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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Rosinda Angela Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A atual conjuntura econômica tem feito com que as organizações de todos 
os segmentos repensem suas metodologias de negociação, principalmente 
quando estão organizadas em uma Cadeia de Abastecimento. 
Cada vez mais, os elos necessitam trabalhar em consonância com os 
objetivos propostos de forma colaborativa, pois o foco é o crescimento e 
fortalecimento da Cadeia como um todo e não de apenas um membro. 
Buscando esses propósitos, as negociações comerciais têm melhorado 
continuamente em termos de reavaliação de processos e atividades-chaves para 
propiciar maior competitividade para a Cadeia. 
Essa aula, então, tem o objetivo de abordar os assuntos pertinentes às 
negociações comerciais e seus impactos nas companhias. São eles: 
 Negociação nas Cadeias de Suprimentos; 
 Custos das transações na Cadeia de Suprimentos; 
 Métodos de cotação comumente utilizados pelas Cadeias; 
 Sistema de desenvolvimento de fornecedores (homologação, 
acompanhamento e avaliação). 
 
Aproveite esse momento de atualização e tenha bons estudos! 
 
TEMA 1 - NEGOCIAÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
As negociações comerciais na Cadeia de Suprimentos são um pouco 
diferentes das demais relações comerciais, o que é natural, uma vez que o 
relacionamento entre as empresas também tem suas particularidades. Quando 
uma empresa negocia bem com seus parceiros comerciais os resultados 
impactam em todos os elos da Cadeia. 
 
Quer um exemplo para simplificar? 
A empresa foco da Cadeia negocia um preço especial (menor) para suas 
matérias-primas e fecha um volume de compras por seis meses com seus 
fornecedores, conseguindo assim produzir de forma mais barata por 
determinado período. Com a redução do custo de produção, o Marketing pode 
fazer uma promoção para alavancar as vendas em período de sazonalidade. 
 
 
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Consequentemente, esse movimento repercutirá nos demais elos, tais 
como fornecedores de GGF (Gastos Gerais de Fabricação), de embalagem, de 
transporte e outros. Por isso uma negociação bem-feita (ganha-ganha, claro) é 
benéfica para todos os envolvidos na Cadeia de Abastecimento. 
Os frutos das negociações devem ser favoráveis para a Cadeia, ou seja, 
fica claro que é importante para todos. Mas nem sempre é assim que acontece, 
devido principalmente à falta de preparo dos gestores, que não compreendem o 
impacto das decisões que tomam. 
Analisando a questão “negociação” sob o ponto de vista da Cadeia, 
percebe-se que alguns elos têm mais poder de barganha que outros, devido 
normalmente aos volumes e aos valores negociados. 
No link a seguir você confere um texto complementar sobre a negociação 
na Cadeia de Abastecimento: 
http://www.hipersuper.pt/2012/08/01/tudo-sobre-a-negociacao-na-
cadeia-de-abastecimento-por-jose-antonio-rosseau/ 
 
Figura 1: Modelo simplificado de Cadeia de Abastecimento genérica. 
 
 
No esquema apresentado na página anterior, observa-se que vários 
fornecedores atendem a indústria (que pode ser a empresa foco no momento). 
A indústria, por sua vez, tem certo poder de barganha, porque atende um grande 
distribuidor, dessa forma sua produção também deve ser alta. 
 
