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COMO GERENCIAR 
EQUIPES ALTAMENTE 
PRODUTIVAS NA 
CONSTRUÇÃO CIVIL
2 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
AUTORES
TRAVIS HIGGINS
Formado em Engenharia de Sistemas Industriais 
pelo Georgia Institute of Technology, Travis Higgins 
tem experiência no desenvolvimento de melhorias 
operacionais significativas em uma ampla gama de 
indústrias. Alguns exemplos são desenvolvimento de 
alta tecnologia de produto, engenharia, manufatura 
pesada, manutenção e reparação, mineração e 
organizações de serviços.
É especialista na abordagem de gestão de projetos 
Corrente Crítica, método baseado na teoria das 
restrições (TOC), desenvolvida pelo especialista em 
gestão israelita Eliyahu M. Goldratt.
Diretor de Operações na Construct, Travis é um 
americano vivendo no Brasil, que se descobriu alegre 
em resolver conflitos intratáveis e em encontrar 
soluções simples para problemas complexos.
A Construct é uma startup de tecnologia brasileira, 
responsável pela criação do Construct App, primeiro 
aplicativo de comunicação móvel em projetos de 
construção civil.
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3 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
AUTORES
ALDO DÓREA MATTOS
Engenheiro e advogado pela Universidade Federal da 
Bahia, Aldo Dórea Mattos tem experiência em grandes 
projetos de infraestrutura de energia, transportes, 
hidráulica, saneamento e habitação no Brasil, Estados 
Unidos, África do Sul, e outros países. Diretor para a 
América Latina da Association For The Advancement 
of Cost Engineering e proprietário da Aldo Mattos 
Consultoria, Aldo também já prestou consultoria de 
planejamento e gerenciamento de obras para diversas 
empresas públicas e privadas. 
Detentor dos títulos MSc, CCP, PMP, MRICS, foi 
condecorado como Engenheiro de Custos do Ano em 
2014, pelo IBEC. Escreve artigos em revistas e livros 
por editoras especializadas como a Pini. É também 
colaborador do Blog Construct.
A Aldo Mattos Consultoria é especializada em 
Engenharia de Custos, Planejamento e Gestão 
Contratual de empreendimentos de engenharia
e construção.
ENTRE EM CONTATO
4 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
SUMÁRIO
Introdução
• É hora de resolver a velha urgência da produtividade
1. Produtividade é um problema de mão-de-obra
• O exemplo da produtividade na indústria
• O tempo como métrica mais importante
• Choque de gestão: o caso da Arena da Amazônia
2. Os números devem trabalhar para você, não o contrário 
• O barato sai caro
• Prazo ou qualidade? Os dois!
3. Crie e fortaleça relações baseadas na confiança
• Por que equipes falham
4. Garanta que suas equipes sempre saibam o que fazer
• O impacto das distrações e interrupções
• Diferentes modelos para escalar problemas
5. Equipes produtivas aprendem com os erros
• Dê o exemplo
• Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC
• O ciclo virtuoso da produtividade
pág. 5
pág. 6
pág. 9
pág. 12
pág. 12
pág. 13
pág. 16
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pág. 21
pág. 23
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pág. 28
pág. 32
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pág. 34
pág. 37
pág. 38
pág. 38
5 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INTRODUÇÃO
6 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
É hora de resolver a velha urgência da produtividade
Apesar dos primeiros sinais de recuperação, 2017 segue impondo grandes 
desafios para gestores de empresas de construção. Neste contexto, 
voltamos a ouvir com frequência sobre a necessidade daquela que parece 
ser uma urgência permanente no setor, seja em tempos de crescimento 
acelerado ou em tempos de crise: o ganho de produtividade.
Em 1998, a consultoria empresarial americana McKinsey & Company 
publicou um estudo chamado Produtividade: a chave do desenvolvimento 
acelerado no Brasil que destacou como Brasil teria a possibilidade de 
alcançar um alto padrão de vida, se mantivesse por 10 anos uma taxa 
de crescimento de produtividade de 6% ao ano. Infelizmente, numa 
atualização da análise em 2006, intitulada Como o Brasil pode crescer, a 
McKinsey reportou que produtividade no país cresceu somente 0,3% ao 
ano entre 1995 e 2005.
Ainda hoje, o Brasil segue perdendo posições no ranking da 
produtividade entre as maiores economias do mundo:
Produtividade Relativa (PIB por hora em 2016), EUA = 100%
 Estados Unidos
 França
 Alemanha
 Reino Unido
 Japão
 
México
 
Brasil
 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 
INTRODUÇÃO
Fonte: Conference Board, 2017
7 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INTRODUÇÃO
É claro que existem várias diferenças estruturais entre os países no 
gráfico acima. Mas a boa notícia é que, como profissionais e gestores, 
cada um de nós pode contribuir para diminuir esse abismo que nos 
separa das nações mais produtivas.
Uma recente pesquisa mundial sobre gestão e produtividade, conduzida 
pelos economistas Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen, 
no centro de estudos econômicos da London School of Economics (CEP), 
concluiu que as práticas gerenciais respondem por 30% da diferença 
média da produtividade entre países. 
Mais de 500 empresas brasileiras foram entrevistadas para o estudo, e 
o resultado mostrou que ainda há muita oportunidade para melhorar – 
produzindo mais com menos. 
