TJAM - NOÇÕES DE ADM

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MPU 
Técnico do MPU 
Especialidade: Administração 
 
1 Noções de administração. ................................................................................................................ 1 
1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. ................................................ 16 
1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão 
pública. .................................................................................................................................................. 40 
1.3 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. ..................................... 58 
1.4 Excelência nos serviços públicos. ............................................................................................... 63 
1.5 Excelência na gestão dos serviços públicos. .............................................................................. 65 
2 Gestão de pessoas. ....................................................................................................................... 74 
2.1 Equilíbrio organizacional. ............................................................................................................ 89 
2.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. ....................................................... 93 
2.3 Gestão de desempenho. ............................................................................................................. 93 
2.4 Gestão do Conhecimento. ......................................................................................................... 105 
2.5 Comportamento, clima e cultura organizacional. ....................................................................... 112 
2.6 Gestão por competências. ........................................................................................................ 134 
2.7 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. ......................................................................... 153 
2.8 Recrutamento e seleção de pessoas. ....................................................................................... 180 
2.9 Análise e descrição de cargos. ................................................................................................. 189 
2.10 Educação, treinamento e desenvolvimento. ............................................................................ 200 
2.10.1 Educação corporativa. ......................................................................................................... 210 
2.10.2 Educação a distância. .......................................................................................................... 213 
2.11 Qualidade de vida no trabalho. ............................................................................................... 217 
3 Gestão organizacional. ................................................................................................................ 223 
3.1 Planejamento estratégico: definições de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a 
estratégia, questões-chave em estratégia. 3.1.1 Processos associados: formação de estratégia, análise, 
formulação, formalização, decisão e implementação. .......................................................................... 226 
3.1.2 Metas estratégicas e resultados pretendidos. ........................................................................ 241 
3.1.3 Indicadores de desempenho. ................................................................................................. 245 
3.1.4 Ferramentas de análise de cenário interno e externo. ............................................................ 256 
3.1.5 Balanced scorecard. .............................................................................................................. 262 
4 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 4.1 Construção e 
mensuração de indicadores de processos. ........................................................................................... 273 
 
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 5 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. ........... 287 
6 O processo racional de solução de problemas. ............................................................................ 308 
6.1 Fatores que afetam a decisão. 6.2 Tipos de decisões. .............................................................. 318 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas 
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom 
desempenho na prova. 
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar 
em contato, informe: 
- Apostila (concurso e cargo); 
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professor terá até cinco dias úteis para respondê-la. 
Bons estudos! 
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Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante 
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br 
 
Candidato(a), para entendermos o assunto de “noções de administração”, o conceito de 
“organizações” é essencial de se compreender previamente, pois a administração se relaciona 
com a maneira de gestão de organizações. Assim, uma empresa é uma organização que se 
dedica a realizar tarefas produtivas ou comerciais com o objetivo de obter lucros e rendimentos. 
Logo, a administração trata-se de um conjunto de preceitos, regras e práticas que procuram 
otimizar o aproveitamento dos recursos para que a organização alcance os seus objetivos. 
 
Conceito de Organização1 
 
Organização é uma palavra originada do Grego “organon” que significa instrumento, utensílio, órgão 
ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema 
para atingir os resultados pretendidos. 
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização 
de eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia 
na forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e na ordenação e distribuição dos diversos 
elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade. 
 
Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por duas 
ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um 
objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades. 
 
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções 
de liderança, planejamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros 
e tecnológicos disponíveis na empresa. 
A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é planejada e 
estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações geradas 
espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da empresa. 
 
Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como: 
clientes, fornecedores,concorrentes, comunicação social, entre outros. 
 
Organização Administrativa2 
 
As empresas não são amorfas. Nem estáticas. Elas têm uma constituição, um organismo que vive 
e palpita, que cresce e se desenvolve e que precisa ser organizado e estruturado para funcionar melhor. 
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, cozinha, em cada 
quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e racional. Também nas empresas as pessoas, os 
equipamentos, enfim todos os recursos empresariais, são alocados e arranjados de acordo com as suas 
funções, de uma maneira lógica e racional. 
O papel da organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, 
especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível. 
 
Cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou seja, possui seus 
objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma missão e visão que 
cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, assim como cada uma possui ameaças e 
oportunidades inerentes ao seu negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira, 
 
1 Significados.com.br. Significados de Organização. Disponível em: http://www.significados.com.br/organizacao/. 
2 Molina, J. Gestão em Petróleo e Gás. Organização. Disponível em: http://www.tecnicodepetroleo.ufpr.br/ apostilas/administracao e_gestao/organizacao.pdf. 
1 Noções de administração 
 
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entre outros. Isso só confirma que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma 
administração eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados. 
 
Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias 
para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e 
recursos empresariais sob a autorização de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, 
órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos 
executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente 
agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. 
 
A Organização Administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa - 
pessoas e equipamentos - para permitir o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível. 
Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. A 
organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível para uma só pessoa. Daí 
a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a um novo 
problema: o da coordenação entre as pessoas. 
 
Mudança Organizacional e a Administração 
 
As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas 
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas 
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o 
processo decisório ainda mais difícil. Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as 
empresas também anseiam novas necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do 
mercado. Esse processo composto por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno 
faz com que as empresas se tornem cada vez mais complexas. 
 
Natureza das Organizações 
• As organizações são entidades fortes. 
- Família: exemplo de primeira organização. 
- Local de trabalho: outra organização. 
 
As organizações são precisas na medida em que as necessidades não podem ser satisfeitas 
por indivíduos (isolados) 
• Necessidades de bens e serviços 
• Necessidades sociais 
 
Significa contexto de luta por poder e de exercício de influência de uns, noutros. 
Requer a concepção de uma estrutura de organização de modo a: 
– Assegurar que são atingidos objetivos; 
– O trabalho é bem definido; 
– O fluxo de informação é fluido; 
– A coordenação, mas também o comando e o controle podem (e devem) ser concretizados. 
 
• Especificadas de forma verbal ou com base em documentos com maior ou menor grau de detalhe e 
formalismo; 
• Operam no contexto de algum estado ao longo do tempo; 
 – São necessárias estratégias para assegurar a transição de condições caóticas para condições de 
equilíbrio. 
• São parte de um ambiente maior que contempla a sociedade, competidores, parceiros e instituições 
de suporte; 
– Constitui um sistema aberto e que interage e é muito permeável ao seu exterior. 
 
Componentes da Organização 
 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. 
Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços). 
 
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Uma organização é composta pelo que também chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda 
organização possui os recursos diversos, tais como: tecnológicos, humanos, materiais, financeiros, entre 
outros, que, posteriormente, passam por um processo de transformação, sendo convergidos em objetivos 
– e, claro, nos produtos ou serviços que são ofertados pela organização. 
 
Principais Componentes da Organização 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995. 
 
1. TAREFAS - Divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de funções. 
2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e o 
comportamento de cada pessoa. 
3. ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em níveis 
hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios de melhor atendimento 
aos objetivos empresariais. 
4. RELAÇÕES - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com outras situadas 
em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em situações fora do 
trabalho, etc. 
 
Segundo Maximiano3, uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo 
de objetivo, e tem dois componentes importantes: processos de transformação e divisão de trabalho, 
como apresentado na figura acima. 
 
Podemos destacar por meio da figura que além dos quatro componentes citados no início deste 
subtópico, ainda temos os objetivos, recursos, processo de transformação e divisão de trabalho. 
 
Vamos entendê-los melhor! 
 
OBJETIVOS 
As empresas são organizações sociais4 que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Quanto aos 
objetivos, existem empresas lucrativas, quando o objetivo final é o lucro, e empresas não lucrativas, 
quando o objetivo final é a prestação de algum serviço público, independentemente do lucro. 
Lucro é o excedente entre a receita obtida e a remuneração do empreendedor que assume os riscos 
de um negócio. 
Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem 
bens são chamadas empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam serviços são 
chamadas empresas prestadoras de serviços. 
Além da produção, as empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado. Aí surge a 
comercialização. 
 
RECURSOS 
Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais 
recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto 
menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos. 
 
3 Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração – 6. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004. 
4 Ana Carolina, 2010. As empresas e seus recursos. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-recursos/49451/ 
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Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a 
máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. 
 
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes: 
 
Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, 
instalações, ferramentas, matérias-primas etc. 
 
Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, 
créditos, investimentos, contas a receber etc. 
 
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o 
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e 
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. Os recursos 
humanos estão distribuídos nos diversos níveis institucionais (direção), no nível intermediário (gerencia e 
assessoria) e no nível operacional (técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha). Este é o 
recurso mais importante da organização atualmente. 
 
De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção. Para 
eles, a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza, 
o capital e o trabalho. 
 
Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos. 
Capital: representa os meios que financiam a produção. 
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço 
prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos. 
 
Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os 
recursos mercadológicos e os administrativos. 
 
Recursos mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus 
produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição 
de preços etc. 
 
Recursos administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar, 
organizar, dirigir e controlar suas atividades. 
 
A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços 
e colocação dos bens e serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes. 
Todavia, são os recursos humanos – as pessoas – os únicos recursos que proporcionam inteligência, 
conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos empresariais, 
que são inerentes, estáticos e sem vida própria. 
 
Processos de Transformação 
 
Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. 
Alguns processos que se encontram nas organizações: 
- Produção: transformação de matérias-primas, por meio de máquinas e atividades humanas, em 
produtos e serviços. 
- Administração de encomendas: transformação de um pedido feito ou prestação de um serviço. 
- Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de mão-de-obra em 
disponibilização de pessoas. 
 
Divisão do Trabalho 
 
Em uma organização, cada pessoa realiza tarefas específicas que contribuem para a realização dos 
objetivos. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da 
especialização. 
 
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Características das Organizações 
 
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e, primeiramente, 
precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços 
(assistência técnica, salão de beleza, etc.). 
 
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou 
temporárias. 
 
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo - 
federal, estadual ou municipal. 
 
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização. 
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados. 
 
Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela 
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios. 
 
Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar 
os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da 
finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, 
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários. 
 
Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, 
sem que isso impeça seu desaparecimento. 
 
Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo 
essa atividade tenha sido concluída. A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade 
lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma 
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de 
moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada. 
 
Importância das Organizações 
 
- Servem à sociedade: são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades 
culturalmente aceitos. 
- Realizam Objetivos: coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-nos alcançar metas 
que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. 
- Preservam o conhecimento: como as universidades, museus e corporações são essenciais porque 
guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou. 
- Proporcionam carreiras: proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência. 
 
As Empresas 
 
O objetivo principal das empresas é a produção de bens e serviços que serão oferecidos no mercado 
de consumo. 
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus 
recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem autossuficientes. Elas precisam ser 
administradas por pessoas qualificadas e são orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que 
excede o custo). 
Assumem riscos, que neste caso envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não 
trabalham em condição de certeza, como já comentado anteriormente. 
São dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam 
com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc. 
Segundo Chiavenato5, “É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. 
É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a 
exploração de algum negócio”. 
 
5 CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Teoria geral da administração. Vol I. 5. ed. São Paulo: Campus 
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A importância da Administração nas empresas 
 
Segundo Stoner6: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços 
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para 
alcançar os objetivos estabelecidos." 
 
Chiavenato concorda com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de 
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato ainda 
complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer 
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”. 
 
Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamentalpara o bom 
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente 
volátil e vive em constante mudança. Sendo assim, a administração representa um fator substancial para 
qualquer negócio, pois oferece ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o 
processo decisório torne-se mais rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc. 
Quando se pensa em administrar, pensa-se naqueles que se utilizam dos elementos da administração, 
em algumas pessoas as quais chamamos genericamente de administradores. 
Este profissional, no entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação 
de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, 
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. 
O cotidiano do administrador é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissional de outras 
áreas, como advogados, médicos e engenheiros, fazem uso do processo de administrar. 
Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função 
de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando 
inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para 
a empresa. 
Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão de 
obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa 
com contratados, tudo para garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa. 
O administrador do novo milênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza as ideias do futuro. O 
executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para 
a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. 
Um administrador competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando 
levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o 
entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são 
aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las de suas 
maiores crises. 
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico 
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em 
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de 
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração 
Mercadológica e Administração Geral. 
Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas há uma dinâmica diferente, pois há 
um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis. Não existem duas organizações iguais, assim 
como não existem duas pessoas idênticas. 
 
Stoner7 destaca as seguintes atribuições do administrador: 
- Trabalham com outras pessoas e por meio delas; 
- São responsáveis e têm que prestar contas de seus atos; 
- Chegam a um equilíbrio entre objetivos concorrentes e estabelecem prioridades; 
- Tem que pensar analítica (subdividir um problema, analisar seus elementos e propor uma solução 
viável) e conceitualmente (ver toda a tarefa em abstrato e relacioná-la com outras tarefas); 
 
• São mediadores - eles têm que acertar as discordâncias entre as pessoas antes que elas escapem 
ao controle; 
 
6 STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999. 
7 STONER, J.A.F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2 ed. 1985. 
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• São políticos - recorrem à persuasão e às soluções de meio-termo para alcançar os objetivos da 
organização; 
• São diplomatas - podem atuar como representantes oficiais de suas unidades em reuniões 
organizacionais; 
• Tomam decisões difíceis: cabe aos administradores propor soluções para problemas difíceis e fazer 
acompanhamento de suas decisões. 
 
Objetivos - Metas 
 
Objetivos são as metas ou alvos que se busca atingir, todos nós possuímos objetivos, eles são as 
molas propulsoras que impulsionam as nossas vidas. As organizações também possuem objetivos, e são 
eles que alicerçam o trabalho, na medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades 
e a distribuição dos recursos humanos nas diversas tarefas (Drucker8). 
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização 
o ambiente externo e os participantes e, portanto estão em contínua evolução, alterando essas relações, 
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da 
organização 
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na 
sociedade em geral. 
 
A administração possui dois objetivos principais: 
 
- Alcançar a eficiência - se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre 
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. 
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos; 
 
- Alcançar a eficácia - se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, 
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos 
resultados. 
 
Qual é à base de sustentação da administração? Seus princípios. 
 
Para fazer a administração os administradores contam com técnicas, ferramentas e truques que 
auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão importantes 
quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração (Drucker9). 
 
Para Chiavenato10, princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para 
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela 
determinada situação, é um guia de ação. Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias, 
não devem ser abordados de forma rígida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente. 
 
Segundo Chiavenato os 11 princípios mais mencionados são: 
 
Em relação aos objetivos: 
1 - Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda 
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter 
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis. 
 
Em relação às atividades e agrupamento de atividades: 
2 – As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao 
desempenho de uma simples função. 
3 – As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se 
alcance a operação mais eficiente e econômica. 
 
 
 
8 DRUCKER, P.F. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, 1991. 
9 DRUCKER, P.F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo, Nobel, 2001. 
10 CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo, MAKRON BOOKS, 1993. 
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Em relação à autoridade: 
4 - Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde 
o topo da organização até cada indivíduo da base. 
5 – A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações 
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos. 
6 - O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade quedeve andar 
junto com a correspondente autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si. 
7 – A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena 
da ação. 
8 – O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível. 
 
Em relação às relações: 
9 - Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior. 
10 - Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens. 
11 – A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é 
absoluta. 
 
Os administradores que entenderem esses princípios e trabalharem sob sua luz muito provavelmente 
serão administradores bem-formados e bem-sucedidos. 
 
Porém, é mais comum encontrarmos a seguinte definição de princípios básicos da 
administração: 
 
Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca 
a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da 
quantidade e qualidade de trabalho executado. 
 
Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações 
de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As 
empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para 
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou 
órgão na estrutura organizacional da empresa. 
 
Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e 
exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior. 
O princípio da Paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade 
e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que 
certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso 
contrário, demasiada autoridade para pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve 
corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma 
responsabilidade equivalente. 
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido 
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de 
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode 
supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando 
grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração 
geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis 
hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média 
larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada 
horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional 
no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. 
 
Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem 
prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações diretas de 
autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde 
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima. 
 
Princípio da Funções de Linha e de Staff: deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a 
quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 9 
Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de linha 
são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são 
aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o 
relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma 
atividade sobre outra. 
 
Estudos sobre Gerentes 
 
O trabalho dos gerentes compreende: 
- Atividades de tomar decisões. 
- Atividades de processar informações. 
- Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização. 
 
Papéis Interpessoais 
 
São aqueles que envolvem relações com pessoas de dentro e fora da organização. São três os papéis 
interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e ligação. 
 
- Imagem do chefe: compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e 
representante de sua organização (falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com 
autoridades em nome de sua empresa). 
- Líder: permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. 
- Ligação: envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus 
pares. 
 
Papel Intrapessoal 
 
Compreende todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: 
autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e 
administração do próprio tempo. 
O equilibro entre as competências é a base da distinção ente o papel do administrador maestro e o do 
administrador cirurgião. 
- Administrador maestro: ele conhece as técnicas, mas não sabe como fazer o serviço. 
- Administrador cirurgião: além de conhecer as técnicas, ele sabe executá-las para alcançar o 
objetivo proposto. 
 
Competências Gerenciais - Habilidades necessárias ao Administrador 
 
O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas 
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função), 
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais, 
psicológicos e emocionais do indivíduo). Ou seja, o profissional da Administração não é apenas avaliado 
pelos seus conhecimentos tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar 
decisões, por suas habilidades, competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de 
trabalho. 
 
Habilidades Técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, 
procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. São 
as habilidades de fazer as coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um 
cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras. 
 
Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as 
outras pessoas ou grupos, saber se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e 
liderando-as, o que torna essas habilidades cruciais para o seu desempenho, já que o administrador faz 
uso de pessoas para conseguir resultados. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são 
também importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externos da organização e para 
conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão estratégica para a organização. 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 10 
Habilidades Conceituais: envolvem conceitos e ideias que possibilitam ao administrador uma visão 
sistêmica da organização, dando-lhe condições para avaliar fatos, situações, informações e ideias. 
Relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e 
atividades de uma organização ou grupo. São habilidades que permitem que o administrador faça 
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Representam as habilidades mais 
sofisticadas e permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras.Para Katz11, a relevância de cada habilidade varia de acordo com o nível organizacional que o 
administrador ocupa. Assim, para os administradores no nível estratégico preponderam as habilidades 
conceituais, enquanto para os administradores no nível operacional são mais importantes as habilidades 
técnicas. 
 
Habilidades necessárias a cada nível organizacional: 
 
 
Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz 
 
Funções Organizacionais 
 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para 
que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções representam o conjunto de processos que 
aplicam um recurso da organização. 
Também chamadas de áreas funcionais, as quais são agrupamentos de processos que juntos 
sustentam o ciclo de vida de um recurso e possibilitam que os objetivos e missão da empresa sejam 
atingidos. As áreas funcionais são espaços de administração dos recursos dentro de seu ciclo de vida. 
 
Segundo Maximiano12, as funções mais importantes de qualquer organização são analisadas 
sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e 
recursos humanos. 
 
A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral. Ou seja, são 
as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos dentro de uma organização executam. As funções 
mais essenciais dentro de uma organização são as apresentadas abaixo: 
 
 
 
 
11 KATZ. R. The human side of Managing Technological Innovation. New York, Oxford University Press, 1997. 
12 MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 11 
Operações (Produção) 
 
O objetivo de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Um sistema de operações 
produtivas utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-
alvo. 
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por pessoas e uso de máquina. Por 
exemplo: fabricação de pães e automóveis. 
Na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes 
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas. 
 
Há três tipos principais de processos produtivos: 
- Produção em massa: fornecimento de grande número de produtos e serviços, que podem ser simples 
ou complexos. 
- Produção por processo contínuo: fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou 
serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão. 
- Produção unitária e em pequenos lotes: fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples 
ou complexos. 
 
A produção envolve: 
 
• Fabricação: 
- processo produtivo 
- programação 
- controle 
 
• Qualidade: 
- programação 
- controle 
 
• Manutenção: 
- preventiva 
- corretiva 
 
Marketing 
 
A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, 
consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de: 
- Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado (estudo de mercado). 
- Produtos: criação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, inclusive seus 
nomes, marcas e preços, forma de apresentação e embalagem. 
- Distribuição (Praça): desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda (se 
será venda direta, venda por atacado, varejo, distribuidores autorizados). 
- Preço: políticas comerciais e estratégias de preço, estrutura de preços, descontos, facilidades de 
pagamento e prazos. 
- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos 
pontos de venda. Envolve material promocional e amostra grátis. 
- Vendas. 
 
Finanças 
 
A função financeira cuida do dinheiro da organização. Abrange também as decisões de: 
- Planejamento de recursos financeiros: realização de orçamentos, programação das necessidades de 
recursos financeiros, projeções financeiras, análise do mercado de capitais. 
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos em prol de maiores 
retornos. 
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos (como títulos, 
empréstimos e financiamentos) 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 12 
- Controle e Gestão dos recursos disponíveis: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros 
da organização (como realização de pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo de caixa e 
acompanhamento do orçamento financeiro). 
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da 
organização. 
- Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, administração de apólices - 
liquidação de sinistros. 
 
Função Contábil13 
 
Muitas vezes realizada juntamente com as finanças (pertence às finanças). A Contabilidade controla a 
evolução do patrimônio da empresa; através da contabilidade é possível calcular e registrar todas as 
operações comerciais e financeiras realizadas em certo período, produzindo relatórios que são usados 
para fornecer aos seus usuários (internos e externos) informações úteis e relevantes para análise da 
situação econômica e patrimonial da empresa. 
As principais funções da Contabilidade são14: registrar, organizar, demonstrar, analisar e acompanhar 
as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a empresa exerce no 
contexto econômico. 
- Registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário; 
- Organizar um sistema de controle adequado à empresa; 
- Demonstrar com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos - 
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa; 
- Analisar os demonstrativos com a finalidade de apuração dos resultados obtidos pela empresa; 
- Acompanhar a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem 
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas. 
 
Recursos Humanos ou Departamento Pessoal 
 
Em recursos humanos o objetivo é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e 
vão até depois que a pessoa se desliga. 
 
Recursos humanos têm outras funções como: 
- Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessária para trabalhar na 
organização e das competências que elas devem ter. Envolve: programação de necessidades de pessoal, 
análise de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos, orçamento de pessoal. 
- Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. Envolve a 
divulgação de vagas externas, cadastramento de candidatos a emprego, técnicas de seleção como 
análise de currículo, dinâmicas em grupo e aplicação de testes e entrevistas. 
- Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências. 
- Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que 
permitam o aprimoramento do desempenho. Deve-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas 
e averiguar resultados. 
- Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho, considerando seus cargos e salários e o mercado de trabalho. 
- Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização, considerando 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias e qualidade de vida, além de relações com sindicatos. 
- Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal, 
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparaçãode folhas de 
pagamento e acompanhamento de carreiras. 
- Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
 
A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em 
produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas 
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. 
 
13 http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/ 
14 http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html 
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. 13 
As grandes organizações geralmente têm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. São 
técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios e centros de pesquisa para idealizar e 
desenvolver produtos e serviços de todos os tipos. As pequenas organizações às vezes têm também 
atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas de 
organizações maiores e mais inovadoras. 
 
Funções Organizacionais Não Tradicionais 
 
Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como: 
 
Área Técnica: executam serviços de especializados dentro das organizações. Possuem atribuições 
variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um público específico 
(como área técnica de graduação ou pós-graduação em universidades), serviços de assistência técnica, 
etc. 
 
Segurança: Apesar do setor de Recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes o setor de 
segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato operacionalizam a 
segurança local) ocorre como um departamento autônomo. Muitas empresas terceirizam este setor para 
uma empresa especializada. 
 
Administrativa: possui o maior leque de atribuições dentro de uma organização. Em geral, quando 
não existe um setor especializado em uma organização, mas a função organizacional correspondente 
existe e é necessária, tal função é atribuída à administrativa. 
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. As funções 
organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, contabilidade, finanças, 
recursos humanos, atendimento aos clientes, etc. 
 
Questões 
 
01. (CRF/RS - Agente Administrativo – Quadrix) Advertindo que os princípios de administração são 
flexíveis e não absolutos, e devem poder ser empregados independentemente de condições mutáveis ou 
especiais, Fayol enumerou catorze princípios de administração derivados de sua experiência. Um dos 
princípios defende que “os empregados devem receber ordens somente de um superior”. Esse princípio 
é conhecido como: 
(A) Princípio da Divisão do Trabalho. 
(B) Princípio da Autoridade e Responsabilidade. 
(C) Princípio da Unidade de Comando. 
(D) Princípio da Ordem. 
(E) Princípio da Disciplina. 
 
02. (Colégio Pedro II - Assistente de Administração - INSTITUTO AOCP) O que é Administração? 
(A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos. 
(B) É o ato de trabalhar com várias pessoas, mas sem nenhuma preocupação com a organização. 
(C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da 
organização, bem como de seus membros. 
(D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém 
(E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização, 
bem como as suas. 
 
03. (UFT DPE/TO Assistente de Defensoria Pública – COPESE) Sobre administração é 
INCORRETO afirmar: 
(A) Fazer as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus 
objetivos. 
(B) É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
(C) A quantidade de recursos empregados torna mais ou menos complexo o processo de administrar. 
(D) Um sistema econômico predominante nos países industrializados e em desenvolvimento. 
 
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. 14 
04. (CEMIG-TELECOM - Analista Administrativo Jr. – FRAMINAS) Os administradores, para 
exercer as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu 
trabalho com eficiência e eficácia. 
A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador 
compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a 
(A) conceitual. 
(B) humana. 
(C) técnica. 
(D) comportamental. 
 
05. (UNIRIO - Administrador – UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são, 
necessariamente, 
(A) técnicas, humanas e conceituais. 
(B) conceituais, filosóficas e estruturais. 
(C) estruturais, humanas e institucionais. 
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais. 
(E) psicossociais, técnicas e estruturais. 
 
06. (MAPA - Administrador – CONSULPLAN) Segundo Chiavenato (2000), os recursos empresariais 
são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar suas atividades 
e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO: 
(A) Recursos materiais. 
(B) Recursos humanos. 
(C) Recursos da natureza. 
(D) Recursos mercadológicos. 
 
07. (SEFAZ/RJ - Oficial de Fazenda – CEPERJ) Pode-se dizer que um dos principais objetivos da 
administração é: 
(A) elevar a produtividade 
(B) garantir o crescimento econômico 
(C) promover a redistribuição de renda 
(D) assegurar a governabilidade 
(E) colaborar com a paz social 
 
08. (Pref. de Santana do Jacaré/MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS/2015) A organização 
administrativa deve basear-se em princípios de organização. 
 “Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em 
toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade 
máxima”. 
 
Qual princípio foi definido acima? 
(A) Função de linha e de Staff; 
(B) Definição funcional; 
(C) Escalar; 
(D) Especialização. 
 
09. (CODEBA - Analista Portuário – Administrador - FGV/2016) As opções a seguir representam 
os princípios gerais fundamentais da administração, à exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Princípio de autoridade e responsabilidade. 
(B) Princípio das indefinições. 
(C) Princípio da cadeia escalar. 
(D) Princípio da unidade de comando. 
(E) Princípio da amplitude administrativa. 
 
10. (EBSERH - Assistente Administrativo/HU-FURG – IBFC/2016) Funções organizacionais são 
tarefas especializadas que contribuem para a empresa realizar seus objetivos. Todas as empresas têm 
praticamente as mesmas funções, mesmo que às vezes elas estejam acumuladas em um só 
departamento. Abaixo estão descritas essas funções. Assinale a alternativa que não condiz com uma 
dessas funções. 
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. 15 
(A) Produção. 
(B) Marketing. 
(C) Finanças. 
(D) Recursos Humanos. 
(E) Redes de internet. 
 