 
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Entretanto, no modelo proposto, o próximo elo é o distribuidor que compra 
toda a produção da indústria e revende para inúmeros varejistas. Então, nesse 
exemplo, o elo mais forte, ou que tem o maior poder de negociação, é o 
distribuidor. 
Outro ponto que deve ficar claro em relação ao poder de negociação entre 
os elos da Cadeia está atrelado à questão do tamanho e da visibilidade do 
fornecedor. Se no modelo apresentado o elo mais forte era o distribuidor, isso 
não acontece quando o fornecedor é, por exemplo, uma empresa do porte da 
BR Foods, da Coca-Cola, da P&G e de outros grandes players do mercado e 
que fazem parte de grandes Cadeias. 
Essas grandes Cadeias adotam sistemáticas próprias de negociação, 
mas um método bem conhecido é o “Acordo Geral de Fornecimento”, que é uma 
negociação anual envolvendo todos os fornecedores participantes. É um 
momento delicado e decisivo para manutenção dos acordos comuns da Cadeia 
e todo esforço para fechar boas negociações, onde todos ganhem, faz a 
diferença. 
A negociação tem sido estudada por inúmeros teóricos, os quais têm 
formulado suas proposições a partir de diferentes aspectos (ou diferentes 
setores) de uma organização. Certamente, o termo “negociação” tem uma 
conotação diferente para o setor da empresa. Trazendo para o enfoque da 
Cadeia de Suprimentos, o fato é que o resultado de uma negociação deve 
satisfazer os valores e interesses de ambas as partes envolvidas em um 
processo de compras. 
 Zartmann (apud HILSDORF e SAMPAIO, 2014) propõe cinco princípios 
básicos que norteiam uma negociação, os quais ele chama de “regras do jogo”: 
1. Racionalidade: Cada parte negociante possui a mesma racionalidade, e o 
resultado da negociação vai se construindo lentamente. Nesse caso, o que 
se observa é que quando as partes não conhecem bem as demandas entre 
si, acabam tentando obter vantagens individuais. 
2. Soma positiva: As partes não se contentam em aceitar um resultado pré-
negociado, dessa forma cada parte negociará a partir do ponto que considera 
seguro, ou seja, sem possiblidade de perdas. 
3. Equivalência: As partes negociantes esperam resultados melhores ou 
equivalentes aos resultados já alcançados em situações anteriores, que se 
torna um “ponto de segurança” da negociação. 
 
 
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4. Reciprocidade: Ambas as partes esperam flexibilidade nas negociações, o 
que contribui de forma positiva. 
5. Distribuição: Como a negociação ocorre no âmbito da decisão empresarial, 
cada empresa quer garantir os seus próprios interesses. Além disso, ambas 
as partes consideram que tem a melhor solução para todos, desde que essa 
seja a melhor solução para ela mesma. 
 
Para ler o artigo “Métodos de cotação e negociação na cadeia de 
suprimentos de autopeças brasileira e os custos de transação” na íntegra, 
acesse o link a seguir: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2014000200015&script=sci_arttext 
 
A análise e até o aprofundamento desses pressupostos teóricos auxilia o 
gestor a compreender como certos fatores influenciam as negociações. Em 
muitos casos de negociação, as empresas passam boa parte do tempo tentando 
limitar o ganho da outra e desenvolver mecanismos de proteção contra o seu 
fornecedor ou cliente, o que caracteriza a teoria ganha-perde. 
 
TEMA 2 – CUSTOS DAS TRANSAÇÕES 
Na estrutura da Cadeia de Suprimentos, os participantes consideram que 
as negociações comerciais geram custos além dos “já conhecidos” ou 
“facilmente identificáveis”. São os custos das transações, abordados por Robert 
Coase em 1937 (apud Pohlmann et al., 2014). Acesse o link a seguir e leia o 
artigo na íntegra! 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400002 
 
Esse autor cita que a empresa pode tomar a decisão de produzir 
determinado item internamente ou comprar de terceiros. Para decidir pela 
situação A ou B, o gestor precisa avaliar quais são os reais custos que incorrem, 
inclusive com as transações, os quais não eram contemplados pela maioria das 
organizações. Ele diz, ainda, que os custos de transações incluem (além dos já 
conhecidos): 
 
 
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As empresas organizadas em Cadeia precisam visualizar os custos de 
transações além do preço e do frete, pois podem ocorrer gastos com 
prospecção, desenvolvimentoe acompanhamento do fornecedor, pesquisa de 
preços, manutenção das informações, follow-up das negociações, recebimento 
e controle. Alguns fatores que impactam na formação do custo da transação são: 
 Complexidade do produto; 
 Tolerâncias muito restritas; 
 Escassez, baixa disponibilidade ou sazonalidade da matéria prima; 
 Distância do fornecedor; 
 Frequência da transação, entre outros. 
 
Esses e outros elementos devem ser adicionados aos custos de aquisição 
para que a empresa conheça exatamente o dispêndio por cada transação. Isso 
deve ser feito com responsabilidade, pois como já ficou claro em outros 
momentos, impacta em todos os elos da Cadeia. 
 