Um dos setores da economia com 
maior potencial para ajudar a elevar 
a posição no Brasil nos rankings de 
produtividade é a construção civil. 
Este que é um dos setores chave 
da economia, responsável por 19% 
do PIB do país, é também um dos 
mais atrasados no que se refere 
às melhores práticas de gestão e 
adoção de tecnologia.
Construção no Brasil
19% do PIB
9% da mão-de-obra
98% doméstico*
*Apenas 2% dos insumos são importados.
Fonte: Câmara Brasileira da Indústria da 
Construção
8 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Nos próximos anos, o setor de construção pode realizar grandes 
progressos, promovendo a competitividade e melhorando a eficiência 
das entregas. 
Após dois anos consecutivos de retração de mercado, a demanda nunca 
foi tão grande para economizar na execução. Cada real economizado em 
um projeto, cada hora poupada de trabalho em processos que agregam 
pouco ou nenhum valor ao seu negócio são essenciais para o sucesso das 
suas obras e da sua empresa.
Grandes empresas líderes no setor já entenderam que não há melhor 
momento para elevar os níveis de produtividade do que agora. 
Compreenderam também que a produtividade é uma questão de 
gestão. Por isso estão investindo em aprimorar suas práticas gerenciais 
para tornar processos mais inteligentes, com mais realização e menos 
desperdício a cada novo ciclo de atividades.
Neste eBook, reunimos cinco ensinamentos praticados por gestores que 
impulsionam a produtividade de todos os envolvidos em seus projetos. 
Que a leitura seja altamente produtiva!
Travis Higgins e Aldo Dórea Mattos
INTRODUÇÃO
9 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
PRODUTIVIDADE É
UM PROBLEMA
DE MÃO-DE-OBRA
1
10 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
“O fracasso de gestores para planejar o futuro e antever problemas leva ao 
desperdício de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos, fatores que, por 
sua vez, elevam os custos de manufatura e o preço que o consumidor tem de 
pagar. Acontece que o consumidor nem sempre está disposto a subsidiar esse 
desperdício. O resultado inevitável desta equação é a perda de mercado… 
A perdade mercado e o desemprego resultante não são fruto do acaso. São 
resultado de má gestão.”
William Edwards Deming, em “Saia da Crise” (1982)
A busca pela elevação da produtividade em empresas de construção é 
vital para quem ainda luta para se manter de pé no mercado, combalido 
por uma das piores crises econômicas já enfrentadas no Brasil. Mas 
essa urgência não é novidade. Ao longo de toda última década, o tema 
da produtividade permaneceu em foco no setor de construção civil. 
Aconteceu no período de forte crescimento, entre 2007 e 2012, assim 
como em tempos mais recentes, de recessão, baixa de consumo e de 
enxugamento de quadros de funcionários.
No entanto, a suposta priorização do tema ao longo desse período não 
parece ter surtido o efeito necessário. Continuamos diante de um longo 
caminho a ser percorrido no que se refere à produtividade.
O caso específico da construção civil é ainda mais crítico, mas não é 
exclusividade do Brasil. Um recente estudo da consultoria McKinsey & 
Company mostrou que a produtividade da construção civil tem andado 
de lado nas últimas duas décadas. Em comparação, a produtividade da 
indústria quase duplicou no mesmo período, e a melhoria contínua tem 
sido a norma.
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
11 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
A produtividade na Indústria quase dobrou no período analisado, 
enquanto a produtividade na Construção Civil se manteve estagnada
Mil dólares por trabalhador
105
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Para esse estudo, a McKinsey analisou projetos que somavam cerca 
de 1 trilhão de dólares ao longo de cinco anos. Os pesquisadores 
identificaram que, apesar dos desafios sistêmicos que impactam a 
produtividade na construção, algumas empresas conseguem se destacar. 
O que fez a diferença nos canteiros de obras mais bem sucedidos do 
mundo foram, essencialmente, melhores práticas de gestão.
O que destacamos neste eBook são algumas das características dos 
gestores mais bem sucedidos na construção civil. Como pensam e como 
se comportam os gerentes de equipes altamente produtivas no setor. E, 
principalmente, como você pode se tornar um deles.
Evolução da produtividade ao longo dos anos
Produtividade (valor adicionado por trabalhador), em 
dólares de 2005
Indústria
Construção Civil
1,7x
Fonte: McKinsey&Company
12 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O exemplo da produtividade na indústria
Um dos grandes nomes por trás do movimento de melhoria contínua de 
processos produtivos na indústria a partir da Segunda Guerra Mundial 
foi William Edwards Deming. Uma contribuição significativa de Deming 
foi sua influência para a mudança do papel do gestor no chão de 
fábrica – de disciplinador de pessoas para facilitador para redução do 
desperdício. Entre os 14 princípios de gestão enumerados por Deming em 
seu livro “Saia da Crise”, os grandes destaques eram eliminar a cultura 
do medo, abolir as avaliações de desempenho por números e metas e 
instituir o treinamento no local de trabalho.
O tempo como métrica mais importante
As principais fontes de desperdício num projeto são várias 
manifestações da mesma aflição – a espera. Ora o projeto está esperando 
por algum insumo, recurso, equipamento, decisão ou ação corretiva.