Gabarito 
 
01. C / 02. C / 03. D / 04. A / 05. A / 06. C / 07. A / 08. C / 09. B / 10. E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
É o princípio da autoridade única. A autoridade para dar ordens a um empregado deve ser limitada a 
um só homem. Quebrado este princípio, à autoridade enfraquecerá. A divisão de autoridade prejudicará 
a disciplina e criará a confusão em lugar de ordem e estabilidade. 
Um empregado deve saber quem lhe pode dar ordens, então devem ser desorientado por necessidade 
de seguir instruções de várias pessoas investidas de autoridade, cujas ordens poderiam ser 
contraditórias. 
 
02. Resposta: C 
Uma das definições da Administração é justamente essa, focando que administrar se faz por meio de 
pessoas. 
 
03. Resposta: D 
A administração não é baseada em um país ou região, mas sim por sua eficácia, eficiência e 
características,seja o local em que está inserida desenvolvido, subdesenvolvido, ou em desenvolvimento. 
 
04. Resposta: A 
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que 
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o 
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma 
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada, 
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si. 
 
05. Resposta: A 
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do 
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. 
Habilidades Conceituais são as habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, 
influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
 
06. Resposta: C 
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir: 
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais. 
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício etc.; 
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa; 
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades. 
Ex.: Diretores, supervisores etc.; 
4) Recursos Mercadológicos: meios utilizados para entrar em contato com o ambiente externo, 
abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de distribuição, etc.; 
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização, 
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais. 
 
07. Resposta: A 
Esta ideia de melhoria da produtividade advém da Escola da Administração Científica, desenvolvida 
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação básica era aumentar a produtividade 
da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. A 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 16 
preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar 
os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
 
08. Resposta: C 
Cadeia de comando, também chamada de cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma 
organização. Ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada 
indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. A cadeia de comando é a 
definição formal do sentido da comunicação e responsabilidade de cada indivíduo da organização. 
 
09. Resposta: B 
A única exceção é este princípio das indefinições, inclusive é possível deduzir isso a partir da 
comparação desta assertiva com as demais. 
 
10. Resposta: E 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para 
que a organização operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade, 
administração de materiais, logística e recursos humanos. 
 
 
 
Candidato(a), para estudarmos as teorias pedidas no edital, é muito importante abordamos 
sobre o tema a Evolução das Teorias de Administração, que nele estaremos mostrando todas as 
teorias pedida no edital deste concurso. 
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A administração evoluiu através dos séculos: 
- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários 
administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais; 
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização 
e controle sofisticados; 
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial; 
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura 
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de 
organizações. 
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos 
administrativos. 
 
No decorrer do tempo, as experiências práticas das organizações geraram “as teorias da 
administração”, que são conhecimentos organizados e produzidos por essas experiências. 
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração Científica, a 
Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia15. 
 
Administração Científica 
 
A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os 
comerciantes reuniram trabalhadores em galpões para exercer maior controle sobre seu desempenho, 
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais. 
A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de 
administração pública (infraestrutura como saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a figura 
do artesão foi substituída pelo operário especializado. 
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava 
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas 
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta. 
 
15 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004. 
1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 17 
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma 
especialidade, do que treiná-los para montar uma bicicleta inteira. 
Além da especialização dos operários, destaca-se um novo tipo de processo produtivo: o da produção 
em massa. A partir das primeiras máquinas a vapor que fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada 
nas minas de ferro e de carvão. 
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas, 
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias. 
A máquina a vapor também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio dos 
navios e trens a vapor as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais 
distantes. 
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e 
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e 
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em 
suas casas. 
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa 
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de 
aumentar a produção, surgindo teóricos que desenvolveram o movimento da Administração Científica, 
tendo como maior representante o Frederick Taylor. 
 
Taylor e o movimento da Administração Científica 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais 
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, 
na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que 
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”16. 
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola 
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. 
 
Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris: 
- A administração nãotinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador; 
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades; 
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
- Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão; 
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para 
eles próprios quanto para a mão de obra; 
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, 
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e 
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. 
Como o trabalho não era padronizado, Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma 
mais produtiva. Dessa forma, a Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da 
produtividade. 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou 
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de 
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” 
(the best way) de se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. 
O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar 
a maneira mais eficiente de se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se 
executar uma tarefa, “os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma 
padronização do trabalho”17. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, 
o que evitaria uma rápida fadiga humana. 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente, a Administração Científica analisou os movimentos efetuados pelos trabalhadores para 
 
16 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
17 RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 18 
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. Destaca-se três fases da 
Administração Científica. 
 - Primeira fase 
a) Problema dos salários: Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de 
pagamento por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um 
homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento 
por peça, de forma que o trabalhador trabalhasse o suficiente para assegurar uma remuneração razoável. 
b) Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus 
elementos básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida, 
eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. 
c) Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento 
básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência 
produtiva, pois padronizava o trabalho. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
- Segunda fase 
a) Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a 
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das 
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 
b) Homem médio e homem de primeira classe: ao homem de primeira classe deveria ser 
selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois este é 
altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No 
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer 
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. 
- Terceira fase 
A Terceira fase destaca-se pela consolidação dos princípios da Administração Científica: 
1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. 
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado 
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de 
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida. 
4º. Existe uma divisão de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A 
administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os 
trabalhadores. 
 
A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual 
caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica. 
A partir destas fases evolutivas, Taylor estabeleceu a filosofia ou princípios da Administração Científica 
a seguir discriminados: 
- Estudos de tempos e movimentos; 
- Padronização de ferramentas e instrumentos; 
- Padronização de movimentos; 
- Conveniência de uma área de planejamento; 
- Cartões de instruções; 
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho; 
- Cálculo de custos; 
- Eliminar desperdícios nas empresas; 
- Operários: apenas obedecem ordens e executam tarefas; 
- Administradores (gerência): planejamento e supervisão. 
 
Outro nome de destaque é o de Henry Ford que, utilizando-se dos conceitos da Administração 
Científica, aprimorou o processo produtivo e desenvolveu a linha de montagem na produção em massa, 
como veremos a seguir. 
 
Produção em massa e linha de montagem de Ford 
De acordo com a Ford Motor Company3, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em 
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 19 
Essa linha de montagem, na primeira fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco 
de referência para os métodos de produção em série no mundo. 
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples 
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry 
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível 
ao público em geral. 
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo 
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas 
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para 
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma 
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida. 
Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir 
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das 
peças assim que eram fabricadas. Estavam prontospara a revolução. 
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção 
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram 
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes. 
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente 
concluída. 
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de um sistema de montagem que dividia o processo 
de produção de modo a simplificá-lo. Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas, 
transformando a sua visão de produção em série em realidade. 
Para reduzir a dependência de mão de obra qualificada, Henry Ford utilizava peças que podiam ser 
facilmente montadas por operários não qualificados. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos 
homens e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais 
eficiente possível. 
A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se 
ao longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das 
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de 
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças 
corretas na altura certa. 
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos, 
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos. 
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo. 
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recordes com um veículo completo a sair da 
linha. Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um 
produto superior e continuar a realizar lucros. Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de 
automóveis, Modelo T. 
 
Princípios da Produção em Massa 
O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um 
conjunto de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único 
produto, e padronizar o processo produtivo. 
Ford desenvolveu três princípios: 
- o princípio da intensificação - redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no 
mercado; 
- o princípio da economicidade - redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida 
colocação do produto no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-
primas consumidas e dos salários dos empregados; 
- o princípio de produtividade - aumento da quantidade de produção por trabalhador em um menor 
tempo, por meio da especialização e da linha de montagem. 
Outras ideias básicas do fordismo: 
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou 
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Esse princípio deu origem ao 
controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford 
procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 20 
motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro 
cilindros separadamente para depois juntá-los18. 
Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o 
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem 
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, 
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim, 
desde o projeto até o controle de qualidade final, ou parte significativa de um produto final19. 
 
A figura a seguir sintetiza os princípios da produção em massa de Ford: 
 
 
Fonte: Maximiano (2012) 
 
Críticas à Administração Científica 
Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica: 
Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam 
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência; 
Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem 
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco 
motivado, já não tinha mais desafios; 
Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se 
motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho 
manual. 
Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se 
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.). 
Exploração dos empregados: Na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou 
a uma maior exploração dos empregados”. 
Recompensas limitadas: Recompensas eram limitadas a incentivos materiais. Atualmente, outros 
fatores servem de motivadores para as pessoas (reconhecimento, prêmios, participação nos lucros, etc). 
 
Atenção! 
Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica da 
Administração. 
 
Teoria Clássica 
 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
 
18 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
19 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 21 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. Foco: estrutura organizacional visando a busca 
máxima pela eficiência do homem. 
 
Fayol e o Processo Administrativo 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um 
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor 
atual. 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e 
também apresentou cinco funções para a administração20: 
 
Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o 
empreendimento. 
Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
 
A Figura a seguir ilustra as funções da empresa e as funções da administração segundo Fayol. 
 
 
Fonte: Maximiano (2012) 
 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas 
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função 
direção, resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadas até 
hoje. 
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, 
negócios, governo), que sempre exigem algum graude planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da 
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua 
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas: 
1. Técnica (produção, manufatura). 
2. Comercial (compra, venda, troca). 
 
20 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 22 
3. Financeira (procura e utilização de capital). 
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas). 
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 
 
A Teoria Clássica se baseava no conceito de homo economicus (o homem é motivado por incentivos 
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importância aos aspectos internos das 
organizações, deixando de analisar as inter-relações entre a organização e seu ambiente externo tal como 
a Administração Científica. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração: 
1. Divisão do trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada pessoa, com os 
objetivos da especialização das funções para aumentar a eficiência; 
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar ordens e o poder fazer ser 
obedecido. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e resulta no dever de prestar 
contas, e consequentemente, receber a recompensa ou penalidade; 
3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos entre a empresa e seus agentes; 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 
5. Unidade de direção: um só chefe e um só plano para cada conjunto de atividades que tenham o 
mesmo objetivo; 
6. Interesse Geral: o interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral; 
7. Remuneração do pessoal: deve ser justa e satisfatória para o funcionário e para a organização em 
termos de retribuição; 
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, na 
figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus 
subordinados; 
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do mais alto escalão ao mais baixo da hierarquia; 
10. Ordem: um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar; 
11. Equidade: benevolência e justiça (usando o rigor e a energia, quando necessários) para alcançar 
a lealdade dos empregados; 
12. Estabilidade do pessoal: manutenção e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de 
pessoal é prejudicial para a eficiência da organização; 
13. Iniciativa: coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar 
pessoalmente seu sucesso; 
14. Espírito de equipe: o desenvolvimento e manutenção da harmonia gera união entre as pessoas, 
o que aumenta a força da organização. 
 
Fayol apresentou que a administração deveria ser visualizada como uma função separada das demais 
funções da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nível mais alto na hierarquia da 
organização) é administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das 
atividades operacionais da empresa. 
Destaca-se que a Teoria Clássica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres 
para os gerentes, pois os funcionários necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações 
precisam de coordenação e suas tarefas de controle21: 
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. 
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os 
requisitos da empresa. 
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 
7. Definir claramente as obrigações. 
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 
10. Usar sanções contra faltas e erros. 
11. Manter a disciplina. 
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 
13. Manter a unidade de comando. 
 
21 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 23 
14. Supervisionar a ordem material e humana. 
15. Ter tudo sob controle. 
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 
 
Críticas à Teoria Clássica 
Como crítica à Teoria Clássica destaca-se a preocupação com a organização formal, em detrimento 
da falta de preocupação com a organização informal, constituída pela rede de relacionamentos, contatos, 
interações pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve 
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. 
 
Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrática 
 
Max Weber (1864-1920) nasceu na Prússia e desenvolveu a Teoria das Organizações, dentro desta, 
o Modelo Burocrático, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma época que 
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber só foram traduzidos para o 
inglês em meados da década de 1940. “Weber analisa o processo de racionalização da sociedade na 
passagem da Idade Média para a Idade Moderna”22. 
O cenário de Max Weber também sofria os efeitos da revolução industrial, de maneira que o Estado 
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do país, prestar cada vez mais serviços à população 
e induzir o crescimento econômico, além de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos 
quanto as empresas necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos, 
além possibilitar maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho. 
O Patrimonialismo, modelo de gestão pública que vigorava na época, no qual o patrimônio público se 
“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito, não era suficiente 
para atender às novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizações 
aos novos desafios da sociedade moderna (industrialização, regimes democráticos, urbanização 
acelerada). O modelo burocrático de Weber buscava alcançar eficiência por meio da previsibilidade e 
padronização do desempenho dos seus funcionários. 
 
As Organizações Burocráticas 
Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica as organizações que 
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organização é regida por regulamentos que criam direitos 
e obrigações ela é uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francês “bureau”, que significa 
escritório, e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia refere-
se a “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder. 
Para Weber, as organizações formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam 
porque acreditavam serem racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não 
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da 
lei, como os guardas de trânsito, juízes e gerentes. 
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada 
vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do 
Modelo Burocrático consistia em combatero desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da 
produção. 
O Modelo Burocrático baseia-se na estrutura organizacional, e tem como característica principais a 
formalidade, a impessoalidade e a profissionalização: 
Formalidade: as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos expressamente 
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) é definida pela lei e restrita aos 
objetivos propostos pela organização, o poder da autoridade somente é exercido no ambiente de trabalho, 
nunca na vida privada. As comunicações internas e externas são todas padronizadas e formais. 
Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados são estabelecidos em normas. As 
regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo 
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta é o cargo e não a pessoa, pois deve-se evitar lidar com 
as emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por 
ligações afetivas, sem favoritismos. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa. 
Profissionalização: As organizações são formadas por funcionários, que são remunerados, obtendo 
meios para sua subsistência. Os funcionários podem ser qualificados por meio de treinamento 
 
22 FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 24 
especializado. A característica do profissionalismo requer um funcionário especialista no seu cargo, por 
este motivo, a contratação se realiza com base em sua competência técnica. A promoção é realizada de 
acordo com o plano de carreira e capacidade do funcionário, a meritocracia caracteriza a forma de 
contratação e promoção dos empregados. No setor público, a meritocracia dá-se por meio dos concursos 
públicos. 
 
A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz, 
onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A racionalidade está 
ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão na definição dos 
cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade. 
A burocracia pode ser entendida como organização, poder e controle. Como organização abriga a 
divisão técnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimensões da vida 
influenciam o cotidiano dos indivíduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relações 
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia é capaz de criar normas formais ou 
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, “a tecnologia que se emprega 
no interior da racionalidade burocrática, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos são 
exemplos de meios instituintes de controle23”. 
 
Críticas à Burocracia 
Na Burocracia havia uma desconfiança extrema em relação às pessoas, por isto eram desenvolvidos 
controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Ao longo dos anos as desvantagens 
da burocracia ficaram muito conhecidas e ela passou a ser vista como ineficiência e lentidão. 
Maximiano apresentou as principais disfunções da burocracia: 
Particularismo: dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de 
convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola. 
Satisfação de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar 
parentes, fazer negócios com empresas da família. 
Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma 
reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos. 
Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. 
Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares. 
Mecanicismo: burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações 
alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças. 
 
Como no Modelo Burocrático tudo é padronizado, os funcionários têm pouca liberdade para escolher 
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a 
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado. 
 
Resumo da Escola Clássica 
 
 
Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10). 
 
 
23 Idem. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 25 
Atenção!!! É importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo 
Burocrático de Max Weber, e não confundi-lo com as disfunções ou desvantagem da burocracia. 
 
Abordagem Humanística 
 
A abordagem Humanística surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica. Com a 
Abordagem Humanística o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio 
nome sugere. 
A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos Estados Unidos, 
com o nascimento da Teoria das Relações Humanas. 
 
Teoria das Relações Humanas 
Durante a Revolução Industrial, as más condições de trabalho predominavam: o ambiente era sujo, o 
trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianças trabalhavam, mulheres e crianças recebiam 
menos que os homens etc. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto 
humano e o crescimento das ciências sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do 
homem no trabalho. 
A Grande Depressão, também conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recessão 
econômica do século XX. A crise atingiu diversos países e causou altas taxas de desemprego, quedas 
drásticas do produto interno bruto, da produção industrial, do preço das ações, etc. Esse contexto deu 
mais força ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendências 
principais24: 
1. A ação prática dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condições de 
trabalho. 
2. As experiências humanistas, como as do Robert Owen, reformista social considerado um dos 
fundadores do socialismo e do cooperativismo, preocupado com a qualidade de vida dos seus 
empregados. 
3. O marxismo propunha a desapropriação e a coletivização de todos os bens, para acabar com as 
desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. A incapacidade do regime 
capitalista de resolver certos problemas (desemprego, pobreza e desigualdade de renda) sempre 
manteve as ideias socialistas como ingrediente importante do debate sobre a administração da sociedade. 
4. A doutrina social da igreja católica é apresentada na circular Rerum Novarum do Papa Leão XIII 
sobre a condição dos trabalhadores (1891), assumindo uma posição clara a favor da justiça social. 
5. O pensamento humanista preocupava-se com a condição das pessoas no ambiente de trabalho e a 
manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administração científica. 
 
Escola das Relações Humanas 
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton 
Mayo25, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores 
mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. 
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução e representou 
uma nova filosofia para a administração. 
Elton Mayo (1880-1949) conduziu o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western 
Electric, em Hawthorne. O objetivo inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. 
No entanto,Mayo descobriu que o que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem 
sendo observados por pesquisadores, e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para 
fazer um bom trabalho. 
As principais conclusões de Elton Mayo foram: 
Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administração trata bem 
os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relação ficou conhecida como Efeito 
Hawthorne. A administração deve observar o comportamento dos grupos e tratar os funcionários de forma 
coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe. 
Grupos: O grupo determina as regas, a interação do funcionário com o grupo determina a 
produtividade individual, e não a capacidade produtiva de cada funcionário, pois o funcionário pode ser 
mais leal ao grupo do que à administração. 
 
24 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
25 Australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 26 
Autoridade: O gerente deve ter em mente que está trabalhando com pessoas, os conhecimentos 
técnicos são necessários, mas saber lidar com pessoas para motivá-las e liderá-las para o alcance dos 
objetivos da organização. A autoridade não se baseia mais na coerção, e sim na cooperação. 
 
Os estudos de Elton Mayo contribuíram para alterar as atitudes dos gerentes em relação aos 
trabalhadores. Não se tratava mais dos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas dos aspectos 
emocionais e psicológicos. A Teoria das Relações Humanas identificou-se com a organização 
informal, pois suas soluções voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor 
ajustá-lo ao trabalho, aumentando, em consequência, sua motivação e produtividade. 
 
-Organização formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e 
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao 
cargo. Os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando que atua organizando as 
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotinas de 
trabalho e os procedimentos são formalizados para os funcionários saberem como exercer suas tarefas. 
 
-Organização informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da 
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal 
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham 
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às 
necessidades sociais de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal do 
futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc. 
 
De acordo com Chiavenato26, o entendimento de que a produtividade está ligada ao relacionamento 
entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o 
conceito do homem social. Como se sabe, o homem não vive isolado, mas em contínua interação com 
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizações e as 
organizações estão presentes no dia a dia da sociedade. 
A Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da atenção dispensada 
às pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionários e as suas relações grupais, se 
adaptando a eles, suas organizações têm maior chance de sucesso. 
Esta teoria contribuiu para que a eficácia e não mais a economia e a eficiência, figurassem como o 
objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma eficiência humanizada, isto 
é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda dos valores humanos. 
Enfim, a Teoria das Relações Humanas expôs a necessidade de se criar um ambiente de trabalho 
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionário 
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relações Humanas não modificou os 
aspectos técnicos envolvidos na produtividade. 
 
Principais características da Teoria das Relações Humanas 
- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na 
Escola Clássica. 
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um 
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático e a 
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o 
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade. 
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os 
fatos eram controlados e não as pessoas. 
- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da 
Escola Clássica. 
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação. 
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social. 
- E as informações passaram a ser completas e precisas. 
 
 
26 Chiavenato, Idalberto. Introdução À Teoria Geral da Administração - 9ª Ed. 2014. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 27 
Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que dominou o repertório da administração: 
a dinâmica agora é baseada em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo, entre outros. 
Os conceitos clássicos da administração (autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização, 
etc.) passaram a ser questionados e a receber críticas sobre se ele é realmente o mais efetivo. 
Subitamente, usou-se o oposto, a felicidade humana passa a ser vista com mais amizade, e a dinâmica 
de grupo, a sociedade e a felicidade tomam o lugar da máquina, do método, da tirania, etc. A ênfase nas 
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. 
 
“O homo economicus cede lugar para o homem social.” 
 
Com a teoria das relações humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, que se 
baseia nos seguintes conceitos: 
- Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento deles é uma 
consequência de muitos fatores motivacionais. 
- As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos 
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar de um grupo causam a redução dos níveis 
de desempenho. 
- O compromisso dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor 
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados. 
- As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos 
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo e esse controle 
social adota tanto sanções positivas quanto negativas. 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas, primeiro porque permaneceu analisando 
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clássicas, não considerou o ambiente externo. A abordagem 
de sistema fechado se manteve. 
Segundo, porque nem sempre funcionários “felizes” e “satisfeitos” são produtivos, isto é, apenas os 
aspectos psicológicos e sociais não explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relações 
Humanas não previu, mas que prevalece atéhoje, é que nem sempre os objetivos organizacionais são 
compatíveis com os objetivos individuais. 
Por fim, a Teoria das Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos 
técnicos sobre a produção de bens ou serviços. 
 
Abordagem Estruturalista 
 
A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes 
da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas. 
Segundo Etzioni27, a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos 
aspectos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra 
simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer 
contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da 
organização e a busca da felicidade de parte do indivíduo. 
A proposta da Abordagem Estruturalista fica clara a partir das palavras do próprio Etzioni: 
“Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é 
um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial 
da teoria das organizações." 
 
Teoria Estruturalista 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções 
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações 
Humanas. 
A Teoria Estruturalista apresentou que a visão da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas, 
ao contrário do que se pode pensar, não se excluem, mas se completam. A Escola Clássica buscou 
solucionar problemas da organização formal, ao passo que a Escola das Relações Humanas preocupou-
 
27 Amitai Etzioni. Organizações Modernas. Editora: Bib Pioneira de Ciencias Soc, 1929. 
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. 28 
se com as questões da organização informal. Ambas as escolas são complementares, pois em toda 
organização formal pode existir uma organização informal. 
Etzione acredita que os interesses da organização formal e da organização informal podem ou não ser 
conflitantes. 
A Teoria Estruturalista buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na 
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um 
todo, trazendo a ideia que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o 
termo Estruturalista. 
 
Características da Teoria Estruturalista 
a) Influenciada pelas ciências sociais; 
b) Visualizou a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os 
grupos sociais podem se identificar com alguns dos objetivos da organização e se opor a outros. Por 
exemplo, os funcionários podem concordar com as técnicas de produção, mas discordar da forma de 
remuneração; 
c) O todo está voltado para o relacionamento das partes na constituição do todo, e o todo é maior do 
que a simples soma das partes; 
d) previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que o homem dependeria 
das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das organizações. Assim, o 
homem organizacional: 
- É a pessoa que pode desempenhar diversos papéis nas mais variadas organizações reunindo as 
seguintes características: 
- Deve ser flexível, para se adaptar as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, 
acompanhar a diversidade dos papéis que pode desempenhar nas diversas organizações, bem como os 
desligamentos das organizações em que trabalhou e aos novos relacionamentos. 
- Deve ser tolerante, para evitar frustrações e desgaste emocional, que podem decorrer do conflito das 
suas necessidades individuais com as necessidades da organização. Esta possui normas racionais, 
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. 
- Deve ser profissional, para colocar suas necessidades de recompensa e realizar o trabalho rotineiro 
da organização, mesmo que este suprima suas preferências e vocações pessoais. 
- Deve ter desejo de realização, para assegurar a conformidade e a cooperação com a estrutura 
hierárquica da organização, ou seja, respeitar e ter acesso às posições de carreira dentro da organização, 
recebendo recompensas, sanções sociais e materiais. 
e) A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem múltipla, pois envolveu as seguintes 
características das teorias anteriores: 
- Existência harmônica da organização formal com a organização informal: busca encontrar equilíbrio 
entre a organização formal e o comportamento humano, não sendo a favor da administração, nem a favor 
do operário, mas incluindo todos os elementos da organização. 
- Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simbólicas: ambas as recompensas são 
importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se 
inclui nos símbolos. O cargo também acarreta uma posição social, o tamanho da sala, os móveis do 
escritório, o carro disponibilizado pela empresa, isto é importante na vida organizacional. 
- Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização: A hierarquia de autoridade serve para 
diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuições do cargo e a autoridade, os problemas 
organizacionais são delegados ao responsável, de acordo com os níveis hierárquicos, para isso, os 
problemas são classificados e categorizados. A atribuição ou delegação da responsabilidade é conferida 
a um dos três níveis organizacionais: 
- Nível institucional ou estratégico: é o nível organizacional mais elevado, neste nível a alta 
administração, na figura dos dirigentes ou altos funcionários são responsáveis por definir os principais 
objetivos e estratégias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organização 
como um todo, além de relacionar-se com o ambiente externo da organização. 
- Nível gerencial ou tático: é o nível intermediário abaixo do nível institucional e acima do nível técnico, 
é responsável pela comunicação, relacionamento e integração desses dois níveis. Quando as decisões 
são tomadas no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e 
em programas (de médio prazo) para que o nível técnico os execute. O nível gerencial é responsável por 
relatar problemas, captar e alocar recursos na organização, bem como distribuir e alocar produtos e 
serviços. 
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. 29 
- Nível técnico ou operacional: é o nível no qual as tarefas são executadas, os programas são 
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas, esse nível é responsável pela execução das operações e 
tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nível gerencial. 
- Todos os diferentes tipos de organizações: Além das fábricas, a Teoria Estruturalista incluiu todas as 
organizações: organizações pequenas, médias e grandes; públicas e privadas; empresas dos mais 
diversos tipos: indústrias, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, organizações militares, 
organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc. 
- A análise interorganizacional: Além da análise interna das organizações (intra-organizacional), os 
estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise externa das organizações (interorganizacional). 
A análise interorganizacional se tornou necessária, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e 
revelou a interdependência das organizações. O relacionamento entre a organização e seu ambiente 
revelou o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores, 
concorrentes, governo, política, etc. 
 
Críticas à Teoria Estruturalista 
- Convergência de várias teorias: considerou a organização como um sistema social que requeratenção em si mesmo, e não apenas no indivíduo (abordagem clássica e grupo teoria das relações 
humanas). 
- Dupla tendência teórica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que 
integravam a organização, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divisões na organização. 
 
Teoria Comportamental 
 
A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos 
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou 
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os 
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações 
Humanas. 
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal, 
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo. 
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria 
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que 
marcou o início da Teoria Comportamental na administração. 
 
Fundamentos da Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no 
comportamento individual das pessoas. Para Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o 
modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-
ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe. 
A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar a motivação humana, os teóricos 
behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as 
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação 
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Abraham Maslow (1908-1970)28, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre 
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na 
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). 
Ordem das necessidades: 
 
 
28 MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943. Disponível http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm. 
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. 30 
 
Figura: Pirâmide de Maslow29 
 
- Necessidade de autorrealização: necessidades humanas mais elevadas e no topo da hierarquia. 
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto 
desenvolver-se. Expressa-se através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a 
ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimento e autossatisfação. 
- Necessidades de estima: necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e 
se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de 
status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso, confiança, 
necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros. 
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, 
estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, 
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração. 
- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as 
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga 
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo. 
- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas 
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, 
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo. 
 