TEMA 3 - TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
Como o conceito de Cadeia de Suprimentos é relativamente novo para as 
organizações (no Brasil tem sido estudada, compreendida e aplicada 
efetivamente a partir de 1990), algumas práticas de cotação são extremamente 
modernas e utilizam a internet como recurso de apoio. O que não acontecia 
antes de 1990, quando as cotações e negociações eram feitas por telefone, fax 
ou pessoalmente. 
Com o suporte das TICs, frequentemente novas formas de executar 
cotações e compras têm surgido para agilizar o processo de aquisição de todo e 
qualquer produto, exigindo rapidez e flexibilidade dos membros das Cadeias de 
 
 
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Suprimentos, os quais são responsáveis por abastecer os mercados. É assim no 
Brasil e em muitos outros países do mundo. 
A seguir, serão apresentadas algumas maneiras que as organizações 
utilizam para fazer levantamento de preços e fechar parcerias estratégicas, mas 
certamente não serão as únicas utilizadas, pois cada empresa tem suas 
particularidades e metodologias próprias. Confira! 
1. Solicitação de Cotação RFQ (Request for Quote): Modelo simples de 
solicitação de orçamento, utilizado para levantar preços de produtos de baixo 
valor agregado. Basicamente, o comprador encaminha um formulário para o 
fornecedor, que encaminha seu preço para os itens solicitados. 
2. Solicitação de Cotação com Abertura de Custos RFQ (Request for 
Quote): Esse modelo é similar ao anterior, entretanto no formulário há 
espaço para o fornecedor detalhar os custos que formam o produto. É 
utilizado entre empresas que possuem grau de confiabilidade maior, pois 
aumenta o poder de barganha do comprador. 
3. Cotação Global (Global Sourcing): Utilizado por empresas importadoras 
que tem possibilidade de solicitar cotações com fornecedores em vários 
locais do mundo e comparar os preços e custos para tomar a decisão de 
compra. 
4. E-procurement – B2B (comércio eletrônico através da internet): É um 
método simples e muito utilizado pelas organizações atualmente. São as 
cotações realizadas através da utilização de softwares e sites especializados 
em comércio eletrônico. Esse modelo permite a comparação e traz rapidez e 
agilidade no processo de levantamento de preços. Na realidade, todo o 
processo pode ser feito através da internet (cotação, comparação, escolha 
do produto, compra, acompanhamento do pedido, negociações de 
devoluções e outros). 
5. Fornecimento Estratégico (Strategic Sourcing): Esse método busca 
avaliar constantemente se o processo de cotação está em melhoria contínua. 
Segundo essa metodologia, o setor de compras deve desenvolver 
continuamente novos fornecedores e buscar novas parcerias estratégicas 
com os provedores. 
6. Custo Total de Aquisição (Total Cost of ownership): Esse método 
considera todos os custos envolvidos no processo de compra (preço, frete, 
 
 
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impostos, custo social, custos logísticos e outros). O objetivo é que a empresa 
saiba exatamente o custo da operação de compras de determinado produto. 
7. Administração de Contratos: É um método bastante utilizado quando as 
organizações querem garantir o fornecimento com condições pré-fixadas. 
Nesse caso, existe um documento com força legal onde estão descritas todas 
as condições de fornecimento acordadas por ambas as partes. 
 
Além das metodologias citadas pelo autor, as empresas podem utilizar o 
conceito de fornecedor preferencial, fornecedor exclusivo, rodízio de compras 
entre os fornecedores homologados. O importante é ficar claro que os tipos de 
negociação atendem necessidades específicas, e as organizações podem 
utilizar quaisquer métodos desde que respondam as suas expectativas. 
Esses tipos de negociação estão compilados no artigo “Métodos de 
cotação e negociação na cadeia de suprimentos de autopeças brasileira e os 
custos de transação”, que consta na íntegra no link a seguir: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n2/v21n2a15.pdf 
 
TEMA 4 - SISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 
Para a Cadeia de Abastecimento, o termo “fornecedor” deve significar 
“aliado”, ou seja, aquele elo que a empresa coordenadora da Cadeia pode contar 
o tempo todo. Isso até pode se tornar realidade se a empresa tiver um bom 
sistema de desenvolvimento de fornecedores, o qual permitirá registrar todas as 
informações desde o primeiro contato até sua qualificação. 
A tarefa de desenvolver fornecedores normalmente está sob a 
responsabilidade do setor de compras, mas a iniciativa de desenvolver um novo 
provedor ou mesmo substituir algum, não é uma decisão que o departamento 
toma sozinho. Isso porque existem vários passos para a qualificação de um 
parceiro de fornecimento, o qual deve ser avaliado a partir de vários pontos de 
vista. 
É no relacionamento entre comprador e fornecedor que as empresas 
aplicam verdadeiramente a teoria “ganha-ganha” e, para isso, um exaustivo 
trabalho deve ser desenvolvido. 
 
