
buscando realizar objetivos. A administração é o processo de tomar decisões que faz com que as 
organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos. 
No decorrer do tempo, as experiências práticas das organizações geraram “as teorias da 
administração”, que são conhecimentos organizados produzidos por essas experiências. 
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração Científica, a 
Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia. 
 
Atenção!!! 
 
Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica da 
Administração. 
 
Administração científica 
 
Contexto 
 
A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os 
comerciantes reuniram trabalhadores em galpões, para exercer maior controle sobre seu desempenho, 
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais. 
A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de 
administração pública (infraestrutura como, saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a figura 
do artesão (profissional que fabrica produtos por meio de um processo manual ou com auxílio de 
ferramentas) foi substituída pelo operário especializado. 
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava 
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas 
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta. 
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma 
especialidade, do que treiná-lo para montar uma bicicleta inteira. 
As primeiras máquinas a vapor fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada nas minas de ferro 
e de carvão. Esse novo maquinário permitiu um novo tipo de processo produtivo, o da produção em 
massa. 
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas, 
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias. 
A máquina a vapor, também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio 
dos navios e trens a vapor, as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais 
distantes. 
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e 
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e 
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em 
suas casas. 
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa 
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de 
aumentar a produção. 
 
Taylor e o movimento da Administração Científica 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais 
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, 
na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que 
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”11. 
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola 
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. 
 
 
 
 
 
 
11 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1219021 E-book gerado especialmente para HUGO ZEYMER AUAD
 
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PERÍODO CARREIRA DE TAYLOR 
1874 e 
1878 
Trabalhou em uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de 
torneiro. Nesse período, Taylor observou o que considerava má administração, “corpo-
mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. 
1878 
Ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual trabalhou 12 anos, iniciando 
como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Nesse período, Taylor estudou 
engenharia à noite, e obteve o título de mestre em 1883. 
1890 e 
1893 
Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. Em 1893, foi contratado 
para trabalhar na Bethletem Steel, uma grande siderúrgica, comcerca de quatro mil 
empregados em 1900, na qual desenvolveu suas ideias a respeito da Administração 
Científica. 
1901 
Taylor deixa Bethlehem e retorna para Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas 
ideias. 
1910 
Nesse ano foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se 
tornou em 1915, ano de sua morte, Sociedade de Taylor. 
Elaborado com base em Maximiano (2012, p.57). 
 
Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris: 
- A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador; 
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades; 
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
- Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão; 
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para 
eles próprios quanto para a mão de obra; 
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, 
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e 
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado, 
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a 
Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade. 
 
Eficiência 
 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou 
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada, quando o executivo manipula, de 
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. 
De acordo com Maximiano, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade 
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os pneus são 
trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência intrínseca, 
que é a quantidade de pessoas na equipe, dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do uso do 
tempo; mas ineficiente no uso de recursos humanos. 
 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de 
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era 
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de 
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa, “os 
funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho” 
12. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida 
fadiga humana. 
 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para 
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. 
 
12 RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013. 
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Os três momentos da Administração Científica 
 
Primeira fase 
 
Problema dos salários: havia dois sistemas de pagamento, o pagamento por dia trabalhado e o 
pagamento por peça produzida, ambos faziam o trabalhador acreditar que só o patrão se beneficiava, por 
sua vez, os engenheiros e empregadores acreditavam que os trabalhadores não se empenhavam de 
forma adequada. Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de pagamento 
por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o 
melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento por peça, de 
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração 
razoável. 
 
Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus elementos 
básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida, eram definidos 
tempos-padrão para os elementos básicos. 
 
Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento 
básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência 
produtiva, pois padronizava o trabalho. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
Segunda fase 
 
Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a 
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das 
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 
 
Homem médio e homem de primeira classe: surge o estudo da administração de operações fabris, 
no qual Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Ao homem de primeira classe 
deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois 
este é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No 
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer 
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. 
 