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se 
referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte 
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do 
indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o comportamento, 
dando-lhe direção e conteúdo. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
Frederick Herzberg30 formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas 
em situação de trabalho. Esses fatores orientam o comportamento das pessoas: 
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as 
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle 
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário, 
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições 
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a 
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando 
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a 
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles 
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, 
Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a 
satisfação, são insatisfacientes31. 
 
 
29http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/600. 
30 Psicólogo, consultor e professor (1923-2000) 
31 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
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- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo 
e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das 
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito 
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são 
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação. 
Também são chamados de fatores satisfacientes. 
 
Estilos de Administração 
Douglas McGregor32 (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na 
administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de 
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho. 
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do 
comportamento dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as 
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das 
atividades organizacionais. 
 
- Teoria X 
 
A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas 
sobre o comportamento humano, por exemplo: 
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. 
- Falta-lhe ambição, não gostade assumir responsabilidades. 
- O homem é egocêntrico. 
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. 
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
A geração X inclui as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970, 
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para 
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que 
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados. 
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho, 
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando 
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o 
trabalho não sai. 
 
- Teoria Y 
 
A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria 
comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito 
da natureza humana. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do 
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, 
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com 
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho. 
Pressuposições da Teoria Y: 
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; 
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; 
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; 
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas; 
- As pessoas são criativas e competentes. 
 
- Teoria Z 
 
A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos 
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com 
 
32 MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3 ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
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. 32 
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração 
participativa. 
1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização. 
2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de 
treinamento nos seus cargos. 
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta. 
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas 
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc. 
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada 
sem o consenso do grupo. 
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as 
pessoas que nela trabalham. 
 
Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude 
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e 
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente. 
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de 
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. 
 
Críticas a Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou 
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e 
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações 
industriais. 
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não 
considerando as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados 
satisfatórios. 
De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um 
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos 
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por 
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância 
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente 
uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do 
comportamento, e a teoria comportamental na administração. O DO pode ser considerado um 
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica. 
O DO surgiu em função das mudanças apresentadas no mundo das organizações e da inadequação 
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com 
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas. 
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
- Ambiente, 
- Organização, 
- Grupo e 
- Indivíduo. 
 
Para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes 
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". “Esse conceito utiliza a 
noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação na 
organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas 
próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização 
dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização”. 
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os 
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um 
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional (A cultura organizacional é 
uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais 
e normas adotadas por uma determinada organização). 
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. 33 
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. 
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação. 
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças 
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças 
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e 
planejamentos de ações. 
 
Características do Desenvolvimento Organizacional 
a) Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver 
problemas e aproveitar as oportunidades; 
b) Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação 
e com compromisso; 
c) Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto 
e interagirem entre si; 
d) Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com 
situações contingenciais, de acordo com a demanda; 
e) Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional; 
f) Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno, 
para poderem se autocorrigir. 
g) Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoriaorganizacional 
por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los; 
h) Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, 
aprender e aplicar; 
i) Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, 
as equipes também são desenvolvidas com base na contingência; 
j) Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia 
de que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança 
organizacional. 
 
Teoria Sistêmica ou Teoria de Sistemas 
 
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). 
De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para 
alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de 
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências. 
Para ilustrar a teoria dos sistemas adotamos o seguinte exemplo: o corpo humano é um conjunto de 
sistemas, como o sistema digestivo, sistema respiratório, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A 
interação e o bom funcionamento desse sistema é essencial para a saúde humana. 
Da mesma forma, as organizações são sistemas. As áreas da organização são subsistemas, como a 
área financeira, área de recursos humanos, área de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como 
essas áreas interagem implicará no desempenho da organização. 
A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: 
- A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito 
sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: 
a micro abordagem. 
- A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma 
teoria de sistemas aplicada à Administração. 
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. O conceito 
de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente e holística de um conjunto de coisas 
complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. Ela permite reconceituar os fenômenos dentro 
de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das 
vezes, de naturezas completamente diferentes. 
 
Características da Teoria dos Sistemas 
a) O sistema organizacional é interdependente - por exemplo, no corpo humano, o processo de 
digestão começa no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou sistema urinário, um depende do 
outro. Na organização, a área de pesquisa e desenvolvimento deve trabalhar de forma conjunta 
(interdependente) com a área financeira, para saber se o produto desenvolvido é viável financeiramente; 
com a engenharia de produção para transformar os atributos do novo produto em requisitos técnicos, com 
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. 34 
os recursos humanos para saber se há pessoal suficiente ou com a especialização necessária para 
produção, entre outros. 
b) O todo apresenta propriedades e características próprias - que não são encontradas em 
nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou 
característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. 
c) O sistema é um todo (sistema holístico) - a mudança em uma parte da organização afeta as 
outras partes, por isso, o administrador deve ter uma visão do todo da organização, para saber como 
suas partes interagem e quais são suas interdependências, e assim, tomar suas decisões. Quando o 
sistema busca o equilíbrio constantemente, usa-se o termo “homeostase”. 
d) As organizações devem ser sistemas abertos - realizam trocas continuamente com o meio 
ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a organização está inserida. Com 
o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, informações, etc. Dessa forma, um sistema 
ou organização possui entradas, saídas e feedback: 
 
Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização 
poder funcionar. 
Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc. 
Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar. 
 
e) Os sistemas fechados têm a tendência de se desintegrar - Por exemplo, uma empresa que não 
analisa o ambiente externo, têm a tendência de perder competitividade, até falir. Para explicar essa 
tendência, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinâmica o termo entropia, que aplicado às 
organizações refere-se à tendência da organização caminhar para a desordem e declínio. 
f) Nos sistemas abertos, os objetivos podem ser alcançados de várias maneiras – isso ocorre de 
acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entende-se que um sistema pode atingir um estado final 
igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas. 
 
Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência 
 
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos 
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Verificou-se que 
não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações, e que tudo 
dependia...dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do ambiente, 
da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. Tudo depende!! 
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no 
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro 
da abordagem sistêmica. 
 
Características da Teoria Contingencial 
a) A administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias - a contingência 
refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, mas incerto, algo que pode acontecer ou não. 
Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado em uma análise ambiental, 
b) Não existe uma única maneira melhor de organizar - as organizações precisam ser 
sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Dessa forma, a atuação da organização depende 
da situação da organização e do contexto no qual ela está inserida. 
c) A organização é de natureza sistêmica - isto é, ela é um sistema aberto. 
d) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente - 
Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e 
as características da organização (diferenciação e integração organizacionais). 
e) As ações tomadas dentro da organização são variáveis dependentes - dependem do que pode 
acontecer no ambiente externo (governo, política, clientes, concorrentes, economia etc), onde as variáveis 
são independentes e incontroláveis. 
f) A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento 
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das 
organizações. 
g) Preocupação com o sistema técnico da empresa - fator importante para a formação da estrutura 
operacional e para o trabalho, controle exercido e grau de qualificação. 
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. 35 
h) Não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração - os aspectos universais e 
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu 
ambiente e tecnologia. 
 
Crítica à Teoria da Contingência 
A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importância de contextualizar a organização no meio 
ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decisões muito complexa ao não permitir 
generalizações. As contingências que podem influenciara situação de uma organização podem ser 
inúmeras, o que torna o trabalho do gestor bastante complexo. 
 
Questões 
 
01. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI) As habilidades aprender a aprender; comunicação e 
colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global 
dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o 
advento do Taylorismo/Fordismo. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (CAIP-IMES - Administrador - UNIFESP) Relacione as teorias enumeradas abaixo com sua 
respectiva definição e assinale a alternativa que apresente a ordem correta 
1 - Teoria Clássica. 
2 - Teoria Comportamental. 
3 - Teoria da Burocracia. 
4 - Teoria da Contingência. 
5 - Teoria das Relações Humanas. 
6 - Teoria de Sistemas. 
7 - Teoria Estruturalista. 
8 - Teoria Geral da Administração. 
9 - Teoria Neoclássica. 
 
( ) É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria 
Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. 
( ) É a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos 
através da ênfase nas pessoas. 
( ) É a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, 
isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. 
( ) É o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e ideias a respeito da 
Administração como ciência, técnica ou arte. 
( ) É a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo 
burocrático de organização. 
( ) É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os 
horizontes da Administração. 
( ) É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da 
Teoria das Relações Humanas, 
( ) É a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e 
intercâmbio com o meio ambiente. 
( ) É a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e 
estruturação das organizações. 
 
 (A) 1-5-8-2-3-4-7-6-9. 
 (B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1. 
 (C) 8-5-4-2-3-1-6-7-9. 
 (D) 1-5-6-7-3-2-4-9-8. 
 
03. (ESAF - Analista Técnico Administrativo - Mtur) Analise as alternativas que se seguem e 
assinale a opção correta. As abordagens tradicionais da administração são caracterizadas pela ênfase 
de cada uma das teorias. 
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. 
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. 36 
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da 
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. 
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. 
 
(A) Somente II está correta 
(B) Somente I e II estão corretas 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Somente II e III estão corretas 
(E) I, II e III estão corretas 
 
04. (FCC - Analista Judiciário - TRT 18ª Região GO) O modelo burocrático de Max Weber é um 
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo 
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais 
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. 
(B) hierarquia de autoridade. 
(C) impessoalidade nas relações. 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. 
(E) caráter formal das comunicações. 
 
05. (TJ/RO - Analista Judiciário - CESPE) De acordo com a teoria da burocracia: 
(A) o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações. 
(B) a gerência deve ter natureza democrática e participativa. 
(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização. 
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. 
(E) a organização é um sistema social. 
 
06. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ) O conceito de homo economicus, segundo o qual toda 
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e 
materiais está diretamente relacionado a administração: 
(A) Contingencial. 
(B) Humanística. 
(C) Sistêmica. 
(D) Científica. 
 
07. ESAF - Analista Administrativo - ANA) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias 
centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela 
Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua 
análise. 
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. 
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. 
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. 
 
(A) C, C, C 
(B) C, C, E 
(C) C, E, E 
(D) E, E, E 
(E) E, C, C 
 
08. (TCE/SP - Auditor do Tribunal de Contas - FCC) Henry Fayol foi um dos principais formuladores 
da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol 
(A) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a 
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções. 
(B) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo 
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela 
divisão do trabalho. 
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. 37 
(C) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a 
legalidade, a impessoalidade e a hierarquia. 
(D) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica 
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças. 
(E) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são 
tomadas as decisões dentro da empresa. 
 
09. (ANS - Técnico em Regulação de Saúde Suplementar - FUNCAB/2016) A função controle é 
mais marcante na abordagem: 
(A) patrimonialista. 
(B) contingencial. 
(C) gerencial. 
(D) burocrática. 
(E) sistêmica. 
 
10. (INMET - Administrador - CETRO) Pode-se afirmar que em uma organização burocrática 
predominam: 
(A) normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, 
nos estados modernos, nos exércitos. 
(B) características patriarcais e patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval. 
(C) características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos 
partidos políticos, nas nações em revolução. 
(D) características humanísticas e aleatórias. 
(E) características matemáticas e estatísticas. 
 
11. (LIQUIGÁS - Administrador - CESGRANRIO) São contribuições relevantes da abordagem 
burocrática de Max Weber para a administração: 
(A) enfatizar os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo e oferecer 
prescrições administrativas universais. 
(B) propiciar cooperação entre a administração e os seus trabalhadores através de um sistema de 
gratificação diferenciada e promover a participação dos níveis gerenciais. 
(C) eliminar o julgamento subjetivo dos empregados e promover o desempenho eficiente das 
atividades organizacionais rotineiras. 
(D) desenvolver métodos matemáticos específicos para a análise de problemas e auxiliar os 
administradores a selecionar a melhor alternativa. 
(E) afirmar que toda a organização consiste numa combinação administrada de tecnologia e de 
pessoas, na qual ambos os lados se acham em inter-relação recíproca e integrar estas variáveis. 
 
12. (Pref. de Montes Claros/MG - Administrador - UNIMONTES) A abordagem clássica daadministração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que 
se complementam com relativa coerência. As correntes que norteiam a abordagem clássica da 
administração podem ser identificadas como 
(A) Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. 
(B) Teoria Clássica e Estruturalismo. 
(C) Administração Científica e Teoria Clássica. 
(D) Administração Científica e Teoria das Relações Humanas. 
 
13. (CFM - Assistente Administrativo - FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma ideia 
relacionada à abordagem clássica da administração, segundo Fayol. 
(A) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo. 
(B) Ênfase nas tarefas. 
(C) A finalidade da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao 
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. 
(D) Ênfase no fato de que os processos e os princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados a 
qualquer tipo de organização. 
(E) Constituiu a chamada Organização Racional do Trabalho. 
 
14. (AMAZUL - Analista Administrativo - CETRO) No despontar do século XX, dois engenheiros 
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração, um era o americano 
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. 38 
Frederick Winslow Taylor e o outro era o europeu Henri Fayol. Embora ambos não tenham se comunicado 
entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias 
constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram 
as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações. 
 
Assinale a alternativa que apresenta essas duas bases criadas por Taylor e Fayol. 
(A) Teoria das Organizações e Teoria Clássica. 
(B) Administração Científica e Teoria Neoclássica. 
(C) Administração Científica e Administração Clássica. 
(D) Teoria das Organizações e Teoria Neoclássica. 
(E) Administração Científica e Teoria Clássica. 
 
Gabarito 
 
01. Errado/ 02. B/ 03. D/ 04.D/ 05. D/ 06. D/ 07.C/ 08. A/ 09.D/ 10.A / 11.C/ 12.C/ 13. D / 14.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Errado. 
No taylorismo, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente. No fordismo havia grande ênfase na especialização. No entanto, conceitos como aprender a 
aprender, comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento 
tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são 
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporâneas. 
 
02. Resposta: B. 
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1. Veja a explicação a seguir: 
(9) Idalberto Chiavenato utiliza a nomenclatura Teoria Neoclássica para representar as abordagens 
clássica e científica. Destaca-se que essa nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. A Teoria Clássica 
enfatizava os objetivos e os resultados. 
(5) A Teoria das Relações Humanas é a corrente que se inicia com a Experiência de Hawthorne e que 
enfatizava as pessoas. 
(4) Como o próprio nome já diz, contingência refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, 
mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado 
em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual 
ela está inserida, a estratégia será desenvolvida. 
(8) A nomenclatura Teoria Geral da Administração (TGA) engloba todas as teorias administrativas. A 
TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da 
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e 
competitividade. 
(3) A frase deixa evidente que se trata da Teoria da Burocracia, pois cita seu principal percussor Max 
Weber. 
(7) A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, principalmente pela sociologia 
organizacional, e buscava mostrar que as teorias desenvolvidas pelas Escola Clássica e Escola das 
Relações Humanas não se excluíam, mas se complementavam. 
(2) A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos 
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou 
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os 
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações 
Humanas. 
(6) A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas 
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a 
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, 
informações, etc. 
(1) Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de 
um administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um 
gestor atual. Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e tinha uma visão de “cima 
para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se nas tarefas e o foco de 
Taylor era no “chão de fábrica”. 
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. 39 
03. Resposta: D. 
(D) Somente II e III estão corretas 
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. - 
INCORRETA 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. 
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da 
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. - CORRETA 
As Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da Organização Burocrática (ou Teoria 
da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas são as teorias tradicionais, pois as outras teorias são 
desdobramentos dessas. 
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. - CORRETA 
A Teoria Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional formal, com cargos bem definidos e 
autoridade hierárquica. A burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional 
funcione de forma eficaz por meio da formalidade, impessoalidade e profissionalização. As atividades 
devem ser desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. 
 
04. Resposta: D. 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. – característica do modelo burocrático; 
(B) hierarquia de autoridade. – característica do modelo burocrático; 
(C) impessoalidade nas relações. – característica do modelo burocrático; 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. – característica da organização informal; 
(E) caráter formal das comunicações. – característica do modelo burocrático. 
 
05. Resposta: D. 
A burocratização do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a 
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, e principalmente, a separação entre 
o público e o privado. A Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de 
forma eficaz, onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A 
racionalidade está ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão 
na definição dos cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua 
responsabilidade. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamentoda organização. 
 
06. Resposta: D. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
07. Resposta: C. 
Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. – CERTO 
A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo 
de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. – ERRADO 
Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés 
de conduzidos. A Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais 
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores, ou 
seja, as relações sociais. 
O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. - ERRADO 
O conceito de homo complexus é posterior a Escola das Relações Humanas. O homo complexus 
busca a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho. 
 
 
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. 40 
08. Resposta: A 
Segundo Chiavenato, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a saber: 1 - 
Funções Técnicas; 2 -Funções Comerciais; 3- Funções Financeiras; 4- Funções de Segurança; 5-
Funções Contábeis; 6- Funções Administrativas - relacionadas com a integração de cúpula das outras 
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. 
 
09. Resposta: D 
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por 
escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria. Essas normas e 
regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da organização. 
Preveem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o 
que ocorre dentro da organização. Fonte: Idalberto Chiavenato - Introdução A Teoria Geral Da 
Administração 
 
10. Resposta: A 
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a 
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. São sempre 
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras 
e no atendimento a demandas (PDRAE, 1995)". 
 
11. Resposta: C 
Utilizando a resposta da questão anterior, é possível compreender que a assertiva correta é a letra C, 
devido às características da burocracia de impessoalidade, pois a impessoalidade no tratamento 
permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e na tomada de decisões. O objetivo 
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração com rígidos controles administrativos mais racional e impessoal. 
 
12. Resposta: C 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica e Teoria Clássica. 
 
13. Resposta: D 
a) ERRADA - Administração Científica (Taylor) - ênfase nas tarefas. "One best way" - única maneira 
de fazer certo, por isso, o uso de réguas. 
b) ERRADA - Administração Científica (Taylor) 
c) ERRADA - visão da Administração Científica - homem econômico) 
d) CERTA - Fayol tinha como ênfase a estrutura, por isso acreditava que os processos e os princípios 
desenvolvidos poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organização. 
e) ERRADA - ORT - Administração Científica de Taylor - análise de trabalho, estudo de tempos e 
movimentos, ênfase nas tarefas, divisão e especialização do trabalho, etc. 
 
14. Resposta: E 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica (como precursor o americano Frederick Winslow Taylor) e Teoria Clássica (como precursor o 
francês Henry Fayol). 
 
 
 
A partir de 1894 há uma mudança representada pela “presença efetiva dos militares do Exército na 
aliança do poder”. A proclamação da República trazia expectativas que não se verificaram, pois as 
estruturas de poder não mudaram e a economia continuou igual. Considerando esse cenário, Bresser 
afirma que “o regime continuava oligárquico, as eleições, fraudulentas; e o eleitorado subira apenas de 
um para dois por cento da população com a República” (Bresser-Pereira, 2001). 
Não obstante as palavras de Bresser, houve uma mudança significativa: a Constituição de 1891 
promoveu a descentralização política, e os governadores locais (assim como as oligarquias locais) 
aumentaram seu poder. 
1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas 
administrativas; a nova gestão pública. 
 
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. 41 
Os governadores locais teriam importância fundamental nos rumos políticos do país até o advento da 
era Vargas: trata-se da política do “café com leite”, em que a Presidência da República ora seria exercida 
por um paulista (produtor de café), ora por um mineiro (produtor de gado/leite). Os governadores 
passaram a ter mais poderes perante a União, no entanto, em muitos locais, a figura do “coronel” detinha 
mais poder que os próprios governadores (a transitoriedade/instabilidade dos governadores contribuía 
para esse fato). 
Os primeiros movimentos sociais a reclamar por reformas foram registrados na segunda década do 
século XX, com a concentração das populações nas regiões metropolitanas das grandes cidades como 
Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Salvador e Porto Alegre. 
Com o aumento da população urbana, a burguesia comercial se fortalece; algumas empresas se 
expandem e já não podem mais ser administradas diretamente pela família dos proprietários (necessitam 
de um modelo de administração profissional). Ainda nesse período teremos as primeiras indústrias 
nacionais básicas, com o surgimento de uma nova classe burguesa: a burguesia industrial. 
Nesse período (década 1920) havia motivos que pressionavam os governos a realizar reformas 
na administração, dentre eles: o surgimento de organizações de grande porte; as demandas sociais 
emergentes; a necessidade de combater a corrupção e o nepotismo vigentes; e a necessidade de 
organizar a Administração Pública para alavancar o desenvolvimento da nação brasileira. 
Por outro lado, a insatisfação crescia entre os militares quanto à condução político-administrativa do 
país. A quebra da política do “café com leite”, com a eleição consecutiva de outro paulista (Julio Prestes 
para substituir Washington Luís), foi a gota d’água. Através de aliança militar, em 1930, houve a revolução 
vitoriosa, com Vargas assumindo o Governo. Os 15 anos seguintes, comandados por Vargas, serão 
transformadores para o Estado brasileiro. 
 
 1821-1930 1930-... Início? 
Sociedade Mercantil-Senhorial Capitalista Industrial Pós-Industrial 
Estado (Política) Oligárquico Autoritário Democrático (1935) 
Estado (Administração) Patrimonial Burocrático Gerencial (1995) 
 
Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil. 
Fonte: BRESSER-PEREIRA, L. C. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. São Paulo: Cia das Letras, 2001. 
 
A reforma burocrática e a criação do Dasp 
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 1930. Ela surge num quadro 
de aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo intervindo 
pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no Governo Vargas 
por MaurícioNabuco e Luiz Simões Lopes, a Administração Pública sofre um processo de racionalização 
que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso 
como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração Pública burocrática é uma 
consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. 
A década de 1930 foi um período de grandes transformações. A revolução de Vargas trouxe para o 
poder novos grupos oligárquicos, com o consequente enfraquecimento da burguesia rural. No entanto, 
Lustosa da Costa (2008) vê um significado maior na revolução de 1930, para ele “significa, na verdade, 
a passagem do Brasil agrário para o Brasil industrial”. 
O Governo Vargas chegou num momento de forte crise financeira do Estado brasileiro decorrente do 
“crack” da Bolsa de Nova York. Como o café era na época nosso principal produto de exportação, a crise 
dos EUA causou tanto a queda no volume das exportações, como a queda nos preços da saca do café. 
A reação brasileira à crise de 1929 foi centralizar e fechar a economia para poder desenvolver 
instituições e mercados. 
Sem a exportação do café, o Governo brasileiro não tinha mais como comprar os produtos de outras 
nações – necessários para atender à demanda da sociedade –, não havia saldo na balança comercial 
para o pagamento desses produtos e isso iria influenciar diretamente a industrialização brasileira via 
substituição de importações. 
O campo político-econômico-social era protagonista de lutas interclasses. Segundo Fabio Gomes 
(2006), a classe oligárquica batalhando para assegurar seu poder político e prestígio, ao mesmo tempo 
em que seu poder econômico ia perdendo espaço para as novas formas de acumulação. Enquanto isso 
a burguesia industrial em ascensão fortalecia progressivamente seu poder econômico e ampliava o 
espaço político na estrutura social em transformação. 
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. 42 
As camadas mais populares, os trabalhadores das fábricas, funcionários públicos e a grande massa 
camponesa tinham pouco poder para influenciar politicamente esse processo, e presenciavam a distância 
o processo de transição. Serviam de massa de manobra para os vários grupos de interesses que iam se 
estabelecendo na sociedade. 
Para Bresser-Pereira (2001), Vargas era um “Estadista frio no uso do poder. Mas, apaixonado pela 
missão de mudar o país, Vargas lidera com extraordinária competência política e administrativa a 
transição”. No início houve grande concentração de poderes nas mãos do Poder Executivo, com 
nomeação de interventores para os governos estaduais. Mesmo com a Constituição de 1934 restaurando 
direitos aos cidadãos, restabelecendo o Legislativo e devolvendo a autonomia aos Estados, os recursos 
e encargos ficaram concentrados na União. 
As primeiras medidas adotadas por Vargas foram de cunho saneador das finanças públicas, e de 
racionalização administrativa. Fato decorrente, seguiu-se uma significativa centralização no nível 
político, econômico e administrativo, emergindo um Estado autoritário, que deu início ao processo 
de modernização da Administração Pública e de industrialização do país. Vê-se um novo Estado, que 
ultrapassa as funções tradicionais de regulação social e econômica, e que intervém fortemente na 
economia com vistas a promover o desenvolvimento econômico do país. 
 
Atenção!!! 
Esse estado novo e forte fez surgir o que alguns autores denominaram “Estado administrativo”. 
 
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do 
Serviço Público – Dasp, em 1936. Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: 
centralizar e reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão 
de pessoal; e racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral. O Dasp era um 
órgão singular e dotado de amplos poderes. Promoveu a unificação dos recursos humanos, mediante a 
universalização do sistema de mérito, e da área de materiais, por meio da padronização dos materiais 
permanentes e de consumo a ser utilizada por toda a administração. Cabe ressaltar que a reforma 
administrativa realizada através do Dasp trazia a ideia de modernização, de aumento na produtividade e 
na eficiência. Destacam-se ainda os seguintes aspectos característicos da reforma do Dasp: o 
imediatismo da reforma; a perspectiva globalizante em oposição ao caráter gradual e seletivo; a ênfase 
no controle e não na orientação e acompanhamento; o centralismo (administrativo, econômico e político); 
a observância às normas gerais e inflexíveis. 
 
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a 
administração pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar 
métodos, procedimentos e processos administrativos em geral. Num sentido mais amplo, o objetivo era 
combater as práticas patrimonialistas de gestão 
 
A promoção da administração burocrática no serviço público se baseava na padronização, 
normatização e implantação de mecanismo de controle promoveu uma série de transformações no 
aparelho de Estado partir de 1937. Foram criadas diversas empresas públicas, sociedades de economia 
mista e fundações, inclusive a Companhia Vale do Rio Doce. 
Antigas práticas clientelistas e um resquício de administração patrimonialista, que ainda persistiam no 
governo federal. A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço sistemático de 
superação do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do 
Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a 
impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. 
 
A Administração paralela do governo JK 
 
Década de 1950 
A Administração paralela de JK era formada por Grupos de trabalho (ligados ao Conselho de 
Desenvolvimento e atuavam na preparação de projetos de leis e decretos, de acordo com os objetivos do 
Plano de Metas) e Grupos Executivos (compostos de administradores do Estado e representantes das 
empresas privadas). Os Grupos executivos aprovavam os projetos elaborados pelos Grupos de Trabalho. 
Os Grupos de Trabalho eram criados por decreto e tinham autonomia orçamentária e para 
recrutamento de pessoal, e ficavam fora das injunções políticas, comuns em outros órgãos do Estado. 
Os objetivos da Administração paralela consistiam em racionalizar as ações do Estado brasileiro na 
área econômica facilitando a implementação do Plano de Metas; libertar o governo da política clientelística 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 43 
de empregos, já que os órgãos eram criados pelo presidente e tinham autonomia orçamentária; e cooptar 
os militares, colaborando para a preservação da estabilidade política do período. 
O governo republicano de Juscelino Kubitschek (1956 - 1961) foi marcado pelo plano de ação 
"Cinquenta anos em cinco", marca do desenvolvimentismo, que tinha destaque para quatro setores-
chave: energia, transporte, indústria pesada e alimentação. 
A promessa de industrialização acelerada amparada em capitais nacionais e estrangeiros, com ênfase 
na indústria de bens duráveis, automobilística (entrada das empresas estrangeiras Chrysler e Ford), e de 
transporte rodoviário, acabou por endividar o Brasil. 
A criação da COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e da CEPA (Comissão de Estudos e 
Projetos Administrativos), em 1956, representa as primeiras tentativas de realizar as chamadas reformas 
globais. 
O objetivo principal da COSB era promover estudos visando à descentralização dos serviços, por meio 
da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição e da delegação de competências, com a fixação 
de sua esfera de responsabilidade e da prestação de contas das autoridades. 
Já a CEPA tinhaa incumbência de assessorar a presidência da República em tudo que se referisse 
aos projetos de reforma administrativa. 
A administração direta estava entregue ao clientelismo e submetida, aos ditames de normas rígidas e 
controles, já a administração descentralizada (autarquias, empresas, institutos, entre outros) eram 
dotadas de maior autonomia gerencial e podiam recrutar seus quadros sem concursos. A coordenação 
política das ações se fazia através dos grupos executivos nomeados pelo presidente da República. 
 