Identificar essas fontes de desperdício na execução e eliminá-las é a 
principal função dos gestores nos projetos de construção. 
Grandes saltos de produtividade começam com a conscientização 
dos gestores da empresa – assumindo sua responsabilidade para 
eliminar o desperdício no dia-a-dia.
Tempo total do projeto
Trabalho Desperdício
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
• Espera por especificações, aprovações, materiais etc
• Espera por equipamento
• Espera por decisões ou resoluções de pendências
• Espera nos pontos de integração de trabalho
Fonte: Handbook da Teoria das Restrições, página 81
13 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
Choque de gestão: o caso da Arena da Amazônia
Um caso relativamente recente que ilustra o impacto do choque 
de gestão na produtividade foi acompanhado pelo co-autor deste 
eBook, o professor e consultor Aldo Dórea Mattos: a construção da 
Arena da Amazônia, em Manaus, para a Copa de 2014.
O projeto impunha uma série de desafios enormes, como o 
prazo absolutamente inelástico, a influência de um stakeholder 
superpoderoso (FIFA) e sem nenhum compromisso com o 
orçamento do projeto, o clima (o volume anual de chuvas em 
Manaus é um dos mais altos do mundo, com chuvas diárias), baixa 
disponibilidade de mão-de-obra na região, distância dos grandes 
centros, entre outros. Por essas características, o projeto demandava 
um acompanhamento intensivo e detalhado da produtividade.
14 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Excelência operacional enxuta
A Arena da Amazônia inovou ao aplicar os princípios da Excelência 
Operacional Enxuta (EOE), visando a reduzir os desperdícios e gerar 
uma gestão rápida e eficaz dos processos da obra. O aumento da 
produtividade e a redução de custos são consequências da utilização 
destes princípios. 
A produção enxuta baseia-se na redução de desperdícios focando 
a priorização de atividades que agregam valor, com foco na 
eliminação de qualquer tipo de trabalho que seja considerado 
desnecessário na produção de um determinado produto, a fim de se 
alcançar aumento de produtividade. 
A Excelência Operacional Enxuta vai além do Lean Construction, 
abrangendo itens como a gestão de parceiros, o suprimento de 
materiais, a logística, gestão de pessoas, dentre outros. 
As atividades de um serviço são divididas em três tipos: 
1. Atividades que agregam valor: São as operações estritamente 
necessárias à realização do serviço; 
2. Desperdícios ocultos ou necessários: São operações auxiliares 
necessárias à realização das atividades que agregam valor; 
3. Desperdícios evidentes: São operações que ocorrem, mas que 
deveriam ser eliminadas, tais como esperas, estocagem e correção 
de defeitos.
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
15 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para a construção civil, especificamente, verificaram-se 9 tipos 
principais de desperdício: espera, movimentação, processos 
desnecessários, área inutilizada, transporte, estoque, super 
produção, defeito e atraso. 
Os trabalhos para melhoria da produtividade na Arena da Amazônia 
envolveram quatro frentes produtivas (central de armação, fábrica 
de pré moldados, estruturas de concreto in loco e laboratório) e 
todas as áreas de apoio e administração. 
No caso da central de armação, por exemplo, onde são executados 
os serviços de corte, dobra e montagem de aço com produção 
média de 600 t/mês, a aplicação da EOE foi concebida a partir 
de um meticuloso diagnóstico dos fluxos de serviço na central, 
com a filmagem dos processos e posterior estudo em uma central 
de análise. Com a análise em detalhe, foram identificadas as 
oportunidades de melhoria e eliminação de desperdícios, como 
distância que um trabalhador precisaria percorrer para transportar 
uma viga, o número de movimentos em cada processo etc. O 
resultado foi a melhoria de todos os indicadores de produtividade 
e o cumprimento dos prazos, apesar dos desafios e frequentes 
mudanças de escopo ao longo do projeto.
Embora o exemplo da Arena da Amazônia seja praticamente uma 
caricatura dos desafios da construção civil, o papel da excelência de 
gestão é extremamentedidático e vale o estudo aprofundado.
PRODUTIVIDADE É UM PROBLEMA DE MÃO-DE-OBRA
16 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
OS NÚMEROS DEVEM 
TRABALHAR PARA VOCÊ, 
NÃO O CONTRÁRIO
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17 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
“Todo líder precisa de uma agenda de crescimento e da capacidade de comunicar 
sobre a necessidade urgente de aumentar a receita e construir o negócio, de tal 
modo que pessoas orientadas a ações na organização descubram o que precisa 
ser feito hoje.” 
Ram Charan, em Crescimento Lucrativo (2014)
 
Em meio à crise que atravessamos hoje, é muito provável que os 
números mais estressantes do seu negócio sejam suas despesas gerais e 
fixas, incluindo a mão-de-obra direta e indireta. 
Como você justifica estes custos quando as obras estão terminando, 
quando há poucas licitações, pouco investimento público e privado e 
quando o setor imobiliário patina? 
O dilema é: demitir para contratar depois (perdendo a equipe formada 
durante anos) ou manter a equipe nesse momento de faturamento 
menor (abalando o caixa da empresa)? 