 
9 
Segundo Oliveira (2004 p. 131) “o desenvolvimento de fornecedores é um 
programa que se inicia por uma etapa de seleção e avaliação, seguida de uma 
etapa de aclaramento dos requisitos para a qualidade e, por fim, uma etapa de 
certificação para avaliação e homologação do fornecedor”. 
O mesmo autor menciona uma metodologia onde alguns passos devem 
ser seguidos para um correto desenvolvimento. Acompanhe a seguir! 
 
Importante! 
A metodologia que será apresentada é apenas uma forma de iniciar o 
processo de desenvolvimento de novos fornecedores e costuma ser onerosa 
para as empresas clientes, fato que torna ainda mais crítica essa tarefa para o 
setor de compras. 
1. Estudo do produto: determinação da viabilidade técnica e comercial. 
2. Pesquisa das fontes potenciais de fornecimento: verificação das 
condições de atendimento às especificações exigidas. 
3. Pré-seleção das fontes potenciais: coleta de informações técnicas e 
comerciais sobre o fornecedor. 
4. Avaliação técnica, comercial e da gestão empresarial: definição de 
parâmetros de análise e julgamento da potencialidade do fornecedor, 
segundo as diretrizes e necessidades da empresa contratante. 
5. Diagnóstico: análise minuciosa dos dados obtidos para determinar os 
pontos fortes e fracos no sistema organizacional do possível fornecedor. 
6. Seleção dos fornecedores: julgamento do mérito e adequação das 
propostas. 
7. Elaboração do plano de desenvolvimento de fornecedor: programação 
de palestras, cursos de formação, treinamentos, visitas técnicas e outros. 
8. Execução do plano de melhorias: implantação das melhorias na empresa 
fornecedora. 
9. Encerramento das atividades de desenvolvimento: conclusão com 
sucesso (quando o fornecedor assimila a metodologia empregada) ou 
interrupção (quando se obtém resultados inexpressivos ou há falta de 
comprometimento e apoio da alta administração do fornecedor). 
10. Certificação do fornecedor: comprovação da qualidade do serviço 
mediante a outorga de um certificado. 
 
 
 
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TEMA 5 - PROSPECÇÃO E HOMOLOGAÇÃOCada empresa pode adotar uma política para gerenciar seu 
relacionamento com fornecedores, mas o fato é que não deve haver 
acomodação, pois pode-se perder inúmeras oportunidades de melhorias e 
reduções de custos. Além disso, é necessário oxigenar as relações comerciais 
frequentemente para se manter atualizado. 
Isso não significa trocar de fornecedor por qualquer motivo, mas pesquisar 
novos fornecedores potenciais auxilia a empresa a se manter atenta às 
mudanças. O trabalho de prospecção e até mesmo de homologação de 
fornecedores pode reduzir os riscos de ruptura no fornecimento, pois se o 
provedor habitual tiver algum problema, outro poderá atender. 
Aqui vale um adendo: a sistemática de uma Cadeia de Suprimentos é ter 
fornecedores parceiros com relacionamentos de longo prazo. Mas se a empresa 
desenvolve fornecedores e só compra desses quando os habituais falham, está 
agindo contra os princípios da Cadeia e, naturalmente, isso não faz bem para a 
imagem da empresa. Nesse caso, o bom senso é que vai determinar a ação do 
gestor de compras. 
Quando se busca um novo fornecedor, é melhor negociar com vários (e 
ter a variedade como aliada) ou com apenas um (afim de individualizar o 
atendimento)? O que você acha? 
Normalmente, chama-se para negociação mais de um interessado, isso 
porque, talvez, apenas um reduza a chance de sucesso. A sistemática de iniciar 
o processo de desenvolvimento com mais de um candidato permite avaliação e 
comparação de desempenho entre suas práticas comerciais. 
Entre o início do desenvolvimento e a efetiva homologação há um grande 
percurso, pois as empresas clientes são extremamente criteriosas com novos 
fornecedores. É preciso garantir parcerias de qualidade, não é mesmo? 
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo inicial da homologação 
segue uma dinâmica. Na próxima página, você confere cada uma das etapas! 
 
1. Empresa cliente entra em contato com o potencial fornecedor ou 
vice-versa. 
2. Eles, então, marcam uma reunião comercial (normalmente na 
empresa cliente) e trocam as primeiras informações comerciais. 
 