Década de 1960 
O governo João Goulart criou a Comissão Amaral Peixoto, cuja missão era projetar uma ampla reforma 
administrativa, objetivando a descentralização administrativa e a delegação de competências. 
 Mas, com o Golpe de 1964, o novo governo retirou do Congresso Nacional o projeto de lei elaborado 
pela Comissão Amaral Peixoto para reexame do assunto por parte do Poder Executivo. Instituiu a 
COMESTRA (Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa), presidida pelo ministro 
extraordinário para o planejamento de coordenação econômica, que reexaminou os processos 
elaborados e elaborou outros. 
Do trabalho dessa comissão e das revisões que se seguiram em âmbito ministerial resultou a edição 
do Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, o mais sistemático e ambicioso empreendimento para 
a reforma da administração federal. Esse decreto fixava princípios e estabelecia conceitos apoiando-se 
em uma doutrina que definia preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa. 
 
Reforma do período militar: Decreto-Lei 200/1967 
De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou quatro projetos que nunca 
conseguiram aprovação no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles 
que se concebeu o Decreto-Lei nº 200, de 1967. O estatuto básico prescreve cinco princípios 
fundamentais: 
 
1) O planejamento (princípio dominante); 
2) A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e empresas públicas), bem 
como de órgãos independentes (fundações públicas) e semi-independentes (autarquias); 
3) A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito, sobre o qual se estabeleciam 
diversas regras; 
4) Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos; 
5) O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios: justiça, interior, relações 
exteriores, agricultura, indústria e comércio, fazenda, planejamento, transportes, minas e energia, 
educação e cultura, Trabalho, Previdência e Assistência Social, Saúde, Comunicações, Exército, Marinha 
e Aeronáutica. 
 
Costa ainda acrescenta o decreto-Lei nº 200 prescrevia que a administração pública deveria se guiar 
pelos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de competência e 
do controle. Além de estabelecer uma distinção entre a administração direta — os ministérios e demais 
órgãos diretamente subordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos 
descentralizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista. 
O Decreto-Lei nº 200 fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência 
imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, 
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. 44 
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios. 
E ainda: 
- Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, administração 
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais. 
- Definia as bases do controle externo e interno. 
- Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos. 
- Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços. 
 
Para Beatriz Wahrlich33: 
 
De 1964 até 1978 assistiu-se ao ressurgimento da reforma administrativa como programa de governo 
formal. 
De 1967 a 1979, a coordenação da reforma administrativa cabia à SEMOR (Subsecretaria de 
Modernização e Reforma Administrativa), que cuidava dos aspectos estruturais, sistêmicos e processuais, 
e ao DASP, que atuava somente no domínio dos recursos humanos. Nesta fase, a SEMOR se preocupou 
em recorrer a frequentes exames da estrutura organizacional e analisou projetos de iniciativa de outros 
departamentos, visando à criação, fusão ou extinção de órgãos e programas que trouxessem maior 
eficácia à gestão pública. 
O Decreto-Lei nº 200 contribuiu para a consolidação do modelo de administração para o 
desenvolvimento no Brasil, apesar da discrepância entre as metas estabelecidas e metas cumpridas? Em 
parte, pois na verdade, a reforma administrativa não foi implementada com sucesso e a crise política do 
regime militar, que se iniciava nos anos 1970, agravou ainda mais a situação da administração pública, 
já que a burocracia estatal foi identificada com um sistema autoritário em pleno processo de 
degeneração34. 
 
Algumas disfunções da burocracia que culminam com programas nacionais de desburocratização35: 
- pelo culto do processo, pelo qual a forma se toma mais importante que a substância; 
- pela excessiva especialização e departamentalização, levando a que o funcionário perca a noção de 
conjunto do organismo a que pertence; 
- pela concentração do poder decisório nas esferas mais altas, com o consequente esvaziamento das 
funções periféricas; 
- pela valorização excessiva das atividades meio (em detrimento das atividades fim) e multiplicação 
desnecessária dos controles prévios e/ou cruzados; 
- pela transferência, ao usuário ou cliente, de certas atribuições que à própria administração competem, 
tudo isso resultando na perda inevitável da eficiência administrativa. 
 
A administração pública na Nova República36 
De acordo com Costa, apesar da reforma do Estado ser a promessa mais evidente da Nova República, 
o Estado necessitava de diversas reformas fora do cunho administrativo, como: 
- Vigência efetiva do império da lei, 
- Desobstrução do Legislativo, 
- Aparelhamento da Justiça, 
- Reforma tributária, 
- Descentralização, 
- Reforma agrária, 
- Saneamento da previdência, 
- Implantação do sistema único de saúde, 
- Erradicação do analfabetismo, 
- Reforma do ensino básico, 
- Desenvolvimento regional. 
 
“Tancredo Neves promoveu uma pequena reforma administrativa destinada a acomodar os interesses 
das diversas facções políticas que o apoiavam — ampliação do número de ministérios e criação de novas 
 
33 WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80. Revista 
de Administração Pública, v. 18, n. 4, 1984. 
34 Bresser-Pereira (1996). Disponível em: http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.admpublicaburocraticaagerencial.pdf 
35 WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80. Revista 
de Administração Pública, v. 18, n. 4, 1984. 
36 COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro 42 (5):829-74, 
set/out, 2008. 
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. 45 
diretorias em quase todas as empresas estatais. A verdadeira reforma do Estado, prometia, viria depois 
da posse. Para realizar essa imensa tarefa, ele indicou um ministro extraordinário da administração para 
dirigir o velho e desgastado DASP.” 
 
Governo civil – 1985 
Depois de mais vinte anos de ditadura militar, o governo civil herdou um aparato administrativo 
marcado pela excessiva centralização. Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial 
da administração pública pela intenção de mexer na rigidez burocrática, oDecreto-Lei n. 200/67 deixou 
sequelas negativas. 
1º O ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de velhas práticas 
patrimonialistas e fisiológicas. 
2º A negligência com a administração direta (burocrática e rígida) não sofreu mudanças significativas 
na vigência do decreto, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado, fato agravado pelo senso oportunista 
do regime militar que deixa de investir na formação de quadros especializados para os altos escalões do 
serviço público. 
Como discutido anteriormente, a ineficiência da administração pública burocrática tornou-se uma 
ameaça para a legitimidade do Estado Social, pois a sociedade continuava a demandar por serviços 
públicos e o discurso neoliberal de que o consumo público poderia ser substituído com vantagem pelo 
privado não foi aceita pela sociedade. Dessa forma, a tarefa da Nova República era mostrar que o estado 
estava usando bem os recursos dos impostos, que os contribuintes não estavam “jogando dinheiro bom 
em cima de dinheiro ruim” – uma frase típica dos oponentes do Estado Social. A Reforma Gerencial era 
a resposta para a reversão desse quadro, que necessitava tornar o aparelho administrativo mais reduzido, 
eficiente e receptivo às demandas da sociedade37. 
“O governo Sarney instituiu uma numerosa comissão, cujos objetivos eram extremamente ambiciosos, 
já que, num primeiro momento, pretendia redefinir o papel do Estado (nas três esferas de governo); 
estabelecer as bases do funcionamento da administração pública; fixar o destino da função pública; 
reformular as estruturas do Poder Executivo federal e de seus órgãos e entidades; racionalizar os 
procedimentos administrativos em vigor; além de traçar metas para áreas consideradas prioritárias, como 
a organização federal, recursos humanos e a informatização do setor público. Nessa época, ainda 
operavam os programas de privatização e desburocratização herdados do governo Figueiredo38.” 
 
Segundo Marcelino39, o documento elaborado pela comissão geral da reforma define as propostas 
para a reorganização da administração pública: 
- Restauração da cidadania para prover os cidadãos de meios para a realização de seus direitos, 
obedecendo aos critérios de universalidade e acesso irrestrito; 
- Democratização da ação administrativa em todos os níveis do governo, por meio de dinamização, 
redução do formalismo e transparência dos mecanismos de controle, controle do Poder Executivo pelo 
Poder Legislativo e pela sociedade, e articulação e proposição de novas modalidades organizacionais de 
decisão, execução e controle administrativo-institucional; 
- Descentralização e desconcentração da ação administrativa com o objetivo de situar a decisão 
pública próxima do local de ação, além de reverter o processo de crescimento desordenado da 
administração federal; 
- Revitalização do serviço público e valorização dos serviços; 
- Melhoria dos padrões de desempenho afim de promover a alocação mais eficiente de recursos. 
Essa comissão, criada em agosto de 1985, suspende seus trabalhos em fevereiro de 1986, quando 
todas as atenções e esforços estavam voltados para o plano de estabilização da economia — o Plano 
Cruzado. 
 
O governo Collor – 1990 
A reforma administrativa no governo Collor caminhou de forma errática e irresponsável no sentido da 
desestatização e da racionalização. As medidas de racionalização foram conduzidas de maneira perversa 
e equivocada. Cortes de pessoal desnecessários; fusões equivocadas de ministérios, que criavam 
superestruturas (como os ministérios da Economia e da Infraestrutura) sujeitas a pressões de interesses 
poderosos, e dificultavam a supervisão que intentavam favorecer. 
 
37 BRESSER PEREIRA, L. C. DEMOCRACIA, ESTADO SOCIAL, E REFORMA GERENCIAL. Intervenção no VI Fórum da Reforma do Estado. Rio de Janeiro, 1º de 
outubro de 2007. 
38 COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro 42 (5):829-74, 
set/out, 2008. 
39 MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 37, n. 3, 2003. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 46 
A reforma administrativa desmantelou a máquina pública, paralisando todos os programas sociais. 
Depois do início da crise de seu governo, Collor voltou ao velho sistema de concessões políticas para 
atrair apoios, desmembrando e criando ministérios. 
 
O governo de Fernando Henrique Cardoso 
1995 – Apresentação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado: 
1º Em nível estratégico, é o Estado que formula e avalia as diretrizes e políticas públicas, garantindo 
que sua implementação se dê em benefício de todos os cidadãos; 
2º Em nível executivo, implementa-se as políticas formuladas, com observância das diretrizes 
definidas. 
 
Para entender a forma de atuação do Estado na Era FHC, do Plano Diretor, Marcelino40 expõe que: 
 
- No núcleo estratégico, que corresponde ao Ministério Público, ao Poder Legislativo e, no Poder 
Executivo, à Presidência da República e aos ministérios. É no núcleo estratégico que as diretrizes, as leis 
e as políticas são formuladas e avaliadas e seu cumprimento é cobrado. 
- Setor de atividades exclusivas do Estado, no qual são implementadas as políticas públicas, por meio 
de prestação de serviços e execução de atividades que só o Estado pode realizar. É neste setor que se 
insere o projeto de agências executivas. 
- Setor de serviços não exclusivos do Estado, composto por autarquias ou fundações públicas e por 
empresas públicas ou de economia mista que operam em serviços públicos ou setores considerados 
estratégicos. O Estado atua com outras organizações públicas não estatais como as universidades, os 
hospitais, os centros de P&D e museus. 
- Setor de produção de bens e serviços para o mercado, caracterizado pelas atividades econômicas 
voltadas para o lucro como siderurgia, telecomunicações e energia elétrica, que foram assumidas pelo 
Estado durante o período de “administração para o desenvolvimento”. É o setor em processo de 
privatização. 
O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático 
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Dessa forma, a administração gerencial passou a ser 
o principal instrumento do governo na busca da flexibilidade do Estado, conhecido também como Reforma 
Bresser. 
 
O Plano Diretor partia da premissa que a crise latino-americana era uma crise do Estado. E por isso, 
indicou os seguintes pilares do projeto de reforma do Estado: 
- ajustamento fiscal duradouro; 
- reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma política industrial e 
tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da 
competição internacional; 
- reforma da previdência social; 
- inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo 
melhor qualidade para os serviços sociais; 
- reforma do aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade 
de implementar de forma eficiente políticas públicas. 
 
O Brasil já se havia dado conta da necessidade da distinção de funções em diferentes esferas de 
gestão desde o Decreto-lei nº 200, de 25-2-1967, e foi realizado um esforço de reforma administrativa 
orientado, entre outras diretrizes, pela atribuição das atividades de execução a entidades 
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais. 
De acordo com Costa41, para que o Estado abandonasse a ineficiência e a rigidez gerada pela 
administração burocrática para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o 
atendimento da cidadania, o Plano Diretor da Reforma do Estado deveria: 
- Redefinir os objetivos da administração pública, voltando-a para o cidadão-cliente;- Aperfeiçoar os instrumentos de coordenação, formulação, implementação e avaliação de política 
públicas; 
- Flexibilizar as normas e a simplificar de procedimentos; 
- Redesenhar as estruturas mais descentralizadas; 
 
40 MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 37, n. 3, 2003. 
41 COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro 42 (5):829-74, 
set/out, 2008. 
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. 47 
- Aprofundar as ideias de profissionalização e de permanente capacitação dos servidores públicos 
(ideias que vêm da administração pública burocrática, mas que não foram nela plenamente 
desenvolvidas). 
 
Governo Lula e Dilma42 
Segundo Abrucio43, “O governo Lula continuou uma série de iniciativas advindas da experiência 
anterior da modernização do Estado brasileiro particularmente no reforço de algumas carreiras, no campo 
do governo eletrônico e na nova moldagem que deu à Controladoria Geral da União, hoje um importante 
instrumento no combate à ineficiência e à corrupção. Além disso, aproveitou sua inspiração na 
democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em várias partes do Brasil, 
realizando um avanço no campo do planejamento.” 
A pior característica do modelo administrativo do governo Lula, segundo Abrucio, foi “o amplo 
loteamento dos cargos públicos, para vários partidos e em diversos pontos do Executivo federal, inclusive 
com uma forte politização da administração indireta e dos fundos de pensão. Prossegue o autor dizendo 
que “Ao mesmo tempo que abre as portas da administração pública à politização, o governo Lula deixa 
como legado positivo o aperfeiçoamento de alguns importantes mecanismos de controle da corrupção. 
As ações da Polícia Federal e, principalmente, o trabalho da Controladoria Geral da União são inegáveis 
avanços da gestão petista que devem ser definitivamente incorporados pelo Estado brasileiro.” 
Isabela Cristina Pedrosa Bittencourt44 concorda com o autor Luiz Fernando Abrucio ao propor quatro 
eixos estratégicos para a modernização do Estado brasileiro: ”profissionalização do alto escalão 
governamental, redução dos cargos em comissão, fortalecimento das carreiras estratégicas de Estado, 
capacitação dos servidores públicos; eficiência através da mudança na lógica do orçamento, 
aprimoramento do governo eletrônico, redução de gastos governamentais; efetividade através de uma 
visão de gestão de resultados de longo prazo, entrosamento entre os níveis de governo, fortalecimento 
da regulação dos serviços públicos, aumento da transparência e a responsabilização do poder público. 
Diante do exposto, ressalvando nosso ponto de vista quanto aos pontos negativos acima expostos, e 
considerando a necessidade de contínuo aprimoramento da gestão pública brasileira reconhecemos a 
importância da reforma Bresser-Pereira para a mudança da cultura burocrática do Estado em uma cultura 
gerencial.” 
Como ressalva, a opinião de Abrucio foi apresentada no primeiro mandato do governo Lula. Já a partir 
de 2005, é possível identificar sinais que apontam para a formação de um novo pacto Popular-
Democrático45, embora a proximidade histórica ainda ofusque de alguma forma as análises deste período 
tão recente. 
 
Os governos Lula e Dilma têm se pautado pela necessidade de reduzir a desigualdade social e 
fortalecer o mercado interno mediante o aumento da renda real dos trabalhadores. Programas 
estratégicos do governo, como o Bolsa Família, Minha Casa Minha Vida e ProUNI, são indicações claras 
de uma orientação distributivista46. 
 
Ressalta-se que a preocupação com a distribuição da renda não é suficiente para caracterizar 
um pacto de tipo desenvolvimentista. Apesar do fortalecimento do mercado interno e a distribuição de 
renda possam serem instrumentos importantes na geração do desenvolvimento econômico, a marca 
fundamental do desenvolvimentismo é a tomada, por parte do Estado, do papel de principal condutor do 
processo de desenvolvimento econômico. 
O neoliberalismo prega o Estado mínimo e coloca o mercado como principal instituição promotora do 
desenvolvimento, relegando ao Estado o papel de assegurador do cumprimento de contratos e regulador 
da moeda, o desenvolvimentismo pressupõe um Estado forte, interventor, que assume a coordenação de 
setores estratégicos da atividade econômica. 
Nesse sentido, os primeiros anos do governo Lula mostraram certa timidez na elaboração e 
implementação de políticas claras para o desenvolvimento econômico nacional. Na tentativa de apaziguar 
os mercados, resistentes à eleição para presidente de um ex-lider sindical, Lula consolidou a política 
macroeconômica ortodoxa de seu antecessor, manteve o regime de metas de inflação e o câmbio 
flutuante, mesmo quando a excessiva valorização do real passou a prejudicar o desempenho da indústria 
 
42 Pactos Políticos e Reformas Administrativas no Brasil. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf. 
43 ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Rev. Adm. Pública. 2007, 
vol.41, n.spe, pp. 67-86. ISSN 0034-7612. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-76122007000700005. 
44 Os modelos organizacionais e a reforma administrativa. Disponível em: http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,os-modelos-organizacionais-e-a-reforma-
administrativa,48702.html. 
45 BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Textos para discussão – Escola de Economia de São Paulo. Fundação Getúlio Vargas, Abril, 
2012. 
46 Pactos Políticos e Reformas Administrativas no Brasil. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 48 
nacional. É apenas em 2005, com o aumento da importância do BNDES e a consolidação do Programa 
Bolsa Família, que o governo passa a emitir sinais de que o Estado estava se preparando para retomar 
seu papel indutor da atividade econômico. O PAC, inaugurado em 2007, o esforço diplomático para a 
realização das Olimpíadas e da Copa do Mundo no Brasil e os programas de ampliação do acesso ao 
crédito, liderado pelos bancos públicos, são outros exemplos de ações que sinalizam uma maior 
orientação desenvolvimentista por parte do governo. 
 
Embora o governo tenha insistido na ortodoxia macroeconômica, os recentes desdobramentos nessa 
área no governo Dilma, com a progressiva redução da taxa SELIC, as mudanças nas regras da poupança 
e o uso dos bancos públicos para combater as altas taxas de spread bancário, parecem indicar uma maior 
disposição da nova presidente em promover mudanças macroeconômicas com o objetivo de promover o 
crescimento. Assim, a crise de 2008 representa um marco de inflexão, uma oportunidade para adoção 
gradual de novas alternativas de política macroeconômica. 
 
De acordo com Bresser Pereira, não seria possível caracterizar um pacto político se o governo fosse 
o único a dar sinais de mudança política. A formação de pactos políticos depende da confluência de 
interesses de diferentes classes sociais. É possível observar, na sociedade civil brasileira, sinais 
indicativos dessas confluências. Organizações representativas do empresariado nacional, como FIESP e 
IEDI, estão articulando um novo discurso, mais compatível com a ideia de desenvolvimento econômico, 
após anos de hegemonia neoliberal. 
 
Sindicatos passaram a serem interlocutores privilegiados do governo, e suas preocupações com o 
emprego ganharam maior importância na agenda governamental. A ampliação das contratações e 
reestruturação do aparelho de Estado, por sua vez, deunovo ânimo à burocracia pública, dotando o 
estado de capacidade de formulação e implementação de políticas públicas. 
 
O novo pacto desenvolvimentista que parece estar se formando é composto pelo empresariado 
nacional, tecnoburocratas públicos e trabalhadores47. No entanto, o fortalecimento de mecanismos 
participação social, por parte do governo, vem ampliando a participação de grupos antes marginalizados, 
ampliando a própria definição e significado da noção de desenvolvimento, incorporando múltiplos 
adjetivos a um conceito antes compreendido quase como sinônimo de crescimento econômico. Em um 
contexto efetivamente democrático, as classes condutoras de um pacto político devem possuir a 
capacidade de articular e dar vazão a tais demandas. 
Apesar dos avanços na consolidação de carreiras estratégicas de Estado, prevaleceu, no entanto, a 
lógica da agenda burocrática de gestão: as novas contratações se deram no regime estatutário, as 
iniciativas de remuneração variável adotadas no período FHC progressivamente foram abolidas, embora 
iniciativas de mensuração e avaliação do desempenho individual de servidores sigam existindo. 
Uma outra característica deste período é a eleição de programas prioritários, que passam a receber 
tratamento diferenciado e monitoramento intensivo, parecem ser as marcas da gestão nos governos Lula 
e Dilma. Iniciativas, como a criação de Conselhos setoriais de políticas e a aprovação da Lei de Acesso 
à Informação parecem apontar para o avanço de uma agenda de promoção da governança pública. No 
entanto, ainda não é possível ter clareza sobre as propostas para a gestão de um eventual novo pacto 
político desenvolvimentista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Textos para discussão – Escola de Economia de São Paulo. Fundação Getúlio Vargas, Abril, 
2012. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 49 
O quadro a seguir faz uma análise qualitativa do governo Lula 48 
 
Balanço de um Governo: avaliação qualitativa de três anos de administração Lula 
Pontos positivos Pontos negativos 
Estabilidade macroeconômica; Crescimento lento e instável 
Moderado aumento do custo de vida, com 
tendências declinantes graças ao regime de 
metas de inflação; 
Setores ainda oligopolizados e tarifas públicas 
pressionam o preço e aumentam as despesas 
dos consumidores; 
Contas fiscais ajustadas ou quase; tentativa 
(frustrada) da área econômica de fixar um 
superávit primário mais elevado; 
Diferentes focos de pressão por novos gastos, 
sobretudo previdenciários e salários do 
funcionalismo; 
Dinamismo exportador, saldos comerciais 
crescentes, a despeito da não concretização de 
acordos comerciais relevantes; 
Câmbio excessivamente valorizado, baixo 
comprometimento com novos acordos de 
liberação; 
Retomada de investimentos produtivos em 
algumas áreas da economia; 
Baixa poupança e manutenção de níveis irrisórios 
de investimento público; 
Atração de investimento estrangeiro em alguns 
setores selecionados 
Obstáculos significativos à instalação de novos 
negócios; ambiente burocratizado; 
Tentativas iniciais de reforma sindical e 
trabalhista, não levadas adiante em virtude da 
própria base sindical do governo 
Diminuição moderada do desemprego, aumento 
da informalidade e da precariedade laboral; 
Manutenção das regras do jogo no ambiente 
empresarial e financeiro 
Temores remanescentes inviabilizam maiores 
níveis de investimento privado; 
Modernização produtiva de algumas grandes 
empresas e internacionalização de grandes e 
médias empresas brasileiras; 
Burocracia e regulacionismo excessivos para a 
criação e o fechamento de empresas; ambiente 
negativo para os negócios; 
Aumento do gasto social, sobretudo no Bolsa, a 
partir da unificação dos programas anteriores 
Esquemas assistencialistas não incidem sobre a 
capacitação de mão-de-obra e não afetem 
condicionalidades (saúde e escola); 
Esforço sincero para elevação do salário mínimo, 
mesmo ao custo de previdência; 
Concentração de renda e riqueza mantidas 
inalteradas; falta de foco na infância; 
Tentativa de reforma administrativa, embora 
centrada no Estado; 
Mau funcionamento do Estado, criação de 
estatais, ineficiências administrativas; 
Políticas de inclusão de grupos sociais 
subalternos ou minoritários; 
Tentativas de enquadramento de atividades 
culturais e jornalísticas; 
Ativismo na frente externa, com política centrada 
no relacionamento com o Sul e na integração 
regional sul-americana; 
Falta de meios efetivos à disposição das políticas 
pretendidas; retóricas ainda supera as 
realizações efetivas. 
Fonte: Paulo Roberto de Almeida (2006) 
 
Teorias das Formas e dos Sistemas de Governo 
 
A teoria das formas de governo se deriva de duas questões básicas: quem governa e como se 
governa? 
 
As formas de Governo49 
 
Aristóteles (384-322 a.C.) na obra Política, dividi o governo de três formas: 
 
1) Monarquia: cujo governo tem caráter hereditário, visa o bem comum, como a obediência ás leis e 
ás tradições. O governo cabe a uma única pessoa, que possui poderes não só para fazer as leis, como 
também para aplicá-las. A forma distorcida da monarquia é a Tirania, na qual o governo é de um homem 
só que ascende ao poder por meios ilícitos. 
 
2) Aristocracia: o Estado é governado por um pequeno grupo de pessoas, que tem tese, seria o grupo 
ou classe mais apta a conduzir o Estado. No entanto, a distorção da aristocracia, e a Oligarquia, uma 
 
48 Revista Espaço Acadêmico. Disponível em: http://www.espacoacademico.com.br/058/58almeida.htm 
49 As Teorias sobre as Formas de Governo. Disponível em: http://www.pucrs.br/edipucrs/XISalaoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Direito/84434-
ELAINETICIANAPOLIZEL.pdf 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 50 
forma impura de governo. Na oligarquia em governa são os mais poderosos, geralmente, os mais ricas, 
possuidores de títulos de nobreza ou que conquistaram o poder pela força. 
 
3) Politéia: governo do povo, exercido com respeito ás leis e em benefício de todos. A forma distorcida 
da Politéia é a Democracia, na qual a maioria exerce o poder, favorecendo preferencialmente os pobres. 
Além disso, Aristóteles também ordena essas formas de governo de modo hierárquico. Assim como 
em Platão, o critério hierárquico é o mesmo: a forma pior é a forma degradada da melhor e a degradação 
das formas que seguem a melhor é cada vez mais amena. Sendo assim, a ordem hierárquica dessas seis 
formas seria: monarquia, aristocracia, politéia, democracia, oligarquia e tirania. Na Ética a Nicômaco, essa 
ordem pode ser confirmada: “Delas a melhor é o reino, e a pior é a timocracia” (1150 A.C.) e “Mas a 
democracia é o desvio menos ruim: com efeito, pouco se afasta da forma de governo correspondente”. 
Políbio confirma a teoria tradicional das seis formas de governo e, além disso, propõe que elas 
sucedem-se de acordo com determinado ritmo: monarquia, tirania, aristocracia, oligarquia, democracia e 
oclocracia. A única alteração em relação ao modelo anterior é que, para Políbio, a democracia é uma 
forma boa e a oclocracia sua forma degradada. Além disso, Políbio tem uma visão fatalista da história, no 
sentido de que esse ciclo sempre será mantido na alternância entre constituições boas e ruins, sendo que 
a boa que se segue é sempre pior do que a boa anterior. 
 
O conceito moderno de Democracia política no Ocidente 
 
Democracia Representativa é o exercício do poder político pela população eleitora, mas não 
diretamente, e sim através de seus representantes eleitos por meio de voto direito e secreto, com valor 
igual para todos. Os pilares de sustentação da Democracia Representativa são: liberdade de escolha 
exercida pelo povo e capacidade de análise feita pelo povo. 
 