Os fatores da decisão sobre o que fazer nesta crise são diferentes para 
cada empresa, mas é evidente que os esforços para redução de custos 
só contribuem para a sobrevivência no curto prazo. Eles não preparam 
o seu negócio para um cenário de economia aquecida, com mais 
investimentos e alta demanda.
No final de contas, uma empresa com custo zero não existe. 
Independentemente de qualquer reestruturação, a pergunta-chave é 
a mesma: como realizar mais trabalho com a melhor qualidade em 
menos tempo e com os mesmos recursos?
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
18 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Você pode não dar muita atenção a esta recomendação por acreditar que 
tem maturidade suficiente para lidar com os números, mesmo quando 
eles não mostram uma realidade muito bonita.
Porém, é desafiador mesmo para os gestores mais experientes captar o 
que está, de fato, por trás dos números que refletem a produtividade no 
canteiro de obras. 
É muito simples e tentador concluir que o quanto você gastou, por 
exemplo, foi o que prejudicou as suas métricas em um determinado 
ponto. Uma reflexão mais realista e eficiente, no entanto, deveria tratar 
de descobrir de que formas suas equipes colaboraram nesse período. 
Como podem colaborar melhor no futuro, para realizar um trabalho 
melhor e gerar mais valor para o negócio?
Matematicamente, eventuais cortes de custos podem, de fato, impactar 
positivamente as métricas de produtividade. Mas esse resultado não 
poderá se sustentar por muito tempo se o que realmente prejudicou seus 
resultados antes foram fatores ligados à qualidade do trabalho (o que é 
muito provável).
O gestor que promove a produtividade da equipe enxerga como a prática 
produziu os resultados aferidos. Onde perdemos oportunidades de gerar 
mais valor e realizar mais trabalho nesse ciclo que está sendo avaliado? 
Como podemos aprimorar nossos processos? Como reduzir o tempo de 
espera para a conclusão das tarefas? Quais são e como podemos eliminar 
as barreiras _de comunicação_ que estão prejudicando a interação entre 
tais equipes e fornecedores?
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
Estabeleça métricas simples para medir o trabalho e a melhoria da 
equipe. Certifique-se que os principais números que você e seu time 
acompanham têm conexão direta com o desempenho financeiro da 
empresa. Garanta que suas equipes não vejam nenhuma concessão 
entre “trabalho bem feito” e “trabalho rápido”.
19 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Além do exercício de fazer as perguntas certas e entender como os 
números podem trabalhar para você, é imprescindível que sua empresa 
saiba como avaliar o desempenho não somente de forma pontual, 
mas consistentemente ao longo do tempo. Ou seja, a tendência e a 
previsibilidade da sua produtividade são muito mais importantes do que 
um resultado positivo eventual.
As métricas de produtividade podem chegar até bem complicadas, mas 
recomendamos o método K.I.S.S. (keep it simple, stupid). Métricas simples 
e integralmente ligadas à saúde financeira do seu negócio bastam. Um 
modelo interessante a ser estudado é o da Contabilidade de Ganhos, que 
propõe as seguintes fórmulas básicas para calcular produtividade para 
sua empresa:
Neste cálculo, a maneira mais fácil para aumentar a produtividade é 
aumentar a taxa de vendas em proporção às suas despesas fixas. Isso 
significa que todas as possíveis métricas de produtividade operacional na 
sua empresa podem ser melhoradas com execução mais rápida (desde 
que as vendas sejam realizadas em seguida).
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
Ganho: taxa de produção de dinheiro para um determinado período
Vendas líquidas - Custos Totalmente Variáveis*
* Geralmente o custo das matérias-primas
Produtividade: razão entre os ganhos e custos fixos
 Ganho 
 Despesa Operacional*
*O custo de manter seu nível de capacidade a produzir
20 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Tempo é dinheiro! E como gestor, não há forma mais valiosa de se 
ocupar do que buscando maneiras de otimizar o tempo no projeto. O 
prazo de um projeto de construção é normalmente diretamente ligado 
ao potencial de vendas resultantes. Num empreendimento residencial 
ou comercial, o encurtamento de prazo reduz o risco associado com as 
previsões de mercado. 
A melhor maneira para garantir uma venda é entregar o produto logo 
após o reconhecimento de demanda (speed to market). Prazo também 
é crucial para os proprietários comerciais ou industriais, já que a 
construção ou manutenção de um ativo atrasa a geração de receita da 
unidade em obras. Uma loja que só será inaugurada em abril não tem 
como gerar vendas em março.
O foco no prazo parece óbvio, mas a noção de prioridade dos fatores para 
uma equipe de projeto é que faz toda diferença.
O barato sai caro
Um gerente de suprimentos que acha que custo inicial é o fator mais 
importante, por exemplo, pode acabar comprando o produto ou serviço 
mais barato. Sendo a opção mais barata e não necessariamente a mais 
confiável, essa compra pode prejudicar o prazo da obra e, no final, 
aumentar o custo total associado ao trabalho. O desperdício associado 
com a prática de escolher fornecedores com base no preço é enorme no 
setor de construção. 
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
Tempo é dinheiro! E como gestor, não há forma mais 
valiosa de se ocupar do que buscando maneiras de 
otimizar o tempo no projeto
21 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Um dos 14 Princípios de William Edwards Deming é justamente sobre 
eliminar processos licitatórios conflituosos, e avançar no sentido de ter 
menos fornecedores, mas com relacionamentos sólidos, baseados em 
confiança e lealdade.