 
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3. São avaliadas as questões documentais das empresas (consulta 
CNPJ, avaliações financeiras, análises de balanço e outros). 
4. Nova reunião para discussão de questões técnicas do produto e 
cotações dos prováveis preços. 
5. São realizadas visitas técnicas para conhecer as instalações (isso 
ocorre com ambas as empresas). 
6. Se o produto a ser negociado for tangível, a empresa cliente 
solicitará uma amostra ou talvez um lote piloto para teste. 
7. Todas as especificações técnicas, normas e restrições são 
enviadas para o candidato a fornecedor. 
8. A empresa cliente recebe o material para teste. 
9. O teste é realizado e um relatório é emitido pelo Controle de 
Qualidade da empresa cliente. 
10. Caso haja necessidade, ajustes serão solicitados e talvez novos 
testes necessários. 
11. O Controle de Qualidade aprova, ou não, as amostras. 
 
Quando o Controle de Qualidade liberar o produto em 100% das suas 
características, o setor de compras está apto a considerar esse fornecedor 
homologado, mas ainda não garantido, porque não tem histórico de 
fornecimento. Isso só ocorrerá quando houver compras formais. 
Os passos descritos aqui de forma resumida podem demorar meses, que 
é o tempo até o fornecedor estar apto a atender a empresa cliente. Nesse meio 
tempo, compete ao setor de compras fazer os registros da experiência com o 
novo fornecedor. 
Para finalizar os estudos desse tema, que tal a leitura de um material 
complementar? No link a seguir você tem acesso ao “Manual de Requisitos para 
Fornecedores”, elaborado pelas empresas Randon. Leia e veja que interessante! 
http://www.randonimplementos.com.br/Content/media/PT/downloads_su
primentos/Manual%20de%20Requisitos%20para%20Fornecedores%20-
%205%20Edicao.pdf 
 
TEMA 6 – ACOMPANHAMENTO E INDICADORES 
O acompanhamento do fornecimento é muito importante para garantir a 
qualidade do processo produtivo da empresa. Quanto mais complexo for o 
 
 
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produto, maiores serão as exigências da qualidade por parte da empresa cliente. 
Segundo Francischini (2012 p. 65): 
tão importante quanto ter critérios de seleção de fornecedores é ter 
critério para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do 
departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de 
fornecedores selecionados, mas estende-se ao acompanhamento 
sistemático do desempenho do fornecedor. 
 
De certa forma, o acompanhamento do desempenho do fornecedor é uma 
ação multidisciplinar, pois envolve Compras, Recebimento, Controle de 
Qualidade, Planejamento, Programação e Controle de Produção e, em alguns 
casos, até o cliente final. 
Compete ao Departamento de Compras adotar critérios de 
acompanhamento do fornecimento, para avaliar com mais precisão se o 
fornecedor atende as necessidades da empresa ou não. Isso pode ser feito 
através de alguns métodos: 
 Uso de indicadores: adotar indicadores adequados que mensurem a 
qualidade do fornecedor. 
 Advertências: enviar cartas de advertência sempre que surgir um 
problema para demonstrar que há um acompanhamento. 
 Avaliação: realizar reuniões periódicas de avaliação para buscar 
melhorias em conjunto. 
 Assistência: Realizar visitas com técnicos especializados para avaliar 
algum problema que possa ter ocorrido na empresa cliente. 
 Correção: Exigir evidências corretivas nos problemas apresentados e 
preventivas, para evitar que se repitam. 
 
Para determinar o IDF (Índice de Desempenho do Fornecedor), é prática 
comum das empresas adotarem, no mínimo, dois indicadores para 
acompanhamento de fornecedores: 
 Índice de Histórico da Qualidade (IHQ): leva em consideração a 
qualidade do produto, da entrega e da embalagem do produto. 
Normalmente é avaliado pela quantidade de entrega, tamanho do lote, 
frequência de entregas, assistência técnica e outros. 
 
 
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 Índice de Pontualidade de Entrega (IPE): considera a data de 
entrega, comparando a data do pedido. Normalmente as empresas 
trabalham com margens de 1 ou 2 dias para mais ou para menos. 
 