Taylor define os princípios de administração do trabalho: 
- Seleção e treinamento de pessoal 
- Salários altos e custos baixos de produção 
- Identificação da melhor maneira de executar tarefas 
- Cooperação entre administração e trabalhadores 
 
Terceira Fase 
 
Consolidação dos princípios da Administração Científica: 
1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. 
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, 
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de 
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida. 
4º. Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os 
trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada 
que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade 
recaíam sobre a mão de obra. 
 
A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual 
caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica. 
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. 17 
Taylor distinguiu a filosofia ou princípios da Administração Científica das técnicas ou mecanismos da 
Administração Científica: 
- Estudos de tempos e movimentos. 
- Padronização de ferramentas e instrumentos. 
- Padronização de movimentos. 
- Conveniência de uma área de planejamento. 
- Cartões de instruções. 
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho. 
- Cálculo de custos. 
 
Taylor foi o primeiro autor asistematizar um modelo de administração, com princípios e mecanismos, 
no entanto, a Administração Científica contou com a colaboração de outros estudiosos. 
 
Podemos citar o casal Frank e Lilliam Gilbreth, que permearam as ideias de Taylor, mas no ramo da 
construção. Eles contribuíram com estudos de movimentos e da fadiga, em 1912, publicaram o livro 
Primer of scientific management (Introdução à Administração Científica). 
 
Críticas à Administração Científica 
 
Apesar de a Administração Científica ter despertado entusiasmo na indústria e no governo, entre os 
trabalhadores, imprensa e políticos, despertou opiniões e reações desfavoráveis. De acordo com Rennó, 
a Administração Científica pecou por analisar só o ambiente interno, deixando de lado, a análise da 
organização como um todo e seu contexto. Maximiano expôs que as pessoas temiam que a busca pela 
eficiência produtiva concentrada em resolver problemas do chão de fábrica, provocasse o desemprego, 
além de servir apenas para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos. 
 
Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica: 
 
Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam 
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência; 
 
Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem 
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco 
motivado, já não tinha mais desafios; 
 
Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se 
motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho 
manual. 
 
Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se 
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.). 
Exploração dos empregados: “apesar de Taylor propor um relacionamento “ganha-ganha” entre 
patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou a uma 
maior exploração dos empregados”. 
 
Recompensas limitadas: as recompensas eram limitadas a incentivos materiais, atualmente, diversos 
outros fatores servem de motivadores para as pessoas, como o reconhecimento, prêmios, participação 
nos lucros, etc. 
 
Produção em massa e linha de montagem 
 
De acordo com a Ford Motor Company13, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em 
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. Essa linha de montagem, na primeira 
fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco de referência para os métodos de produção 
em série no mundo. 
 
13 Ford Motor Company. Disponível em: 
<http://www.ford.pt/ExperienciaFord/SobreFord/InformacaoSobreEmpresa/Heritage/TheEvolutionofMassProduction>. Acesso em: janeiro de 
2015. 
1219021 E-book gerado especialmente para HUGO ZEYMER AUAD
 
. 18 
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples 
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry 
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível 
ao público em geral. 
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo 
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas 
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para 
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma 
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida, uma vez que Ford precisava de equipes 
de trabalho competentes para montar o veículo “construído à mão”. Por isso, os níveis de produção 
permaneciam baixos e o preço dos veículos era mais elevado para compensar os custos mecânicos. 
Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir 
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das 
peças assim que eram fabricadas. Estavam prontos para a revolução. 
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção 
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram 
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes. 
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente 
concluída. 
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de pioneiros como Elihu Root, que foi o mentor de um 
sistema de montagem para Samuel Colt, o qual dividia o processo de produção de modo a simplificá-lo. 
Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas, transformando a sua visão de produção em série 
em realidade. 
Para reduzir a dependência de mão-de-obra qualificada, Henry Ford utilizava peças intercambiáveis, 
que podiam ser facilmente montadas por operários não qualificados. As experiências continuaram com 
barras de gravidade e correias transportadoras. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos homens 
e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais eficiente 
possível. 
No processo de produção, cada departamento foi dividido nos seus elementos constitutivos. Essas 
linhas de submontagem eram definidas em cada área até que, como Henry observou "tudo muda de lugar 
na fábrica". 
 