Prazo ou qualidade? Os dois!
Outro conflito clássico é entre prazo e qualidade. Muitos acreditam que 
existe uma concessão sempre necessária entre qualidade e a velocidade 
do trabalho. Ou seja, supostamente, um trabalho pode ser bem feito ou 
executado rapidamente, mas não ambos. Deming relata ter enfrentado 
constantemente esse falso pressuposto em reuniões com os executivos 
de fábricas na década 80.
Na época, muitos especialistas em gestão, incluindo figuras respeitadas, 
como o famoso consultor de negócios Peter Drucker, afirmavam que a 
qualidade era custosa, e que uma empresa precisa determinar o menor 
nível aceitável que os clientes aceitariam. Deming, entretanto, ensinou 
a altos executivos de algumas das maiores empresas da indústria que 
gestão é um caminho que deveser continuamente aperfeiçoado. Ele 
também constatou que produtividade (e a consequente redução de 
custos) é resultado de qualidade e que não existe um conflito natural. 
O que é importante é entender as relações de causa e efeito entre esses 
fatores de sucesso.
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
Gestão é um caminho que deve ser 
continuamente aperfeiçoado
22 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Reação em cadeia da produtividade segundo Deming
Como gestor, com certeza você enfrenta o desafio de demonstrar 
melhorias no desempenho do seu time a cada etapa do projeto. No 
entanto, pouco ajuda saber que suas métricas de produtividade estão 
caindo sem olhar para o que realmente faz a diferença para a execução 
de um trabalho produtivo: as pessoas e a forma como trabalham juntas. 
Você não pode melhorar sua produtividade com uma planilha!
Um gestor que propulsiona equipes produtivas é um gestor atento à 
qualidade das relações dentro de sua equipe: existe clareza sobre os 
objetivos no trabalho? Todas as competências técnicas estão presentes 
e alinhadas? As pessoas com as habilidades necessárias para realizar 
tarefas estão interagindo adequadamente? Confiam umas nas outras? 
Aprendem e compartilham o conhecimento para que o próximo ciclo de 
atividades não repita as mesmas falhas do anterior?
OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO
Melhor
qualidade
Melhor
produtividade
Custos diminuem 
graças a menos 
retrabalho, menos 
erros, menos atrasos 
e obstáculos 
Captação de 
mercados com 
melhor qualidade
e preços
Manutenção 
dos negócios
Ampliação do 
mercado de 
trabalho
23 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
CRIE E FORTALEÇA 
RELAÇÕES BASEADAS 
NA CONFIANÇA
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24 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
 CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA
”Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de 
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, 
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a 
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.”
William Edwards Deming, em “Saia da Crise” (1982)
Uma das funções mais nobres de um gestor de sucesso é a de 
comunicador e de facilitador das relações de trabalho. É seu papel 
construir times que reúnam não apenas as pessoas com habilidades e 
conhecimentos técnicos necessários para o trabalho, mas que também 
sejam capazes de crescer juntas, baseadas em confiança.
A boa comunicação é vital para que os relacionamentos de trabalho 
sejam fluidos e bem-sucedidos. E, num ciclo, onde há confiança, há 
comunicação eficiente e transparente.
Por que equipes falham
As barreiras típicas nos relacionamentos de trabalho e suas principais 
consequências:
CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA
Sem foco
nos
resultados
Evitar
responsabilidade
Falta de comprometimento
Medo de conflito
Ausência de confiança
Status e ego
Padrões baixos
Ambiguidade
Harmonia artificial
Invulnerabilidade
Fontes: Por que confiança é tão importante, 5 dysfunctions book summary
25 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Poucos setores podem ter sua produtividade tão diretamente impactados 
pela qualidade da comunicação como o da construção civil. O ambiente 
de projetos de construção é, por natureza, um ambiente de muitas 
incertezas, que exige uma orquestração perfeita entre os colaboradores 
para lidar com imprevistos e resolução de problemas.
Esses problemas não podem ser motivo de caça às bruxas. Quanto mais 
natural e rapidamente sua equipe se comunicar sobre problemas e 
imprevistos, melhor será sua capacidade de resolvê-los com sucesso.
Para que se crie esse ambiente favorável à comunicação, que favorece e 
facilita a tomada rápida de decisão, o gestor deve criar processos claros e 
consistentes para troca de mensagens e informações.
O primeiro passo para estabelecer essa cultura de comunicação eficiente 
é criar um planejamento da comunicação no projeto.
Uma pesquisa do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project 
Management Institute, PMI) concluiu que organizações com comunicação 
altamente eficaz terminam 80% dos projetos de acordo com os objetivos 
planejados. Esses resultados são 54% superiores aos registrados nas 
empresas que que não se comunicam bem.
Um outro estudo do PMI mostrou que gestores de projetos bem-
sucedidos utilizam quase 90% do seu tempo envolvidos em algum tipo 
de comunicação referente aos projetos. O primeiro passo para criar uma 
cultura de produtividade pessoal e alcançar melhores resultados nos 
seus projetos é introduzir um processo de comunicação interna eficiente já 
na fase de Planejamento.
CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA
Equipes sem relações de confiança preocupam-se mais com os 
resultados individuais do que com os resultados do projeto. Gestores 
devem atuar para construir e fortalecer relações de trabalho 
baseadas na transparência, compromissos de longo prazo e na 
melhoria contínua.
26 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para ajudar você a obter melhores resultados no projeto graças a uma 
comunicação mais efetiva, elaboramos esta Planilha para Planejamento 
de Comunicação na Construção em parceria com o Portal Gestor de Obras. 
Faça o download gratuitamente!
Uma comunicação efetiva impacta diretamente a produtividade da sua 
equipe. Ao criar seu planejamento de comunicação, você deve descrever 
e certificar-se de que toda sua equipe conheça os objetivos e as regras de 
comunicação e colaboração nas diversas situações críticas que podem 
ocorrer no canteiro de obras.
O plano deve sinalizar quem são os responsáveis pela comunicação em 
cada etapa e de acordo com cada situação. Duas outras designações para 
cada item de comunicação são a frequência (diária, semanal, eventual) e 
o canal a ser usado (comunicação direta, e-mail, telefonema, mensagem 
de texto, foto ou vídeo pelo celular).
Ao alocar as pessoas responsáveis por cada item de comunicação, o 
gestor responsável pelo planejamento da comunicação deve identificar 
o emissor e o receptor a cada item. De acordo com cada situação, quem 
será responsável por transmitir a mensagem, para quem e de que 
maneira.
Ao visualizar as diferentes situações, considere o ambiente e os recursos 
disponíveis. É papel do planejador pensar em otimizar a comunicação.
Que ferramentas estão à disposição para que cada comunicação ocorra 
da melhor maneira possível?
CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA
Com a ajuda de aplicativos como o Construct App, e 
dispositivos móveis, por exemplo, é possível se comunicar 
mais rapidamente e com mais riqueza de informações 
entre o canteiro de obras e o escritório
27 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Com a ajuda de aplicativos, como o Construct App, e dispositivos móveis, 
por exemplo, é possível se comunicar mais rapidamente e com mais 
riqueza de informações entre o canteiro de obras e o escritório.
O planejador também deve pensar em como a comunicação será 
registrada para posteridade e avaliação. Um registro para uma reunião, 
por exemplo, é a ata da reunião.
Ao criar seu planejamento de comunicação, 
você deve descrever e certificar-se de que toda 
sua equipe conheça os objetivos e as regras de 
comunicação e colaboração nas diversas situações 
críticas que podem ocorrer no canteiro de obras
CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA
Sobre como beneficiar a comunicação na sua empresa de construção 
civil por meio das tecnologias móveis, baixe também nosso eBook 
Comunicação Móvel em Projetos.
28 | COMOGERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
GARANTA QUE SUAS
EQUIPES SEMPRE
SAIBAM O QUE FAZER
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29 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER
“Em visita à Nasa, o então presidente dos Estados Unidos John F. Kennedy dirigiu-
se a um funcionário que varria o chão em um dos prédios do centro espacial. ‘Qual 
é a sua função aqui?’, perguntou Kennedy. ‘Eu ajudo a levar o homem para a Lua’, 
respondeu o funcionário.”
Autor desconhecido
A maioria dos projetos começam com otimismo e um plano claro (pelo 
menos para um dos integrantes). Infelizmente, a realidade não respeita 
qualquer plano. Tarefas se estendem, empreiteiros demoram para 
se mobilizar, fornecedores atrasam, aprovações não saem, gargalos 
aparecem, e assim por diante. Com disse o lutador americano Mike 
Tyson, “todo mundo tem um plano até levar um soco na cara”. 
Os melhores gerentes (lutadores contra incerteza) são ágeis em ajustar 
suas próprias prioridades e em garantir que os demais envolvidos entrem 
rapidamente em sincronia quando algo sai do planejado. Quando não 
acontece esse trabalho e as prioridades não são sincronizadas, as pessoas 
começam suas tarefas, mas sem condições de terminá-las. 
Pessoas não recebem todos os insumos necessários e são pressionadas 
a fazer as tarefas “mais urgentes” primeiramente. A confusão aumenta, 
as atividades ficam para trás e tudo se direciona para apagar incêndios 
em vez de tratar os problemas críticos da obra. No final das contas, 
os projetos atrasam e ultrapassaram o orçamento. O planejamento e 
a implantação de controles mais rigorosos não mudam a realidade da 
execução desalinhada.
Dois tipos de equipe
 Cada um “fazendo o seu” Todos alinhados com o objetivo final
GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER
30 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem clareza do 
objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final manda, relações 
de hierarquia e questões subjetivas não ficam no meio do caminho, 
atrapalhando. De nada vai adiantar concluir a fiação elétrica de um 
andar inteiro perfeitamente, se no fim do dia sobrarem buracos a serem 
fechados e azulejados.
O primeiro obstáculo para alinhamento na execução é o próprio 
cronograma do projeto. Um grande foco da fase de planejamento é o 
estabelecimento de um orçamento confiável. Normalmente isso requer 
um planejamento de todas as atividades detalhadas do projeto, centenas 
ou milhares de linhas, a fim de justificar cada gasto individualmente. 