Parlamentarismo é um sistema de governo noqual o parlamento representa o Estado. O Chefe de 
Estado não é eleito diretamente pelo povo, não podendo, por conseguinte, exercer livremente os poderes 
que lhe são atribuídos pela Constituição (só os exerce a pedido do governo) por falta de legitimidade 
democrática. No entanto, o governo age com autonomia, podendo em determinadas situações dissolver 
o parlamento e convocar eleições gerais. 
 
Presidencialismo é um sistema de governo no qual o presidente da república é chefe de governo e 
chefe de Estado. Como chefe de Estado, é ele quem escolhe os chefes dos grandes departamentos ou 
ministérios. Juridicamente, o presidencialismo se caracteriza pela separação de poderes Legislativo, 
Judiciário e Executivo. O Presidente da República não pode dissolver a Assembleia, e nem ser destituído 
pela Assembleia, e governa por todo período de seu mandato. 
 
Questões 
 
01. (STJ - Analista Judiciário - Administrativa – CESPE) Com relação à evolução da administração 
pública e à reforma do Estado, julgue o item a seguir. 
Inspirada no gerencialismo inglês, a reforma do Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como 
principal objetivo manter as contas públicas equilibradas e reduzir o poder da ação gerencial do Estado. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (AL-GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UF) Na década de 1930, com 
o nascimento da República Nova, houve uma tentativa de profissionalizar a Administração Pública 
brasileira com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público - DASP. Por intermédio 
do DASP, promoveu-se a estruturação básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o 
concurso público e as regras para admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou 
conhecido como 
(A) modelo burocrático. 
(B) modelo patrimonialista. 
(C) modelo gerencial. 
(D) modelo do novo serviço público. 
 
03. (SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual – FCC) A criação do Departamento Administrativo do 
Serviço Público - DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de 
características de administração 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 51 
(A) gerencial, com foco na gestão de resultados. 
(B) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e 
racionalização de procedimentos. 
(C) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento. 
(D) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais. 
(E) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho. 
 
04. (Polícia Federal - Agente de Polícia Federal – CESPE) A respeito da evolução da administração 
pública no Brasil após 1930, julgue o item seguinte. 
O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma administrativa do governo militar, reafirmou a 
importância do planejamento entendido sob uma ótica tecnicista. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (SUFRAMA - Analista Técnico – Administrativo – CESPE) Acerca da evolução da administração 
pública no Brasil, julgue os itens a seguir. 
A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo 
de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização do Estado 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Repostas 
 
01. Resposta: ERRADO. 
O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático 
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Não reduziu o poder de ação gerencial do Estado 
e sim aumentou esse poder por meio da atribuição das atividades de execução a entidades 
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais. 
 
02. Resposta: A. 
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do 
Serviço Público – Dasp, em 1936 período em que ocorria a reforma burocrática, tornando o Dasp 
conhecido como modelo burocrático. 
 
03. Resposta: B. 
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a administração 
pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos, 
procedimentos e processos administrativos em geral. 
 
04. Resposta: CERTO. 
O planejamento era o princípio dominante do Decreto-lei n.º 200/1967 e por este motivo é retratado 
pela sua reafirmação do Planejamento, sob uma ótica tecnicista. 
 
05. Resposta: CERTO. 
A empreendida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, em 1930 promoveu a 
racionalização técnica que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa 
de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração 
Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. 
 
 
 
REFORMA ADMINISTRATIVA50 
 
A reforma administrativa é um processo de mudança que permite ajustar as estruturas e o 
funcionamento administrativo, de acordo com as pressões exercidas pelo ambiente político e social 
(Araújo 2005). 
 O movimento de reforma, embora diferente de país para país, fez-se sentir em todo o mundo. Em 
termos gerais, podemos verificar que nos países ocidentais a reforma administrativa é marcada por uma 
 
50 http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/inovacao-e-reforma-administrativa/53038/ 
Reformas administrativas 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 52 
diminuição do estado, nos países em vias de desenvolvimento a preocupação centra-se na promoção da 
eficiência do estado e nos países de leste os esforços são desenvolvidos para transformar o Estado num 
ente regulados de uma economia de mercado. Além disso, a reforma administrativa está intimamente 
relacionada com a cultura política, e não só, de cada país. Nos países desenvolvidos encontram-se alguns 
fatores decisivos para o sucesso da reforma, nomeadamente a vontade e determinação política, a 
existência de uma administração experiente, a pressão pública e, em especial, o desenvolvimento da 
economia. 
De acordo com Caiden, as reformas administrativas servem apenas para controlar e não para curar os 
males da Administração Pública. A reforma administrativa tem duas principais preocupações: melhorar o 
que existe; corrigir as deficiências e o que é feito erradamente ("maladministration" nos termos do autor). 
Globalmente falando, é possível verificar que, em primeiro lugar, surgiu a preocupação em redefinir o 
Estado e as suas funções. Só depois se passa para uma fase em que a atenção se centra nas 
características administrativas, burocráticas, gestionários e profissionais que precisam de ser 
redesenhadas. 
Quando se analisa a reforma administrativa, é possível destacar algumas medidas com maior 
relevância, nomeadamente reorganização, desburocratização, privatização e inovação. A reorganização 
das estruturas administrativas é a primeira necessidade numa reforma, mas nem sempre consegue os 
seus propósitos. A desburocratização pretende eliminar as disfunções da burocracia e as patologias, 
usando a terminologia de Caiden, e não eliminar a burocracia em si. Por outro lado, pretende transformar 
os burocratas em funcionários preocupados e ao serviço da Comunidade. 
 
Espera-se também que a desburocratização aumente a confiança pública no governo e minimize a 
necessidade soa cidadãos usarem intermediários para lidar em seu nome com a burocracia pública. A 
privatização visa a diminuição da dimensão do sector público, do controlo do Estado e do orçamento 
público. Em cada situação, a reforma é uma inovação, na medida em que consiste em fazer algo, na 
organização, pela primeira vez. O fato de uma medida ser bem sucedida em determinada organização, 
em determinado período de tempo, não garante o seu sucesso noutra organização, noutro momento. Os 
reformadores têm de moldaras propostas à medida de cada situação concreta. Infelizmente o que 
acontece muitas vezes é imitação e não inovação 
 
Paradigmas da Reforma Administrativa 
 
A reforma da Administração Pública começa a desenvolver-se a partir de meados da década de 70. 
Esta surge porque o "Estado Welfare" se encontra em crise e o modelo de Administração Profissional que 
lhe corresponde precisava de ser substituído. As políticas defendidas para corrigir os efeitos do "Estado 
Welfare" incluem a privatização e a contratação de serviços ao exterior da Administração Pública 
("contracting-out"). 
 Se o "Estado Welfare" entre em crise, a teoria administrativa que lhe está associada (administração 
profissional) também entra em crise. Na Europa, este modelo resulta essencialmente do agregado da 
burocracia clássica e da burocracia profissional. 
A questão central é que a intervenção do Estado, resultante da vertente Keynesiana, não resolveu os 
problemas existentes. Defende-se, então, o liberalismo económico, promovendo práticas como a 
privatização e a diminuição da intervenção do estado na economia, e mesmo para actividades que não 
seriam passíveis de privatização sugerem a utilização da gestão empresarial. Surge um novo tipo de 
Administração Pública e novos modelos teóricos que vão servir de base à reforma do estado. 
 As bases teóricas desta reforma, iniciada em meados dos anos 70, encontram-se em dois conjuntos 
de ideias, a teoria da escolha pública e o managerialismo. No entanto, os dois paradigmas gerem 
princípios contraditórios. Nalguns casos, a reforma administrativa conseguiu conciliar os dois paradigmas. 
Noutros casos, a reforma administrativa é reflexo das contradições existentes entre os dois modelos. 
Em meados da década de 80, surge o "New Public Management". Este modelo pretende utilizar 
técnicos de gestão privada como forma de melhorar o funcionamento da Administração Pública. Nos finais 
da década de 80 e inícios de 90, este modelo comporta instrumentos de gestão tais como a Gestão da 
Qualidade Total (TQM), a reengenharia e a reinvenção. 
 
Da adoção da "administração empresarial" resultam as seguintes dimensões (Rocha 2001): 
Primazia do mercado – privatização do setor público (considerado ineficiente) e gestão empresarial 
para o que não é "privatizável". Isto implica uma alteração da cultura política e administrativa, o que por 
sua vez implica que o cidadão seja considerado consumidor e os funcionários considerados vendedores. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 53 
 Estruturas organizativas – criação de agências e promoção da descentralização administrativa. 
Indicadores de performance – novos processos de controlo dos serviços públicos, através da avaliação 
da sua performance, utilizando indicadores de eficiência, eficácia e qualidade. A introdução da gestão da 
performance na Administração Pública implica a clara definição de objetivos, alterações institucionais e a 
criação de sistemas de informação da performance. 
 
A introdução do modelo do New Public Management (nova administração pública) foi transformando 
o Estado Administrativo, característico do Estado Welfare, em Estado Managerial, sem com isso, 
obviamente, ter perdido as suas funções sociais. A grande novidade é que as funções sociais são ou 
podem agora ser levadas a cabo por outras entidades diferentes dos serviços públicos. 
 
Reforma Administrativa e Desestatização 
 
Com o impulso da Reforma do Estado e da privatização, passamos a ter novamente a concessão de 
serviços públicos que deve ser utilizada sob a forma de delegação de serviços a empresas privadas. Isto 
ocorre através da desestatização (venda de ações de empresas estatais para o setor privado, sendo que 
tais empresas não retém mais o controle acionário do Estado) e com a abertura de licitação para outorga 
de novas concessões. 
A privatização ou desestatização tentou afastar os regimes de monopólio existentes na prestação de 
serviços públicos de caráter econômico, podendo citar como exemplo o serviço de geração, distribuição 
e fornecimento de energia elétrica. A licitação foi dispensada pelo estatuto, podendo a Administração 
escolher com queira contratar. Historicamente, o primeiro passo para mudar o Estado como prestador de 
serviços foi a instituição do Programa Nacional de Desestatização, instituído pela Lei nº 8031 de 
12.4.1990. Posteriormente, essa lei foi revogada pela Lei nº 9.491 de 9 do 9 de1997, que, embora tenha 
alterado procedimentos previstos na lei anterior, conservou as linhas básicas do Programa. 
 
Poderão submeter-se à desestatização: 51 
a) as empresas, incluídas as instituições financeiras, controladas direta ou indiretamente pela União; 
b) as empresas criadas pelo setor privado que, por qualquer razão, passaram ao controle da União; 
c) os serviços públicos objeto de concessão, permissão ou autorização; 
d) as instituições financeiras públicas estaduais que tenham sofrido desapropriação de ações de seu 
capital social; 
e) bens móveis e imóveis da União. 
 
Outro aspecto concerne às formas pelas quais se processam as desestatizações. 
São elas: 
a) alienação de participação societária, inclusive de controle acionário; 
b) abertura de capital; 
c) aumento de capital, com o Estado renunciando aos direitos de subscrição ou cedendo-os, total ou 
parcialmente; 
d) alienação, arrendamento, locação, comodato ou cessão de bens e instalações; 
e) dissolução de sociedades ou desativação parcial de seus empreendimentos, sendo alienados os 
seus ativos; 
f) concessão, permissão ou autorização de serviços públicos; 
g) aforamento, remição de foro, permuta, cessão, concessão de direito real de uso resolúvel e 
alienação mediante venda de bens imóveis de domínio da União. 
 
Ainda de extrema importância é o significado do termo desestatizar: retirar o Estado de certo 
departamento de atividades, enquanto "privatizar" significa tornar algo privado, converter algo em privado. 
Com o advento da Lei nº 9491/1997, o termo desestatização passou a denominar o que a lei anterior 
denominava privatização, pois além de se tornar compatível com o nome instituído pelo Programa, ainda 
indicou que o objetivo principal seria retirar do Estado o status de executor de algumas atividades e 
serviços. 
 
Neste sentido segue o que diz a lei 9491/1997: 
 
Art. 2 º 
 
51 Filho, José dos Santos Carvalho, Manual de Direito Administrativo, 27ª edição, editora: Atlas, 2014. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 54 
(...) 
§ 1 º Considera-se desestatização: 
a) a alienação, pela União, de direitos que lhe assegurem, diretamente ou através de outras 
controladas, preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores 
da sociedade; 
b) a transferência, para a iniciativa privada, da execução de serviços públicos explorados pela União, 
diretamente ou através de entidades controladas, bem como daqueles de sua responsabilidade. 
c) (Vide Medida Provisória nº 2.161-35, de 23.8.2001) 
 
Portanto, atualmente podemos dizer que o Estado, após ser detentor por vários anos da execução de 
muitas atividades empresariais e de serviços públicos, achou melhor dar um novo avanço governamental, 
transferindo, como dito anteriormente, os serviços para sociedades e grupos empresariais. 
Vale ainda frisar que a empresa desestatizada, ainda possui um certo controle da pessoa administrada, 
anteriormente controladora. Assim, devemos pensar na intervenção estatal em pessoa privatizada. 
Podemos citar a “Golden Share” como propriedade exclusiva do antigo ente controlador, conferindo certas 
prerrogativas, como o poder de veto e às deliberações da assembleia geral em algumas matérias prévias. 
 
Questões 
 
01. Considere certo ou errado para a assertiva abaixo: 
Considera-se desestatização: a alienação, pela União, de direitos que lhe assegurem, diretamente ou 
através de outras controladas,preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria 
dos administradores da sociedade: 
( ) certo ( ) errado 
 
02. No que pertine as formas pelas quais se processam as desestatizações, qual das alternativas 
abaixo está incorreta? 
(A) alienação de participação societária, inclusive de controle acionário; 
(B) abertura de capital; 
(C) redução de capital, com o Estado renunciando aos direitos de subscrição ou cedendo-os, 
parcialmente; 
(D) alienação, arrendamento, locação, comodato ou cessão de bens e instalações; 
 
Gabarito 
 
01. Certo / 02. B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Certo 
Art. 2º, lei 9491 /1997. Poderão ser objeto de desestatização, nos termos desta Lei: 
( ) 
§ 1º Considera-se desestatização: 
a) a alienação, pela União, de direitos que lhe assegurem, diretamente ou através de outras 
controladas, preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores 
da sociedade; 
 
02. Resposta: B 
O correto é aumento de capital, com o Estado renunciando aos direitos de subscrição ou cedendo-os, 
total ou parcialmente. 
 
 
A NOVA GESTÃO PÚBLICA52 
 
Em termos mais simples possíveis, a New Public Management nada mais é que “um conjunto de 
doutrinas administrativas”, surgidas na década 1970, que orientaram as reformas realizadas na 
 
52 Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
A nova gestão pública 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 55 
Administração Pública em nível mundial. A NPM pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas 
empresas privadas fossem também aplicados no meio público. 
Segundo Donald Kettl (2001), “a ideia de reformar o setor governamental, no sentido de aprimorá-lo, 
é algo tão antigo como a própria ideia de governo”, porém, o esforço despendido nas décadas de 1970, 
1980 e 1990, certamente, foram os maiores. Dois grandes fatores impulsionaram esses esforços: a 
democracia e a globalização. A democracia cobra eficiência, participação nas decisões e accountability 
governamental, e a globalização traz as tecnologias da informação e da comunicação, e a 
competitividade. 
Às vésperas das grandes reformas, tanto as mundiais quanto a brasileira, ganha destaque a afirmação 
de que “os estados encontravam-se com menos recursos e com menos poder”: a maioria dos governos 
não tinha mais como financiar seus déficits públicos. 
O fato é que as reformas se tornaram indispensáveis: tanto no que se refere à promoção do 
desenvolvimento econômico num mundo globalizado, quanto ao bem-estar geral da sociedade de cada 
nação, com a prestação de serviços e a redução das desigualdades sociais (estas, especialmente na 
América Latina). 
 
Atenção!!! 
Não obstante as reformas, é possível afirmar que o Estado continua a atuar como o principal 
instrumento de desenvolvimento econômico, social e político das nações. Ao mesmo tempo em que se 
afasta da produção direta de bens e serviços, amplia sua atuação no campo da regulação, fiscalização e 
controle. 
 
O novo gerencialismo ou nova Administração Pública surge primeiro na Europa, como resposta do 
Estado à crise econômica mundial, que pôs fim à “era de prosperidade” dos países capitalistas (crises do 
petróleo de 1973 e 1979, e a estagnação econômica das nações europeias e dos Estados Unidos), e que 
resultou numa crise fiscal dos Estados (Estados sem recursos); da necessidade de um novo 
direcionamento para a atuação dos Estados, que agora deveriam concentrar-se nas questões 
estratégicas para o bem comum e deixar as demais ações por conta da iniciativa privada, diretamente ou 
compartilhadas num campo público não estatal; e da necessidade de um novo modelo de administração 
capaz de atender às demandas dos cidadãos. 
Num primeiro momento, as ideias do neoliberalismo (consenso de Washington) ganham força, e o 
Estado é acusado de ser o causador da crise, sendo reduzido drasticamente (por vezes, 
desmantelado). Os Estados deveriam adotar uma disciplina fiscal rígida, desregulamentar e abrir suas 
economias, e não impor restrições à circulação de capitais externos. Segundo Fabio Gomes (2006), em 
face da grave crise econômica dos anos 1970, onde a estagnação e a inflação se agravavam, as correntes 
liberais passaram a acusar o Estado de ser o grande vilão da depressão. 
Num segundo momento, percebendo que a resposta foi inadequada, afirma-se que o Estado deve 
ser um regulador e controlador, sem esquecer que suas ações devem ser orientadas à satisfação dos 
cidadãos-usuários: a questão da democracia, da liberdade política,da justiça social e do 
desenvolvimento econômico não se coadunam com o estado mínimo. 
Carlos Pimenta (1998) identifica oito princípios nas reformas gerenciais: desburocratização, 
descentralização, foco no cidadão, competitividade, profissionalismo, ética, transparência e 
accountability. A estes, acrescente-se o pensar/decidir/agir de cunho estratégico, voltado para 
resultados e focando a sustentabilidade. Para Vera Osório (2003), a pedra angular da nova gerência 
pública consiste na “gerência orientada para resultados como forma de se avaliar o desempenho do 
aparelho estatal”. 
Dentro desse novo modelo de gestão pública gerencial, ou novo gerencialismo, foram identificados 
três estágios: o gerencialismo puro, o consumerism e o Public Service Orientation (PSO). No entanto, 
essa separação consiste em alguns traços apenas, visto que a maior parte das ideias são comuns 
aos três estágios. 
 
Atenção!!! 
Para diferenciar esses estágios concentre-se nas diferenças elencadas, pois há um núcleo comum de 
características aplicáveis aos três estágios. 
 
Gerencialismo puro ou managerialism 
Esse primeiro estágio gerencial foi “inspirado” na administração de empresas privadas e surgiu na 
Administração Pública como resposta à crise fiscal do Estado, voltando-se para a busca no incremento 
da eficiência no setor público. Buscava reconstruir o Estado em bases pós-burocráticas e identificou-se 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 56 
com as ideias neoliberais, introduzindo técnicas de gerenciamento concomitantes com programas de 
ajuste estrutural. Os programas implementados eram focados na redução de custos, enxugamento de 
pessoal e aumento da eficiência, com clara definição das responsabilidades, dos objetivos 
organizacionais, e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos. 
 
Atenção!!! 
Redução de custos e aumento da eficiência foram os focos dessa reforma. 
 
O managerialism procurou tornar a Administração Pública mais ágil no atendimento das demandas 
sociais, ao mesmo tempo em que pretendia devolver ao Estado a capacidade de investir, mediante a 
contenção da dívida pública e a redução do custo dos serviços prestados. Foi trazido da iniciativa privada 
para o setor público o conceito de produtividade (fazer mais com menos), e iniciaram-se as grandes 
privatizações. 
Nesse primeiro estágio, o usuário do serviço público é tido somente como o financiador do 
sistema. Segundo Abrucio (1997), as primeiras reformas nesse sentido ocorreram na Inglaterra, com 
Margareth Thatcher (1979), nos Estados Unidos, com Regan (1981), na Europa ocidental (1989) e no 
Terceiro Mundo (1991). Cite-se também Canadá, Nova Zelândia, Austrália, França e Alemanha. Na 
Inglaterra constatou-se mais uma redução de custos do que aumento de produtividade. Foi comprovada, 
ainda, a baixa qualidade dos serviços prestados. 
 
Consumerism 
Este segundo estágio gerencial passa a direcionar suas ações com foco no “cliente”: o cidadão. 
Flexibilizou-se a gestão e introduziu-se a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para 
a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o Poder Público mais leve, ágil e 
competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, incentivo à 
competição entre organizações públicas e adoçãodo modelo contratual na prestação dos serviços. O 
planejamento estratégico começa a ser utilizado pelas organizações públicas. Abrucio (1997) menciona 
ainda a contratualização dos serviços públicos, como forma de obter melhores resultados na utilização 
dos recursos públicos. 
Nesse segundo estágio (meados da década 1980, na Inglaterra e Estados Unidos), o foco da 
administração passa a ser o cliente-usuário dos serviços públicos, e a qualidade é tida como a 
satisfação de suas necessidades. 
A ideia de “redução de custos e eficiência a qualquer preço” é incompatível com os valores 
democráticos e com as necessidades dos usuários: agora a questão do custo está subordinada à 
avaliação do destinatário dos serviços, o cliente-cidadão. 
O foco das ações decorre de um novo modo de se perceber o cidadão: se num primeiro momento 
ele era apenas quem financiava a prestação dos serviços públicos, agora ele é muito mais: é o cliente-
destinatário das ações do Estado e da administração. O que se procura agora é melhorar a prestação de 
serviços, a fim de que o cidadão fique satisfeito. 
 
Atenção!!! 
No consumerism não se busca a redução de custos “a qualquer preço”. Esta será perseguida em 
segundo plano, pois procura-se agora prestar serviços com qualidade. 
 
Public Service Orientation – PSO 
Este terceiro estágio, ainda vigente, surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos no início da década 
de 1990, e agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade, buscando 
superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os administrados somente como clientes. O 
PSO inclui a participação do cidadão e da sociedade nas decisões públicas. 
Segundo Abrucio (1997), “toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do 
republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência, 
participação política, equidade e justiça”. 
Nesse estágio mais atual, o termo cliente – embora ainda utilizado – fica em segundo plano, e o 
termo cidadão ganha força. O termo cliente levaria a tratamento desigual (os clientes mais bem 
organizados teriam tratamento melhor e melhores serviços). O termo cidadão traz consigo a noção de 
tratamento isonômico e a noção de bem comum. Assim, destaca-se a busca pela equidade, ou seja, a 
busca por um tratamento igual para os iguais (os que se encontram em situações semelhantes). O termo 
cidadão não é uma via de mão única, não tem apenas direitos, mas também obrigações, como a de 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 57 
fiscalizar a coisa pública e cobrar o accountability (prestação de contas dos responsáveis) dos gestores 
pelos atos praticados. 
Agora, a maneira de perceber o cidadão completa seu ciclo: migrou de financiador para destinatário 
das ações do Estado, e nesse estágio compreende-se que ele é algo maior – é o titular da coisa pública. 
 
 
 
O quadro a seguir apresenta a evolução da Administração Pública gerencial. 
 
EVOLUÇÃO – MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO 
MANAGERIALISM 
(gerencialismo puro) 
CONSUMERISM 
(consumidor) 
PUBLIC SERVICE 
ORIENTATION (PSO) 
Eficiência e Redução de Custos 
Foco no cliente e 
qualidade 
Cidadania, Accountability, 
Equidade 
Taxpayers (contribuintes) Clientes/Consumidores Cidadãos 
Fonte: ABRUCIO, Fernando. Caderno n° 10, Enap, 1997. 
 
Bresser-Pereira (2002) considera que, na América Latina, as principais reformas (que apresentaram 
resultados) foram as do Brasil e Chile, seguidos de perto pela Argentina, e que as realizadas no Uruguai, 
México e Colômbia caminham lentas. As reformas do Peru, Bolívia e Venezuela também foram 
mencionadas. 
Christopher Pollitt e Geert Bouckaert (2002) destacam os seguintes principais resultados obtidos 
em nível mundial, relacionados às reformas gerenciais: economia e redução do tamanho dos 
governos; melhoria nos processos, melhoria na eficiência, melhoria na eficácia; sistema mais flexível; e 
descentralização. Em estudo semelhante, Werner Jann e Christoph Reichard (2002) apontam a 
contratualização dos serviços (similar ao nosso contrato de gestão) como uma conquista das reformas 
gerenciais. 
 
Questões 
 
01. (CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) A nova gestão pública ou a 
administração pública gerencial refere-se a um tipo de gestão que emprega o modelo de mercado, a ideia 
de gestão voltada ao consumidor e a adoção de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca 
desse assunto, julgue os itens a seguir. 
De acordo com a nova gestão pública, o governo deve adotar, além de técnicas de gestão de negócios, 
valores relativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde a gestão científica 
até a gestão da qualidade total. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (TRE-CE - Técnico Judiciário - Área Administrativa FCC) Na chamada Nova Gestão Pública há 
três principais vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vários traços em comum 
como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um 
deslocamento do foco nos processos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como 
um "neotaylorismo", isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo 
de gestão da empresa privada no setor público, outra busca a flexibilização da gestão pública, em que se 
observa a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia e nesta são levadas em conta 
as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a 
flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais. A terceira utiliza-se de 
conceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e justiça, em que é preciso 
que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que 
congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esta última corrente é conhecida como 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 58 
(A) Balanced Scorecard - BSC. 
(B) Activity Based Management - ABM. 
(C) Consumerísmo. 
(D) Gerencialísmo Puro. 
(E) Public Service Orientation - PSO. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: Certo. 
A Nova Gestão Pública pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas empresas privadas 
fossem também aplicados no meio público. Desta forma, pretendia-se aplicar as técnicas de gestão de 
negócios e valores relativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde a 
gestão científica até a gestão da qualidade total. 
 
02. Resposta: E. 
Este terceiro estágio, ainda vigente, surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos no início da década 
de 1990, e agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade, buscando 
superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os administrados somente como clientes. 
 
 
 
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada 
 
A Administração Privada é muito antiga, pode-se dizer que ela existe desde os primórdios da 
sociedade, enquanto Administração Pública tem como marco o nascimento da ideia de Estado, por isso 
há uma tendência da gestão pública se assemelhar à gestão privada. 
No entanto, percebemos, no dia-a-dia muitas as diferenças entre a administração dos bens e 
processos relacionados a iniciativa privada e a iniciativa pública, principalmente, quando comparamos o 
atendimento aos clientes, o tratamento de bens, propriedades, as relações de trabalho e emprego. 
Quanto à administração, a iniciativa privada preza pelo cuidado dos interesses de um grupo específico 
objetivando o lucro, diferentemente da gestão pública que visa o bem público, o bem-estar social, a 
imparcialidade e equidade para com a sociedade. 
De acordo com o Princípio da Legalidade, é fundamento do Estado democrático de direito, tendo por 
fim combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devemser resolvidos pela lei e não mais através 
da força. 
Dessa forma: “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de 
lei” (art. 5º, II da CF). 
 
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo 
em que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas 
as exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei. 
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com 
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade 
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei. 
 
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode 
fazer tudo o que a lei não proíbe. 
 