A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se ao 
longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das 
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de 
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças 
corretas na altura certa. 
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos, 
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos. 
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo. 
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recorde com um veículo completo a sair da linha. 
Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um produto 
superior e continuar a realizar lucros. 
 Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de automóveis, Modelo T, os quais eram vendidos 
a 260 dólares. 
 
Princípios da Produção em massa 
 
A produção em massa possui dois princípios, o primeiro diz respeito às peças e componentes 
padronizados e intercambiáveis e o segundo à especialização do trabalhador. 
 
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou 
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. 
Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 
Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por 
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. 19 
exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus 
concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-los14. 
 
Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o 
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivocorresponde à montagem 
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, 
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim – 
desde o projeto até o controle de qualidade final – ou parte significativa de um produto final15. 
 
O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um conjunto 
de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único produto, e 
padronizar o processo de produção. Ford desenvolveu três princípios, o princípio da intensificação 
(redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no mercado), princípio da 
economicidade (redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida colocação do produto 
no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-primas consumidas e 
dos salários dos empregados), princípio de produtividade (aumento da quantidade de produção por 
trabalhador em um menor tempo, por meio da especialização e da linha de montagem). 
 
Os princípios difundidos pelo Fordismo se espalharam por todo o mundo, e apesar de terem sido em 
parte modificados, ainda se pode encontrá-los no processo de produção das indústrias de muitos países. 
 
 
A figura a seguir apresenta os princípios da produção em massa: 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, p.68) 
 
Teoria Clássica 
 
Contexto 
 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
 
14 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
15 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO 
EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO
• Máquinas especializadas
• Sistema universal de fabricação e 
calibragem
• Controle de qualidade
• Simplificação das peças
• Simplificação do processo 
produtivo
• Uma única tarefa ou pequeno 
número de tarefas
• Posição fixa dentro de uma 
sequência de tarefas
• O trabalho vem até o 
trabalhador
• As peças e máquinas ficam no 
posto de trabalho
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tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. 
O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que 
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo 
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais 
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da 
administração vislumbrou um aumento de sua importância. 
 
Fayol e o processo administrativo 
 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um 
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor 
atual. 
 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e 
também apresentou cinco funções para a administração16: 
 
Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
 
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o 
empreendimento. 
 
Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
 
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
 
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
 
A Figura a seguir ilustra as função da empresa e as funções da administração segundo Fayol. 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, p.77) 
 
 
16 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
EMPRESA
Função comercial
Função financeira
Função de administração
Função de segurança
Função técnica
Função de contabilidade
Controle
Coordenação
Comando
Organização
Planejamento
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. 21 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas 
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função 
direção, resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadas até 
hoje, de acordo com o demonstrado a seguir: 
 
- PLANEJAMENTO – o ato de planejar consiste na determinação dos objetivos e metas para o 
desempenho organizacional esperado em um período futuro, determinando quais tarefas e recursos serão 
utilizados para alcance dos objetivos organizacionais. 
 
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para 
alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões 
quanto às alternativas futuras. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso 
de ação adequado para alcançar esses objetivos17. 
 
- ORGANIZAÇÃO – o ato de organizar consiste no processo de designação de tarefas, de 
agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. 
 
A organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira 
estruturada para alcançar objetivos comuns18. 
 
- DIREÇÃO – o ato de dirigir ou liderar é a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem suas 
tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão 
sob os recursos humanos. 
 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Para tanto a 
direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a 
alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação 
e liderança das pessoas para desempenhar tarefas essenciais19. 
 
A liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores e influenciar o comportamento alheio de 
forma positiva. A liderança pode surgir de forma natural e informal, quando uma pessoa se destaca no 
papel de líder, sem possuir um cargo de liderança. A liderança formal é exercida quando uma pessoa 
assume um cargo de liderança dentro da organização, no qual tem autoridade sobre seus subordinados. 
A liderança é um fenômeno social, pois ocorre em grupos sociais. 
 
- CONTROLE – o processo de assegurar que as atividades desempenhadas pela organização estão 
sendo executadas em conformidade com as atividades que foram planejadas. 
 
O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação de desempenho 
organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido. 
Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades, a fim de manter a 
organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções necessárias 
para atenuar os desvios20. 
 
A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses 
processos: fluxo