Essa atenção aos detalhes serve para levantar muitas dúvidas sobre 
escopo e os requisitos para recursos e materiais. Porém, o exercício não 
esclarece um ponto crítico para o projeto – como o trabalho vai ser feito 
na prática. 
Em contraste, um plano integrado de grandes objetivos pode ser 
montado em poucos dias (independentemente da complexidade 
do projeto) com os principais stakeholders do projeto. Neste plano 
de execução, é importante que todas as tarefas macros tenham um 
responsável, uma duração planejada, os recursos requeridos, e pelo 
menos uma tarefa subsequente prevista. 
Com este plano simples, é possível tratar as possíveis interferências entre 
as frentes de trabalho, definir prioridades iniciais e, mais importante, 
destacar a corrente crítica inicial do projeto – a cadeia de atividades que 
determinam o prazo do projeto, contando qualquer restrição de recursos. 
GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER
O gerente deve garantir que as equipes estão sincronizadas, não 
somente ocupadas. Isso demanda prioridades claras baseadas num 
plano simples, que mostra o impacto de cada tarefa no prazo final 
do projeto. Além do cronograma, é necessário instalar um processo 
bem ágil para a resolução de pendências (trabalho não planejado). 
31 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Se não houver esta clareza antes de começar e um plano simples a ser 
ajustado, seria impossível manter todo mundo sincronizado depois 
dos golpes iniciais. Como disse Eliyahu Goldratt, criador da Teoria das 
Restrições - mais conhecida como Theory Of Constraints (TOC), foco não 
é só saber o que fazer, mas também saber o que não deve fazer.
Mesmo com um cronograma de execução bem feito e um processo para 
ajustá-lo diariamente, ainda podem surgir obstáculos à produtividade 
das suas equipes. O trabalho planejado do projeto sempre sofre 
interrupções e novas pendências que atrapalham a dedicação das 
equipes de mão-de-obra direta.
Ao contrário do trabalho de cronograma, as dependências entre cada 
uma dessas atividades são menos impactantes do que as filas que se 
acumulam no dia-a-dia dos gestores e das áreas de apoio. Pense em 
aquele e-mail que ficou quatro dias na sua caixa de entrada, mas que 
demorou só 5 minutos para responder. 99,8% do tempo foi de espera!
O processo a ser melhorado neste caso é o de resolução de problemas 
(issue resolution em inglês). A invenção de planilhas eletrônicas 
criou a possibilidade de montar listas infinitas de pendências com a 
flexibilidade máxima de ordenar, filtrar etc. Mas isso não resolveu o 
problema das filas de espera. Talvez ainda o piorou.
Para reduzir o tempo de espera do trabalho é necessário aumentar a 
produtividade dos gestores e seus recursos de apoio. O maior sorvedouro 
de tempo dos profissionais na sua organização é a distração.
Veja alguns exemplos chocantes do impacto de distrações aparentemente 
Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem 
clareza do objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final 
manda, relações de hierarquia e questões subjetivas não 
ficam no meio do caminho, atrapalhando. De nada vai adi-
antar concluir a fiação elétrica perfeitamente se no fim do 
dia sobrarem buracos a serem fechados e azulejados
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32 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
inofensivas, de acordo com o artigo sobre a sobrecarga de informação em 
nosso cotidiano, publicado na revista Harvard Business Review:
O impacto das distrações e interrupções
Seu processo de resolução de problemas deve valorizar a execução 
focada dos gestores, equipes e as áreas de apoio. Algumas dicas sobre 
este processo são:
1. Instituir um processo ágil de levantamento e triagem de problemas
(a tecnologia pode ser uma grande aliada, especialmente tecnologia móvel)
2. Implantar um sistema estável de prioridades, que dificulta a 
ocorrência de interrupções (o esquema mais simples é conhecido como 
PEPS , o “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, que consiste em 
finalizar as tarefas pela ordem que são iniciadas).
3. Formalizar o processo de escalar problemas na hierarquia entre as 
partes envolvidas (gostamos de um modelo de equipes multifuncionais 
conhecida como Partnering, em inglês).
GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER
As interrupções 
consomem 28% 
da jornada de 
trabalho
Pessoas demoram 24 
minutos para voltar 
à tarefa depois de 
abrir um e-mail
Toques de celular 
e alertas de 
e-mail reduzem 
QI em 10 pontos
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Diferentes modelos para escalar problemas
Tradicional
A escala de problemas em silos
Partnering
Um modelo colaborativo
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Dono
Diretor
Gerente Gerente Gerente
Gerente
Diretor Diretor
Diretor
Arquitetura
Liderença Executiva
(Dono, Arquitetura, Contratadas)
Liderença do Projeto
(Dono, Arquitetura, Contratadas)
Supervisores das Disciplinas
Contratada
Subcontratada
Fonte: Bill Spragins, em Construction Executive Risk ManagementEnewsletters, 9 de Março 2015
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EQUIPES PRODUTIVAS 
APRENDEM COM
OS ERROS
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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS
Produtividade é um processo de aprendizado sobre como ter sucesso
com menos estresse e dificuldade. É realizar algo sem sacrificar tudo
o que importa no caminho”
Charles Duhigg, em Mais rápido e melhor (2016)
Mesmo com as jovens gerações chegando a cargos de gerência, mais 
especificamente os representantes da geração millenium, ainda vivemos 
em uma era gerencial pouco humanística. Os setores tradicionais, como 
construção e mineração, estão ainda mais atrasados na transformação 
do ambiente de trabalho. Muitas empresas já adotaram a retórica 
do humanismo completamente, porém, suas políticas de gestão 
frequentemente revelam ser baseadas em desconfiança, paternalismo, e 
num desprezo por seus funcionários. Esse tipo de cultura acaba afetando 
bastante a produtividade das equipes nas organizações.