A Administração Pública, de modo geral, reconhece a necessidade de atualização e aperfeiçoamento 
de suas práticas, na busca de resultados mais eficazes, compatíveis com os da iniciativa privada, e dessa 
forma, tenta aplicar ferramentas da Gestão de Pessoas utilizadas nas empresas privadas, por exemplo, 
para conseguir um melhor desempenho por parte de seus funcionários e uma maior satisfação por parte 
de seus clientes, os cidadãos. 
Mesmo com algumas evoluções na Administração Pública, é importante enfatizar algumas diferenças 
que são evidentes, e que sempre existirão. 
Abaixo serão exemplificados alguns pontos mais críticos que diferenciam uma Gestão da outra. 
1.3 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 59 
Diferenças entre administração pública e administração privada. 
 
Pontos críticos Administração Pública Administração Privada 
Objeto Necessidades coletivas Necessidades individuais 
Fins Interesse público Interesse particular 
Meios 
Leis/ regulamentos, autotutela 
declarativa, privilégio de execução prévia 
Contratos entre particulares 
Financiamento Impostos (OE) Investimento privado 
Objetivo Final Bem-estar de uma sociedade Lucro 
Lógica de 
atuação 
Inexistência ou imperfeições de mercado Mercado 
Valores 
Igualdade, equidade, justiça, 
proporcionalidade, universalidade, bem 
comum, 
Restrição 
Concorrência Tendencialmente inexistente ou limitada 
Concorre com outros atores 
(concorrência perfeita) 
Fonte: Adaptado de Mozzicafreddo e Gomes (2001).53 
 
As gestões pública e privada assemelham-se na medida em que necessitam de planejamento, 
organização, aplicação e controle das ações, contudo a forma de aplicação desses processos são 
distintas. 
 
A Administração Pública é criada através de Leis e sua receita é proveniente dos tributos, sendo 
de caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços. 
Deve-se levar em conta os interesses da coletividade, direitos e deveres. Já o controle é feito pelo 
cidadão através de eleições, as tomadas de decisões são mais lentas e influenciadas pelos fatores 
políticos e pelas necessidades do povo. 
Na Administração Pública, no que tange à Subordinação ao Ordenamento Jurídico vigente, tudo 
o que não está juridicamente determinado está juridicamente proibido; Princípio da Legalidade; 
preponderam as normas de direito público, ou seja, direito constitucional e administrativo. 
O tempo de existência da Administração Pública é indeterminado, uma vez que o Estado não vai 
à falência, possuindo assim a garantia da sobrevivência das organizações. 
 
 A Administração Privada é criada através de instrumento contratual ou societário. Suas 
receitas são advindas de pagamento efetuados espontaneamente pelos clientes, os interesses são 
privados e individualizados, o controle é feito pelo Mercado, através da concorrência com outras 
organizações e as tomadas de decisões são rápidas, racionais e algumas vezes unilaterais. 
Na Gestão Privada, preponderam as normas de direito privado, ou seja, contratual, direito civil 
e direito comercial. Tudo o que não está juridicamente proibido está juridicamente facultado. A 
sobrevivência da Administração depende da eficiência organizacional e há competitividade acirrada no 
mercado. 
 
Já as organizações privadas objetivam o lucro. No entanto, também exercem função social, o 
que a sociedade espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social 
também é um objetivo de uma empresa privada. A manutenção para um meio ambiente saudável 
também é um objetivo de uma empresa privada, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento. 
 
No Brasil, as pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa 
posição, já que existe mobilidade social. Provavelmente, na administração privada, as pessoas mais 
ambiciosas podem ter mais flexibilidade para trabalhar, e consequentemente ganhar mais dinheiro. Já as 
pessoas que buscam um emprego público tendem a ter um perfil mais conservador e buscam maior 
estabilidade, o que não é regra. Todavia, o ingresso no serviço público é diferente do emprego na iniciativa 
privada. 
 
Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia). O sistema de 
carreiras e promoções no setor público foi implantado por Getúlio Vargas na década de 30, com a criação 
 
53 Mozzicafreddo, Juan, e Salis Gomes (orgs.) (2001), Administração e Política. Perspectivas de Reforma da Administração Pública na Europa e nos Estados Unidos, 
Oeiras, Celta Editora. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 60 
do DASP (Departamento Administrativo do Setor Público). Atualmente, no setor privado, o sistema de 
carreiras e promoções busca flexibilidade total, e apesar de cada empresa estruturar as carreiras e 
promoções da forma que melhor lhe convier, o plano de carreira fica é de responsabilidade cada pessoa. 
Na gestão pública, as contrações são realizadas por meio de concursos públicos. Conforme inciso II 
do art. 37 da Constituição Cidadã de 1988: 
 
A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de 
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, nas 
formas previstas em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre 
nomeação e exoneração. 
 
Diferença básica entre cargo e emprego público: 
• Cargo público: normalmente é regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os 
estatutários. 
• Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43). 
São os celetistas. 
Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode realizar concursos temporário, na qual a 
permanência no cargo é por tempo determinado, sendo permitida a prorrogação do tempo de 
permanência. 
Nos concursos o Estado recruta pessoal com capacidade técnica. Já as empresas buscam 
profissionais com experiência de mercado, de acordo com seus interesses por meio de práticas de 
recrutamento e seleção. 
As pessoas têm a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo da 
maneira que melhor lhe convier. 
 
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de 
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a 
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do 
interesse público. 
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar 
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso. 
 
CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA 
CARACTERÍSTICAS GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA 
Receitas 
Tributos: impostos, taxas e 
contribuições 
Pagamentos advindos devendas e capital social 
Público alvo Cidadão Clientes 
Mecanismo de controle 
Controle político, eleições 
periódicas 
Regulado pelo mercado, livre 
concorrência, oferta e demanda 
Ordenamento jurídico 
Princípio da legabilidade, 
preponderância das normas do 
direito público 
Preponderância das normas 
do direito privado 
Sobrevivência das 
organizações 
Tempo indeterminado, o 
estado não vai à falência 
Depende da eficiência 
organizacional, competitividade 
Processo de tomada de 
decisão 
Influenciada por variáveis de 
ordem política, política públicas, 
programa de governo, tendem a 
ser mais lentas 
Tendem a ser mais rápidas e 
flexíveis. Políticas empresariais 
voltadas para objetivos de 
mercado 
Modo de criação, alteração 
ou extinção da pessoa jurídica 
Através da lei 
Através de instrumento 
contratual ou societário 
 
 
 
 
 
 
 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 61 
Setor Público X Setor Privado 
Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada 
para o bem público), enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados 
indivíduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade suprema, 
espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim, o bem estar comum. 
 
Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de investidores, e a 
pública com recursos gerados pelos contribuintes. 
 
Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber, como os servidores 
públicos agem em nome do poder público, dispõem, em virtude disso, de um certo poder de coação, 
independentemente de seu nível hierárquico; essa autoridade, para que não se torne abusiva, 
necessita de controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas, dos subordinados, do povo e 
do próprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de proteções especiais. 
 
Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do 
interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades. A gestão privada visa o lucro. Não 
adianta ter aquela visão de que lucro é algo “ruim”, que é “feio pensar em lucro”. Não, o lucro é sim a 
razão de ser das empresas privadas. Sem lucros, elas não existem. Vale ressaltar que as 
organizações públicas que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas públicas, 
por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são motivados pela busca do lucro, as 
autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. A partir dessa diferença fica 
mais fácil entender as demais diferenças. 
As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente 
o sistema de monopólio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de não se cometerem 
erros. O governos é democrático e aberto; por isso seus movimentos são mais lentos comparados 
aos das empresas, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, a portas fechadas. 
 
Quanto à privacidade: Na gestão pública, salvo em áreas de segurança do Estado, não pode 
haver segredos e não há privacidade. Aliás, um dos princípios constitucionais da administração 
pública é a publicidade. A administração deve publicar todos os seus atos, visando à transparência, 
facilitando o controle (accountability). Na administração privada, a privacidade pode ser fundamental 
para o sucesso nos negócios. Um segredo de negócio desvendado pode ser a razão do fracasso de 
uma empresa. Lançamentos de produtos e serviços normalmente são guardados a sete chaves. 
Esse é um assunto tão sério no meio empresarial que há autores que aconselham as organizações a 
tomarem conta inclusive do seu lixo, ou seja, não podem deixar nenhum vestígio. Os segredos 
industriais são fundamentais. Além do mais, as empresas privadas podem desejar não fornecer 
determinadas informações que julgar necessário, por questões de competição, por exemplo. 
 
Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado, 
podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão 
visando maior satisfação e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestão 
pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas estritamente. 
 
Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo 
por escolaridade, por experiência, por capacidade profissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). 
A gestão pública deve contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de 
confiança. Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobre administração de pessoal). 
 
Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais verticalizada e 
burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser mais horizontalizada e flexível. 
 
Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício orienta o processo 
produtivo, na gestão pública tal conceito não pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista 
as funções sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o 
melhor para o ente público. Há de se considerar o papel social do Estado. 
 
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. 62 
Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas convergências podem ser 
percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas 
de qualidade total, dentre outras. A Gestão Pública reconhece a necessidade de atualização e 
aperfeiçoamento e com isso tenta aplicar ferramentas da Gestão de Pessoas, por exemplo, utilizadas nas 
empresas privadas para conseguir um melhor desempenho por parte de seus funcionários como uma 
maior satisfação por parte do público. 
 
Questões 
 
01. (TER/RN - Analista Judiciário - FCC) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada 
a: 
(A) respeitar a Constituição Federal. 
(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite. 
(C) seguir o princípio da Pluralidade. 
(D) oferecer seus serviços gratuitamente. 
(E) publicar periodicamente balanços sociais. 
 
02. (TCE/RO - Auditor - FCC) A principal diferença entre a gestão privada e a gestão pública é que a 
segunda: 
(A) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de 
suas demandas idiossincráticas. 
(B) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a primeira se orienta apenas 
pelo objetivo do lucro. 
(C) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de atender às 
necessidades individuais dos cidadãos. 
(D) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna insensível a questionamentos 
de ordem ética. 
(E) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a 
eficiência. 
 
03. (TRE/PA - Técnico Judiciário - IADES) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão 
pública e a gestão privada é correto afirmar que 
(A) na administração pública e na gestão empresarial os administradores só podem fazer aquilo que a 
Lei expressamente os autoriza. 
(B) a Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas 
buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas. 
(C) os conceitos de cliente e cidadão tem a perfeita aderência, inclusive no que tange a deveres e 
obrigações. 
(D) o princípio da publicidade se aplica de forma similar à administração pública e à administração 
privada, incluindo o terceiro setor. 
(E) ao setor privado se aplicam os princípios da eficiência, moralidade e impessoalidade, vinculando 
aos seus administradores o estrito cumprimento das normas. 
 
04. (TRE/AM - Técnico Judiciário - IBFC) Assinale a alternativa que contém a principal diferença na 
gestão públicae a gestão privada de uma atividade. 
(A) Princípio da Legalidade, já que, apenas, nas relações entre particulares devem ser observados os 
limites impostos pela lei. 
(B) Princípio da Continuidade, pois o regime jurídico da iniciativa privada não permite a paralisação 
das atividades. 
(C) Princípio da Autonomia da Vontade, pois o administrador público é livre para decidir qual ramos de 
atividade explorar, bem como a forma de exercê-la. 
(D) Princípio da Legalidade, já que a Administração Pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto 
que, no âmbito das relações entre particulares, o princípio aplicável é o da Autonomia da Vontade, que 
lhes permite fazer tudo o que a lei não proíbe. 
 
05. (CNEN - Assistente Administrativo - IDECAN) *Baseado nos conceitos fundamentais de gestão 
de materiais e Administração Pública, responda à questão. 
Assinale a alternativa em que a gestão de materiais em uma organização privada difere-se da gestão 
de materiais na Administração Pública. 
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. 63 
(A) Comparação de preços por meio de pesquisa de mercado. 
(B) Especificação da compra conforme a necessidade da organização. 
(C) Identificação de quando comprar, conforme a necessidade da organização. 
(D) Decisão quanto ao quantitativo e à qualidade desejável dos bens a serem adquiridos. 
(E) Escolha pessoal dos fornecedores mediante critérios de conveniência e oportunidade. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: B. 
O Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo o que a lei não 
proíbe. 
 
02. Resposta: A. 
A gestão pública procurará satisfazer o interesse dos cidadãos, já as organizações privadas objetivam 
o lucro. 
 
03. Resposta: B. 
A gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada para o bem público), 
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos 
(voltada para o bem privado). 
 
04. Resposta: D. 
“Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da 
CF). 
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo em 
que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas as 
exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei. 
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com 
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade 
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei. 
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo 
o que a lei não proíbe. 
 
05. Resposta: E. 
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de 
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a 
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do 
interesse público. 
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar 
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso. 
 
 
 
Excelência nos serviços públicos54 
 
A excelência nos serviços públicos está ligada as melhorias acumuladas no decorrer dos processos 
de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orçamentário financeira do Estado 
para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade. 
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos 
serviços prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, advoga-se ser possível e atribui-
se aos programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde a 
uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas da 
qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão – o que 
inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à excelência. 
 
54 PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
1.4 Excelência nos serviços públicos. 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 64 
Atenção! 
- Os conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade são utilizados para obter a excelência na 
gestão de produtos e serviços. 
- No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação das 
expectativas e necessidades do cidadão. 
 
Na gestão pública, não são leis, normas ou técnicas que caracterizam a excelência da gestão; são os 
valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações públicas, que 
definirão a gestão de uma organização como excelente. “A qualidade é uma filosofia de gestão e um 
compromisso com a excelência... baseada na orientação para o cliente” (Valéria Moreira, 2008). “A 
Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus 
propósitos em completa harmonia com seu ecossistema”. 
A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o 
atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos. Incorporar as 
necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro da 
organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau muito 
próximo da excelência pretendida. 
A excelência nos serviços públicos decorrem de diversos fatores, tais como a incorporação de novas 
tecnologias, de princípios e ferramentas de qualidade, do desempenho dos recursos humanos, mudança 
cultural, engajamento dos servidores públicos, e a efetiva participação e controle da sociedade. 
 
Segundo Kotler55, os fatores determinantes da excelência dos serviços públicos são: 
 
- Confiabilidade: Prestação de serviço de acordo com o prometido; 
- Capacidade de resposta: Prontidão para ajudar os clientes, prestar serviços prestar serviços dentro 
do prazo estabelecido; 
- Segurança: Transmissão de confiança aos clientes; 
- Empatia: Compreender o cliente e dar-lhe atenção individualizada; 
- Itens intangíveis: refere-se à boa aparência que devem ter as instalações físicas, equipamentos e 
servidores. 
 
Para que os serviços sejam de excelência56, é necessário que – ente público e servidor – criem uma 
cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que deixa claro que 
mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento 
do usuário-cidadão. Isso representa um desafio que abrange: 
• A gestão pública – novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na flexibilidade 
(reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os). 
• As condições de trabalho – os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho 
adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos de excelência. 
• Os recursos humanos – além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de 
atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços públicos de excelência. 
• As novas tecnologias – devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de 
trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –, sem comprometer a 
excelência. 
• Os conceitos e ferramentas da qualidade – a implantação de conceitos e ferramentas da qualidade 
para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a excelência. 
• A comunicação com o usuário-cidadão – criação de novos canais que possibilitem a troca de 
informações e o conhecimentodas expectativas, reclamações e necessidades dos clientes usuários. 
• Controle por resultados – necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos resultados 
alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados. 
 
A avaliação dos serviços trará para a administração o feedback necessário à manutenção ou ao 
aperfeiçoamento dos serviços. Alguns requisitos foram identificados para avaliar se os serviços têm 
qualidade: facilidade de acesso ao serviço; utilidade das visitas aos locais de atendimento – quanto 
menor o número de visitas para obter o serviço, maior o nível de qualidade; tempo utilizado para o 
atendimento completo do serviço: horas, dias ou meses; a correspondência entre o produto final do 
 
55 KOTLER, Philip, Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994. 
56 PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 65 
serviço e a satisfação da necessidade do cliente; a divulgação de informações sobre os serviços; e a 
atenção às reclamações dos usuários. 
Destaque-se ainda que a excelência em serviços no conceito de qualidade total é mais ampla, pois 
inclui também os clientes internos, como funcionários e administradores. Segundo Karl Albrech57, a 
qualidade total na prestação de serviços é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e 
serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”. 
 
 
 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública 
A Secretaria de Gestão Pública – SEGEP, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
revitalizou em 2014 o Programa GESPÚBLICA(revogada), e com a finalidade de fortalecer a gestão 
publicou o Modelo de Excelência em Gestão Pública58, no qual referência os valores e fundamentos 
consignados, especialmente, nas disposições da Constituição Federal Brasileira e no ordenamento legal, 
que orientam e delimitam as formas de funcionamento e organização da Administração Pública. 
O modelo de excelência em gestão59 é focado em resultados e orientado para o cidadão para guiar as 
organizações públicas em busca de transformação gerencial rumo à excelência e permitir avaliações 
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com 
empresas e demais organizações do setor privado. 
Este modelo é constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência 
em gestão com o objetivo de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de 
desempenho e de qualidade em gestão, assim é um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a 
eficácia e a efetividade das ações executadas. 
O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a 
premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com os 
princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública das 
organizações e que impactam na sua gestão. A esse respeito, há diversas características próprias da 
Administração Pública que merecem ser consideradas, como as que veremos adiante. 
Partimos da premissa de que, enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia 
da vontade privada, os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia do interesse público e 
pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos igualmente e com 
qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as 
organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de 
tratamento para clientes preferenciais. 
As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do 
negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o 
desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente. 
A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de 
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a 
produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos 
interesses capitalistas. 
A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, sociedade e partes 
interessadas, demandantes da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. 
A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. O 
conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado 
pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos 
mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade. 
A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, 
as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas 
sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, pode definir unilateralmente obrigações 
em relação a terceiros. 
Para instituir o modelo é preciso seguir os fundamentos baseados na legislação. 
 
 
57 ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. 
58http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelodeexcelenciaemgestaopublica2014.pdf 
59 http://www.planejamento.gov.br/servicos/faq/gestao-publica/gestao-publica-referenciais-de-excelencia-modelos/o-que-e-o-modelo-de-excelencia-em-gestao-
publica 
1.5 Excelência na gestão dos serviços públicos. 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 66 
Fundamentos Constitucionais 
 
Legalidade 
O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política (legislativa) sobre a dimensão 
técnica (executiva e judicante). 
Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar competências e poderes à 
Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar ou extinguir competências estatais; ministério 
ou órgão da Presidência da República diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou 
funções públicas (CF, art. 48). 
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e determinadas pela 
Constituição e pela lei e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas as estratégias, mecanismos 
e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de conseguir os seus plenos efeitos, na 
forma mais eficiente possível. 
 
Princípio da Separação entre os Poderes 
O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e em seu nome exercido 
(CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim 
de que as funções políticas, judicantes e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, 
de forma independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º). 
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucional das estruturas 
do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de forma que a mesma instituição ou o mesmo 
agente público não acumule competências ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em 
sua área de atuação. 
 
Orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa do Brasil 
A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos fundamentais da República 
Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento 
nacional; erradicar a pobreza e a marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o bem de 
todos, sem preconceitos (CF, art. 3º). Esses objetivos devem orientar toda asua atuação. 
 
Princípio da centralidade dos direitos individuais e sociais 
As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis 
e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle social; e abertos a mecanismos 
de articulação e colaboração com a sociedade civil sem fins lucrativos. 
 
Princípio da descentralização federativa 
A descentralização federativa implica compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de 
governo na execução das políticas públicas. No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e 
na prospecção de seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à descentralização 
federativa implica buscar a revisão das competências e das estruturas organizacionais dos órgãos e 
entidades da administração direta e indireta com o objetivo de verificar se não existem competências que 
estejam sendo desempenhadas pela esfera federal que não deveriam ser transferidas para as esferas 
estaduais e municipais. 
 
Princípio da participação social na governança das instituições 
A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e participativas, quando essa 
dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de seus representantes (democracia 
representativa) ou diretamente (por meio de uma democracia participativa). 
É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de formulação, acompanhamento, 
avaliação e controle de políticas públicas, especialmente, nas áreas de prestação de serviços sociais 
diretos à população. 
 
Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil 
Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que trata da Ordem Social, o 
estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade Civil, por meio da ação articulada, 
complementar ou concorrente, no provimento de serviços de interesse social. É importante fortalecer as 
relações de cooperação, dentro de um espírito de confiança mútua entre os agentes estatais e privados. 
 
Os princípios da administração pública brasileira 
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. 67 
Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os princípios constitucionais 
específicos para a administração estabelecidos no artigo 37 da Constituição da República Federativa do 
Brasil: “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência”. 
 
Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea 
 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está, também, alicerçado em fundamentos próprios da 
gestão de excelência contemporânea, a seguir apresentados: 
 
1- Pensamento sistêmico 
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e 
organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu 
conjunto. 
Os órgãos e entidades públicos são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas 
complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de 
gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus 
objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, 
a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações. 
Como sistemas vivos, as organizações públicas precisam aprender a valorizar as redes formais com 
usuários, cidadãos, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as 
pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entidades. 
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu 
papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão interna e 
a dimensão externa). 
 
2-Aprendizado organizacional 
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento 
compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas 
melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, 
coloca em prática o aprendizado organizacional. 
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é 
fator básico para a sua evolução. 
 
3-Cultura da Inovação 
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas 
ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, 
serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado e 
burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para a 
sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação. 
 
4- Liderança e constância de propósitos 
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e 
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 68 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da 
excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade de 
propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao 
aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao 
desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças 
no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas. 
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, 
ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento 
ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao 
cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização. 
 
5-Orientação por processos e informações 
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem 
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter 
como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Compreensão do processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que 
transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. 
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à 
organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a 
produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir 
e poder para inovar. 
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do 
desempenho, levando-seem consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos 
identificados. 
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar 
o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias. 
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de 
qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e 
obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas. 
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada 
de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de 
problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. 
A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção de antecipação 
e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com 
vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos 
serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado. 
 
6-Visão de Futuro 
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está 
diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência 
ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos 
cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização 
com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão de 
Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente 
monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e 
expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 69 
mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e 
redirecioná-las, quando for o caso. 
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo 
resultados de alto desempenho e sustentáveis. 
 
7-Geração de Valor 
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma 
sustentada para todas as partes interessadas. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o 
desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos 
resultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais 
pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma 
sustentada e adicionando valor para todas elas. 
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior 
parte do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão estratégica das lideranças para 
possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização. 
 
8-Comprometimento com as pessoas 
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas 
relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu 
desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de 
empreender, com incentivo e reconhecimento. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade 
de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas 
flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e 
agradável. 
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as 
crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para 
que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. 
 
9-Foco no cidadão e na sociedade 
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos 
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e 
destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e os órgãos e 
entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas 
demandas, de forma regular e contínua. 
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e 
às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica 
estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua 
missão institucional considerando o interesse público. 
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos 
de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o 
atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais. 
 
10- Desenvolvimento de parcerias 
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos 
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias. 
 
 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 70 
Como este conceito é aplicado: 
 
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento 
da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. 
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades 
compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes 
interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais. 
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo com 
competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. 
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos 
comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o 
alcance dos objetivos. 
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um 
produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e envolvem a negociação e o claro 
entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes. 
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e 
a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no 
desenvolvimento nacional, regional ou setorial. 
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos 
da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos 
sociais. 
 
11-Gestão participativa 
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de 
cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e 
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. 
 
Como este conceito é aplicado: 
 
Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às pessoas para o alcance de metas 
e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiançapara delegar. Como 
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, 
tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável. 
 
Visão sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) 
 
A gestão pública pode ser representada graficamente como um sistema constituído por oito dimensões 
integradas e interativas que foram baseados conforme a metodologia da GESPUBLICA, abaixo a Figura. 
 
 
Fonte:http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelodeexcelenciaemgestaopublica2014.pdf 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 71 
A excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e instrumentos de gestão adequados, 
eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões elevados de desempenho e qualidade em 
cada uma dessas dimensões. O investimento permanente e contínuo em práticas de excelência em todas 
as dimensões do sistema, abaixo representado, conduz a uma gestão pública de excelência e reproduz, 
dentro do órgão/entidade público, o Ciclo PDCA. 
Este ciclo está representado pelos quatro blocos que contém juntos, as oito dimensões do Modelo. No 
modelo, os fundamentos da excelência estão representados em aspectos de gestão tangíveis e 
mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, relativos às dimensões de 1 a 7, dispostos em assertivas. 
Na dimensão 8, o modelo orienta para a apresentação de resultados da ação institucional nas sete outras 
dimensões. 
Na Figura I, as oito dimensões estão distribuídas em quatro blocos. O primeiro é o bloco do 
Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança, Estratégia e planos, 
Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão direcionalidade. 
O segundo bloco é o da Execução e se constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. 
Esses dois elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade 
e objetivos em resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos 
resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível 
de desempenho institucional. O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência 
da organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas 
de gestão e, consequentemente, seu desempenho. 
 
As dimensões do MEGP 
 
O MEGP organiza a gestão com alto desempenho institucional e excelência gerencial e subsidia a 
promoção da melhoria da Gestão do órgão/entidade pública. 
 
Dimensão Governança 
Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de 
governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos recursos econômicos, políticos 
e sociais para o desenvolvimento do país. 
Está, portanto, relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos 
políticos, técnicos, financeiros e gerenciais. 
Esta dimensão implica a capacidade institucional de orientar-se em direção ao cumprimento de sua 
finalidade e competências institucionais, de forma a gerar valor para a sociedade e atuar em conformidade 
com os parâmetros constitucionais e legais impostos à Administração Pública. A formulação e a 
implementação de políticas públicas, em qualquer esfera de governo, requer o entendimento da realidade, 
a identificação das causas críticas e as formulações sobre produtos e resultados que permitam a 
otimização do uso dos recursos públicos escassos disponíveis. 
A Governança está relacionada com a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício 
de suas competências e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos, de 
infraestrutura, de pessoal, entre outros de que dispõem as estruturas governamentais para formular, 
planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e 
resultados obtidos. Sendo assim, é mais do que uma forma eficaz e eficiente de executar o ‘negócio 
governo’. Está relacionada à legalidade e legitimidade, sendo mais do que valores estritamente 
empresariais. Governança pública é uma atividade complexa que envolve o ‘governo’ de complexas redes 
sociais nos setores políticos. 
A qualidade da governança está relacionada, também, à capacidade do sistema de liderança do órgão 
ou entidade em atuar de forma coesa e orientada para o alcance dos objetivos institucionais, assim como 
de envolver e motivar todos os servidores ou empregados do quadro de pessoal. Os líderes, na gestão 
pública de excelência, devem orientar e direcionar o órgão ou entidade pública ao cumprimento de suas 
finalidades legais – é deles o papel de promover a compreensão interna e externa sobre o papel 
institucional do órgão ou entidade e garantir o seu desempenho, na estrita observância de suas 
competências, observadas as orientações gerais e prioridades de governo. 
Para tanto, é fundamental que a alta direção disponha e utilize métodos de coordenação, articulação 
e supervisão para promover a internalização de valores e princípios da administração pública; a unidade 
de objetivos e a ação integrada; a gestão dos principais riscos presentes na área de atuação do órgão ou 
entidade; a transparência; a participação e o controle social e, especialmente, a eficiência administrativa. 
 
São aspectos de excelência institucional, característicos da dimensão de governança: 
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α) a formação e a gestão de líderes; 
β) a estruturação do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada 
para a geração de valor social; 
χ) a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu desempenho, com base 
em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e atualização da 
estratégia, a fim de melhor atender às demandas e aos desafios internos e externos. 
 