Mas os compradores também podem adotar critérios qualitativos para 
compor o IDF, tais como agilidade na resposta a problemas, frequência de 
contatos, aumentos de preços e outros. 
No link a seguir você confere o artigo “Proposta de Indicadores Sistêmicos 
para Avaliação de Fornecedores de uma Empresa do Ramo Automotivo”. Leia e 
complemente seus estudos! 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_857_18397
.pdf 
 
TEMA 7 - AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
A empresa cliente deve determinar quais serão os critérios de avaliação 
e reavaliação de fornecedores. O item 7.4.1. da Norma ISO 9001, cita que: 
 “A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme 
com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle 
aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do 
produto adquirido na realização subsequente do produto ou no produto final. A 
organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua 
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. 
Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem 
ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações 
necessárias oriundas da avaliação (ver 4.2.4)”. 
 A norma coloca que as empresas têm a necessidade de criar 
mecanismos de homologação, avaliação e acompanhamento de fornecedores, 
mas é a organização que determina como isso será realizado. 
A visão atual de avaliação de fornecedoresnão serve para desqualificar 
o fornecedor na primeira dificuldade, e sim tentar buscar formas de auxiliá-lo a 
potencializar seus pontos fortes e eliminar, ou ao menos neutralizar, seus pontos 
fracos. É claro que essa é uma via de mão dupla: a empresa cliente apoia, ensina 
e qualifica, e a empresa fornecedora faz sua lição de casa, ou seja, busca 
melhoria de processo, custo e qualidade de atendimento. 
 
 
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Os critérios de avaliação de fornecedores variam de negócio para 
negócio, mas seguem algumas classificações básicas, segundo Francischini 
(2012, p. 62-4): 
 Avaliação qualitativa pelo histórico: é muito frágil, normalmente é utilizada 
na fase inicial do fornecimento. 
 Avaliação quantitativa pelo histórico: para esse método, cria-se um 
sistema de pontuação que o fornecedor deve atingir para se manter 
qualificado. 
 Avaliação por autoavaliação: é o envio de um formulário padronizado para 
que o fornecedor preencha e devolva. Para que esse modelo seja efetivo, o 
fornecedor deve comprovar sua consistência em vários processos. 
 Avaliação por auditoria: é um método oneroso para a empresa cliente, pois 
deve se desmembrar em autoria de processo, de produto e de sistema, o que 
requer mão de obra altamente qualificada. 
 Avaliação por certificação: é quando o fornecedor já é certificado por 
normas internacionais que sejam aderentes ao que se propõem a fornecer, 
como as ISOs 9000, 14000, 18000 e outras. 
 
O ideal é que a empresa não utilize apenas uma forma de avaliação de 
seus fornecedores. Metodologias simples, porém eficazes, podem ser adotadas 
pela empresa para trabalhar no âmbito da prevenção e proatividade, o que 
costuma ser mais barato que trabalhar no campo da correção, ou seja, de forma 
reativa. 
Quer ver como funciona um processo de gerenciamento de fornecedores 
na prática? No link a seguir você confere a metodologia utilizada pela 3M, grupo 
econômico multinacional americano de tecnologia diversificada. 
 
 
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http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/Fornecedores/Home/Aco
mpanhamentoFornecimento/AvaliacaoFornecedores/ 
 
SÍNTESE 
Nessa aula, foram apresentados conceitos pertinentes às negociações 
entre os membros das Cadeias de Suprimentos, às formas de cotação utilizadas 
e aos custos transacionais mais comuns. Além disso, vimos a importância da 
parceria com os fornecedores, bem como as fases mais comuns no momento de 
firmar contrato com eles. 
O ponto de reflexão é que se deve compreender a Cadeia de 
Abastecimento como uma prática colaborativa, mas para que isso se torne 
realidade, a formação das alianças entre os elos é vital, o que resultará em 
relacionamentos sólidos e duradouros, beneficiando todos os envolvidos. 
Os conteúdos apresentados até o momento foram apenas pequenas 
amostras de alguns elementos que são abarcados por esse tema. Muitos outros 
poderiam ter sido abordados, mas o foco foi expor os pontos mais relevantes 
que os colaboradores necessitam para compreender a magnitude do assunto. 
A busca pela qualificação deve ser contínua, tanto para as empresas 
quanto para os colaboradores, pois os cenários futuros ainda são 
desconhecidos. Então, quanto mais preparo, conhecimento, técnicas e 
ferramentas estiverem ao alcance de todos na companhia, melhor. 
 
REFERÊNCIAS 
FIANI, Ronaldo. Teoria dos Custos de Transação. In: Economia 
Industrial. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400002>. Acesso em: 2 out. 2015. 
FRANCISCHINI, Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração 
de Materiais e do patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
OLIVEIRA, Otavio (Org.) Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
ZARTMAN, A. P. Conceber a teoria da negociação como um meio de 
resolver conflitos econômicos. In: DUZERT, Y. (Org.). Manual de Negociações 
Complexas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.