Se você, como gestor, partir do pressuposto que os trabalhadores no seu 
projeto não estão dispostos a cumprir as suas responsabilidades, é claro 
que você vai focar em achar desvios de responsabilidade.
De acordo com o Patrick Lencioni, autor de “Os 5 desafios das equipes”, 
equipes bem-sucedidas têm um alto desempenho não porque trabalham 
como máquinas, mas porque são extremamente humanas.
Seus integrantes reconhecem suas imperfeições e superam suas 
fraquezas juntos. Uma maneira segura e rápida para construir e 
fortalecer este tipo de colaboração humanizada é abolindo o jogo das 
acusações e abandonando a crença de que o papel de um gestor é 
fiscalizar se as pessoas estão trabalhando.
EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS
36 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS
O jogo das acusações mata a produtividade da sua equipe
Fonte: Peter R. Scholtes, em “O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o 
fluxo de trabalho no dia-a-dia”
O problema com essa abordagem da busca pelos responsáveis (ou 
culpados) é que ela não funciona. 
Alguns sintomas costumam estar presentes em equipes onde todo 
mundo vive preocupado em salvar a própria pele e acusar uns aos 
outros. É importante que o gestor esteja atento a esses sinais e atue 
para criar um ambiente saudável de colaboração. Um dos sinais pode 
ser o fato de todos parecerem estar sempre trabalhando para “apagar 
incêndios”, ou seja, sempre trabalhando nas questões mais urgentes, 
não necessariamente as mais importantes. Outra característica presente 
em equipes pouco produtivas é a crença de que bom funcionário é o que 
trabalha muitas horas a mais que os outros.
Nesse ambiente, o desgaste é visto como algo louvável, e o trabalhador 
mais exausto é tido como uma espécie de herói. Como gestor de 
equipes produtivas, você deve tentar eliminar a cultura do trabalho 
departamental ou territorial. Suas equipes devem colaborar 
eficientemente entre si, e não trabalhar umas contra as outras.
Equipes focadas, bem alinhadas com o objetivo, com integrantes que 
confiam uns nos outros e que se comunicam adequadamente não 
precisam perder tempo em esforços que agregam pouco ou nenhum 
valor ao trabalho final. Nesse ambiente, é natural que o trabalho flua de 
maneira mais eficiente e rápida.
37 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Paternalismo implícito na avaliação de desempenho
Fonte: Peter R. Scholtes, em “O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o 
fluxo de trabalho no dia-a-dia”
Dê o exemplo
Sua postura sobre sua produtividade pessoal também é essencial. 
Seja um bom exemplo – evite fazer horas extras com frequência, 
especialmente quando essas horas não estiverem se revertendo em 
progresso significativo de trabalho.
Demonstre para sua equipe que você valoriza o trabalho mais esperto, 
não o mais demorado ou mais sofrido. E transpareça o quanto você 
valoriza o tempo para outras coisas que também são importantes na 
vida, como família, estudos, hobbies e, claro, saúde.
EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS
38 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC
Liberados da fixação com heróis ou culpados, os membros de uma 
equipe podem retomar o trabalho de verdade e de melhoria contínua 
— ou seja, o caminho de qualidade, o qual deve ser continuamente 
aperfeiçoado. Ao iniciar essa jornada é necessário ter um método. Não 
importa o método em si, o que importa é estabelecer com suas equipes a 
constância de propósito ao longo do caminho. 
Para tornar sua vida mais fácil, recomendamos que você adote um 
método comprovado, que tem casos de implantações bem-sucedidas no 
ambiente de projetos de construção civil.
Três exemplos são o Ciclo PDCA, o Design Thinking e as 5 Etapas de Foco 
da TOC.
O ciclo virtuoso da produtividade
Equipes produtivas, que trabalham em um ambiente onde o progresso 
é aparente e reconhecido, são naturalmente mais motivadas a realizar 
ainda mais e melhor. É um verdadeiro ciclo virtuoso. 
E, ao contrário, onde o trabalho se arrasta e se perde em intermináveis 
dependências e esperas, os profissionais ficam frustrados e estressados. 
Com o tempo, vão se tornando menos motivados e menos produtivos. 
Como gestor, sua função deve manter a equipe focada em identificar os 
gargalos e destravar os fluxos de trabalho. No fim das contas, você vai 
perceber que equipes produtivas saem mais cedo do trabalho e tiram 
mais dias de folga.
Não seja o gestor que expõe “culpados” e estimula que as equipes 
vivam preocupadas em salvar a própria pele. Estabeleça um 
processo de aprendizagem na sua equipe baseado em avaliação 
sistêmica e não individual. Utilize métodos comprovados de 
análise de resultados, como o PDCA. 
EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS
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Engenharia de custos, planejamento e 
gestão contratual de empreendimentos de 
engenharia e construção.