A dimensão governança amplia o conceito de liderança, adotado nas versões anteriores do MEGP - 
amplia as dimensões e amplitudes do papel do órgão público e da sua capacidade de exercer a 
governança pública no setor em que atua. 
 
Dimensão Estratégia e Planos 
Uma gestão pública de excelência deve contemplar processos formais de formulação e implementação 
da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o futuro e integrados ao processo decisório. 
A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados, para as unidades 
internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucionais que se espera alcançar, 
considerados os recursos internos e externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente 
aqueles que possam representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional. 
São requisitos de relevância para a excelência do processo de definição e implementação da 
estratégia: 
a. identificação de possíveis parcerias com agentes públicos e privados e potenciais conflitos de 
atuação; 
b. o conhecimento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria do próprio desempenho 
institucional; 
c. as necessidades de investimento e inovação de forma a atender requisitos específicos do setor em 
que atua; 
d. o alinhamento ao Plano Plurianual; 
e. o desdobramento da estratégia em planos específicos que atendam às outras dimensões do sistema 
de gestão públicas; tais como plano de tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da capacidade de 
gestão; gestão patrimonial; gestão do conhecimento; gestão da comunicação; e 
f. a vinculação da programação orçamentária à estratégia. 
 
Dimensão Público Alvo 
Esta dimensão refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/entidade com 
a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a sociedade tem do órgão ou entidade 
e a maneira como se relaciona com a sociedadee induz sua participação. 
O MEGP contempla, em sua Dimensão Público Alvo, práticas direcionadas, entre outras: 
a. à identificação e classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e expectativas; 
b. ao tratamento dessas necessidades e expectativas, inclusive no redesenho dos processos 
institucionais, para a geração de resultados mais efetivos; 
c. ao atendimento à Lei de Acesso à Informação; 
d. à comunicação ao cidadão sobre os seus serviços e padrões de atendimento (Carta ao Cidadão); 
e. à manutenção de canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis de seus públicos alvos; 
f. ao gerenciamento da qualidade do atendimento ao público; 
g. ao tratamento das solicitações, reclamações e sugestões; 
h. ao fortalecimento das relações com a sociedade, inclusive por meio de instrumentos de pesquisa, 
ausculta e concertação. 
 
O critério também analisa a imagem e o conhecimento mútuo existente entre o órgão/entidade e o 
público. O processo é uma proposta para democratizar a administração pública, valorando a legitimidade, 
a participação da sociedade e as consultas aos usuários cidadãos. 
 
Dimensão Interesse Público e Cidadania 
A Dimensão Interesse Público e Cidadania diz respeito à observância do interesse público e ao regime 
administrativo e a participação e o controle social. 
Um sistema de gestão pública de excelência contempla, nesta Dimensão, práticas direcionadas, entre 
outras: 
a. à identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, econômicos e ambientais relacionados 
à atuação do órgão ou entidade; 
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b. à capacidade de prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente, decorrentes 
de sua atuação; 
c. à identificação da necessidade de atualização ou adequação da ordem constitucional/legal; 
d. à conscientização das partes interessadas quanto à responsabilidade social e ambiental e à 
sustentabilidade econômica; 
e. à observância dos direitos alcançados por públicos específicos; 
f. à análise dos resultados de auditorias internas e externas, para a identificação de riscos 
institucionais; 
g. à observância interna do regime administrativo imposto à atuação institucional; 
h. à manutenção de mecanismos efetivos para a atuação pautada pela ética pública; e 
i. ao estímulo à sociedade à participação e ao controle social. 
 
Dimensão Informação e Conhecimento 
 
A Dimensão representa a capacidade de gestão das informações e do conhecimento, especialmente 
a implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta, 
armazenamento, utilização, atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas, 
precisas e seguras aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação. 
As informações podem ser relativas ao desempenho global institucional, aos seus processos internos, 
especialmente aos finalísticos; aos públicos alvos; aos servidores e ao ambiente externo, especialmente 
aos referenciais comparativos. O importante é que as informações estejam relacionadas a todas as partes 
interessadas no desempenho institucional, bem como abordem os aspectos relevantes da área de 
atuação do órgão/entidade, intrínsecos ou relativos à estratégia. 
Além disso, a gestão pública de excelência deve contemplar a implementação de processos gerenciais 
que objetivem a identificação, o desenvolvimento, a geração, a proteção e o compartilhamento do 
conhecimento. 
 
Dimensão Pessoas 
 
A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as 
competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução dos 
processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do órgão ou entidade. Inclui as adequadas 
estruturação e alocação de cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os padrões remuneratórios 
e a alocação interna. São particularmente relevantes os investimentos em adequado dimensionamento 
da força de trabalho; em gestão de competências institucionais e profissionais; e na estruturação de 
sistemas de remuneração e de gestão do desempenho sintonizados com os paradigmas do 
gerenciamento por resultados. 
Além disso, implica a existência de processos de capacitação e desenvolvimento dos servidores e da 
garantia de um ambiente de trabalho humanizado, seguro, saudável e promotor do bem-estar, da 
satisfação e da motivação dos agentes públicos. 
 
Dimensão Processos 
A Gestão pública de excelência exige processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados, 
a partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos públicos alvos 
e nas possibilidades e limitações jurídico-legais. 
O monitoramento e o controle dos processos devem induzir mecanismos de tratamento de não 
conformidades e implantação de ações corretivas, melhoria dos processos e incorporação de inovações, 
de forma a assegurar o permanente alto desempenho institucional. 
 
Entre os processos finalísticos e de apoio, dos órgãos e entidades públicos, destacam-se, pela 
relevância do investimento e aperfeiçoamento, os seguintes: 
a. o atendimento ao público; 
b. a gestão de parcerias com entidades civis; 
c. a gestão financeira; 
d. a gestão de suprimentos; 
e. a gestão do patrimônio público. 
 
 
 
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Dimensão Resultados 
 
De nada adianta o investimento nas sete primeiras dimensões se esse investimento não gerar os 
resultados esperados para a sociedade, o mercado e o próprio setor público. A Gestão orientada para 
Resultados é considerada uma poderosa ferramenta metodológica de monitoramento e avaliação das 
ações dos governos em sistemas políticos democráticos. Avaliar os resultados obtidos nas ações de 
governo, respeitando as dimensões de eficiência, eficácia e efetividade, permite aos agentes políticos 
estabelecer correções nos rumos dos seus processos de trabalho, como também propicia oportunidades 
de desenvolver estratégias de acompanhamento aos cidadãos. 
 
 
 
A área de Administração de Recursos Humanos (ARH), atualmente conhecida também como Gestão 
de Pessoas surgiu em detrimento a uma necessidade global das organizações de evoluírem no sentido 
de desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais competitivo no mercado. Essa área dentro das 
empresas surgiu após a Era Industrial, com o boom60 do surgimento das tecnologias injetadas nas 
máquinas e equipamentos para aceleração da produtividade nas grandes indústrias, o homem-
empresário notou que os investimentos de uma organização não poderiam ser voltados somente à 
produção e ao lucro. 
De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizações, com ênfase nos 
recursos tecnológicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de 
investir nas pessoas. Tais recursos são considerados hoje como primordiais para a engrenagem dos 
negócios em qualquer área ou setor de atuação. O homem-empresário aqui citado pode-se entender 
como o próprio negociador ou proprietário de um negócio, aquele que investe na produção de um bem 
ou serviço com fim de obter lucro. 
A Revolução Industrial desencadeou muitas transformações nas relações sociais, rurais, 
econômicas e financeiras, tanto para os empresários ou também chamados de proprietários que 
estavam no comando das indústrias como para os trabalhadores que estavam por trás das máquinas e 
equipamentos. Houve a substituição da manufatura pela “maquinofatura”, o trabalho rural foi trocado pelas 
máquinas, fazendo com que a população deixasse o campo com uma proposta de uma condição de vida 
mais rentável na cidade. Porém, o que aconteceu foi o abandono das áreas rurais e a revolta dos 
trabalhadores, pois as indústrias prometiam demasiadamente e pouco conseguia cumprir, os salários 
eram baixos, as cargas horárias eram excessivas, acidentes de trabalhos eram constantes, 
crianças e mulheres eramsubmetidas a trabalhos pesados, não havia direito dos operários para 
gozarem de férias ou quaisquer descanso. 
Durante a Revolução Industrial, as organizações eram vistas puramente como indústrias de lucro, pois 
almejavam grande escala de produção, redução dos custos e maximização dos recursos materiais, a fim 
de alcançar seus objetivos contábeis e financeiros. 
 
Onde pretende-se chegar com esse breve resumo da Revolução Industrial? o ponto-chave é a 
evolução das organizações passando de foco do negócio para foco nas pessoas. 
 
Com os deveres abusivos impostos pelos proprietários das indústrias, houve uma grande revolta dos 
operários ou trabalhadores, surgiram os direitos trabalhistas, de forma a resguardar as condições de 
trabalho assegurando assim, maior qualidade de vida. 
As novas exigências da legislação fizeram com que os empresários fossem obrigados a se 
enquadrarem conforme o determinado pelos direitos trabalhistas. Esse processo de enquadramento 
não foi facilmente aceito, porém as greves foram cada vez mais frequentes e fez com que os 
empresários aceitassem mesmo a contragosto. Sem trabalhadores a indústria ou fábrica não produziria, 
assim sendo o empresário teria mais prejuízo sem os trabalhadores do que pagando-lhes o que era de 
direito. 
 
A mudança no foco foi gradativa, deixando de lado as características incisivas de 
produtividade e lucratividade. Ou seja, nessa fase da Revolução o foco da organização ainda 
 
60 Desenvolvimento acelerado de uma determinada atividade econômica de uma cidade, do apoio a uma candidatura política, etc. Retirado do dicionário online 
de português: http://www.dicio.com.br/boom/. 
2 Gestão de pessoas 
 
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estava voltado aos recursos materiais, instalações, prédios, maquinários, equipamentos, e 
outros bens materiais. As pessoas ainda não eram vistas como um bem necessário ao 
desenvolvimento do negócio. Ainda não se tinha a percepção da significância que as pessoas 
representavam, pois estas são formadas de habilidades e competências. 
 
Habilidades são as capacidades técnicas que um indivíduo possui para realizar determinadas tarefas 
ou atividades. Como por exemplo, a profissão de mecânico exige tanto conhecimento quanto experiência. 
O mecânico precisa entender sobre o assunto para conseguir colocar na prática. 
 
Já a competência seria a soma de talento com a habilidade, como um profissional que gosta do que 
faz e, portanto colocar em prática da melhor forma possível. Como por exemplo, um piloto de fórmula 1, 
o profissional precisa ter a habilidade para pilotar (ser treinado = ser habilitado) como também necessita 
a competência que no caso é o talento para disputar competições, desenvolver a vocação pelo que faz, 
só assim o sucesso é mais garantido. 
 
Sendo assim, as pessoas dotadas com as habilidades e competências podem contribuir para o 
futuro de uma organização. As pessoas não são apenas fonte de mão de obra, são muito, além 
disso, são agentes transformadores que contribuem com melhores ideias e novas práticas. 
 
Como diz Chiavenato61, E onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça – e 
não nos músculos – das pessoas. 
 
O que ele quer dizer com isso é que, as pessoas ou os trabalhadores neste caso, deixaram de 
ocupar um papel mecanicista dentro da gestão de uma empresa, para passarem a ocupar uma 
posição mais estratégica. As pessoas evoluíram do simples executar para o pensar, melhorar, 
modificar. E na Revolução Industrial esse fato fica muito evidente, pois as pessoas além de exigirem por 
melhores condições de trabalho passaram a perceber que eram valiosas pelo que podiam oferecer ao 
negócio, não só pela força física, mas pela força mental e estratégica. Até então, as pessoas não tinham 
consciência nem de seus direitos nem do que podiam contribuir. 
É importante enfatizar que o fenômeno da Revolução Industrial apenas foi um marco inicial para 
esse olhar mais analítico dos empresários frente aos seus colaboradores. Pois esse processo de 
constituição da Administração de Recursos Humanos custou muito ser realidade, até nos dias atuais 
ainda há muitas transformações e melhorias a serem conquistadas nessa área. Muito se tem discutido 
sobre as teorias e práticas da Administração de Recursos Humanos. 
 
Após introduzir esse breve marco das relações humanas, é fato de que as mudanças estão cada vez 
mais constantes. Muitos fatores têm contribuído para essas mudanças como os fatores econômicos, 
tecnológicos, sociais, ambientais, culturais, demográficos, legais, etc. E são essas mudanças, tais como 
a Revolução Industrial, que contribuiu para a transformação do que chamamos de Área de Recurso 
Humanos, ora conhecida por Gestão de Pessoas, ora conhecida por Recursos Humanos somente, ora 
tratada como Gestão de Talentos. 
Embora cada empresa conforme sua gestão trate este departamento voltado às pessoas de uma 
forma, os objetivos são os mesmos, fazer com que as pessoas sejam parceiras da organização. Isso 
significa parceria com todos os envolvidos no negócio, desde o acionista até o porteiro, desde o 
fornecedor até o concorrente. São considerados parceiros, pois são as pessoas que dão vida e 
dinamismo ao negócio, que fazem o crescimento e o desenvolvimento acontecer. 
 
Dessa forma, para Chiavenato62, a Administração de Recursos Humanos (ARH) trata especificamente 
de um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir, os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação do desempenho. A ARH é a função administrativa devotada à aquisição, 
treinamento, avaliação, e remuneração dos empregos. Todos os gerentes são, em um certo sentido, 
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos com atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento. 
 
 
 
 
61 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração - o essencial em Teoria Geral da Administração - 2ª Ed. 2012 
62 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
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Nesse conjunto de políticas e práticas estão: 
 
Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), prever a 
necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos 
funcionários, gerenciar recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e 
benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e 
desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. 
E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas, saúde e segurança 
do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER63). Segundo Chiavenato64, as políticas de 
recursos humanos devem ter as seguintes características: estabilidade, consistência, flexibilidade, 
generalidade, clareza e simplicidade. 
 
Destaca-se, com relação à nomenclatura adotada, que com o passar dos anos, a Administração de 
Recursos Humanos vem mudando sua nomenclatura do tipo "Gestão de talentos humanos", "Gestão de 
Parceiros ou de Colaboradores", "Gestão do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual" e 
enfim "Gestão de Pessoas". 
De modo que é inerente à gestão de pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e 
administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa árdua e difícil (desafio), pois é passível 
de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes. Contudo faz-se necessário o 
investimento para com aqueles que fazem a organização, que contribuem diretamente para o sucesso e 
o desenvolvimento interno. 
 
A Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de umconjunto integrado de 
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital 
intelectual e a base do seu sucesso. 
 
A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a 
principal mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vem deixando de ter papel 
somente operacional, para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações. 
Tais mudanças tornaram-se cada vez mais constantes e intensas, de forma a influenciar fortemente 
as organizações, no que diz respeito a sua administração, seu comportamento diante do mercado 
globalizado e o de seus colaboradores, até pouco tempo chamados de mão de obra. 
O olhar de uma empresa muda conforme novas gerações são inseridas no mercado de trabalho. Com 
isso as empresas de uma maneira geral precisam adaptar-se aos novos modelos mentais que essas 
gerações trazem consigo, carregando valores, culturas, costumes e hábitos diferentes do que os antigos 
modelos de gestão estão habituados. 
A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava 
principalmente como departamento de pessoal. Era conhecida como o departamento da empresa que se 
restringia apenas na execução de contratações, realizar folha de pagamento e demissões. Trazendo para 
outras palavras, uma área que apenas executava decisões tomadas por outros departamentos, e ainda 
levava “fama” de departamento burocrático por ter que fazer cumprir com muitas leis, normas e regras 
que envolvem o trabalhador. 
Essa área considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos gestores 
como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas foi 
mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância 
em uma organização. 
Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as 
pessoas como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas 
passa a criar a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos 
empregados bem como do empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as 
leis estabelecidas, e assim paulatinamente começam um processo de restauração nos direitos 
trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para 
as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas partes são beneficiadas. 
Então os trabalhadores continuavam a ser controlados pelos Chefes de Pessoal, porém com o enfoque 
nos cumprimentos das criadas por Getúlio e contidas dentro da CLT. 
 
 
63 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Pearson Brasil, 2003. 
64 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
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A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e 
sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser 
uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu 
recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformação da empresa. 
 
O colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações, não mais os 
maquinários, instalações, imóveis e capitais. O próprio termo utilizado enfatiza a importância e papel que 
cada trabalhador desempenha dentro de uma organização, passando a ser um parceiro, um colaborador 
no negócio, um recurso intelectual que contribui unicamente para o crescimento da empresa. 
Então os colaboradores passam a ser um grande desafio para as organizações, uma vez que elas 
reconhecendo o real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir 
muito mais dos profissionais. 
 
Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap65, bastante 
preocupante que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que 
possuam habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas. 
 
Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de 
profissionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não 
conseguem selecionar um perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre 
porque os profissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente 
na administração das empresas. 
Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer além 
do que estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição, 
férias, horas extras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira 
estável, almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma 
gestão por competências, por reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento, 
promoções, conseguir enxergar onde o profissional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na 
carreira é algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudança 
nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro 
de uma organização, pois eles estão sempre buscando novos desafios além de uma empresa que possa 
oferecer o tão almejado plano de carreira. 
Retomando os fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, por 
conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o 
Gerente de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início 
ao período da Administração Estratégica que perdura até os dias atuais. 
 
Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como 
meio as políticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a 
visualizar melhor os impactos que as ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto 
externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a diretoria, em nível estratégico. 
 
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos 
humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade, 
pela busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes 
de reagir ao dinamismo do mercado. 
O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada 
vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar, 
delegar responsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho. 
Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, 
a Gestão RH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das 
pessoas. Segundo Fischer66, o modelo de Gestão RH tem a ênfase na gestão do comportamento humano, 
sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o Modelo de Relações Humanas e o Modelo do 
Comportamento Humano. 
A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que 
cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma 
posição estratégica. 
 
65 Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br. 
66 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
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Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas 
qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o 
nome Gestão Estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo 
diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso. 
Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente a cuidar das burocracias, 
entre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico 
de uma organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém 
com as mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa 
a ser uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores. 
Hoje, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador 
desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão. 
Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio 
e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área 
com as estratégias e objetivos globais da organização. 
 
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência, 
assumir o papel de gestão de pessoas. 
 
Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de 
um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como 
uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de 
pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores. 
Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle 
de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a 
iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de 
comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de 
pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional. 
 
Assim, uma Gestão Estratégica de Pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos 
colaboradores, dos gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizá-los para alcançar 
os resultados e metas planejados para a organização. 
 
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita 
isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-
chaves para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos 
entre as organizações e as pessoas dessas organizações. 
 
Sendo assim, é importante resumir as 5 fases evolutivas da Gestão de Pessoas: 
- Fase Contábil (1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os 
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil. 
- Fase Legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém criadas 
leis trabalhistas da era getulista. 
- Fase Tecnicista (1950 - 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e 
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a 
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e 
segurança no trabalho, benefícios e outros. 
- Fase Administrativa, ou Sindicalista (1965 - 1985): criou um marco histórico nas relações entre 
capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases 
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-
se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudança 
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades 
de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade 
etc.). 
- Fase Estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de 
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se 
registraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte das empresas com os seus 
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, 
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. 79 
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico 
nas organizações. 
 
Objetivos Individuais e Objetivos Organizacionais 
 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e 
cumprir suas missões. 
 
Para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos 
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações 
surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem 
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. 
 
Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade 
das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em 
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. 
 
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais 
- Sobrevivência 
- Crescimento Sustentado 
- Lucratividade 
- Produtividade 
- Qualidade nos Produtos/Serviços 
- Redução de Custos 
- Participação no mercado 
- Novos mercados 
- Novos clientes 
- Competitividade 
- Imagem no mercado 
- Melhores salários 
- Melhores benefícios 
- Estabilidade no emprego 
- Segurança no trabalho 
- Qualidade de vida no trabalho 
- Satisfação no trabalho 
- Consideração e respeito 
- Oportunidade de crescimento 
- Liberdade para trabalhar 
- Liderança liberal 
- Orgulho da organização 
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
 
As pessoas como Parceiras da Organização 
 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo 
processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual 
contribuindo com algum recurso. 
- Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. 
- Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro 
para a aquisição de recursos. 
- Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando 
decisões e ações que dinamizam a organização. 
- Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços 
colocados no mercado. 
- Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela 
sua contribuição. 
 
Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para 
consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas. 
 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém 
retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. 
 
Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da organização - este consegue reunir e 
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses 
resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelosparceiros 
e manter a continuidade do negócio. 
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e 
investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados 
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. 80 
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os 
parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, 
que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. 
 
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retornos de: 
Acionistas e Investidores Capital de risco e investimento 
Lucros e dividendos, valor 
agregado 
Empregados 
Trabalho, esforço, 
conhecimentos e competências 
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações 
Fornecedores 
Matérias-primas, serviços, 
insumos básicos, tecnologias 
Lucros e Novos negócios 
Clientes e Consumidores 
Compras, aquisição e uso dos 
bens e serviços 
Qualidade, preço, 
satisfação, valor agregado 
Os parceiros da organização. 
 
Pessoas como Recursos ou como Parceiras da Organização? 
 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como Recursos 
Organizacionais ou como Parceiras da Organização. 
Os empregados podem ser tratados como Recursos Produtivos das Organizações: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação 
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo 
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade 
organizacional. Isso significa "coisificar” as pessoas. 
As pessoas devem ser visualizadas como Parceiras das Organizações. Como tais, elas são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para 
as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos 
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados 
(como recursos). 
Observe a seguir a diferença em organizações que percebem as pessoas como recursos das que 
percebem as pessoas como parceiros: 
 
Pessoas como recursos Pessoas como parceiras 
- Empregados isolados nos cargos; 
- Horário rigidamente estabelecido; 
- Preocupação com normas e regras; 
- Subordinação ao chefe; 
- Fidelidade à organização; 
- Dependência da chefia; 
- Alienação à organização; 
- Ênfase na especialização; 
- Executoras de tarefas; 
- Ênfase nas destrezas manuais; 
- Mão de obra. 
- Colaboradores agrupados em equipes; 
- Metas negociadas e compartilhadas; 
- Preocupação com resultados; 
- Atendimento e satisfação do cliente; 
- Vinculação à missão e à visão; 
- Interdependência com colegas e equipes; 
- Participação e comprometimento; 
- Ênfase na ética e na responsabilidade; 
- Fornecedoras de atividades; 
- Ênfase no conhecimento; 
- Inteligência e talento. 
 
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, segundo Chiavenato: 
- As pessoas como seres humanos; 
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; 
- As pessoas como parceiros da organização. 
 
OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
 
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. 81 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase 
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários 
para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. 
Não se pode imaginar a função da GP sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio 
tem diferentes implicações na GP. 
 
O principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua 
missão. 
 
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as 
habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas 
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um executivo 
diz que o propósito da Administração de RH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa 
– as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as 
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para 
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que 
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se 
desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do 
seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser 
proporcionais às pessoas certas, na fase certa do desempenho para a organização. 
 
4. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfase era 
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para 
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que 
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. 
As pessoas despedem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade 
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas 
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior 
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
determinantes do sucesso organizacional. 
 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um 
conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e 
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, 
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura 
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades 
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas 
na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. 
 
6. Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de 
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem 
novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das 
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se realmente querem 
contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e 
cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está 
comprometida com as mudanças. 
 
7. Manter políticas éticas de comportamento socialmente responsável: toda atividade de GP deve 
ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus 
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticosdevem ser aplicados a todas as atividades da 
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. 
A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também principalmente 
às pessoas que nelas trabalham. 
 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das pessoas. Ao 
cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a 
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo da gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP 
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conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma nova 
e diferente empresa. 
 
Os Processos de Gestão de Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos 
básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes: 
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na 
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação 
do desempenho. 
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e 
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão 
do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicações e consonância. 
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações 
sindicais. 
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
 
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se 
interpenetram e se influenciam reciprocamente. 
 
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo 
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar 
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de 
manter pessoas. 
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é 
falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo 
com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para 
obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 
 
Administração de RH como responsabilidade de Linha e Função de Staff 
 
Há um princípio básico em ARH: 
 
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.” 
 
O que significa isso? 
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão 
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. 
Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um 
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus 
subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu 
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e 
serviços de apoio. 
 
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do 
staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
 
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. 83 
Centralização/Descentralização das Atividades de RH 
 
O conceito básico de que administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função de staff é 
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de 
centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma 
forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. 
A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento 
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e 
segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, 
com pouca participação gerencial das demais áreas. 
E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética mantendo a sete 
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia 
fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem 
tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. 
 
A Interação entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha 
 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas 
organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como 
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos 
diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. 
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas 
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. Todo 
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da 
mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos 
subordinados. 
 
Conflitos entre Linha e Staff 
 
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre as mesmas 
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas 
em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm 
diferentes orientações a respeito. 
 
Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais: 
O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, 
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente 
de linha. 
O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus 
subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha staff nas organizações. 
O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um 
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e 
planejamento de pessoal. 
 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH. 
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras 
exclusivamente aos especialistas de RH. 
3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalharjuntos e 
tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras 
que proporciona o rodízio entre posições de linha e staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda 
cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. 
 
As Responsabilidades da ARH dos Gerentes de Linha 
 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, 
desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. 
 
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. 84 
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
7. Controlar os custos trabalhistas. 
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 
9. Criar e manter elevado moral na equipe. 
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funções e 
responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. A medida que as organizações crescem, 
o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência 
através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de 
staff. 
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a 
gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função 
de assessoria e consultoria interna através do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o 
melhor em termos de condução de pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também 
o alcance dos objetivos individuais. 
 
Função de Staff Responsabilidade de Linha 
Órgão de ARH Gestor de Pessoas (gestores de linha) 
- Cuidar das políticas de RH. 
- Prestar assessoria e suporte. 
- Dar Consultoria interna de RH. 
- Proporcionar serviços de RH. 
- Dar orientação de RH. 
- Cuidar da estratégia de RH. 
- Cuidar da sua equipe de pessoas. 
- Tomar decisões sobre subordinados. 
- Executar as ações de RH. 
- Cumprir as metas de RH. 
- Alcançar resultados de RH. 
- Cuidar da tática e operações. 
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas. 
 
Questões 
 
01. (UFRGS - Assistente em administração – FAURGS) A Gestão de Pessoas procura ajudar o 
administrador a desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas 
refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Essas políticas 
podem ser resumidas em seis processos básicos, processos esses que dentro de uma organização 
constituem um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, conhecidos como processos de 
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas; 
desenvolver pessoas. 
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter 
pessoas. 
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; 
monitorar pessoas. 
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; 
monitorar pessoas. 
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas; 
recompensar pessoas. 
 
02. (TSE - Técnico Judiciário - CONSULPLAN) Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos 
da área de gestão de pessoas, respectivamente, 
(A) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas. 
(B) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas. 
 
03. (TCE/BA - Agente Público – FGV) Chiavenato (1999) destaca seis processos básicos da 
Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas 
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam as atividades que 
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. 85 
os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos 
de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades 
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver 
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para 
acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados). 
 
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos processos 
de: 
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas. 
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas. 
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas. 
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas. 
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas. 
 
04. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo – FGV) Analise as funções a seguir. 
- Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais; 
- Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos; 
- Analisar os cargos e o desempenho dos empregados; 
- Treinar indivíduos. 
 
Esses são os papéis da Gestão: 
(A) de logística; 
(B) financeira; 
(C) de processos; 
(D) de estratégia; 
(E) de pessoas. 
 
05. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) A avaliação de desempenho é considerada um dos 
componentes dos processos de gestão de pessoas e é considerada um processo contínuo, permanente 
e sistemático utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execução 
de suas tarefas e a contribuição dessa pessoa para o negócio da organização. Levando em consideração 
os processos de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo de 
(A) aplicação das pessoas. 
(B) manutenção das pessoas. 
(C) monitoramento das pessoas. 
(D) desenvolvimento das pessoas. 
 
06. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos fundamentais de gestão 
de pessoas, analise as assertivas abaixo. 
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de 
atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da 
organização. Já a seleção, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adéquam aos 
cargos oferecidos pela empresa, com vistas à manutenção ou ao aumento da eficiência e do desempenho 
do pessoal, bem como a eficácia da própria organização. 
II A visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situação em que 
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo. 
III. Os valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento 
individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e 
organizações são, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados. 
IV. A missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua 
existência, descrevendo os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o 
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização para onde ela precisa ir. 
V. O treinamento pode ser entendido como a preparação do colaborador para desempenhar, de 
maneira excelente, as tarefas específicas do cargo a ser ocupado, não sendo usado para desenvolver 
competências novas, que é tarefa da educação corporativa. 
 
É correto o que se afirma em: 
(A) I e II, apenas. 
(B) V, apenas 
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.86 
(C) II, III e IV, apenas. 
(D) I e III, apenas. 
(E) I, II, III e IV, apenas. 
 
07. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pública - COPESE – UFT) São objetivos da Gestão de 
Pessoas, EXCETO: 
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcançarem seus objetivos. 
(B) Proporcionar à organização pessoas treinadas e motivadas. 
(C) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
(D) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsáveis. 
 
08. (CNEN - Assistente Administrativo – IDECAN) De acordo com os objetivos da gestão de pessoas 
nas organizações, são funções da moderna gestão de pessoas, EXCETO: 
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. 
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos. 
(C) Manter políticas que estabeleçam padrões éticos de comportamento. 
(D) Motivar as pessoas por meio de políticas estritamente remuneratórias. 
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios. 
 
09. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas, 
assinale a alternativa incorreta. 
(A) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos. 
(B) Proporcionar competitividade à organização. 
(C) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
(D) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho. 
(E) Administrar e impulsionar a mudança. 
 
10. (MPE/SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Constitui(em) parte do sistema de 
administração de recursos humanos: 
1. manutenção de máquinas e equipamentos, que envolve plano de benefícios sociais, higiene e 
segurança do trabalho; 
2. aplicação, que está relacionada com análise e descrição de cargos, planejamento e alocação, plano 
de carreiras e avaliação de desempenho; 
3. monitoração, que engloba banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos 
humanos. 
 
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas. 
(A) É correta apenas a afirmativa 1. 
(B) É correta apenas a afirmativa 2. 
(C) É correta apenas a afirmativa 3. 
(D) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3. 
(E) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3. 
 
11. (TJ/MG - Técnico Judiciário – FUMARC) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos 
é correto afirmar, EXCETO: 
(A) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas. 
(B) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal. 
(C) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus 
subordinados. 
(D) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas. 
 
12. (CVM - Analista - Recursos Humanos – ESAF) Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas 
com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto: 
(A) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes. 
(B) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetadas. 
(C) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de variados 
tamanhos. 
(D) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização. 
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. 87 
(E) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, quando 
necessários. 
 
13. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Gestão estratégica de pessoas é 
(A) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e 
oportunidades de mercado. 
(B) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização. 
(C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, 
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização. 
(D) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico. 
(E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo. 
 
14. (TJ/RO - Analista Judiciário - CESPE) Atualmente, a gestão de pessoas é considerada 
estratégica por 
(A) possibilitar a identificação de lacunas de aprendizagem individual diretamente relacionadas às 
recentes demandas do trabalho nas organizações. 
(B) valorizar a relação contábil entre custo de mão de obra e produtividade. 
(C) privilegiar o desenvolvimento de equipes em detrimento do de competências individuais. 
(D) representar, nas organizações complexas, o mais eficiente mecanismo de controle de pessoal. 
(E) apresentar vinculação ou alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. 
 
15. (Pref. de Resende/RJ - Assistente Administrativo – IBEG/2016) São funções tradicionalmente 
atribuídas à área de Gestão de Pessoas, exceto: 
(A) Recrutamento e seleção. 
(B) Manutenção dos colaboradores. 
(C) Assessoria jurídica. 
(D) Treinamento e desenvolvimento de colaboradores. 
(E) Folha de pagamento. 
 
Gabarito 
 
01. C / 02. A / 03. C / 04. E / 05. A / 06. E / 07. A / 08. D / 09. D / 
10. D / 11. B / 12. C / 13. C / 14. E / 
15. C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
Os seis processos de Gestão de Pessoas: A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes: 
1, Processos de Agregar Pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas 
3. Processos de Recompensar Pessoas 
4. Processos de Desenvolver Pessoas 
5. Processos de Manter Pessoas 
6. Processos de Monitorar Pessoas 
 
02. Resposta: A 
Podemos entender, assim, os processos em Gestão de Pessoas: 
1. Agregar / Prover / Suprir = recrutamento e seleção 
2. Aplicar = desenho de cargos e avaliação de desempenho 
3. Recompensar = remuneração e benefícios 
5. Desenvolver = Treinamento e desenvolvimento 
6. Manter = QVT, Higiene, Segurança 
7. Monitorar = banco de dados, SIG. 
 
 
 
 
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. 88 
03. Resposta: C 
- Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento 
organizacional e planejamento de carreiras. 
- Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria e 
balanço geral. 
 
04. Resposta: E 
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as 
pessoas no contexto da organização. 
Dentre os objetivos da gestão de pessoas, o autor dita como principais: 
- Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica. 
- Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas. 
- Aumentar a competitividade da organização. 
- Aumentar a satisfação das pessoas na empresa. 
- Aumentar a qualidade de vida. 
- Desenvolver um ambiente de mudanças. 
- Desenvolver um ambiente ético. 
 
05. Resposta: A 
Lembre-se que os processos de Gestão de Pessoas são um "DRAMMA": 
Desenvolver pessoas: Treinamento, mudanças e comunicação; 
Recompensar pessoas: Remuneração, benefícios e serviços; 
Agregar pessoas: Recrutamento e seleção; 
Manter pessoas: Disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e relações com sindicatos; 
Monitorar pessoas: Banco de dados e sistemas de informação; 
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliação de desempenho. 
 
06. Resposta: E 
V - ERRADA. Segundo Chiavenato67: “Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o 
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas 
do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elasse tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de 
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.” 
 
07. Resposta: A 
Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato68 diz que 
a administração de recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional por meio de 
objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Proporcionar competitividade à organização; 
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliação e 
a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável e Construir a 
melhor empresa e a melhor equipe. Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento 
sustentado das pessoas e da organização, são necessários diversos métodos e técnicas. 
 
08. Resposta: D 
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da 
empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente 
as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para 
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que 
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se 
desempenham bem. 
 
 
 
 
67 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
68 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
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. 89 
09. Resposta: D 
Observe o comentário da resposta da questão 1, em que todos os objetivos da Gestão de Pessoas 
são citados. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; (alternativa A), Proporcionar competitividade 
à organização; (alternativa B), Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; 
(alternativa C) e Administrar a mudança; (alternativa E) são descritos pelo autor. Sendo assim, a 
alternativa D – “Aumentar a autor-referência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.” - não 
consta dos objetivos citados por Chiavenato. 
 
10. Resposta: D 
O erro da assertiva I é dizer que a Administração de Recursos Humanos trata da manutenção de 
máquinas e equipamentos, sendo que são os processos de manter pessoas que são utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração 
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais. 
 
11. Resposta: B 
Observe que a assertiva B restringe muito ao operacional, radicaliza, por isso está errada. Como visto, 
a tendência é ser cada vez mais estratégica e menos operacional. Gestão de Pessoas a partir de 1990 
(Era da informação) apresenta como características69: 
- Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas. 
- Intensificação da competitividade. 
- Conhecimento tornou-se o recurso mais importante. 
- Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços. 
- Trabalho manual substituí-do pelo trabalho mental. 
- Terceirização das tarefas operacionais. 
- Atuação estratégica. 
- Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento. 
- As equipes de gestão de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atingir 
atividades estratégicas. 
 
12. Resposta: C 
Segundo Chiavenato70, as políticas de recursos humanos devem ter as seguintes características: 
estabilidade, consistência, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade. 
 
13. Resposta: C 
Gestão Estratégica de Pessoas é a Gestão de Pessoas propriamente dita, num conceito mais atual, 
em que deve estar alinhada de maneira macroscópica com a organização. É a Gestão de Pessoas 
alinhada em todos os níveis de planejamento e com todos os departamentos da Organização, visando 
um alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. 
 
14. Resposta: E 
Utilize a explicação da questão anterior. 
 
15. Resposta: C 
A única que claramente não se relaciona com a Gestão de Pessoas é o assessoramento jurídico. 
 
 
 
Teoria do Equilíbrio Organizacional 
 
Concepção de um sistema que recebe contribuição das pessoas que nela trabalham em troca oferece 
incentivos e alicientes. 
A Teoria do Equilíbrio Organizacional alia a análise de vários fatores da organização com a 
participação dos agentes e seu desempenho em termos de eficiência e eficácia. 
 
69 FONTE: Gestão de Pessoas para Concursos; RIBAS, ANDREIA. SALIM, CASSIANO. 
70 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
2.1 Equilíbrio organizacional 
 
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. 90 
Para Chiavenato71, ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas 
visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma 
de dedicação ou trabalho e em troca oferece aliciantes e incentivos. 
 
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e 
se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas 
em troca dos quais faz contribuições à organização. 
Sendo assim, todo participante manterá sua ação participativa na organização na medida em que os 
estímulos (motivação e incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições 
que lhe são exigidos. As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte 
da qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a 
organização continuará existindo somente e enquanto as contribuições forem suficientes para 
proporcionar estímulos para conduzir os participantes à prestação de contribuições. 
 
Os conceitos básicos do Equilíbrio Organizacional são os seguintes: 
 
Incentivos ou aliciantes: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes (como 
salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de crescimento e 
promoção, reconhecimento, etc.). 
 
Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para 
indivíduo. É a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas necessidades pessoais. 
 
Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização (como trabalho, 
dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.). 
 
Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a fim 
de que este alcance seus objetivos72. 
 
Segundo Chiavenato, os postulados básicos da Teoria do Equilíbrio Organizacional são: 
- A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias pessoas, que 
são os participantes da organização; 
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivo (recompensas) em troca dos quais 
faz contribuições à organização; 
- O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos 
(recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam 
para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas; 
- As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se 
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; 
- A organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à 
prestação de contribuições.A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o 
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não 
materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização. 
 
Tendo assim um efeito sinergético: a resposta exponencial de incremento de atividades, resultado 
da eliminação sistemática de falhas, adequação perfeita dos resultados, ajuste das interações bilaterais 
e multilaterais. Isto é, combinação de dois elementos de forma que o resultado dessa combinação seja 
maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam separadamente. 
 
 
 
 
 
 
71 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª edição, Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2011. 
72 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, Amitai. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos 
problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975. p. 70-79. 
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. 91 
Tipos de Participantes 
 
Participantes 
(Parceiros) 
Contribuições 
(Investimentos Pessoais) 
Incentivos 
(Retorno Esperado) 
Empregados 
Contribuem com trabalho, 
dedicação, esforço pessoal, 
desempenho, lealdade, 
assiduidade. 
Motivados por salário, benefícios, 
prêmios, elogios, oportunidades, 
reconhecimento, segurança no 
trabalho. 
Investidores 
Contribuem om dinheiro ou 
capital na forma de ações, 
empréstimos, financiamentos. 
Motivados por rentabilidade, 
lucratividade, dividendos, liquidez, 
retorno do investimento. 
Fornecedores 
Contribuem com matérias-
primas, materiais, tecnologias, 
serviços especializados. 
Motivados por preço, condições de 
pagamento, faturamento, garantia de 
novos negócios. 
Clientes 
Contribuem com dinheiro pela 
aquisição dos produtos/serviços e 
seu consumo ou utilização. 
Motivado pelo preço, qualidade, 
condições de pagamento, satisfação 
de necessidades. 
 
A base do Equilíbrio Organizacional está na capacidade de garantir que tantos os incentivos 
oferecidos como pagamentos a seus participantes – salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto 
às contribuições de seus funcionários à organização como – trabalho, esforço, assiduidade, lealdade 
dedicação, pontualidade etc. sejam coerentes e satisfatórios a ambos, organização e funcionário. 
 
 
 
Para tanto, cabe ao Administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de 
incentivar e motivar os funcionários e as contribuições de interesse das organizações. 
 
Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os 
incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização. 
 
Questões 
 
01. (MPE-PI - Técnico Ministerial – CESPE) O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante 
a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas 
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses 
colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (AGU - Administrador – CESPE) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à 
gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os 
custos pessoais desembolsados. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
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. 92 
03. (STF - Técnico Judiciário – CESPE) O equilíbrio organizacional, em termos de administração de 
recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em 
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
04- (DPE-SP - Agente de Defensoria – FCC) Na dinâmica das organizações, o efeito sinergético pode 
ser alcançado por meio: 
(A) da união por processos semelhantes. 
(B) do equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças. 
(C) da eliminação de competências complementares. 
(D) da permanência na zona de conforto. 
(E) da integração vertical de processos. 
 
Gabarito 
 
01. Certo / 02. Certo / 03. Certo / 04. B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Certo 
O equilíbrio organizacional se basearia na relação entre estímulos dados e contribuições recebidas, 
de modo proporcional e satisfatório tanto para os participantes quanto para a organização. Os 
colaboradores dão contribuições (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que 
contribuirão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os colaboradores 
incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que 
proporcionem a realização de seus objetivos pessoais. 
 
02. Resposta: Certo 
A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de contribuições e incentivos. Se os 
incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que 
contribui para que os colaboradores permaneçam na organização. 
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem 
suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições 
precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar 
novos incentivos. 
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia 
o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma 
significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que 
recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os 
colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato. 
 
03. Resposta: Certo 
Significa que só haverá equilíbrio na organização quando houver equilíbrio entre o trabalho prestado 
pelos funcionários e os salários e benefícios pagos a eles pela empresa. Lembre-se de que a adequada 
divisão proporcional entre os incentivos e as contribuições define o chamado equilíbrio organizacional. 
Todo funcionário somente participa na organização enquanto os incentivos forem iguais ou maiores do 
que as contribuições exigidas. A organização será solvente e continuará existindo somente enquanto as 
contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os 
participantes à prestação de contribuições. 
 
04. Resposta: B 
Sinergia quer dizer que o todo é maior do que a soma das partes - porque as energias se unem em 
prol de um fim comum. É como se: 2 + 2 = 5. 
As organizações produzem valores sinérgicos ou seja, recursos materiais, tecnológicos, financeiros e 
humanos produzem valor maior, geram uma riqueza mais ampla por meio do efeito sinérgico. Na busca 
de parceiros como fornecedores e clientes, por exemplo mantém-se uma atenção especial para o 
equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças, pois assim aumenta-
se a chance de obter o máximo de sinergia. Até mesmo por isso, hoje o trabalho está deixando de ser 
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. 93 
individual ou em grupo (que o resultado é apenas a soma das partes) e passando a ser trabalho em 
equipe com a finalidade de se obter efeito sinergético e multiplicador nas organizações. 
 
 
 
Candidato(a), informamos que esse assunto já foi devidamente abordado no item 2 Gestão de 
pessoas. 
 
 
 
Para abordarmos este tema, vamos primeiro entender o que são competências, porque o 
desempenho, ou seja, o conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de 
uma organização depende das pessoas, e estas são dotadas de competências - um conjuntode 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecido pela sigla CHA: 
 
 
 
As organizações bem-sucedidas perceberam que podem, somente, desenvolver suas competências 
organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para 
desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com 
pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional. 
As competências são reveladas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços, 
valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o 
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa 
aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver bem suas atividades, fatores 
que influenciam diretamente no seu desempenho. 
A Gestão do Desempenho é um tema central dentro das Estratégias de Gestão de Pessoas e está 
ligado ao Desempenho e Recompensa, responsável por: 
- Definição de metas e objetivos; 
- Recursos necessários e indicadores de desempenho; 
- O acompanhamento das atividades; e 
- A avaliação dos resultados. 
 
É o principal radar dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais 
da organização. Por ser tão importante, exige maior atenção no seu desenvolvimento e implantação. 
Os desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de comunicação entre os líderes da 
organização e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele: 
- Alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais; 
- Mede o nível de conhecimento presente na organização; 
- Afere o nível de comprometimento profissional; 
- Estimula o diálogo através dos processos de feedback; 
- Propicia orientação profissional com o uso do coaching; 
2.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas 
 
2.3 Gestão de desempenho 
 
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. 94 
- Indica necessidades de desenvolvimento; 
- Capta anseios e sugestões; e, 
- Subsidia diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão. 
 
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos 
e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto 
organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos 
para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de 
desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências 
Sociais. 
 
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução 
da avaliação de desempenho, considerando que o Processo de Gestão abrange: 
- O planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos 
objetivos e metas previamente definidos e acordados; 
- A monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um 
contexto de mudanças em alta velocidade; e 
- A avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de 
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar). 
 
Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador 
possa compreender a importância de sua contribuição na consecução do plano de negócio da empresa, 
orientando-o quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, à 
missão e à visão da empresa. É a partir do estabelecimento desses “acordos claros” que o gestor estimula 
a cultura do comprometimento e do alto desempenho. 
 
A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as três 
etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando, através da prática do 
feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador amplie a percepção 
com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área e da organização, nos 
aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil). 
 
Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de 
Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que 
diz respeito às prioridades de ações em termos de: 
- Movimentação de pessoal; 
- Treinamento e desenvolvimento; 
- Reconhecimento e recompensa; 
- Bônus; 
- Subsídio educação, entre outras. 
 
O que medir? 
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo 
período de tempo. 
Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. 
Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à 
organização. 
Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-
sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. 
 
Questões 
 
01. (TRT/RS - Analista Judiciário - FCC) A gestão de desempenho tem como proposta 
(A) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o 
acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados. 
(B) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros 
da organização e seus clientes. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 95 
(C) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças 
externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da 
organização. 
(D) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança 
anual de resultados. 
(E) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os 
processos internos e o aprendizado e crescimento. 
 
02. (TRT 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Uma gestão adequada do desempenho em uma 
organização pressupõe que 
(A) os funcionários aceitem punições de acordo com o desempenho de cada um, caso necessário. 
(B) os funcionários já tenham as competências correspondentes aos desafios que lhes serão 
propostos. 
(C) o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados. 
(D) todos os que estão envolvidos no processo estejam bem treinados para alcançar as metas 
propostas. 
(E) a organização estabeleça previamente remunerações adequadas ao melhor desempenho 
esperado. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução 
da avaliação de desempenho, considerando que o processo de gestão abrange: 
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos 
objetivos e metas previamente definidos e acordados, 
(2) a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um 
contexto de mudanças em alta velocidade, e 
(3) a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de 
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar). 
 
02. Resposta: C 
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como 
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os planejados. A avaliação de 
desempenho, portanto, não analisa apenas o trabalho previamente planejado. Isso pressupõe não só a 
comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua 
atuaçãoefetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento 
que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.73 
Deste modo a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das 
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento, processo que serve para julgar ou 
estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição 
para o negócio da organização. Recebendo denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação 
de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. Varia enormemente 
de uma organização para outra.74 
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu 
gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade 
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, 
de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis 
 
73 LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho: métodos e acompanhamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977 
74 Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
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. 96 
discordâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente, 
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho 
 
Brandão e Guimarães75 discorrem sobre a evolução da avaliação de desempenho: No que diz respeito 
à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de 
mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos 
do subordinado; para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem 
em conjunto o desempenho deste último; e mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização 
de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, 
conforme proposto por Edwards e Ewen76. 
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do 
desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas 
necessidades e finalidades. 
De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Os 
métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho utilizados são: Escalas Gráficas, Escolha 
Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Listas de Verificação. 
 
Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e 
simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para 
evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores 
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em 
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são previamente selecionados 
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. 
 
 
 
Vantagens: 
- Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 
- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
- Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 
Desvantagens: 
- Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
 
75 Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev. 
adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. 
76 EDWARDS, M. R., EWEN, A. J. 3600 feedback: the new model for employee assessment & performance improvement. New York: American Management 
Association, 1996. 
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. 97 
- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente 
receberá “bom” em todos os demais fatores. 
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação. 
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
- Avalia apenas o desempenho passado. 
 
Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de 
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 
duas ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco 
que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase que mais representa 
o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de escolha 
forçada. 
 
 
 
Vantagens: 
- Evita o efeito de generalização na avaliação. 
- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
 
Desvantagens: 
- Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
- Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
- Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
- Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o 
superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as 
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de 
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade 
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que desencadeiam determinados desempenhos. O 
método se desenvolve em quatro etapas: 
1. Entrevista de avaliação inicial; 
2. Entrevista de análise complementar; 
3. Planejamento, e; 
4. Acompanhamento posterior dos resultados. 
 
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Vantagens: 
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o Departamento de Recursos 
Humanos - DRH assessora) na avaliação do desempenho. 
- Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, 
aconselhamento, etc.) 
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados. 
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 
 
Desvantagens: 
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 
- Processo de avaliação lento e demorado. 
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 
 
Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas 
características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da 
qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a 
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas 
no desempenho das pessoas. 
 
 
 
Vantagens: 
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
- Enfatizaos aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e 
melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 
- Método de fácil montagem e fácil utilização. 
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Desvantagens: 
- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade. 
 
Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check 
lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação 
quantidade. 
 
 
 
 
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as 
características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas 
gráficas. Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das 
escalas gráficas. 
 
Falhas do Processo de Avaliação de Desempenho 
 
No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os 
métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características 
ultrapassadas. Chiavenato77 afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados, 
rotineiros e repetitivos. 
Vejamos as principais falhas no processo de avaliação de desempenho: 
Padrões Obscuros – quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito 
muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injusta. 
Erro de Tendência Central – quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas, 
pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações 
distorcidas e de pouca utilidade. 
Rigor ou Brandura – consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os 
empregados ou muito bem ou muito mal. 
Parcialidade – tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os 
empregados recebem. 
 
Métodos Modernos de Desempenho 
 
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a 
buscarem soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho, 
que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das 
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, 
foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 
 
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este 
método se baseia em uma comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada 
 
77 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 100 
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem 
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira, 
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 
 
Avaliação por objetivos: Chiavenato78 também propõe a avaliação por objetivos. Neste método de 
avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os 
objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização. 
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser 
renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor 
correções e sugerir novas ideias. 
Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcançados 
e propor, também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando forma através da análise do 
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O 
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem 
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliação e 
discuti-la com o gestor. 
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como 
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. 
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que lhe foi 
atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá 
pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente. 
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste 
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. 
Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam 
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados. 
 
Vantagem: 
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organização deseja tomar é essencial para que 
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negócios. 
 
Desvantagem: 
A direção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em 
potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir 
com um iceberg. A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para frente olhando para cada 
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro. 
 
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma 
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação 
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com 
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido, 
também melhorando a qualidade de vida no trabalho. 
Também conhecida como Feedback 360 graus ou Avaliação em Rede, existe uma participação no 
processo de todas as pessoas que estão próximas ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback se 
refere ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras a respeito de seu desempenho. 
O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores 
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com 
seu trabalho. 
O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as informações ou retornos em mãos, pode, então, 
começar um plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e fazer uma análise e correções 
para melhor atender a organização. 
A Avaliação 360º traz a oportunidade de o indivíduo participar democraticamente. Com os resultados 
em mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades, competências, pontos fracos a serem 
melhorados e transformar em pontos positivos, assim como criar um plano de ação para melhorar seu 
desempenho e desenvolvimento pessoal, traçando objetivos e metas. 
 
 
78 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981. 
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. 101 
Vantagens para o Avaliado: 
 - As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de 
suas dificuldades; 
- Por se tratar de um processo participativo e democrático,o resultado é visto pelo avaliado como 
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante 
seu chefe; 
- Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação através do qual 
o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos; 
- A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia 
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências. 
- Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los 
no seu dia a dia de trabalho. 
 
Vantagens para a Empresa: 
- A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre 
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática 
regular; 
- O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico 
e permanente; 
- Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de 
trabalho e aumento da produtividade. 
 
Desvantagens: 
- O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações; 
- A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado; 
- Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista; 
- O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem; 
- As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. 
 
Aplicação e Análise das Avaliações de Desempenho 
 
Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser vista como um elemento 
integrador das práticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato79, a avaliação de desempenho tem 
várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como: 
 
Processos de Agregar Pessoas: a avaliação de desempenho constitui a base de informações para 
o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão 
futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio. 
 
Processos de Aplicar Pessoas: a avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações 
sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos. 
 
Processos de Recompensar Pessoas: a avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem 
deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da 
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem 
apresenta o desempenho esperado pela empresa. 
 
Processos de Desenvolver Pessoas: a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos 
de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem 
corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e 
tipo de treinamento para cada empregado da organização. 
 
Processos de Manter Pessoas: ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas 
na empresa. 
 
Processo de Monitorar Pessoas: e avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas 
sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. 
 
79 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
1493714 E-book gerado especialmente para CARLA DA SILVA OLIVEIRA SANTOS
 
. 102 
Portanto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria 
gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu trabalho 
com eficiência. 
 
Questões 
 
01. (SEPLAG/MG - Gestão Pública - FUNCAB) Assinale a alternativa que aponta um tipo de avaliação 
de desempenho em que o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas que mantém contato 
dentro da organização. 
(A) Avaliação 360º 
(B) Auto avaliação 
(C) Avaliação de baixo para cima 
(D) Comissão de avaliação 
 
02. (Pref. de Jacareacanga/PA - Técnico em Recursos Humanos - FADESP) Avaliação de 
Desempenho é 
(A) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes de trabalho. 
(B) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais. 
(C) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários. 
(D) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados. 
 
03. (TRT 3ª Região - Analista Judiciário - Área Administrativa) O método de avaliação de 
desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe 
do ambiente interno e externo à organização é a advinda da 
(A) comissão de avaliação de desempenho. 
(B) avaliação para cima. 
(C) avaliação 360°. 
(D) auto avaliação. 
(E) avaliação gerencial. 
 
04. (IF/PE - Administrador - 2017) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do 
colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais 
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa 
CORRETA. 
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho 
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento. 
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas 
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores. 
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento 
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira 
e etc. 
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor 
pensa a seu respeito. 
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos, 
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os 
resultados dessa. 
 
05. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE/2017) A avaliação de desempenho contribui 
para o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem como para o controle administrativo de pessoal, 
visando subsidiar, por exemplo, a tomada de decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback 
de desempenho e as ações de capacitação. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. (COSANPA - Administrador - FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de 
recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de 
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma 
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de 
desempenho esperados. 
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(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do 
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização. 
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho 
em suas atividades profissionais. 
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual. 
 
07. (IBGE - Agente Censitário Regional - FGV/2017) A avaliação de desempenho é um processo 
complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos 
e outros. 
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é: 
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação; 
(B) comparar os resultados dos funcionários entre si; 
(C) utilizar múltiplos avaliadores; 
(D) associar desempenho à remuneração; 
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos. 
 
08. (COSANPA - Administrador - FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de 
recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de